李彩玉：完美呈现——卓越培训师进阶训练

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : TTT

课程编号 : 42119

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适用对象

企业内训师、培训经理/主管、人力资源经理/主管

课程介绍

课程背景

随着社会的不断进步，科技的日益增强，人力成本节节高升，当下企业经营企业经营管理面临重重挑战，人力资源管理在企业中有着举足轻重的作用，而作为企业培训部门则重上加重。培训担负着传承企业理念和愿景的使命，培训发展离不开优质的内训师，如何成为一名合格的内训师，能够将个人专业知识会传承给组织中有需要的人，则成为培训部门较为头疼的问题。

本课程从内训师的专业形象、开场白设计、课程演绎、课程收尾等四个方面，结合在现实情况中常见的一些问题，给出技巧、工具、方法，帮助内训师快速塑造个人品牌、完美演练课程内容，让学员更好吸收及引用。

课程结构模型：

课程收获：

u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评；

u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧；

u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用；

u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习；

u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识；

课程对象

企业内训师、培训经理/主管、人力资源经理/主管

课程时间:

2-3天, 6小时/天.

授课方式：

讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

课程大纲

导论：你上台会紧张吗

互动：请学员上台进行自我介绍

Ø 讲台上紧张的几种表现

Ø 引起紧张的原因分析

Ø 缓解紧张的6种方法

第一讲先入为主——塑造你的专业形象

一、形象不专业的五种表现

Ø 着装随意

Ø 内容不熟

Ø 语言表达不清晰

Ø 举止不当

Ø 攻击他人

二、如何使用教学工具

演练：现场示范

答疑：6个问题

工具：讲台形象测评、幻灯片演示测评

第二讲一鸣惊人——开场白助力提升人气

分析：几种错误的开场白

Ø 直奔主题式

Ø 脱离主题式

Ø 虚张声势式

Ø 自我吹嘘式

Ø 自我贬低式

案例讨论：上述开场白在现实中的劣势

一、如何进行开场白设计

1、主持人开场白小技巧

Ø 问候学员

Ø 自我介绍

Ø 介绍课程

Ø 宣布纪律

Ø 欢迎老师

1、开场白作用

Ø 集中注意力

Ø 为培训作铺垫

Ø 吸引学员

2、培训师的3分钟开场白小技巧

Ø 问候大家：10秒

Ø 自我介绍：10秒

Ø 开场内容：60秒

Ø 过渡主题：10秒

Ø 介绍内容：60-90秒

二、开场白设计的方法

Ø 提问法

Ø 游戏法

Ø 引用法

Ø 故事法

Ø 案例法

Ø 实物法

Ø 综合法

课堂演练：用任意一种方式来介绍你的课程

第三讲有血有肉——让您的课程精彩绝伦

讨论：课程失败的案例有哪些

Ø 案例有争议

Ø 案例不具典型性

Ø 案例过于陈旧

Ø 案例无法证明观点

Ø 案例细节经不起推敲

一、丰富案例的技巧

1、为什么要设计案例

Ø 证明观点

Ø 充实内容

Ø 丰富形式

2、案例的三个来源

Ø 引用经典

Ø 改编故事

Ø 亲身经历

3、案例4种呈现方式

Ø PPT 呈现

Ø 现场讲授

Ø 视频播放

Ø 角色扮演

课堂演练：请两位学员上台来给大家讲一个故事

二、灵活控场的技巧

1、现场失控常见的问题

Ø 讲授内容缺乏重点

Ø 讲师不具备控场能力

Ø 时间观念不足

2、现场失控的场景

Ø 唱独角戏

Ø 讨论无结果

Ø 遇到意外不会解决

Ø 与学员发生争论

Ø 过度维持纪律

3、现场失控的原因

Ø 讲师控场差

Ø 学员层次多

Ø 组织不到位

Ø 主题不符合

讨论：您有被学员挑战的经历吗

Ø 专业质疑

Ø 高手挑战

Ø 连续提问

Ø 故意找茬

Ø 敏感提问

Ø 脱离主题

4、灵活控场的技巧

4.1处理问题的不当表现

Ø 冷场

Ø 失控

Ø 争异

Ø 时间问题

4.2问题设计的两种类型

Ø 即时提问

Ø 总结提问

4.3提问的3种方法

Ø 问题卡

Ø 遗漏法

Ø 找托儿

4.4回答问题的4个原则

Ø 赞美学员

Ø 保持形象

Ø 照顾学员

Ø 专注主题

4.5高效控场的5个方法

Ø 区别对待

Ø 灵活提问

Ø 靠近目标

