李彩玉：目标必达成——基于战略的目标分解到指标落地

课程背景：

德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：

员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？

很多员工每天不知道自己在忙什么？

一部分员工不知道该做什么？如何做？

不知道如何配合他人提升组织绩效？

不清楚自己业绩低下原因何在？

管理者无法科学的制定员工绩效指标？

管理者在绩效评价中主观思维现象多？

大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗位。将个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。

课程目标：

1、挖掘企业绩效难落地的五大痛点，降低绩效管理偏差；

2、找准绩效活动中所有人员的职责，绩效工作少走弯路；

3、掌握绩效管理的工具，科学设计岗位KPI关键绩效指标；

课程赠送工具包：

工具包1：《关键绩效指标库》1套

工具包2：《绩效管理配套表格》1套

工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套

工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套

工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本

工具包6：《关键绩效指标辞典》1套

工具包7：《某集团绩效考核指标》1套

工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套

课程结构模型：

课程时间：

4小时

授课对象：

企业中、基层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员

授课方式：

线上讲授+视频分享+案例解析+工具运用+课前问题+课后作业

课程大纲

案例：谁的绩效好

某部门在季度考核中相关岗位人员的绩效得分（满分100分）如下：

第一讲：挖掘痛点——为什么绩效达不到预期

1、人的认知不到位——全体人员

2、考核技术不过关——制度体系

3、考核模式不匹配——流程操作

4、缺乏全员的支持——企业文化

5、考评结果不客观——指标设计

第二讲：高效执行——如何明确自己的任务

1、目标执行——解决执行方向的问题

2、组织执行——解决谁来执行的问题

3、现场执行——解决有效执行的问题

4、流程执行——解决怎么执行的问题

5、文化执行——解决持续执行的问题

案例：西游记团队各层级人员绩效职责定位？

思考：企业现阶段各层级人员重心任务是？

第三讲：目标制定——如何科学制定绩效目标

思考：为什么绩效目标落地低于预期

1、如何给员工制定目标？

目标制定的三阶段：目标设置→过程管理→总结评价

2、目标制定的smart原则

案例：HR给自己定的目标合理么？

3、目标制定到落地的六步曲

案例：某公司员工的目标能达成么？

第四讲：总结问题——关键绩效指标的八大问题

【问题1】如何验证KPI的有效性？

【问题2】如何分解企业战略目标？

【问题3】如何科学定义KPI指标？

【问题4】如何精准收集绩效数据？

【问题5】哪些岗适合用KPI考评？

【问题6】如何科学设计KPI权重？

【问题7】如何设计KPI评分标准？

【问题8】如何设计KPI考核表？

第四讲：思维提升——KPI设计的思路与原则

1、KPI设计的4个思路

2、KPI设计的5个原则

第五讲：流程优化——KPI指标体系设计的流程

1、确定业务重点

工具：战略地图——《企业四维平衡模型表》

案例：总成本最低战略

案例：产品领先战略

案例：全面为客户服务战略

案例：某企业四大平衡目标维度关系图（样表）

2、分解出部门KPI

工具：鱼骨图

3、分解出岗位KPI

工具：思维导图

4、设定评价标准

5、审核关键绩效指标

第一次作业：

作业1：可参考老师给到的样表，完成某个部门《XX部门四维平衡表》

作业2：可参考老师提供的样表，完成某个部门《绩效行动计划七步表》

第六讲：指标设计——KPI指标体系设计的流程

1、KPI是基于公司战略目标的分解

2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标

3、KPI是强结果导向的考核指标

4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主

第七讲：指标设计——KPI指标体系设计的流程

1、KPI类指标设计

u KPI设计的四个误区

u KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

2、工作目标的三类指标设计

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享

4、KPI计分的三种方法

案例：比值法举例

案例：加减分法举例

案例：区间法举例

工具：《八步骤指标分解表》

第八讲：阶段面谈——绩效面谈的四个阶段重心任务

1、绩效计划阶段怎么谈？

思路：目标：明确目标形成共识

计划：明确资源分清轻重

2、绩效实施阶段怎么谈？

思路：监督：监测行为掌握进度

指导：指导解惑精神支持

3、绩效考评阶段怎么谈？

思路：评估：定期复查改进工作

4、绩效反馈阶段怎么谈？

方法：汉堡原理、BEST原理

工具：《绩效面谈表》《绩效申诉表》《绩效自评报告》《绩效改进计划》

第二次作业：

作业1：参考第一期作业的内容，将行动计划分解到岗位KPI,依据老师提供的样表，完成《八步骤指标分解表》

作业2：找一个员工进行绩效面谈，参考老师给到的表格模版问题，并将面谈的内容填写至《绩效面谈表》

线上两期辅导安排，每次2小时

第一期：针对第一期的作业，小组内选择有代表性的作业在开课前1周提供给老师，老师针对作业进行辅导及反馈。

第二期：针对第二期的作业，小组内选择有代表性的作业在开课前1周提供给老师，老师针对作业进行辅导及反馈。

说明：每期人数控制在10人内。