让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
当前企业大多数中层干部都是从基层或专业人士提升上来的，他们过往都有着良好的敬业心和优秀的个人业绩，但公司因为发展的需要，现在期望他们贡献的是能够带领一个团队去取得一个部门或科室的组织绩效。因此，在公司的舞台上：
中层管理干部知道自己在团队中需要扮演好哪几个角色吗?
中层管理干部知道团队中需要什么样的人并能根据需要进行人员招募吗？
中层管理干部在面对团队中不同风格的人能做到合理用人吗？
中层管理干部又是如何提高下属们的工作热情，造就自主、高效的执行团队?
本课程是专门为企业中、基层管理干部所开发的课程，它以团队人员为核心，从选人、用人、培养人、激励人四个方面对企业中、基层干部的管理团队管理能力进行精心研制，使您的中、基层管理干部成为企业真正的中流砥柱!
课程收益：
课程时间：2-4天，6小时/天
授课对象：企业中带团队的中、基层管理干部
授课方式：案例教学、讨论分析、互动练习、角色扮演、实战演练
课程大纲：
导入：管理者在团队管理中的角色定位
互动研讨：作为上司，我能给下属什么?
1. 现代经理作为管理角色的转变
2. 团队管理工作中的全景分析
3. 现代团队管理者的五大角色
第一讲：选人—做好团队管理第一步
视频：康熙的选人之道
一、创建选人标准
1. 企业如何选择到合适的人？
2. 人才招聘的四大维度？
3. 企业如何选到优秀的人？
4. 岗位胜任特征及模型
4.1 团队需要什么样的人？
4.2 如何建立团队人员标准
工具—团队快速建模的方法
二、用对选人方法
1. 不要完全相信简历
1.1 简历常见套路
1.2 如何在简历中甄别关键信息
2. 面试前做好充分准备
2.1 面试约谈的门道
2.2 关键注意力曲线
3. 面试方法1：结构化面试
3.1 什么是结构化面试
3.2 结构化面试的关键节点及误区
3.3 结构化面试的流程设计
3.4 结构化面试的实施五步骤
工具：结构化面试设计表
现场演练：采用结构化面试技巧进行面试
4. 面试方法2：行为化面试
4.1 什么是行为化面试
4.2 行为化面试的实施原则
4.3 行为化面试的实施步骤
4.4 行为化面试的实施技巧
工具：行为化面试分析表
现场演练：采用行为化面试技巧进行面试
第二讲：用人—目标与绩效管理
一、如何培养员工的高效执行力
思考：从驾考看主动执行力
1. 情感与目标
案例：海底捞为什么具有高效执行力
2. 目标制定的关键点
3. 方向与路线
4. 如何帮助员工设立高自主性目标
5. 目标与计划
5.1 用OGSMT做运营计划
5.2 OGSM层次与分解
5.3 公司-部门-个人目标的OGSM层级关系
5.4 月/周工作计划管理
工具：目标与计划管理表
二、如何合理应用绩效管理
1. OKR与绩效管理的区别
2. 绩效考核与绩效管理
3. 绩效管理的工具与应用
3.1 绩效管理的三种方法及应用
3.2 不同方法的对比分析及其适用范围
工具：绩效管理方法分析表
4. KPI与BSC的合理应用
5. 如何与团队进行绩效面谈
5.1 为什么团队领导要与员工进行绩效面谈
5.2 绩效面谈的流程及步骤
5.3 绩效面谈技巧及方法应用
视频：问题在哪
现场演练：绩效面谈
5.4 绩效面谈常见问题及技巧
第三讲：育人—团队培养与发展
视频：神枪手为什么不“神”
认知：第一要务及发展变革
一、合理授权是团队成长的第一步
1. 为什么要授权
讨论：大撒把与授权式管理
2. 权、责、利的合理把控
3. 一张表做好授权管理
工具：授权管理分析表
4. 不同团队成员如何做好授权管理
案例：神偷世家
现场演练：一场成功的公司年会
二、辅导是团队成长的关键
1. 为什么不愿意学习
2. 培训与辅导的区别
3. 成长目标与团对目标
4. 制定团队成长目标的步骤及方法
工具：团队成长地图
5. 团队辅导的具体步骤及方法
工具：团队成长四步辅导法
现场演练：辅导
第四讲：留人—团队人才的容留与保有
一、打造高刺激性的激励政策
1. 为什么激励这么重要
案例：列宁、希特勒、特朗普
2. 想要激励团队，先搞清楚他们要什么
3. 员工需求理论的实践
4. 员工激励的方法与技巧
4.1 物质与精神一起抓
4.2 和员工做朋友
工具1：物质激励案例库
工具2：常用精神激励的方法分析表
二、创造清晰的职业发展路径
1. 为什么要对员工职业生涯实施管理
2. 职业锚与职业路径
3. 职业发展的各个阶段
三、管理者人才的容留
1. 待遇、情感与发展留人
2. 人文关怀与人性化管理
2.1参与式的管理
2.2放权与授权的管理
2.3员工关怀
课程最后，回顾总结，提问答疑
杨翊东