Ø 及时奖励

Ø 转换形式

三、精彩互动的技巧

Ø 以理服人

Ø 以情动人

Ø 用新吸人

Ø 幽默丰趣

课堂练习：现场请一位学员上台来讲“狼来了”的故事

分享：魅力互动12招

四、语言及非语言表达技巧

1、语言表达技巧

Ø 语言表达的常见问题

Ø 语言表达的3个原则

Ø 语言表达的5个注意事项

2、非语言表达技巧

Ø 身体语言的错误表现

Ø 身体语言的作用

Ø 正确运用语言的4个原则

Ø 规范身体语言语言的3个要求

四、培训师的手势运用技巧

Ø 沟通

Ø 拒绝

Ø 致意

Ø 指明

Ø 警示

Ø 延伸

Ø 号召

Ø 组合

Ø 鼓舞

Ø 决断

Ø 否定

现场演练：请学员上台来练习上述12种手势表达

第四讲有始有终——让您的课程完美收官

讨论：课程结尾有哪些不当的表现

Ø 借口式

Ø 过谦式

Ø 否定式

Ø 威胁式

Ø 有头无尾式

一、课堂结尾的四个作用

1、强化主题

2、突出重点

3、提炼思想

4、促进行动

二、课程结尾的五种方法

Ø 总结提炼

Ø 激励号召

Ø 引经据典

Ø 故事法

Ø 综合法

三、培训师课程结尾小技巧

1、总结内容

2、强调重点

3、结束语运用

4、致谢

课堂练习：每个小组派一名代表对本次课程进行收尾

李彩玉老师的其他课程

• 李彩玉：实战为基：新时代企业人才培训体系搭建及人才培养: 课程背景：在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。而要做好企业培训的工作，培训需求分析是培训管理工作的起点和难点，需求掌握不准，将会造成“计划没有变化快”，培训计划“走形式”，计划实施中困难重重。如何能够有效精准针对培训需求开发设计课程本课程由浅入深，实践与理论相结合，讲授与学员练习相结合，旨在让学员现场掌握培训需求的各种分析方法，学会运用相关理论依据做好培训需求分析，完善培训方案的设计。真正站在了培训管理者的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、培训工作的落地的等。课程结构模型：课程收益： u 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； u 掌握企业培训分析模型运用，确保体系规范； u 熟悉编写培训的方案及报告，确保培训落地； u 掌握最新的课程设计与开发的流程及其思路； u 掌握人才梯队4R建设法的基本流程和方法。课程特色： u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评； u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧； u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用； u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习； u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识；课程时间： 2天，6小时/天授课对象：企业人力资源管理者、人才发展管理者授课方式：讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲第一讲思维蜕变——培训管理者课程需求分析模型导入：培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？案例：某公司培训需求调查分析后一、量体裁衣：运用问题树课程开发模型 1、什么是问题树模型 1.1什么是问题树 1.2什么是问题树模型 1.3课程开发前五问：问背景→问学员→问目标→问内容→问方式案例：运用课程开发前五问解决企业培训问题——某公司半年内员工流失率达50%，老板要求对招聘人员展开相应培训。表单：课程开发前五问与问题树模型三步骤关系表 2、问题树模型的三个核心概念案例：继续上一个案例，往下进行分解 u 培训的目的 u 培训内容 u 课程中心 u 思维方式 2.1以终为始 u 从为什么出发 u 关注投资人的利益 u 找对人，做对事 u 表：问题树模型三步骤使用的方法和工具 u 图：业绩上升是否跟培训相关的分析 2.2以学员为中心 u 全面了解学员问题 u 因材施教，缺啥补啥 u 明确共性，突出重点 2.3以成效为目标 u 以结果为导向 u 对全员进行反馈 3、培训需求诊断和调研四部曲 3.1确定急需解决的问题 u 两个方向：提升和降低 u 三个维度：过去、现在和未来 3.2明确关键责任者 3.3筛选培训需求 3.4确定课程大纲二、体现价值：培训需要求诊断和调研的价值案例：领导不支持做需求调研，怎么解？ 