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辛绛:基于DeepSeek技术的课程开发与授课技巧

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课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人工智能

课程编号 : 36231

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适用对象

各层级部门主管及绩优者、内训师、HRBP、培训工作者

课程介绍

课程背景:

一个优秀的管理者(或绩优者)应该是一名优秀的老师,他们不但要为绩效负责,更要为企业传承成功的管理经验、工作经验,所以,企业内部培训师的培养尤为关键。

◆ 课程让课程呈现更加生动,互动性更强?

◆ 如何利用DeepSeek等AI技术提升课程开发的效率及质量?

◆ 如何让培训效果落地,真正在实际工作中可用?

◆ 如何开发出课程干货?

◆ 如何优化课程内容?

◆ 如何设计出能让学员深度参与的课程?

◆ 如何授课,让学员不但能懂,还能参与到课程中?

为提升内部培训师对岗位的教导能力、经验萃取能力,特设计本门课程。本次课程将从AI技术如何进行课程大纲的开发,特别是逻辑缜密的大纲,开发出可以传承的课程,并通过教学手法的设计,将课程的授课技巧丰富起来,以更好的进行课堂呈现!

项目价值

Ø 价值点1:为企业---有效地进行经验传承与文化落地

Ø 价值点2:为组织---让培训更加有效果,培养组织的真正人才

Ø 价值点3:为培训---完善企业课程体系,每个员工知道自己要学什么,提升什么

Ø 价值点4:为部门---批量复制人才,支撑业务发展

Ø 价值点5:为讲师---会使用DeepSeekAI技术,完成课程大纲,以及丰富教学手段

Ø 价值点6:为学员---快乐参与课程的同时,能学到真正的内容

项目特色

Ø 工具多:课程开发量表,教学设计量表,让课程开发更简单

Ø 游戏化:全过程小组PK式,让学员有参与感,有趣味性

项目对象

各层级部门主管及绩优者内训师HRBP、培训工作者

人数限制 30人左右分小组授课每小组5-8人

授课时长:

3天/6h

课程产出:

每个课题组开发出一份课程大纲

课程大纲

第一讲:一语玄机---如何利用AI完成课程开发

一、DeepSeek认识

1. 如何用DeepSeek得到的答案更准确

2. DeepSeek的优缺点

3. DeepSeek对课程开发的作用

实践:如何使用DeepSeek

二、DeepSeek如何制订课程大纲

1. 制作课件主要的问题

2. DeepSeek制订课程大纲三步法

3. DeepSeek如何如何制作课程干货

3. DeepSeek如何萃取课程内容

4. DeepSeek高效问答技巧

1) 喂足知识的方式

2) 描述详细的方式

3) 答案不足的分析

课程工具:DeepSeek工具

模拟演练:一对一现场实操

课程结果:利用DeepSeek工具开发/优化一门课纲

方法论的萃取

1. 方法论的六个维度

2. 方法论标准详解

案例分析1:灭火器的动作

案例分析2:与客户沟通的思路

案例分析3:牛排的窍门

案例分析4:一次线上课

案例分析5:6S角落

案例分析6:两种表格

3. 授课要点分解

1)术:动作/话术/窍门

2)器:模板/工具/表格

案例互动:不粘锅的窍门

实操练习:工具包的建立

4. 使用DeepSeek萃取经验

1)萃取经验如何对话

2)萃取出的经验如何分析

3)补充内容

实操练习:使用DeepSeek萃取课程干货

第二讲一劳永逸---利用DeepSeek设计授课技巧

授课技巧设计

1. 什么是授课技巧

2. 利用DeepSeek设计授课技巧

量表分析:课程开发量表

实操练习:利用DeepSeek设计教学心电图

、从开场到结尾的授课技巧

3. 华丽开场的设计

1)威逼利诱

2)DeepSeek如何设计开场

案例1:中医开场

案例2:aoto it的开场

4. 巧妙结尾的构思

1)总是敢学

2)DeepSeek设计课程结尾

案例1:绩效课程

案例2:五只猴子

案例3:531落地计划

第三讲一出好戏---有趣有料的授课技巧

、传播交流法

1)提问讲解法

2)冲突讲解法

3)经验讲解法

4)字眼讲解法

案例:全是枯燥文字内容如何讲解

5)利用DeepSeek设计知识类课程讲解法

、启发思考法

1. 故事技巧

1)冲突刻画

2)细节制造

3)点睛之笔

4)利用DeepSeek编写故事

故事:三个人怎么还没来

学员练习:看词编故事

2.笑话技巧

1)两个避免

2)两个建议

3)利用DeepSeek编写笑话

笑话:武士与方丈

练习:口袋里的笑话

3.提问与回答问题技巧

1)提问的五个技巧

2)提问四步法

3)提问常用话术

案例分析:公司政策

游戏:饕餮是什么动物

练习:听的技巧

、体验实践法

1.案例的开发与撰写

1)案例的作用

2)案例与示例事件的区别

3)案例开发的要点

4)案例开发的步骤

5)案例撰写六要素

案例分析:乞丐

撰写练习:看图写案例

2. 案例课堂应用

1) 案例学习

2) 案例分析

3) 案例讲解

案例分析:企业制度与企业文化

3. 利用DeepSeek编写教学案例

二、讲台呈现技巧

1. 手势

1)手势禁忌

2)手势类型

3)手势标准

手势练习:请您分享一下您的观点

2. 眼神

1)眼神禁忌

2)眼神交流

眼神练习:我听到、我看到、我感觉到

3. 表情

1)表情的原则

2)表情的情景

4. 声音

1)声音的禁忌

2)声音的准则

角色扮演:你是我的好朋友

声音练习:高抬腿

综合练习:打动人心的话

核心优势

1、课程设计更系统从干货的开发,到讲解的设计,系统性开发

2、资深老师的辅导:来自世界500强成功的经验复制

3、核心知识的研发:知解法课程开发量表,独家版权

4、大量客户的实践已经在制造业、医药业、研发、小家电、电力十多个行业成功案例

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项目实施结构化:过程有工具 工具教学表格化:操作有产出 产出成果可视化:输出有成果 成果落地实用化:落地能转化 项目背景: 从全球第一所企业大学(GE克劳顿管理学院),到国内第一所企业大学(春兰大学),无不预示着更多的企业大学正在兴起,随着国内海尔大学、淘宝大学、华为大学、特变培训学院、红星美凯龙管理学院、麦当劳中国汉堡大学、吉利大学的兴建,正式带动了国内企业大学的风潮,而他们都在做一件事:人才复制! 