张烨：导师辅导与带教技巧

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 教练技术

课程编号 : 35123

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适用对象

本课程适用于企业带团队的中基层管理者

课程介绍

【课程目标】

本课程将帮助导师明确辅导和带教新人的重要意义，全面理解导师角色的价值。通过辅导与带教新人，帮助新员工快速提升能力、融入团队、顺利渡过试用期，减少流失率，降低企业用人成本；借人修己，帮助导师提升辅导和激励能力，储备或发展管理者必备岗位胜任力；促进新老员工融合，让企业与导师的经验得到有效传承，打造和谐、积极、协作的团队氛围与学习型文化。

【课程收益】

Ø 了解带教新人的重要意义，全面理解导师的角色价值；

Ø 了解导师的角色、职责与任务、常见工作流程、内容及工具；

Ø 了解新人带教需求，从岗位胜任、愿景激发、团队融入三个维度帮助新人快速融入；

Ø 了解员工是如何成长的，掌握知识、技能、经验的差异化辅导流程、方法及工具；

Ø 了解员工为什么努力工作，掌握动机及信心的激励方法与技巧。

【课程特色】

1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案；

2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。

【课前准备】

1. 公司导师制文件、工具、价值观手册（建议提前一周提供）

2. 课前调研（建议提前3-5天调研）

• 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研

• 根据调研结果，讲师选择是否继续访谈学员1-2人

3. 课上练习案例（提前3天提供）

• 学员或学员下属的周报或复盘报告各一份

【课程对象】本课程适用于企业带团队的中基层管理者

【课程时长】1天，6小时/天

【课程大纲】

导入员工辅导常见困惑

第一单元：带教新人的意义

1. 新人离职原因分析

2. 带教新人的意义

第二单元：导师角色与职责

1. 为什么要成为导师

2. 导师的角色定位

3. 导师的职责与任务

1) 传道：文化导入-愿景激发

2) 授业：技能辅导-岗位胜任

3) 解惑：日常帮助-团队融入

第四单元：导师带教流程与内容

1. 案例：某大厂新人培养计划

2. 常见导师带教流程与内容

3. 常见带教工具

1) 工具一：新人成长任务卡

2) 工具二：员工辅导表

第四单元：新人辅导方法

1) 70-20-10法则

2) 员工辅导时机——不光是新员工才需要辅导

3) 常用辅导方法：自我觉察→做前学→做中学→做后学

2. 知识辅导方法：以考代培

3. 技能辅导方法：示范+演练+检核

1) 工具一：16字箴言

①　辅导流程与操作要领

②　辅导原则——为什么讲过了员工还是不会

③　案例：销售陪访辅导

④　情境演练：周报撰写辅导

2) 工具二：反馈

①　正反馈（表扬）

a.正反馈的目的与原则

b. 正反馈工具：SAIL

c. 练习： SAIL赞美法

②　建设性反馈（批评）

a. 建设性反馈的目的与原则

b. 建设性反馈工具：BEST

c. 批评后如何恢复关系

d. 练习： BEST绩效反馈法则

4. 经验辅导方法：诊断+提问+辅导+检核

1) 视频案例：纠正错误观点

2) 经验的作用——为什么说过了员工还是会做错

3) 经验是如何习得的——替代而非辅导是最大的障碍

4) 经验辅导常见误区——为什么好心辅导，对方却不领情

5) 工具：引导式提问

①　引导式提问的作用

②　引导式提问的原则——不要过快支招

③　引导式提问的三种方式

④　案例1：引导式提问帮助员工复盘

⑤　案例2：引导式提问帮助员工创新解决方案

⑥　模拟演练：引导员工复盘上周工作

第五单元：新人激励方法

1. 人为什么而努力

1) 激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12

2) 敬业度关键影响因素

2. 动机激发方法：

1) 视频：别人为什么愿意听你的——黄金圈法则

2) 如何让新人有动力：讲WHY三原则

3) 新人没有目标感怎么办

