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李彩玉: 目标为王——基于战略目标解码到绩效指标落地

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 1查看

课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 战略规划

课程编号 : 42427

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适用对象

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员

课程介绍

课程背景:

德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。

然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下:

员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效?

很多员工每天不知道自己在忙什么?

一部分员工不知道该做什么?如何做?

不知道如何配合他人提升组织绩效?

不清楚自己业绩低下原因何在?

管理者无法科学的制定员工绩效指标?

管理者在绩效评价中主观思维现象多?

大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。

课程结构模型:

课程目标:

1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键;

2科学设计——能够将公司战略目标分解至部门及岗位,并针对业务的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循;

3、岗位增值——学会绩效辅导的工具及方法,做好绩效改进工作,帮助员工找到绩效差距,并给出合理的解决建议,提升个体及部门整体绩效水平。

课程赠送工具包:

工具包1:《关键绩效指标库》1套

工具包2:《绩效管理配套表格》1套

工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套

工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套

工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本

工具包6:《关键绩效指标辞典》1套

工具包7:《某集团绩效考核指标》1套

工具包8:《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套

课程时间:

2天(6小时/天)

授课对象:

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员

授课方式:

讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业

课程大纲

问题:作为直线部门/HR部门管理者,在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么?

第一讲:正确认知——绩效管理者的角色认知及定位

导入:绩效管理的前世今生

一、绩效考核与绩效管理的概念解析

1、绩效是什么

2、考核是什么

、绩效管理四大主体

1、决策主体——高层管理

2、管理主体——直线经理

3、执行主体——员工个体

4、驱动程序——人力资源

三、各层级人员在绩效推进中的五个执行

1、目标执行——解决执行方向的问题

2、组织执行——解决谁来执行的问题

3、现场执行——解决有效执行的问题

4、流程执行——解决怎么执行的问题

5、文化执行——解决持续执行的问题

本节收获:各部门,各职级人员角色分工及绩效的工作职责,更好的去推进工作?

第二讲:目标分解——战略导向的KPI分解与落地

问题2:什么是KPI,您在运用KPI时最大的困难有哪些?遇到这些困难您是如何处理的?

导入:什么是目标

一、 关键绩效指标(KPI)的八大问题

【问题1】如何进行KPI有效性测试

【问题2】如何分解企业级KPI

【问题3】如何定义KPI

【问题4】如何收集绩效数据

【问题5】哪些人员适合用KPI考评

【问题6】如何设计KPI权重

【问题7】如何设计KPI评分标准

【问题8】如何设计KPI考核表

二、KPI指标设计的主要方法及要领

1、如何使用战略地图分析法——公司级

2、如何使用鱼骨图分析法?——部门级

3、如何使用层级分解法?——岗位级

4、如何从职责中提练绩效指标?

三、KPI设计思路与原则

1、KPI设计的4个思路

2、KPI设计的5个原则

四、KPI关键绩效指标类型

1、指标与目标的区别

2、岗位职责中提取KPI的2种方法

3、常见的3种KPI关键指标

案例:不同类型的KPI提取

五、KPI指标体系设计的流程

1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么?

2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI

1、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位

4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果?

5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的

讨论:KPI设计的四个误区

六、如何设计KPI绩效指标

1、KPI指标设计的三种方法

视频:如何提取关羽的KPI

2、定量指标的设计

举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

3、定性指标的设计

举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性

4、KPI计分的方法

5、如何设置KPI权重

案例:某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。

小组演练:请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI,老师现场指导,并请出小组代表上台分享,其余人员进行点评。

第三节:精心准备——绩效面谈的核心思路

视频研讨:向宋局学习绩效反馈

一、有效绩效反馈三原则

1、有理有据:基于事实

2、持续跟进:基于过程

3、双向沟通:基于关系

二、绩效反馈四个步骤

1、面谈准备:工具《绩效面谈记录表》《绩效反馈沟通表》

2、面谈开场:创造轻松的面谈氛围

3、面谈过程:多提问少下结论

4、面谈结束:多鼓励多支持多引导少批评

三、如何正面反馈面谈

1、正面反馈的最佳时机

案例:A员工在绩效第2周取得了一个不错的绩效成绩?B员工领了一个新任务,遇到了一些挫折,苦于无力解决?您做为领导,如何解决?

