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姜雷：上下一致，左右协同——目标管理与计划执行

姜雷老师姜雷 专家讲师 40查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 40475

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适用对象

总经理 部门总监 经理 部门负责人 分公司负责人 中高层干部

课程介绍

课程背景

在充满挑战的商业环境中，企业的成功依赖于全体员工的共同努力。学员学习目标管理和工作计划的必要性越发凸显。首先，从企业目标到部门目标再到个人目标，保持上中下的一致性至关重要。这就如同一个紧密运转的齿轮系统，只有各个环节相互配合，才能推动企业不断前进。而 OGSM 工具恰似连接各个齿轮的链条，通过将企业的宏大目标层层分解，明确各部门的具体目标以及个人的工作方向，确保上中下目标高度一致。其次，跨部门协作必不可少。不同部门如同拼图的各个板块，只有协同合作才能构成完整的画面。OGSM 能帮助各部门在统一的目标框架下明确职责，促进跨部门沟通与协作，提升整体效率。再者，对于个人而言，OGSM 助力实现目标到计划到结果的完美转化。它让个人目标更加清晰具体，制定出切实可行的计划，并通过有效的衡量指标确保结果的达成。

让我们借助目标管理与工作计划，尤其是强大的 OGSM 工具，为企业的蓬勃发展和个人的职业成功共同努力。

课程收益

经过培训，学员将能够

  • 应用OGSM“一页纸模板”呈现你的公司、部门或个人的目标和计划
  • 建立系统的视角分析员工绩效缺陷的原因，避免“头痛医头，脚痛医脚”
  • 说出组织目标和个人目标的来源，设置和分解目标的原则和方法
  • 识别需要制定跨部门协作才能完成的目标时，可能的障碍及解决方法
  • 在给下属布置目标和任务时，必要的原则和沟通要点
  • 展开内省式的自我对话，激励自己制定挑战性的目标和计划

授课对象

总经理、部门总监，经理、部门负责人，分公司负责人，中高层干部

授课方式

讲师讲授、案例分析、情境模拟、小组讨论、视频教学等

课程收获工具或表单

《OGSM目标分解与任务计划表》

课程大纲

第一章 影响组织绩效目标的系统

1. 影响目标实现的四维因素

  • 案例分析《乘客为什么不听话——对员工有利的政策，员工为什么也不执行？》
  • 影响目标实现的四维因素

2. 绩效目标系统图

  • 影响组织目标设定的四项外部因素
  • 影响员工实现目标的五项内部管理因素
  • 影响上下级信息传递有效性的因素
  • 影响部门之间信息传递有效性的因素
  • 员工实现目标所需的资源分析
  • 基于岗位特点的差异化激励措施
  • 影响团队文化氛围的三项因素

3. 影响员工实现绩效目标的系统

  • 外部因素分析
  • 组织内部因素分析
  • 管理与领导力措施
  • 员工个人因素

第二章 目标的来源与设定

1. 组织目标的来源

  • 企业的愿景使命
  • 企业的社会责任
  • 企业所处的市场特征
  • 领导者个性
  • 企业自身的现状
  • 案例故事《跟诸葛亮学如何帮刘备制定战略目标》
  • 设定目标的工具：SWOT分析
  • 练习：尝试理解企业年度目标的意义

2. 个人目标的来源

  • 岗位职责
  • 当期绩效考核的任务
  • 临时或项目的任务
  • 个人兴趣和爱好

3. 衡量目标的参考工具

  • 六要素法
  • 平衡记分卡
  • 生命平衡轮
  • 讨论：“研发岗位如何量化目标？”

4. 三种目标管理工具对比分析：OGSM、OKR、KPI

  • 三种工具使用的前提条件
  • 三种工具适合的企业类型
  • 三种工具的利弊分析

5. 什么是OGSM

  • 目的、目标、策略、措施
  • 企业OGSM目标管理的三个阶段
  • OGSM+“行人日出状”

6. OGSM的重要步骤

  • 战略解码
  • 全面预算
  • 部门目标评审
  • 部门预算评审
  • 策略共识
  • 复盘

7. 设定目标的原则

  • 原则一：新SMART法
  • 原则二：位置决定视角
  • 讨论：“你设定目标时先想原因，还是先想方法？”
  • 原则三：上下一致，跨部门左右协同
  • 示例：企业的OGSM，如何落实到部门的OGSM
  • 原则四：心锚、协同、赋能
  • 讨论：“制定目标时，上下级如何避免‘讨价还价’？”
  • 原则五：“三三制”（三赢、三有、三要）
  • 练习：运用以上原则，设定新目标或评估改善既定目标。

