伍纯：增速提效-战略型人才盘点

【课程背景】

人力盘点在国内历时近20年的应用，已经从原有的对人才情况的梳理发展为人才战略、人才经营、人效管理、推动组织利润增长的主要抓手。

实操中HRBP由于缺少方法的指导，常见问题主要有：1.缺少盘点管理逻辑；2.缺少人才盘点项目系统操作构建能力；3.对人效、组织能力等盘点抓手了解不透4.不能有效和公司一把手沟通盘点解决实际业务问题；5.缺少结果应用的本质理解。

上述原因导致不少大中企业人才盘点项目有头无尾，或者没有管理产出。本课程专为具备一定盘点基层的HRBP、人力资源经理、总监设计。

【课程收益】

一、击穿战略、组织能力、组织效能与人才盘点；

二、掌握构建战略型人才盘点体系的全流程及实操方案；

三、掌握盘点应用的方法；

四、掌握经营角度对人才盘点的不同层级沟通方法

【课程特色】

国际最新理念；案例分析；训战一体；注重实用

【课程对象】

董事长、总经理、人力资源总监/经理或DO专员、HRBP

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

第一部分 基础准备

一、人才盘点本质

（一）人才盘点误区：人才盘点就是“九宫格”？

（二）人才盘点发展与经营管理的关系

（三）人才盘点的本质

案例分析+小组研讨：京东、阿里、华为、TCL人才盘点项目

二、企业做人才盘点的6大原因

（一）小组研讨：什么情况下需要做人才盘点？

（二）紧贴业务：六大类经营、管理、业务调整等情况下的盘点诉求

三、盘点必备4纬-想盘就能盘？

（一）案例分析：某集团盘点失败原因

（二）研讨与结论：人才盘点成功对组织和业务的四点要求

1. 战略与业务是源头

2. 组织成熟度是基础

3. 企业文化不可少

4. 利益关键人是先决条件

第二部分 人才盘点应用实操

一、人才盘点全流程

1．案例分析：某企业盘点问题点

2．盘点流程图

二、以终为始的盘点

（一）案例分析：无果的集团战略人才盘点

（二）盘点项目设计路径：结果-路径-方法

（三）三类常用盘点项目

三、实操第一步 战略三盘定结果

（一）战略盘点

（二）业务目标及措施盘点

（三）小组研讨：你企业的战略成熟度情况如何？如何改善？

（四）组织效能盘点：看经营差距

四、实操第二步 组织三盘接战略

（一）盘经营人效：定目标

（二）盘两类组织能力：定标准

（三）盘组织架构：定方向

五、实操第三步 岗位接组织

（一）盘通道规划

（二）盘关键岗位

六、实操第四步：盘人才情况对接组织与岗位

（一）盘岗位、编制需求

（二）盘人才数量与差距

（三）盘人才质量

1．人才标准

2．两类工具《九宫格》《潜力表》《能力表》《价值观图谱》《离职风险表》

3．三维表格设计

4．人才盘点会

（1）流程

（2）注意事项

七、实操第五步：建立六大成果

（一）绘制企业人才地图

（二）建立人才档案

（三）计算人才合格率表

（四）绘制人才梯队表

（五）建立人才调薪标准

（六）建立人才管理表

总结、回顾

赠送：集团型人才梯队建设

一、人才管理

1．人力资源2.0时代

2．为什么人才管理如此重要

二、培训、学习与发展、人才培养与发展

1．成人学习规律

2．关键岗位人才培养规律：721

3．关键人才培养的重要点：长期主义

三、设计继任者计划、高潜培养计划

（1）计划设计四看：

①看能力差距

②看组织资源

③看自身动机

④看行业对标水平

（2）关键岗位的继任计划

（3）高潜人才的培养计划

案例：案例：某500强关键岗位培养方案

四、 培养计划跟进、评估与调整

1．定期的盘点校准

2．教练式全程辅导

3．项目的跟进与管理