①　视频：价值观六层模型

②　梳理目标的GROW模型

③　练习：帮助新人制定职业发展规划

3. 信心激发方法：

1) 视频案例：帮助员工建立信心

2) 帮助员工建立信心的关键点

课程重点回顾与答疑

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• 张烨：从专业走向管理—管理者角色认知: 【课程背景】本课程将帮助管理者全面理解管理角色定位、岗位职责与关键任务，明确管理者责任与能力要求，聚焦工作的高价值区，提高时间使用效率，关注资源配置的投入产出比，加速从一线骨干到优秀管理者的成功转身。【课程收益】 1. 理解管理者的岗位职责、关键任务和角色定位，明确管理者与业务骨干的差异； 2. 了解管理者与专家思维方式的不同，知晓管理者需具备的六个思维习惯及应用场景； 3. 识别管理者工作忙还绩效不佳的原因，掌握管理者时间管理四原则，聚焦工作的高价值区； 4. 了解管理者成长路径及自我学习方式，明晰各发展阶段管理者职责及能力要求； 5. 理解领导力打造的关键要素，帮助管理者在团队中快速建立威信及影响力。【课程特色】 1. 课程借鉴工作坊模式，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案； 2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业的中基层管理者及储备经理【课程时长】 1天（6小时/天）【课程大纲】第一单元：管理者角色认知 1.什么是管理：通过他人拿结果 2.业务骨干与管理者的区别 1) 管理者除了管人、管事，还要管协同和优先级 2) 管理者最重要的核心角色是教练 3) 管理者的成就感来自帮助团队成功 3. 管理者五大角色定位 4. 管理者工作职责及关键任务 1) 职责一：业务管理——关注结果也关注过程 2) 职责二：团队管理——关注人员也关注团队 3) 职责三：协同管理——造土壤是提升组织能力的关键 4) 职责四：优先级管理——有效配置资源发挥最大价值 5. 管理者常见角色定位错误及影响 1) 视频：管理者常见角色定位错误 2) 讨论：角色错位对团队执行力的影响 3) 判断题：管理者常见角色认知第二单元：管理者角色转换 1.角色转换的四项修炼——管理者自我管理核心四能力 2. 修炼一：管理者思维——从专家思维转变为管理者思维 1) 管案例分析：新接挑战性任务 2) 管理者需要建立的六个思维模式——建立新的价值取向 ①　聚焦高优：从先考虑如何做事转变为先考虑优先级 ②　授权思维：从把事做好转变为如何让别人把事做好 ③　全局思维：从组织、团队、跨部门、客户等不同视角看待问题 ④　本质思维：透过现象看本质，二八原则，抓问题的主要矛盾 ⑤　逻辑思维：结构化分析问题，做事有章法，有底层方法论 ⑥　闭环思维：通过管理闭环推动任务闭环及问题闭环，持续提升绩效 3) 案例：使用管理者思维制定工作目标 4) 测评：管理者六个思维模式自我觉察 3. 修炼二：时间管理——聚焦工作的高价值区 1) 练习：填写上周工作安排 2) 案例分析：忙得不行的孙经理 3) 管理者工作忙且团队绩效不佳常见原因 ①　工作未聚焦高优，资源使用投入产出比低 ②　替代而非赋能，团队成长慢，主动性差 ③　过程管理未闭环，团队执行力差 4) 分析题：时间管理常见困惑与挑战 ①　为什么好多工作都是又重要又紧急 ②　为什么很多工作无法区分优先级 5) 执行力打造核心六任务 ——定目标、分任务、追过程、给辅导、做激励、跟支持 6) 管理者四大时间管理原则 7) 案例：某大厂管理者日、周、月工作安排 8) 练习：复盘上周工作安排 4. 修炼三：管理者的能力发展——持续学习借人修己 1) 管理者职业发展路径 2) 管理者学习地图 ——从储备经理到资深经理都需要学什么 3) 管理者如何快速学习成长 5. 修炼四：管理者的威信建立——别人为什么愿意信任你 1) 视频案例：让人佩服的新主管 2) 管理与领导的区别——员工为什么会被激励 3) 信任建立四要素——讲诚信、敢担责、打胜仗、暖人心课程重点回顾及答疑课前准备请甲方提前1周协助：课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例） • 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研