这与传统培训有所区别,学员不再被动学习、教育也不再是被动教育、课程也不再是点对点的触发,它更系统、更全面、更能支撑到业务、更能支撑到员工职业发展、更能实现企业战略落地; 而有些企业大学只是把培训部门改了个名字叫XX大学,本质与培训中心无二,那么如何建有内涵的企业大学,如何更系统,可以参考企业大学公式:企业大学=学习型组织+培训中心+利润中心+迭代中心+战略工具;假如您还是不理解,可以走进本次课堂共同探讨学习。 项目价值: Ø 价值点1:为企业---保障企业传承,确保基业长青 Ø 价值点2:为组织---分解战略落地,建设企业大学 Ø 价值点3:为培训---提供支撑企业短期或长期战略的精准培训产品 Ø 价值点4:为部门---精准复制人才,支撑业务发展 Ø 价值点5:为个人---明确科学学习路径,理解人才与战略的关系,完成绩效并支撑战略 项目对象:企业经营层、HRD、总裁班、MBA 授课时长: 2天,6h/天 授课方式:案例研讨,情景练习,小组共创 课程产出:企业大学定位表,企业大学人才培养项目清单 课程大纲: 第一讲:企业大学全面分析认识 一、企业内部人才现状 1. 人才四大问题 2. 常见错误与原因 案例:XX企业大学错误的人才培养 二、世界常青组织的秘密 1. 企业=学校 2. 主管=老师 问题探讨:企业主要责任是哪些? 3. 企业大学七个认识 1)起源  2)发展阶段  3)核心价值  4)企业大学与培训中心区别  5)企业大学的命名  6)大学建设时机  7)企业大学的盈利  案例1:克劳顿管理学院 案例2:苹果大学 案例3:国内XX大学 第二讲:基于战略企业大学模型 一、从三个模型看企业大学 1.大树模型 2. 太极模型 3. 滚珠轴承模型 二、企业大学建设模型 1. 企业大学建设一级模型 案例:XX大学的初创 三、企业战略的支撑 1. 企业核心文化 2. 企业核心战略 3. 基于文化与战略的规划工具 实操练习:本公司核心战略 第三讲:基于战略的企业大学建设 一、短期战略企业大学学习项目 1.什么是短期战略 2. 学习项目设计思路 案例1:XX企业针对加盟的学习项目 案例2:XX企业战队针对变革的学习项目 实操练习:本企业短期战略学习项目 二、长期战略企业大学学习项目 1. 长期战略需要什么 2. 标准定义 3. 学习设计 案例:XX企业基于战略的人才发展图 实操练习:本企业的人才与企业大学规划 第四讲:企业大学人才培养方法 一、搭建人才标准 1.任职资格标准建设 1)基本要求设计 2)绩效与贡献设计 3)胜任力设计 4)行为模型设计 案例:XX企业人才标准 2. 人才管理制度 1)人才认证流程 2)人才盘点 案例:XX盘点 二、设计学习体系 1.学习地图的设计 1)设计步骤 2)资源匹配 2. 学习地图的应用 1)新员工如何应用 2)成熟员工如何应用 案例:XX干部学习地图 三、推行学习方法 1.21种学习方法 2. 读书会 第五讲:企业大学建设流程步骤 一、获取支持 1.各层级的支持意味着 2. 企业大学组织架构 二、确定企业大学定位 1.企业大学内外部定位 2. 企业大学定位五个维度 案例:XX企业大学定位 三、选择大学建设内容 1.基于长期战略 2. 基于短期战略 3. 企业大学建设选择量表 实操:选择企业大学建设内容 四、成立团队明确责任 1.团队组成 2.团队职责划分 3.推进的流程步骤 第六讲:解析企业大学功能建设 一、战略支持功能 1.战略落地项目 2. 2012的设计 3. 文化推广 4. 供应商项目 案例:XX企业大学战略详解 二、文化支持功能 1.文化推广 2. 供应商学习项目 3. 客户学习项目 案例:XX供应商学习项目详解 三、人才支持功能 1.领导力学习项目 2. 基层领导力学习项目 3. 人才发展学习项目 案例:XX领导力学习项目详解
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• 辛绛:挖掘人才金矿---人才盘点与胜任力建模
课程背景: 在当前全球化、信息化与智能化快速发展的时代,企业面临的最大挑战之一就是如何打造具有竞争力的人才队伍。然而,许多企业在人才管理上存在显著的痛点,特别是在人才盘点与梯队建设方面,问题尤为突出。 首先,许多企业缺乏专业化与系统化的人才盘点机制,导致人才不清晰,储备也不充分。没有清晰的数据支持,企业很难精准了解现有人才的能力、潜力及发展需求,从而错失优化人力资源配置的机会。其次,虽然很多企业认识到人才梯队建设的重要性,但往往存在规划滞后、实施不到位的情况。没有建立起有效的梯队结构,人才的培养和晋升路径模糊,造成了优秀人才流失,甚至影响到企业的持续发展和创新能力。 与此同时,企业在面对快速变化的市场环境时,常常发现自己无法迅速调整人才战略,缺乏灵活的人才梯队调整机制,导致在关键时刻无法调动合适的人才资源来应对挑战。 