2、正面反馈的DESC工具

小测试:你是激励高手还是冷漠杀手?

四、绩效改进面谈五星指南法

1、五星指南法:提供背景明确说明描述影响强化特征采取行动

角色扮演:利用五星指南法进行绩效改进面谈

2、员工接受负面评价的典型反应:SARAH (震惊,生气,反抗,接受,希望)

3、员工挑战性的回应

(否认、虚假承诺、猜疑、找借口、想象最坏结果、一声不吭)

第四讲:面面俱到——优势绩效面谈与辅导

一、精通绩效面谈与辅导的七步曲

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

二、运用绩效面谈与辅导二大技巧

1、汉堡原理(表扬特定成绩引导找出问题找到解决方案并给予支持)

2、BEST原理(描述事实表达后果给予机会展望未来)

案例:这7类该如何进行面谈,10分钟讨论各小组将策略写在白纸上,老师随机选几位代表分享。

四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段

1、计划阶段——如何引导员工制定可交付的绩效目标?

2、指导阶段——如何做好员工的绩效程管控,并支持达标?

3、考评阶段——如何科学的进行绩效评价,避免主观打分?

4、反馈阶段——针对绩效有问题的员工,如何灵活反馈,使其主动改进?

工具:《绩效反馈表》《绩效改进行动计划表》《绩效自述报告》

现场模拟:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟,参考绩效面谈记录表等相关工具表单。

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课程背景: 德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下: 员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效; 很多员工每天不知道自己在忙什么; 一部分员工不知道该做什么?如何做; 新员工试用期内无法达到岗位要求; 管理者面试不符合录用条件的情况过于被动。 大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程结构模型: 课程目标: 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键; 2、科学设计——能够将公司战略目标分解至部门及岗位,并针对业务的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循; 3、提前规划——了解并熟悉国家相关劳动法规,掌握试用期内解除劳动合同的技巧、搜集不符合录用条件证据的方法及发生劳动纠纷的面谈技巧。 课程赠送工具包: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 工具包8:《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套 课程时间: 2天(6小时/天) 授课对象: 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式: 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题:作为直线部门/HR部门管理者,在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么? 第一讲:建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获:各部门,各职级人员角色分工及绩效的工作职责,更好的去推进工作? 第二讲:基于战略的目标分解——战略目标的KPI设计与落地 问题2:什么是KPI,您在运用KPI时最大的困难有哪些?遇到这些困难您是如何处理的? 导入:什么是目标 一、 关键绩效指标(KPI)的五大问题 【问题1】如何验证关键绩效指标的客观性 【问题2】如何精准的关键绩效指标 【问题3】哪些人员适合用KPI考评 【问题4】如何设计KPI权重 【问题5】如何设计KPI评分标准 二、KPI设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 三、KPI关键绩效指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例:不同类型的KPI提取 四、KPI指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么? 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果? 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的 讨论:KPI设计的四个误区 五、如何设计KPI绩效指标 1、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI计分的方法 5、如何设置KPI权重 案例:某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。 