让一部分企业先学到真知识!

马力:金牌面试官工作坊

马力老师马力 注册讲师 17查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 37394

面议联系老师

适用对象

HR人员、企业内部面试官

课程介绍

课程背景:

在VUCA时代,人口红利逐渐减弱,企业经营环境变得日渐复杂。为了持续保证企业发展的源动力,人才的选择变得日益重要,这直接关系到企业人力资源向人力资本的转化效果,也关系到企业可持续发展的实现。如何能练就一双慧眼,基于企业发展实际需要,选择合适的人才,成为企业各级管理者必须重视的一项战略性工作。

课程目标:

本课程通过大量实践,以完整画面构建企业人才选拔面试完整场景,同时增加工具和方法应用企业各级管理者(面试官)提供清晰角色定位,明确人才选拔管理思维并提供可借鉴的方法与技巧,以提高人才选拔技能,实现组织人力资本的核心竞争力。达成目标如下:

1. 明确角色,有效配合,建立对于招聘和面试工作的正确理解,更有效的招到人

2. 梳理并掌握识人核心技能,帮助面试官掌握面试和人才评估的方法

3. 规避常见的问题,有效对候选人进行立体化识别

4. 运用与转化,针对具体问题,实际优秀实践以及课程中学习工具,进行问题解答及落

5. 做出合适的录用决定

授课方式:启发式、教练式、互动式、小组讨论、专业游戏

授课对象:HR人员、企业内部面试官

授课时长:1-2天,6小时/天

课程大纲:

第一部分:人才选拔全景图

一、战略性人才获取

1.名企招聘故事

2.人才获取战略

3.人才获取渠道

、人才配置原则

1.内部与外部选择的优劣

2.渠道效率

3.招聘现状分析

研讨:招聘面临的主要问题

4.有效招聘的4S原则

第二部分:选拔与面试技巧

一、招聘概况

1.招聘流程全景

2.业务与HR有效配合

二、确定人才目标

导入讨论:我的关注点

1.人才选拔的通用模型

2.主要考察点

3.人才目标四象限

4.建立岗位画像(关键要素)