第三章 目标分解与制定计划

1. 分解目标的方法与原则

  • 要素分解法
  • 流程分解法
  • 层层穷尽
  • 彼此独立

2. 要素分解法

  • “加紧乘除原则”
  • 示例：“如何提升销售业绩”
  • 练习：分析某企业年度不达标的原因

3. 流程分解法

  • 根据工作流程设计分析框架
  • 收集每个流程的数据
  • 分析数据，找出关键信息
  • 练习：分析如何达成新员工招聘目标？

4. 综合应用

  • 写出本企业、本部门或者个人的OGSM目标

5. 实施计划

  • 计划的格式：OGSM+“行人日出状”
  • 示例：某施工项目的计划表
  • 计划中的RACI职责分工法
  • 示例：《项目职责分工表》
  • 工具《部门绩效跟踪表》

第四章 设定目标过程中的领导力

1. 沟通目标的技巧

  • 示例：上下级对目标的理解差异
  • 区分事实与观点
  • 激发下属内驱力的语言特点
  • 练习：通过沟通，强化下属对于目标的意义感

2. 布置目标的步骤

  • 5W1H法
  • 教练式辅导六步骤
  • 《教练式目标辅导参考话术》
  • 情境模拟：运用参考话术，给下属做教练式辅导，激发下属自主制定挑战性的目标和计划

3. 设定目标应有的思维和心态

  • 讨论：“过去半年，你最大的工作业绩是什么？”
  • 区分工作任务与工作业绩
  • 做难事，必有所得
  • 识别自己的舒适区、学习区、恐慌区
  • 从外求思维，到内求思维