1、做有价值的工作模型：培训工作价值矩阵 2、找对人，做对事 3、因材施教 4、培训跟进有支持 5、价值呈现有依据三、思维拓展：培训需求诊断和调研的准备 1、全局观和系统思考 2、服务意识 3、问题意识 4、合作意识本节复盘：理理思路，考考理解，挑战一下第二讲抓住关键——基于业务找出急需解决的问题导入：常见的问题及对策一、培训需求分析二大工具箱 1、工具一：四大途径 u 面谈法 u 问卷调查法 u 网络沟通 u 电话访谈 2、工具二：二大方法 u 层别法：完全穷尽 u 剥洋葱法：流程图分享二、培训需求不明确时怎么办？ 1、运用培训需求冰山模型案例：全员执行力培训解析 2、培训需求不明怎么办案例讨论：提升门店的连带销售意识培训需求三、年度培训需求从哪里来？导入：制订年度培训计划的困惑 1、培训的目的 2、培训的对象 3、培训的内容：年度培训需求挖掘的2-3-4 u 2：两个方面 u 3：三个维度 u 4：四个层次四、如何切入培训价值点 1、为大势服务 2、找最痛的点 3、找急需的点第三讲确定需求——基于业务的培训需求落地一、找对人，明确培训需求的对象 1、工具一：鱼骨图 1.1鱼骨图的三种类型 u 整理问题型 u 原因分析型 u 对策方案型案例讨论：为什么企业员工不愿意参加培训 1.2鱼骨图的用途 u 问题地图 u 确定培训的目的和对象案例讨论：为什么企业培训效果不佳 1.3原因图鱼骨图的操作流程 2、工具二：STAR法导入：STAR法在培训需求分析中的运用 2.1精确定义：问题是什么 2.2全面展示：问题的影响因素 2.3客观判定：问题的关键要因二、做对事，确定培训课程的大纲导入：常见的问题及对策 1、工具一：现场访谈：访谈准备的5W1H解析表 u 明确访谈对象 u 提前收集基础信息 u 针对性设计问题卡案例：不同层级的问题分析 2、工具2：问题树 2.1问题树的作用 2.2问题树的操作流程 u 选取关键词→关键词分组→群组命名→拟定课程名称→画出问题树 3、工具3：对策型鱼骨图案例：如何提升访谈技能 3.1对策树的作用 3.2对策树的操作流程 u 对策提供→对策整合→对策命名→画出对策树→拟定课程大纲→润色包装现场演练：培训需求访谈。第四讲方案设计——基于业务的培训方案设计一、如何进行培训课程方案设计 1、设计要考虑的三大因素 2、普及类培训方案设计 3、职业素养类方案设计 4、问题解决类方案设计 5、绩效改善类方案设计二、通用管理类方案设计 1、沟通类 2、执行力类 3、团队建设类 4、绩效管理类 5、自我管理类 6、问题解决类三、个人能力发展类方案设计 1、职业素养类 2、思考能力类四、营销管理类方案设计 1、市场推广类 2、销售渠道类 3、经销商管理类 4、销售技巧类 5、网络销售类 6、终端门店类五、采购物流类方案设计 1、物料采购管理类 2、库存管理类 3、供应商管理类六、技术研发类方案设计 1、技术研发团队管理类 2、技术人员转岗培训类七、客户服务管理类方案设计 1、客服通用知识类 2、服务质量提升类 3、安装配送类 4、维修维护类八、财务人事管理类方案设计 1、财务会计类通用知识类 2、财务会计工作提升类 3、人力资源通用知识类 4、人力资源业务技能提升类 5、行政业务技能提升类九、其他类方案设计 1、新员工类 2、班组长类 3、核心骨干类 4、新晋员工类第五讲：方案撰写——培训需求分析与培训方案制定一、培训管理体系构建分析 1、培训需求调研 2、培训体系 3、内部讲师与教材体系 4、培训运行效果评估二、确定培训需求三层次分析 1、组织分析 2、工作分析 3、个人分析三、培训需求对象分析 1、在职分析 2、入职分析四、培训计划方案编写 1、年度培训计划反映的项目 2、制订年度培训计划的目的 3、制订年度培训计划必须坚持的三项原则 4、年度计划的优化与完善五、预算培训年度费用 1、培训预算的三种计算方法 2、培训预算的标准与依据 3、年度培训预算的项目设置 4、总费用与人均费用 5、内训费用与外训费用六、培训调研诊断报告的内容 1、前言部分 2、背景部分 3、调研诊断说明部分 4、分项调研部分 5、总体诊断结论 6、解决思路与建议 7、结束语第六讲：强化培养——人才梯队建设4R工作法导入：人才梯队建设再认知 u 人才梯队的概念和作用 u 人才梯队搭建的基本问题探讨一、人才梯队建设第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才梯队 2）横向人才梯队 3）纵向人才梯队 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划二、人才梯队建设第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段三、人才梯队建设第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式四、人才梯队建设第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图

