让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【课程背景】
绩效管理是帮助企业实现战略的重要执行工具，同时也是帮助员工实现个人目标的重要手段。每个企业都期望通过绩效管理达成理想中的目标，但是在实际结果往往是一地鸡毛，各方不满意。在实施绩效管理过程中的典型问题如下：
老板认为绩效管理能使目标达成，需狠抓——热切期待并且寄予厚望
员工认为绩效管理就是为扣工资，很抵触——上下思想未能达成共识
经理认为绩效管理就是月末填表，嫌费事——绩效理念未能普及深入
部门绩优但是组织目标却未达成，太无语——组织目标未能层层穿透
忙的忙死闲的闲死绩效结果一样，不公平——绩效指标来源不合逻辑
只有月末打分没有过程指导改进，难提升——绩效反馈改善环节缺失
绩效结果弃之一边或仅单向应用，枉费功——绩效管理效果未能如愿
该课程旨在通过方法的介绍，工具的应用帮助企业梳理组织目标，从而做到统一思想达成共识；通过目标达成的路径工具的介绍，帮助管理者深刻理解并接受目标，实现“要我做”到“我要做”的转变；通过绩效反馈与沟通对员工的绩效行为进行正向反馈和引导，提升员工绩效改善意愿；通过对绩效结果的多方位应用，激发员工内驱力与积极性，帮助员工达成个人目标的同时实现部门和组织目标，从而实现个人与组织的双赢。
【课程收益】
1、深刻理解绩效管理与企业战略的关系
2、结合公司情况，运用战略地图和平衡记分卡提炼组织目标
3、运用SMART原则和指标设计的关键要素及维度，设计自己所在部门的KPI指标
4、学会运用GROW教练员工教练自己
5、掌握多角度运用绩效结果的方法
【课程特色】
1、真实案例教学：聚焦现实工作场景，结合实际案例分析，激发学员兴趣与思考。
2、学员深度参与：设计诸多教学形式，引导学员多维互动，形成知识的个人版本。
3、训战实操落地：多维度的理论讲解，多方面的实践结合，实现知识的现场转化。
【课程对象】
中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）、战略及组织绩效管理部门管理人员、人力资源专业人员、COE、HRBP
【课程时间】
1-2天 （6小时/天）
【课程大纲】
第一部分 绩效管理与企业战略的关系
企业推行了绩效管理，为何会出现部门绩效与组织绩效两层皮现象？
1. 企业战略与绩效管理的关系
① 战略，组织，人才，激励的关系
② 介绍华为BLM模型，深入理解战略与绩效执行的关系
③ 战略落地与绩效管理的逻辑关系
2. 战略性绩效管理模型
实战问题解读：如何将目标管理融入到企业文化中
3、为什么绩效考核管理是组织发展的核心（绩效管理与人力资源综合管理关系模型）
实战问题解读：企业综合管理水平VS 人力资源管理水平衡量标准
实战问题解读：为什么绩效是贯穿了“目标--流程--职责--计划--制度”的枢纽
第二部分 绩效与绩效管理
企业推行了绩效，但是为什么从上到下对于绩效执行都不满意？
1、绩效的定义（狭义&广义）
2、绩效的三个层级
3、绩效考评与绩效管理
实战问题解读：绩效考评≠绩效管理
4、绩效管理的内容（全面战略绩效管理图）
实战问题解读：如何让公司形成绩效文化
5、绩效管理中管理者的角色与分工
案例分析：小张为何被埋汰？
第三部分 目标的设计
企业大费周章进行了现状分析，结果与企业的目标制定之间为何却难以对接？
1. 目标是有不满意引发的，差距分析是目标的起点
5why 分析法（分析过去VS面向未来）
2. 市场洞察找机会：看趋势，看行业，看竞争对手，看自己
实操练习：用SWOT工具分析自己所在公司可能存在的三个机会点
3. 创新焦点分析：深刻理解每一个生意细节（产品服务创新，商业模式创新，流程创新，文化管理创新）
实操练习：从创新的四个维度，试着分析自己企业的下一个创新点可能在哪里？