小组演练:请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI,老师现场指导,并请出小组代表上台分享,其余人员进行点评。 第三讲:高效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导的五个一工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 二、绩效辅导的七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考:这样的7类人该如何谈 三、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理——汉堡原理话术 2、BEST原理——BEST原理话术 案例:市场部的小周在2024年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误,绩效面谈时,主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈: 现场演练:请运用汉堡原理进行绩效面谈 工具表单:《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》 本节收获:掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。
• 李彩玉: 目标为王——基于战略目标的绩效管理工作坊
课程背景: 美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出的MBO,即目标管理,被称为“管理中的管理”。目标管理法强调完成目标,实现工作成果;另一方面重视人的作用,强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。这个方法在企业得到了广泛而深入的应用。为完成企业目标,企业管理者开始全面的推行KPI,BSC,这两种考核模式的确给某些企业一些启发,也起到了一些关键作用,员工工作效率提升,企业成本有一定减少,但是无法满足企业长期发展的需要。 在互联网思想和扁平组织的推动下,目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花,并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长,谁都无法真正替代对方。OKR是当下国际较火热的管理方法,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”,光大头号搜索企业“谷歌”,在创新型高科技企业大行其道,在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入,取得不错的实施效果。 本工作坊将围绕KPI及OKR两大绩效管理工具进行展开探讨,拟帮助企业管理者正确选择合适的绩效工具,真正解决绩效难题。 课程结构模型: 课程目标: 1、明确OKR与KPI的核心思想、原则及应用 2、掌握OKR与KPI在工作运行中全流程的设计 3、现场演练OKR与KPI,掌握OKR及KPI操作的重要环节 4、学会应用OKR及KPI的激励团队创新工作 5、做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致 课程赠送工具包: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 工具包8:《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套 课程时间: 半天-1天, 6小时/天 授课对象: 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员 授课方式: 讲授、视频、案例、演练、工具、讨论、分析 工作坊内容大纲 导入: 第1个问题:企业为什么要开展绩效? u 每个小组讨论3分钟,派一名代表进行分享 u 每一名代表分享时间控制在2分钟内,讲重点即可,不对内容作解释. 第2个问题:您的企业绩效当下面临的急需要解决的问题是什么? u 每位伙伴可在便签纸上写出1-3条,每个便签纸写1条即可。 u 组长收集,交给老师,由老师进行分类,并引导大家探讨? 第一章 庖丁解牛--正确理解KPI与OKR 讨论1: 您理解的KPI与OKR分别是什么?各用一句话讲明白。 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 案例1:如何让猫吃辣椒 案例2 :阿里巴巴的双11 讨论2:上述两个案例你的收获是什么 二、KPI与OKR的区别 1、KPI的四大核心 2、OKR的四大核心 视频1:桃源三结义 讨论3:刘备是如何搞定关张2人的,刘备的方式如何运用在绩效管理中 第二章 胸有成竹-基于战略KPI及OKR设计与落地 导入: 第3个问题:什么是目标,您的绩效目标是什么? 第4个问题:如何制定目标,如何确保目标达成? 工具1:目标制定的SMART原则 一、 KPI绩效指标设计与落地 1、指标与目标的区别 2、如何从岗位职责中提取KPI 3、常见的KPI指标类型 4、KPI体系设计的五个步骤 5、KPI指标设计的三种方法 视频2:关羽温酒斩华雄 讨论4:关羽的KPI有哪些? 思考1:您的部门中员工的KPI设置是科学合理的吗? 