案例与练习:列出行为清单

三、面试技巧与候选人吸引

1.面试准备不可少:岗位要求与简历评估

2.面试步骤要遵守:4步骤

3.问题分类记心中:规避无效问题

4.行为面试识人才:STAR与BEI齐飞

案例分析:真假行为面试

5.巅峰问题试金石:一针见血看清本质

场景练习:行为面试法应用

研讨:关键能力考察问题库

6.有效人才吸引与面试体验提升

第三部分:人才评估

一、结构化人才评价

1.常见人才评价方法与效度

2.人才评估几个工具

3.规避常见问题

练习:改善计划

马力老师的其他课程

• 马力:非人力资源经理的人才管理
课程背景: VUCA时代下,企业的核心竞争力已经升级为对人才能力的管理能力上,本课程站在企业经营和组织发展角度,通过在企业中的业务主管与人力资源的协同合作,为业务管理者提供清晰的角色定位,认识人力资源,认知组织,树立人才管理思维,并为人才管理能力的提升提供可借鉴的方法与技巧,以实现组织人力资本的核心竞争力。 课程目标: Ø 用业务语言理解人力,并实现业务战略承接 Ø 掌握人才能力的管理技能和方法,并加以应运用 Ø 熟悉组织发展趋势,找到组织发展动力,激发团队活力 授课方式:启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏 授课对象: 职场各级非人力资源专业的管理人员 希望成为人力资源管理者的其他人员 授课时长:1-2天,6学时/天 课程大纲: 第一部分:认识人力资源 导入活动:组织的温度 0.5H 1 业务管理者的人力思维 1.1 人力资源管理的演进 1.2 共同看见的文化场域搭建 1.3 成就他人的协同 2 构建战略伙伴关系 2.1 业务和人力的关系 2.2 从业务战略到职能战略解码 2.3 人力资源的角色 2.4 因为信任,所以简单 2.5 双轮双表角色及职责设计 【演练1】双轮角色表 第二部分:认知组织 3 基于战略的架构设计 3.1 业务路径与组织传记 3.2 组织架构的价值 3.3 基于客户价值的组织变革 3.4 组织盘点:维度、标准、岗位 【演练2】倒序的组织结构设计 4 基于目标的组织发展 4.1 从战略落地到组织发展 4.2 管理者更加关注组织效能 4.3 提升组织效能是重中之重 4.4 平衡积分卡在组织绩效中的应用 4.5 用好组织效能诊断 4.6 基于客户价值的组织变革 【演练3】组织诊断清单 5 打造高绩效团队 5.1 团队角色 5.2 打造高绩效团队的秘诀 5.3 克服团队协同障碍 5.4 领导高绩效团队 5.5 掌握绩效改进的方法 【演练4】团队角色 第三部分:认清人才 6 识别人才 6.1 人才获取的渠道 6.2 人才选拔与配置的方式 6.3 人才选拔时的关键考察点 6.4 开发人才画像 6.5 持续考察潜力 6.6 人才任用的决策 【演练5】陈军的发展 7 赋能人才 7.1 教练型管理者&导师型管理者 7.2 员工培养要有标准、有个性 7.3 仗怎么打,兵就怎么练 7.4 从FM到BM的进阶 7.5 多元化的人才发展策略 【演练6】个人发展IDP 8 激发人才 8.1 明确期望比提升能力更重要 8.2 KPI&OKR? 8.3 人性背后的动机 8.4 多元化激励 8.5 科学分钱 【演练6】兄弟,我想和你谈谈 尾声 有原则的成就他人
• 马力:HRBP角色和能力提升工作坊
【课程背景】 随着中国乃至全球企业变革不断向纵深方向发展,如何持续提升业务的竞争力和组织能力成为共同的挑战。人力资源转型升级和业务伙伴概念不断深化,不仅为人力资源专业人士提供一个清晰的方向,在一定程度上也颠覆了组织管理的思维。但在中国企业落地人力资源三支柱的过程中,一直都面临着诸多问题和挑战。因此,通过对人力资源业务伙伴的角色清晰与发展构建,打通人力资源和业务的关系,成为共同话题。 【课程收益】 本课程通过在企业中的人力资源业务伙伴角色定位,自我修炼,发展构建等方面的问题解析以及理念,工具和方法阐释,为HRBP提供清晰管理者角色定位,明确HRBP管理思维,并为HRBP提升管理工作提供可借鉴的方法与技巧,以提高管理者个人管理技能,实现组织人力资本的核心竞争力,以达成以下目标: Ø 明确组织发展路径,解析HRBP角色与职责; Ø 掌握HRBP的思维与技能修炼要点,了解能力发展体系; Ø 掌握互联网时代HRBP管理思维和技能,适应组织发展的效能提升措施。 