• 张烨：PDCA思维实践与应用: 【课程背景】本课程将帮助学员掌握PDCA任务管理循环，全面理解任务管理闭环及问题管理闭环的重要性。 PDCA是全面质量管理所遵循的科学循环，通过“计划-实施-检查-改进”四个关键环节，确保执行前目标与计划明确、执行中计划与行动一致、执行后绩效持续改进，保证任务的高质量交付，打造高绩效团队。【课程收益】 Ø 了解PDCA循环四阶段，理解通过PDCA进行任务管理的重要意义与价值； Ø P-正确理解任务需求，掌握目标设定格式及MSMART原则，明确计划制定十要素及关键点； Ø D-掌握过程监督与异常识别的方法与工具，提前发现问题，防范严重风险发生； Ø C-掌握进度检查与反馈的方法与工具，定期反馈、及时反馈，主动整合资源推动问题解决； Ø D-掌握AARTD©复盘五步法，主动发现及解决问题，优化未来行动，持续改进绩效。【课程特色】 Ø 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案； Ø 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业基层员工【课程时长】 1天（6小时/天）【课程大纲】第一单元：PDCA的价值 1. 案例：绩效不佳的小张 2. 执行力不佳常见原因 1) 目标不清，缺少规划 2) 忽视细节，引发风险 3) 遇到问题，畏难放弃 4) 省略复盘，错误重见 3. PDCA任务管理法介绍 4. PDCA任务管理法的价值 5. PDCA任务管理法的四大特征第二单元：目标的制定 1. 目标是什么 2. 目标的本质——德鲁克：目标是配置企业资源的手段 3. 目标的作用与价值——PDCA始终围绕工作目标展开 4. 目标的三个层次——如何更好理解上级需求 5. 目标设定的MSMART原则 6. 目标设定格式与构成五要素 7. 案例分析：目标错在哪 8. 目标制定常见错误 9. 演练：目标设定第三单元：计划的制定 1. 案例分析：计划预估不足——凡事预则立不预则废 2. 计划制定原则 3. 计划制定十要素 4. 计划检查的QQCTR模型 5. 任务分解流程与关键点 6. 计划制定常用工具 1) 工作计划表 2) 日清单 3) 甘特图 7. 高效时间管理的两大原则 8. 计划制定常见错误 9. 练习：制定工作计划第四单元：过程的监督 1. 过程监督重点内容 2. 过程监督常用工具 3. 过程监督常见错误第五单元：检查与反馈 1. 讨论：为什么要主动反馈 2. 进度检查重点 3. 反馈形式与频率第六单元：复盘与改进 1. 复盘的价值 2. 复盘与总结的四大区别 3.AARTD©复盘五步法 1) 第一步回顾目标——我们打算做什么 ①　回顾目标的重要性 a. 案例：无法量化的目标 b. 最大的问题常来自目标 c. 目标制定常见错误与误区 ②　明确差距是复盘的出发点 2) 第二步还原过程——实际发生了什么？ ①　案例：发货延迟 ②　还原过程的重要性——真相永远在现场 ③　还原过程工具：5W3H分析法 ④　还原现场的三三原则 ⑤　练习：还原现场 3) 第三步分析差距——产生差距的原因是什么？ ①　案例：问题原因与根本原因的区别 ②　深挖根因的目的——问题的冰山模型 ③　深挖根因的价值：问题=改进机会 ④　根因分析方法： a. 工具：梳理问题树 b. 工具：二八原则 c. 工具：5WHY分析法 d. 技巧：问题的优先级判定原则 4) 第四步总结规律——我们从中学到什么 ①　总结不好的也总结好的 ②　讨论：总结不出来成功经验怎么办 ③　提炼成功经验的两种方法 5) 第五步优化行动——接下来我们该做什么？ ①　问题的四种类型 ②　问题管理闭环的四个层次 ③　Todo制定与跟进常见误区 4. 工具：AARTD©复盘模板及填写要点 5. AARTD©复盘的五个关键点 6. 演练：使用AARTD©复盘近期重点工作课程重点回顾与答疑课前准备： 1. 课上练习案例（提前3天提供） • 学员或学员下级周报一份 • 学员所在部门过程管理工具模版或样例截图 2. 课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例） • 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研 • 根据调研结果，讲师选择是否继续访谈学员1-2人