现场练习1:请对所管理部门中任意一个岗位的KPI进行重新提取。 6、KPI计分的三种方法 分享1:企业在使用KPI进行考核时存在问题有哪些? 二、OKR设计与落地 1、OKR全流程设计 u 设定目标 u 明确KRs u 推进执行 u 定期回顾 2、OKR目标设定的6个原则 3、 部门目标与员工目标的制定 案例3:用鱼骨图对身体生病进行分析 案例4:销售部门OKR目标设定 4、从0至1的OKR高效落地 现场练习2:OKR个人目标练习 案例5:某上市公司KPI与互联网企业OKR 分享2:如果用OKR进行制定目标,您认为会有哪些困难? 第三章:面面俱到—精准高效绩效面谈 思考2:为什么要进行绩效面谈? 一、绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考3:以下7类人该如何谈 思考4:您在企业中是主动找员工面谈还是被动面谈?是在绩效开始前面谈,还是绩效结束后面谈?为什么? 三、绩效面谈的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 四、绩效考核面谈全过程 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练2:运用汉堡原理或BEST进行面谈
• 李彩玉:目标为王——基于战略的目标管理落地
课程背景: 德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下: 员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效? 很多员工每天不知道自己在忙什么? 一部分员工不知道该做什么?如何做? 不知道如何配合他人提升组织绩效? 不清楚自己业绩低下原因何在?…… 大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为管理人员,直接对企业的生产任务负责。只有让这一层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标: 1. 明确角色定位:清晰界定绩效管理中各层级人员角色,促进团队高效协作。 2. 掌握目标精髓:深入理解目标管理内涵与特点,构建企业目标管理体系。 3. 目标有效落地:学会目标分解与计划制定方法,确保目标可实施、可达成。 4. 优化执行流程:通过工具应用与团队共创,提升计划执行效率与效果评估。 课程时间: 1天 ,6小时/天 课程对象: 公司中层管理人员、基层管理人员、人力资源管理人员 课程方式: 讲解50%、课堂研讨10%、案例分享15%、实操练习15%、工具10% 第一讲 :认知升级,明确绩效管理者定位 导入 :绩效管理的前世今生 一、 绩效管理四大主体 1、 决策主体——高层管理 2、 管理主体——直线经理 3、 执行主体——员工个体 4、 驱动主体——人力资源 二、 绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、 缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、 目标执行——解决执行方向的问题 2、 组织执行——解决谁来执行的问题 3、 现场执行——解决有效执行的问题 4、 流程执行——解决怎么执行的问题 5、 文化执行——解决持续执行的问题 本节收获 :各部门 ,各职级人员角色分工及绩效的工作职责 ,更好的去推进工作 ? 第二讲:精准施策,探寻目标管理体系内涵 导入:企业之树常青的源泉 ……使命、核心价值、远景、战略、目标、计划辩证关系 一、什么是目标管理及其特点 1、目标管理的起源;使命、核心价值、远景 2、目标管理的四大特点; 3、目标管理的三大基本思想; 4、目标管理的三个阶段 二、目标管理的重要性 1、有的放矢的重要性! u 目标要看得见 u 目标要摸得到 u 目标要想得到 2、企业的目标设定 u 经济利益 u 社会责任 u 员工收益 u 客户利益 3、企业目标管理的三大体系 u 高层管理者 u 中层管理者 u 基层管理者 第三讲:目标达成,管理者目标到计划落地 导入:目标落地模型 案例:人活着是为了什么? 结论:目标落地的三性公式 一、确定企业的年度目标 1、高管心中“要做什么” 2、中层心中“要做什么” 3、员工心中“要做什么” 【工具1】:梦想链接图——一张白纸画梦想 小组研讨:绘制本部门2025年度梦想图 二、对目标进行PDCA-SWOT分析 1、计划准备度分析 【工具2】:PDCA-SWOT组合工具分析表 2、目标落地的方法选择(BSC/OKR) 方法1:BSC(平衡记分卡) 思考:企业的四维平衡是什么?作为中基层人员,如何平衡部门及员工的目标? 方法2:OKR(目标与关键成果法) 思考:企业2025年战略目标是什么?作为中基层人员,如何对齐部门目标?如何拆解部门目标。 三、组织中层管理进行目标承诺 案例:如何让猫吃辣椒 小组承诺:每个小组一张白纸,在老师的带领下完成承诺仪式 四、团队共创完成关键行动 1、介绍背景 2、头脑风暴 3、排列组合 4、提炼中心词 5、行动模型 五、制定可实施的行动计划 【工具3】:目标到行动计划七步表 演练:参考上节的成果,进行目标到计划的分解 六、会议评估计划的可行性 【工具4】:计划之行动计划评价表

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