• 李彩玉：可复制的组织发展及人才管理: 课程背景：在信息时代，一个很优秀的人的生产量会超过一个普通的人，所以我们要爱惜每一个人，给每个人很好的环境以发挥他的潜力，这些方面是一些很普遍的对人才的认可。———— 李开复一个企业需要持续稳健的发展，离不开人才的作用，而如何突破“人才瓶颈”的制约，增强企业自身的造血功能，一方面缓解关键岗位人才供给不足，另外一方面满足员工职业发展的需求，推动企业快速发展，是我们亟待解决的问题，在这样的背景下，人才发展的建设显得尤为重要。本课程将从人才培养的认知出发，厘清人才培养、人才发展和人才梯队之间的逻辑和联系，重点分享人才梯队搭建的工具及方法，并对优秀企业的人才梯队建设案例进行分享，让学员带着问题来，带着方案走。课程结构模型：课程收益： 1、掌握培训工作的基本知识和理念 2、掌握人才梯队4R建设法的基本流程和方法 3、能结合知识和案例撰写本公司的人才梯队方案课程时间： 1-2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员+人力资源从业者+培训管理者课程方式：课堂讲授40%+案例分析40%+小组讨论与现场辅导20% 课程大纲：第一章正本清源-人才培养的认知导论：三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨一、人才培养的五重五轻 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重硬实力轻软实力 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人二、人才培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？案例：某地产公司培训需求调查分析后三、人才培养要解决的问题 1、要解决培养什么样的人的问题 2、要解决怎么培养的问题 u 理论结合实际 u 过程与结果并重 u 同行与本单位结合四、人才培养的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在第二章人才梯队建设4R工作法导入：人才梯队建设再认知 u 人才梯队的概念和作用 u 人才梯队搭建的基本问题探讨一、人才梯队建设第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才梯队 2）横向人才梯队 3）纵向人才梯队 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划二、人才梯队建设第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段三、人才梯队建设第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式四、人才梯队建设第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图第三讲建立与完善人才发展中心一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制案例：阿里巴巴的接班人机制二、如何创造人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量案例：阿里的企业文化三、帮助人才做好职业生涯规划案例：某上市企业人才培养四阶段四、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召2、文化留人3、事业留人4、感情留人5、待遇留人6、机制留人7、学习留人8、魅力留人 9、成就留人案例：华为人力资源管理

• 李彩玉：可复制的人才培养体系搭建: 课程背景：在信息时代，一个很优秀的人的生产量会超过一个普通的人，所以我们要爱惜每一个人，给每个人很好的环境以发挥他的潜力，这些方面是一些很普遍的对人才的认可。———— 李开复一个企业需要持续稳健的发展，离不开人才的作用，而如何突破“人才瓶颈”的制约，增强企业自身的造血功能，一方面缓解关键岗位人才供给不足，另外一方面满足员工职业发展的需求，推动企业快速发展，是我们亟待解决的问题，在这样的背景下，人才发展的建设显得尤为重要。本课程将从人才培养的认知出发，厘清人才培养、人才发展和人才培养体系之间的逻辑和联系，重点分享人才培养体系搭建的工具及方法，并对优秀企业的人才培养体系建设案例进行分享，让学员带着问题来，带着方案走。课程收益： 1、掌握培训工作的基本知识和理念 2、掌握人才培养体系4R建设法的基本流程和方法 3、能结合知识和案例撰写本公司的人才培养体系方案课程时间：半天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员+人力资源从业者+培训管理者课程方式：课堂讲授40%+案例分析40%+小组讨论与现场辅导20% 课程大纲：第一章正本清源——人才培养体系建设的认知视频研讨：为什么师傅用心教，徒弟不愿愿意学？一、人才培养的五重五轻 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重硬实力轻软实力 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人二、人才培养要解决的问题 1、要解决培养什么样的人的问题 2、要解决怎么培养的问题 u 理论结合实际 u 过程与结果并重 u 同行与本单位结合三、人才培养的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在第二章人才培养体系建设4R工作法导入：人才培养体系建设再认知 u 人才培养体系建设的概念和作用 u 人才培养体系搭建的基本问题探讨一、人才培养体系建设第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才培养体系 2）横向人才培养体系 3）纵向人才培养体系 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划二、人才培养体系建设第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段三、人才培养体系建设第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式四、人才培养体系建设第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图第三讲建立与完善人才发展中心一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制二、如何创造人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量案例：某上市企业人才培养四阶段三、帮助人才做好职业生涯规划 1、长期规划 2、中期规划 3、短期规划 4、月度计划工具：《关键岗位智慧生涯地图》课程复盘

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