【课程特色】启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏 【授课对象】HRBP、HR、OD、TD等岗位人员 【授课时长】2天,6小时/天 【课程大纲】 导入:理解人力资源 Ø 人力资源管理的理念 Ø 人力资源管理全景图 Ø 人力资源的价值主张 Ø 人力资源发展的愿景 研讨:HR的价值是什么 一、深刻理解业务 1、人力资源支撑业务 Ø 人力资源的转型升级 Ø 用业务思维和流程理解业务 Ø 人力资源支撑业务发展(业务月历) 案例:某业务部门从业务战略到人力关键举措 2、设计有效的人力资源解决方案 Ø 人力资源解决方案要素 Ø 如何设计有效的人力资源解决方案 Ø 匹配业务的人才规划与人力计划 研讨:你为客户提供了哪些服务,做到“专业,值得信赖” 3、BP能力的建设 Ø BP角色模型与职责 Ø BP任职的能力和要求 Ø 明确价值定位,平衡专业与业务 研讨:HRBP如何发挥专业价值 案例:华为HRBP角色模型 二、提升组织效能 1、优化架构,提升效率 Ø 架构设计的原则 Ø 将企业发展周期转化为组织传记 Ø 组织价值带来客户价值 研讨:绘制组织传记图 案例:XX公司的组织变革启示 2、找到问题重点突破 Ø 组织盘点:维度、标准、岗位 Ø 用组织诊断找到风险点 Ø 诊断6步法 Ø 六盒模型和应用 研讨:有效组织诊断问卷设计 3、效能提升是永恒的主题 Ø 厘清组织绩效的来源 Ø 从战略出发,逐层分解,形成绩效目标 Ø 绩效的指标评价标准和检查要求 Ø 组织绩效管理方法 Ø 基于不同场景的差异化个人绩效管理方式 研讨:艰难的绩效面谈 案例:华为公司绩效体系 三、推动人才发展 1、差异化的人才管理 Ø 清晰制定人才管理策略 Ø 弥补人才差距,实现业务目标 Ø 实施高效的人才工程 Ø 识别人、用好人、发展人、留住人 Ø 人才梯队建设 研讨:IDP的设计使用 案例:华为公司战略预备队 四、营造文化氛围 1、多元化的激励 Ø 在岗行权担责是激励人才自身发展的最大机会 Ø 多元化的激励体系 Ø 打破平衡,拉开差距,制造温差 Ø 梳理标杆,发展榜样的力量 2、奋斗且温暖的文化氛围 Ø 对话设计:与业务高质量,与同事有温度 Ø 共同看见的文化场域搭建 研讨:老板,我想和你谈谈 总结 坚持原则,成就他人
• 马力:一线作战组织建设
课程背景: 很多企业在不能做好优胜劣汰,导致精英纷纷离开,而平庸之辈群集在组织的麾下,致使组织缺乏活力,无法产生高绩效,战略无法实现,甚至导致组织崩塌! 本研讨从组织健康、战略实现的角度等维度,对优胜劣汰、尤其是淘汰不合格的企业成员对组织与战略的影响做了系统的诠释,对企业有很大的借鉴价值。 课程目标: 1. 启发对一线作战组织建设与变革的思考,转化为“以一线项目为中心”; 2. 理解作战组织项目管理全视图架构设置,明确一线、平台、管理层职责及分工; 3. 厘清一线、平台和高层的关系,建设作战组织运作机制,确保有效“呼唤炮火”。 本课程源于华为,融合多元实践。 授课方式:启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏 授课对象:各级管理者 授课时长:1-2天,6学时/天 课程大纲: 模块一 导入-班长的战争 1 敏捷作战组织建设 1.1 战争形态变化带来的反思 1.2 未来的战争是班长的战争 1.3 军队的运作:架构、平台与分工、运作模式 【案例】美军作战解析 2 敏捷作战组织对企业经营的启示 2.1 班长战争的本质与内涵 2.2 商场如战场,企业新形势下面临的新挑战 2.3 企业需要敏捷的一线作战组织应对未来 【案例】华为一线作战组织的建设 模块二 树旗-建立打胜仗的信仰 3 提升团队认知境界 3.1 让打胜仗的思想成为一种管理信仰 3.2 心中有信仰,行动有保障 3.3 如何锻造打胜仗的组织 3.4 我们应该向军队学习了什么 模块三 布阵 4 一线作战组织的架构建设 4.1 敏捷作战组织的三个关键词 4.2 “以客户为中心”打好班长战争 4.3 “以客户为中心”的架构建设 4.4 打赢班长战争的总体架构 【案例】华为组织级项目管理全视图 【训战】为了打赢,我们面临的挑战 5 如何实现打赢班长的战争 5.1 建立敏捷的作战组织支撑平台 5.2 解构作战组织阵型 5.3 打胜仗需要灵活地组织形态 5.4 作战组织运作的转变 5.5 用灵活的经营方式激活作战组织 【案例】华为作战组织建设 【训战】作战组织的协同 模块四 点兵 6 培养作战组织的班长 6.1 作战组织班长的核心职责 6.2 聚焦重点工作,确保战略落地 6.3 持续权力下沉,实现经营灵活 6.4 优化业绩评价,牵引目标实现 6.5 涌现将军人才,提升作战能力 6.6 营造共赢氛围,优化发展土壤 总结 

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务