为了帮助企业解决这些痛点,提升人才管理的效率和效果,本课程将通过系统的理论框架与实操工具,指导学员如何进行精准的人才盘点,科学构建并优化人才梯队,以确保企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。 课程收益: 收益1:为企业---企业能够快速高效地建立起符合本企业实际管理需要的人才梯队体系; 收益2:为人资---人力资源部门能建立起标准的人才盘点与人才梯队建设核心理念及方法; 收益3:为部门---提升整体人才队伍的效能,加快复制高绩效人才队伍的速度; 收益4:为学员---学员通过课程的深度参与研讨与学习,能清晰认识到优秀人员和一般人员的深层次本质差异,在人才选拔方面准确识别优秀人才的几率大幅提升,为人才盘点与人才梯队建设打下坚实基础。 课程产出: 1、胜任力模型(如:领导力模型、专业序列胜任模型、销售技术胜任模型等); 2、个人测评报告每人一份(专业测评工具,基于国际卡特尔16pf); 3、360评估一份; 4、人才盘点表一份; 5、梯队培养规划一份。 课程对象: HR、企业管理者、HRBP 人数限制: 40人以内,分小组授课,每小组5-8人 授课时长: 2天 课程大纲: 第一讲:理思路---人才标准承载物 本章节工具:《任职资格工具表》 一、人才池 1. 人才池的结构和内容 2. 人才池的作用和应用案例 3. 人才能力矩阵 1)人才能力矩阵的内容及作用 案例:某上市公司人才能力矩阵(人才库)举例 二、人才盘点目的与时机 1. 人才盘点的时机 2. 人才盘点关键要素 3. 人才盘点职责分配 小组研讨:人才盘点工具的运用 三、任职资格管理 1. 任职资格的基础 1)职位分析 2)形成职位说明书 3)职位族类及职业发展应用 2. 任职资格的内容 1)任职资格包含的内容 案例:某上市质量体系任职资格标准 2)任职资格与胜任力的区别 3. 任职资格的衡量与界定 1)任职资格衡量工具 2)任职资格常见误区 案例互动:任职资格与胜任力混淆,人才管理走入死胡同 四、胜任力模型标准 1. 胜任力的两个基本概念 2. 胜任力与工作的相关性 3. 胜任力建模三匹配原则 第二讲:建标准---如何构建关键岗位胜任力模型 本章节工具: 1、《文化DNA与战略发展能力萃取表》 2、《能力曲线图》 3、《胜任能力标准模型》(即领导力模型或技术序列胜任力模型) 一、关键岗位与人才发展路径 1. 关键人才梯队 2. 关键人才在梯队中的发展路径规划 1)明确关键岗位的晋升发展路径 2)四种典型梯队发展路径 a直线晋升 b横向调配 c横向晋升 d跨越晋升 二、关键岗位人才胜任力模型 1. 识别关键岗位和关键人才 2. 胜任力模型构建的常用方法 1)胜任力常见构成及不同企业需求的对应选择 2)胜任力建模常见方法论及工具 3)工作行为与胜任力特征的相关性(重点) 4)人才标准内容 第三讲:找差距---解读卓越人才“DNA”识别工具 本章节工具: 1、识才提效测评工具(卡特尔16pf,课前测) 2、五行性格测试工具 3、360能力测评表 4、无领导小组测评表 三大种类测评工具 一、特质类测评法 1. 心理测评的作用和类型 2. 心理测评科学原理 3. 卡特尔16PF 1)理论体系及工具使用 2)案例互动:现场学员实测解读 3)案例互动:候选人测评报告解读 4. 大五人格/大七人格 1)理论体系及演进发展 2)16PF与大五人格的联系与转换 现场测评结果解读:识别团队人才 二、类别论测评法 1. MBTI测评 2. 色彩心理测评 3. 九型人格测评 4. 五行性格心理测评 现场测评并解读:利用五行测试试题量表现场测评并解读 三、结构化面试测评法 1. 360评价 1)360评价模型建立 2)360评价方法 现场360测评并解读:评价时有何优缺点 2. 无领导小组测评 1)无领导小组测评工具制作 2)无领导小组测评规则制定 现场无领导小组测评:现场解读 3. BEI访谈测评法 4. 测评技术和面试技术的结合 第四讲:给应用---关键岗位人才盘点与梯队建设 本章节工具: 1、人才盘点总表 2、人才库名单表 3、人才梯队培养表 一、建立人才评鉴中心 1. 评鉴流程 2. 评鉴工具 3. 评鉴准备 4. 拟定评鉴报告 二、开展人才盘点 1. 九宫格人才盘点 2. 备选人才库的建立 3. 备选人才动态盘点 三、人才梯队建设 1.人才梯队培养与建设 1)721培养法则在人才培养中的应用 2)5E培养模型在人才培养中的应用 3)螺旋循环学习理论在人才培养中的应用 4)人才梯队建设内容 工具:培养梳理表 案例:某业务岗位培养的设计 2.在招聘中的运用 3.人才选拔中的运用 案例1:某啤酒企业人才盘点 案例2:某银行人才盘点

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