罗淼：团队管理-绩效沟通技巧

【课程背景】

绩效管理是所有管理者的必修课，也是最常用最有效的管理工具。绩效制定前、中、后，如何与员工做好沟通？如何保证员工理解并主动完成绩效目标？如何管理对绩效评估不满的员工？如何保障团队整体利益？这些都是绩效工具在管理者手中要真正起效的关键因素。因此，管理者不光要学习绩效如何制定，更要学会如何通过合理的绩效沟通方法，将绩效管理落地，实现团队目标。

【课程收益】

1. 了解管理者的困境来源和应对原理。

2. 梳理绩效管理工具，整理绩效谈话的具体话术，区分针对不同员工的绩效谈话策略。

3. 在分组练习中学会绩效沟通策略制定、工具使用、突破沟通障碍，拿到工作结果。

4. 使用不同的绩效谈话策略，实现对不同员工的分类管理。

【课程特色】

以哈佛大学商学院基本职场沟通理论研究为基础，学理扎实、技巧丰富、案例生动，学之能用，触类旁通。

【课程对象】

新晋团队管理者

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

现场设计简要说明：

1. 现场学员分4组，全程进行组间PK，预先指定好组长

2. 组内随课程进行模拟绩效谈话，按小组任务确定分工，并按小组成绩做考核

3. 最终决出优胜小组和组内优秀个人

一、理念先行：绩效谈话的一般原则

1. 黄金圈法则——从团队目标到个人行为

a) 谈绩效不是只在一对一面谈的时候发生的

b) 谈绩效是最有效的团队管理工具

c) 管理者不要在职场交朋友

2. SMART原则——建立可利用的绩效体系

a) 难点：如何把不好量化的工作进行量化？

3. PDCA原则——绩效是连贯的，不是分散的

a) 对员工最大的帮助是职业能力的进步

二、章法有度：如何拆解和制定绩效？

1. 制定绩效时，在谈什么？

a) 管理者的准备——从团队目标到个人要求的拆解工具

1) 把团队目标当做固定标准：拿下优秀门店需要什么？

2) 定出团队的人效指标：年度-月度-周度-每天的目标拆解

3) 绩效的三类：一般标准、额外加分、额外扣分/高压线

4) 定时、定量、定奖励

b) 员工的反馈——引导员工反馈困难和方法，不要反馈理由和要求

c) 三个问题：团队会得到什么？个人能做到什么？个人能得到什么？

2. 面对不同状况的员工，应该如何处理？

a) 四类员工——你的员工都属于哪一类？

b) 优秀员工的谈话方式——最终目标是提出更高要求

1) 肯定成绩-咨询想法-定出目标-拿出方案

c) 后进员工的谈话方式——给出解决办法和新的考核要求

1) 肯定努力-对比成绩-给定要求-指出方法

3. 小组演练与呈现

a) 模拟案例1：拆解典型门店的下月计划和人效指标

1) 依次上台展示，结束后评分

b) 现场流程模拟，根据小组成绩与组员实战谈话

1) 根据完成的案例模拟效果得分，复盘组内人员表现，评出绩效得分

三、保持在场：如何跟进和复盘绩效？

1. 越是重复度高的门店工作，绩效越要不断跟进

a) 哪些任务员工才会去完成？

b) 如何实现检查和复盘？

2. “不惊喜”原则——随时评估与调整

a) 管理者要保持对团队情况的掌握

b) 节点的设置和考察

1) 以人效为导向，在门店运营中设置“抓手”

2) 例：客诉/工作时长比，好评/服务台数比

c) 考察进展VS考察方法

d) 话术要点：看（数据）-提（问题）-讲（要求）-做（奖惩）

3. 复盘原则：成绩-问题-目标-方法

a) 区分“问责”与“解决问题”

b) 区分“偶然”与“必然”

4. 现场模拟：出现严重客诉时的员工谈话技巧：菜品重大问题，应该怎么办？

a) “是什么”（客观）与“为什么”（主观）

b) 谈话中的“情理法”与“法理情”

c) 问责VS出方案

最终产出： 个性化的绩效谈话准备表格，表格内容包括：

 1、 指标：管理者的绩效拆解计划：年-月-周

2、 抓手：员工人效的监测维度

3、 武器库：预期问题和解决办法

 4、 案例集：谈话内容和效果记录