备注：课纲可以根据客户需求进行定制化设计。

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• 姜雷：后备及新任管理者高情商沟通与激励技巧
课程背景 曾有调查显示，有将近70%的新任管理者反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔新任管理者时，通常是因为其在原来的岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。绝大多数的新任管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 后备干部，新任的管理者，基层管理者，即将从专业岗位提拔到管理岗位的管理者，从未接受系统管理技能培训的项目或团队管理者 课程收益 经过培训，学员将能够： 认可高情商沟通对于提升个人抗压能力以及提升领导者影响力的作用 用同理心倾听拉近与下属的心理距离，化解下属的工作抱怨 用赋能式表达激发下的内驱力 用高能量提问帮助自己和下属摆脱以往负面情绪的困扰，积极面对未来 掌握给予下属诚意的表扬与避免冲突的批评的反馈模板 了解当前的时代背景特征以及员工的思维与心理有特征，以此设计有效的激励措施 课程收获的工具和表单 同理心倾听四步骤法 《感受与需求对照表》 《建设性反馈模板》 《员工的内在动机导向与管理建议》 内容简介 第一章 用高情商沟通提升工作绩效 1. 用同理心应对下属的抱怨与客户投诉 体验活动：“感同身受” 忽略对方感受的倾听表现 同理心倾听四步骤 案例故事《处理客户投诉》 看视频，讨论“绩效访谈失败与成功的原因” 案例故事《如何与抱怨工作的下属沟通》 2. 听懂对方的言外之音化解对方的愤怒 看视频，讨论“争吵背后的原因” 每一个愤怒的背后，都有一个未被满足的需要 听出三方面的信息：事实、感受、需要 练习：区分事实与感受 情境模拟：如何与要请假的员工沟通 3. 用赋能式表达激发下属内驱力 体验活动：“上级的哪种表达方式让你最难接受” 表达方式背后的情绪能量 看视频，讨论“案例主角是如何让下属接受挑战性的任务的” 沟通模拟练习：“让下属建立实现目标的信心” 4. 用高能量提问帮助下属摆脱消极情绪 体验练习：对比体验上级不同的提问方式对下属情绪的影响 高能量提问的三个特点 “开放式提问”VS. “封闭式提问” “为什么”背后是“质疑” 从过去提取价值，指引未来 沟通模拟练习：帮下属走出过去失败的经历 5. 充满诚意的表扬与避免冲突的批评 诚意表扬的反馈模板 避免冲突的反馈模板 练习：向曾经帮助过自己的同事表达真诚的感谢 第二章 基于员工心理特征的激励技巧 1. 时代背景下的管理挑战 讨论：看热点新闻示例，分析新闻背后的冲突观点 管理的挑战分析：法治VS.执行；人本VS.奉献；当下VS隐忍 员工“不当行为”产生的时代背景 管理者的挑战：组织标准化与员工诉求个性化 2. 员工的心理特征与激励措施 心理特征一：因为相信，所以付出 “思维-行为-结果”循环圈 案例：员工职业成长路径图 心理特征二：从单一需求到多种需求共存 马斯洛需求层次理论 讨论：“为什么员工工资大幅上涨后，企业还是面临招人难，留人难？” 心理特征三：个人工作理念影响绩效投入程度 心理特征四：团队归属感与工作价值感 员工愿意做出超额绩效的两项心理条件 提升员工归属感的三个最佳时机 讨论：“三种职业员工的敬业度排序” “专业分工”VS.“一人多能”工作设计 组织激励员工的路径演变 讨论：“年轻人为什么愿意送外卖、做主播？” 3. 员工的内在动机导向与管理建议 实用导向的员工特点及管理建议 理论导向的员工特点及管理建议 唯美导向的员工特点及管理建议 社会导向的员工特点及管理建议 传统导向的员工特点及管理建议 个人导向的员工特点及管理建议 练习：识别员工动机导向，选择适当的管理措施 4. 提升领导者非职权影响力 领导者影响力的构成 讨论：“董宇辉为什么值得粉丝追随？” 职权型影响力的构成要素 非职权影响力的构成要素 讨论：“提升与降低非职权影响力的行为”
• 姜雷：后备及新任管理者激励下属与辅导技巧
课程背景 曾有调查显示，有将近70%的新任管理者反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔新任管理者时，通常是因为其在原来的岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。绝大多数的新任管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 后备干部，新任的管理者，基层管理者，即将从专业岗位提拔到管理岗位的管理者，从未接受系统管理技能培训的项目或团队管理者 课程收益 经过培训，学员将能够： 了解当前的时代背景特征以及员工的思维与心理有特征，以此设计有效的激励措施 针对不同岗位的胜任力要求，开展差异化的辅导策略，为下属制定个人辅导计划 课程收获的工具和表单 《六种内在动机导向的员工特点及管理建议》 《员工上岗辅导计划》 《员工学习口诀》 《员工操作辅导流程表》 内容简介 第一章 基于员工心理特征的激励技巧 1. 时代背景下的管理挑战 讨论：看热点新闻示例，分析新闻背后的冲突观点 管理的挑战分析：法治VS.执行；人本VS.奉献；当下VS隐忍 员工“不当行为”产生的时代背景 管理者的挑战：组织标准化与员工诉求个性化 2. 员工的心理特征与激励措施 心理特征一：因为相信，所以付出 “思维-行为-结果”循环圈 案例：员工职业成长路径图 心理特征二：从单一需求到多种需求共存 马斯洛需求层次理论 讨论：“为什么员工工资大幅上涨后，企业还是面临招人难，留人难？” 