4、目标的重要组成因素？
行动学习：结合自己个人经历或者工作经历，思考实现了的曾经吹过的牛皮，总结提炼促使目标达成有哪些因素？
5、目标设定重要维度（财务目标&非财务目标）
平衡积分卡&战略地图
6、目标设定的重要原则
SMART原则
第四部分 公司指标体系的设计
企业设计了目标，实现却成了问题，向下分解，却越做越麻烦，到底哪里出了问题？
1. 什么是KPI？
2. KPI指标库与KPI指标体系的区别
3. KPI度量指标的设计原则
4. KPI指标设计的方法：关键成功法，标杆基准法，价值树分解法，平衡积分卡
案例分析：某企业用关键成功法提炼KPI指标
5. KPI指标设计5步法（KPI维度分析，KPI要素解析，KPI指标选择三原则，形成公司级别指标
体系，KPI与相关部门关联）
案例分析：某企业KPI指标确定完整演绎
6. 重点解析BSC四维指标的设定方法
实战分析：现场拆解华为运用BSC提炼KPI指标
第五部分 部门绩效指标的分解
一、部门绩效考核指标看似容易，要如何验证设置的这些考核指标是有效的？
1. 绩效考核指标的提取
① 部门绩效考核指标提取的来源（目标体系框架图）
实战问题解读：管理目标，业绩目标，部门职责？岗位从何而来？
② 部门绩效考核指标的两大类别（定性&定量）
实例解析：某制药企业的绩效考核指标优化案例
③ 关键绩效考核指标提取方法
实操练习--关键考核指标的提取
④ 部门绩效考核指标提取的三个原则
实战问题解读：兼岗的绩效考核设计
2. 绩效考核指标设计的四个关键组成
① 为什么要对绩效考核指标进行权重设计？
② 绩效考核指标的定义&计算公式
③ 绩效考核指标的数据来源
实操练习：绩效考核指标定义设计（接上一练习）
3. 职能绩效考核指标的设计
实战问题解读：职能部门绩效指标该如何设计？
二、绩效考核的设计如何随着企业发展而变化？
1. 实战问题解读：绩效指标的设计是一劳永逸还是应该试试调整？
2、如何让绩效指标具备动态调整特征却又不兴师动众，而且不让员工感觉朝令夕改？
第六部分 绩效反馈与绩效面谈
一、绩效沟通决定了绩效的执行力
绩效沟通的四种类型
二、企业绩效管理执行效果不明显，实际上是因为忽略了绩效沟通的过程
1、绩效反馈的GROW模型
2、GROW的落实对于提升员工绩效的重要作用
情景模拟：针对小组提出的需要绩效沟通的情景，老师现场演示GROW模型如何教练员工达成目标
三、绩效面谈的实施为何是雷声大雨点小？到底谁该为此负责？
1. 绩效面谈的目的、步骤及关键内容
2. 绩效面谈常见的局面
3. 面谈过程中最常见的三种类型
实战应用工具：性格测评
四、 对于企业中常见的三种类型的员工，作为管理者应当如何制定面谈策略？
1、第一类型绩效面谈
① 案例解析-将心比心（问题篇）
② 问题研讨与改进方案
③ 案例解析-将心比心（改善篇）
④ 要点总结
实战应用工具：BEST法则
2、第二类型绩效面谈
① 案例解析-就事论事（问题篇）
② 问题研讨与改进方案
③ 案例解析-就事论事（改善篇）
④ 要点总结
实战应用工具：汉堡原理
3、第三类型绩效面谈
① 案例解析-控制局面（问题篇）
② 问题研讨与改进方案
③ 案例解析-控制局面（改善篇）
④ 要点总结
实战问题解读：面谈需要准备什么？
案例解析（视频）：5分钟让员工积极响应绩效面谈
第七部分 绩效结果应用
一、如何开展绩效考核结果的分析？
1. 横向分析
2. 纵向分析
案例分析-某企业年度绩效考核结果分析报告
二、绩效考核结果如何应用在招聘、培训、人才盘点和人才评估？
1. 绩效考核如何推动目标的实现
实战问题解读：如何根据企业的战略规划设计考核指标？
2. 绩效考核结果与人力资源体系的关系
思考练习：根据人才评估结果如何分配奖金和设计晋薪幅度
实战应用工具：利用绩效结果确定奖金与晋薪的标准分配比例
易淑蓉