• 张烨：OKR制定与跟进: 【课程目标】本课程将帮助管理者全面理解目标管理工具——OKR，通过OKR为企业解决以下五大问题：避免战略与执行两张皮，确保战略落地、上下同欲；打破部门墙，提升团队之间、部门之间的协作意识和协同性；保证目标与执行的一致性，主动发现问题及时干预；激发自下而上的创新，提升员工参与感与自驱力，推动内生式增长；鼓励员工发挥潜能，增强自信心及对组织的认同感，营造积极正向的团队氛围。通过OKR目标管理体系的建立与实施，全面提升组织能力，确保战略目标的达成。【课程收益】 1. 全面理解OKR及OKR管理循环，清晰建立OKR目标管理体系的重要性和价值； 2. 了解OKR的定义与内涵，掌握OKR撰写要求和制定原则，明确OKR与KPI的区别； 3. 掌握从战略到执行的目标拆解工具OGSM，学会通过OGSM提炼高质量OKR的方法； 4. 掌握OKR复盘工具——AAR+五步法，识别OKR设定常见错误与误区； 5. 明确OKR实施的关键活动与管理周期，了解洋葱会、三报四会等常用管理抓手及操作方法； 6. 知晓设定高目标的重要意义和原则，因人而异设定目标值并采取差异化跟进方式； 7. 理解OKR沟通与共识的重要性，掌握设定高目标的方法与讲WHY三原则。【课程特色】 1. 课程借鉴工作坊模式，侧重“做中学”，通过知识导⼊、团队研讨和情境演练，聚焦真实管理问题或挑战，帮助学员理清思路，制定针对性解决方案； 2. 萃取大厂实战管理经验、案例及落地工具，分步骤详细讲解，互动丰富多样，课堂气氛活跃。【课程对象】本课程适用于企业各层级管理人员【课程时长】1天，6小时/天【课程大纲】导入 OKR实施常遇困难与挑战第一单元：OKR的价值 1. OKR是什么 2.OKR的来历 1. OKR管理常见误区 2. OKR制定体系：自上而下的目标+自下而上的承诺 3. OKR管理四步法：拆解-对齐-跟进-复盘 3. OKR的价值 1)战略落地——将公司目标自上而下拆解至员工，确保上下同欲 2)力出一孔——上下级对齐优先级，合理配置资源，确保要事第一 3)自驱激发——员工自主提出个人目标，激发责任感与自驱力 4)创新孵化——员工参与目标的共创与共建，自下而上推动业务与管理创新 5)及时纠偏——跟进及复盘目标执行过程，主动发现问题及时干预，确保目标达成第二单元：OKR制定原则 1. O的定义及要求 1)O是什么 2)O的格式及制定原则 3)案例：正确的O与错误的O 2. KR的定义及要求 1)KR是什么 2)KR的格式及制定原则 3)案例：正确的KR与错误的KR 3. OKR与KPI的区别 4. 练习：识别常见OKR错误第三单元：OKR拆解方法 1. OKR拆解常见错误 2.OKR拆解工具——OGSM介绍 3. OGSM的构成 4. OGSM的作用 5. OGSM拆解方法 1)OGSM拆五步法 2)OGSM与OKR的对应关系 3)案例：将上级目标拆解至员工 6. OGSM拆解难点——策略制定 1)成功影响因素拆解工具——价值树 2)常见价值树梳理的三个方法 3)案例：某大厂目标推进策略价值树梳理 7. 练习：使用OGSM设定OKR目标第四单元：OKR复盘 1. OKR复盘重点 2. OKR复盘工具——AAR+五步法（改自AAR） 3. OKR复盘常用提问——管理者如何帮助员工复盘OKR 4. OKR设定常见错误 5. 练习：复盘优化OKR目标第五单元：OKR实施管理 1. OKR实施管理常见误区 2. 常见OKR管理周期 3. 常见OKR制定抓手 1)OKR复盘会 2)OKR共创会 3)OKR对齐会 4. 常见OKR跟进抓手 1)三报：日报、周报、双月/季报 2)四会：晨会、夕会、周会、双月/季会 5. 团队共创：优化三报四会第六单元：OKR沟通共识 1. 为什么要给员工设定高目标 2. 目标设定原则与跟进策略 3.目标沟通的三个层次——目标沟通与执行结果的影响关系 4. 别人为什么愿意服从你：黄金圈法则 5. 如何让员工有动力：讲WHY三原则 6. 如何让员工接受高目标 7. 练习：目标沟通与共识团队共创：制定下一步todo 课程重点回顾与答疑 ------------------------------------------------------------- 课前准备： 1. 课上案例及练习（请提前3-5天提供） • 学员及其下级OKR（各3-5个） • 学员所在部门日报、周报、双月报/季报（各3-5个） 2. 课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例） • 讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研 • 根据调研结果，讲师选择是否继续访谈学员1-2人

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