心理特征三：个人工作理念影响绩效投入程度 心理特征四：团队归属感与工作价值感 员工愿意做出超额绩效的两项心理条件 提升员工归属感的三个最佳时机 讨论：“三种职业员工的敬业度排序” “专业分工”VS.“一人多能”工作设计 组织激励员工的路径演变 讨论：“年轻人为什么愿意送外卖、做主播？” 3. 员工的内在动机导向与管理建议 实用导向的员工特点及管理建议 理论导向的员工特点及管理建议 唯美导向的员工特点及管理建议 社会导向的员工特点及管理建议 传统导向的员工特点及管理建议 个人导向的员工特点及管理建议 练习：识别员工动机导向，选择适当的管理措施 4. 提升领导者非职权影响力 领导者影响力的构成 讨论：“董宇辉为什么值得粉丝追随？” 职权型影响力的构成要素 非职权影响力的构成要素 讨论：“提升与降低非职权影响力的行为” 第二章 辅导下属的意义与方法 1. 领导者为什么要辅导下属 案例分析《黄埔军校》 师生关系的重要性 讨论：“入职培训为什么如此重要？” 案例故事《名牌高校的博士入职后为什么没有敬业度》 印刻效应在管理中的应用 预防消极员工对新员工的负面影响 领导与员工的区别：从自己干得好，到带领团队干得好 2. 培养员工的四级体系 企业级 部门级 岗位级 个人发展 3. 岗位胜任力分析 岗位胜任力的三个维度 工作流程分析法 员工四级成熟度分析 员工成熟度与岗位胜任力差异分析 转化练习：选取某个工作岗位，制定此岗位的《员工上岗辅导计划》 4. 知识的辅导方法 提概念 编口诀 建模型 转化练习：选取工作中的某项知识类工作内容，编制《员工学习口诀》 5. 技能的辅导方法 学习准备 传授工作 尝试学习 检验成效 转化练习：选取工作中的某项技能类工作内容，编制《员工操作辅导流程表》
• 姜雷：后备及新任管理者角色转变与工作任务管理
课程背景 曾有调查显示，有将近70%的新任管理者反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔新任管理者时，通常是因为其在原来的岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。绝大多数的新任管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。 授课对象 后备干部，新任的管理者，基层管理者，即将从专业岗位提拔到管理岗位的管理者，从未接受系统管理技能培训的项目或团队管理者 课程收益 经过培训，学员将能够： 意识到成为管理者后岗位职责和角色应该做出哪些转变，需要具备哪些管理能力 说出管理者如何做到管理的有效性，管事和理人的内容有哪些 建立系统的思维分析员工绩效缺陷的原因，避免“头痛医头，脚痛医脚” 掌握目标设置和分解的原则和方法，运用两种目标分解方法，将大目标变成具体的行动计划 课程收获的工具和表单 《领导者的四维胜任力模型》 《绩效目标系统图》 内容简介 第一章 管理者的角色、职责与胜任力 1. 管理者的角色转变 讨论：员工、专家和管理者的区别是什么 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？” 岗位晋升意味着三种转变：工作价值观、时间管理、领导技能 工作价值观：初级管理者岗位的核心价值是什么 时间管理：初级管理者应该如何分配工作时间 领导技能：初级管理者应该具备哪些领导技能 讨论：“你是在完成任务，还是在创造价值？” 区分工作任务与工作贡献 讨论：上下级对于“责、权、利”的先后排序有何不同？” 2. 管理者的职责地图 讨论：“谁是好领导？” 管理者的职责地图 管理者是否合格的核心标准——带领团队实现绩效目标 管理者实现目标的两大管理对象：管事”和“理人” “管事”的基本逻辑：以标准化为核心，布置目标、控制过程、改善结果 “理人”的基本逻辑：以激发员工状态为核心，沟通需求、激励士气、培养能力 案例分析《员工为什么有能力却不发挥？》 3. 领导者的胜任力要求 讨论：“你最喜欢的领导者有哪些特征？” 领导者的四维胜任力模型：“身-心-智-情” 党史案例《毛主席为什么能成为我党领袖》 讨论：“基层领导者的胜任力权重” 第二章 工作任务管理——影响目标实现的系统 1. 影响目标实现的系统 案例分析《对员工有利的政策，员工为什么也不执行？》 理解上级调整年度目标的四项外部因素 影响下属实现目标的五项内部管理因素 影响上下级信息传递有效性的因素 影响部门之间信息传递有效性的因素 员工实现目标所需的资源分析 基于岗位特点的差异化激励措施 影响团队文化氛围的三项因素 2. 设定目标的原则 原则一：新SMART法 原则二：位置决定视角 讨论：“你设定目标时先想原因，还是先想方法？” 原则三：上下一致，跨部门左右协同 示例：企业的目标，部门的目标，岗位的目标如何保持一致性 原则四：心锚、协同、赋能 讨论：“制定目标时，上下级如何避免‘讨价还价’？” 原则五：“三三制”（三赢、三有、三要） 练习：运用以上原则，设定新目标或评估改善既定目标。 3. 目标分解的原则与方法 世上无难事，只要能分解 目标分解的原则：层层穷尽与彼此独立 目标的要素分解法 “加减乘除法”的妙用 案例分析《分析某企业年度不达标的原因》 目标的流程分析法 练习：分析如何达成新员工招聘目标？ IPO工作流程分析法 4. 制定工作计划 计划的格式：OGSM+“行人日出状” 示例：某施工项目的计划表 计划中的RACI职责分工法 示例：《项目职责分工表》 工具《部门绩效跟踪表》 5. 改善绩效结果 问题的本质：目标与现实的差距 绩效问题的三种类型 解决问题的三种策略与思维 案例分析《如何提升销售额》 批判性思维：挖出问题背后的问题 四种绩效表现的员工应该如何管理 讨论：“内卷如此流行，我们到底应该卷什么？时间 VS. 效率” 初级管理者的工作水平决定企业的工作效率

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