人力资源企业内训

在当前竞争激烈的市场环境中，企业的核心竞争力不仅在于人才本身，更在于如何有效管理和激励这些人才。本课程以华为的成功经验为基础，通过深入探讨人才加速成长与团队执行力的提升，帮助中高层管理者掌握实际可行的方法与技巧。通过系统的学习与

在企业内部培训中，讲师的作用至关重要。本课程专为希望提升授课技巧的管理者和潜在的内部培训导师设计，通过系统化的教学和丰富的实操训练，学员将掌握岗位经验萃取、课程开发与设计等核心技能。课程中融合了互动游戏、情景演练等多样化的学习形

在当今竞争激烈的商业环境中，建立有效的岗位胜任力模型已成为企业成功的关键。此课程深入探讨胜任力模型的定义、应用及其在人才管理中的重要性，结合国际标杆企业的实践经验，帮助学员快速掌握敏捷建立胜任力模型的方法。通过案例分析与实际操作

在当今快速变化的商业环境中，企业培训的有效性至关重要。《化培训为绩效》课程由张子斌老师主讲，深入探讨培训与绩效之间的内在联系，帮助学员掌握科学的培训管理方法。通过理论与实践结合，学员将学会精准分析培训需求、设计高效培训计划及评估

本课程深入解析人才培养与梯队建设的核心逻辑，结合实战案例与科学工具，帮助企业破解人才断档和管理难题。通过系统的方法论与定制化培训，提升管理者的识人用人能力，打造高绩效、高能力、高意愿的人才队伍，实现组织持续发展与业绩突破。适合中

本课程融合心理学与管理学，围绕提升职场竞争力设计四步法，帮助员工拆除心魔、激发潜能、破除恐惧、规划未来。通过丰富的场景案例，助你理解他人需求，提升工作效率，实现个人与团队的共同成长。掌握核心思维，成为职场中的佼佼者，从容应对变化

在当今快速变化的职场环境中，工匠精神显得尤为重要。通过这门课程，您将深入了解劳模精神的精髓，学习如何从心出发，爱上自己的工作。课程结合理论与实践，通过丰富的案例和互动形式，帮助您重塑工作观念，提升抗压能力，掌握高效学习的工具，进

在企业持续发展的过程中，高质量的人才队伍是关键。本课程将从战略角度深入探讨人才支持、梯队建设以及AI赋能等多方面内容，帮助您掌握人才管理的前沿理念与实操技巧。课程设计注重互动与案例分析，让学员在实践中领悟，轻松应对人才管理中的挑战。通过系统学习，您将能有效构建和完善人才发展体系，实现精准需求与精准匹配，助力企业在竞争中立于不败之地。

在快速发展的时代，企业面临人才培养滞后的严峻挑战。本课程结合国际知名人力资源咨询公司DDI的理念，系统阐述人才发展管理的实用工具与方法，帮助企业建立健全的人才发展体系。通过深入的案例分析和实战演练，学员将掌握制定人才战略、规划人才路径、实施人才盘点等关键技能，提升人才管理的实效性。无论是人力资源经理还是HR人员，皆可从中获得宝贵的实践经验，助力企业在竞争中脱颖而出。

在当今激烈的商业竞争中，工匠精神成为推动企业持续发展的重要动力。通过“五学一体铸工匠”项目，企业将能有效培养和储备工匠型人才，激发员工的创新力与执行力。项目强调实际操作与理论结合，助力员工在面对挑战时，能够精益求精，追求卓越。通过系统化的培训与实践，参与者不仅能提高自身能力，还能为企业创造更大价值。这是一个实现个人与企业双赢的绝佳机会，值得每位管理者和员工积极参与。

课程背景： 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力，如何让企业立于不败之地，核心人才、高潜人才的培养就显得尤为重要。作为企业领导者、人力资源管理者以下问题一直困扰着大家： u 如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？ u 对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 本课程深入讲解如何对高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。 课程结构模型： 课程赠送工具： u 《人才梯队建设与员工职业规划表》1套 u 《人才梯队建设与人才培养方案》1套 u 《人才梯队建设与人才培养流程图》1份 u 《某大型上市企业人才梯队建设方案模版》1套 课程目标： u 掌握人才盘点的工具和方法，科学地配置人力资源； u 掌握人才配置的方法与技巧，提升个人与组织效能； u 掌握高潜人才的激励与赋能，提升高潜人才忠诚度； u 掌握高潜人才的培养与辅导，提升高举人才的效能； u 掌握高潜人才的搭建与管理，提升高潜人才竞争力。 课程时间： 1-2天 6小时/天 授课对象： 公司中高层管理人员，直线部门一把手、人力资源管理人员 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 课程大纲： 导入： 1、人力资源管理的历史发展使命 2、不同历史阶段的人力资源管理特点 3、管理者历史发展的定位 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 四、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第三讲：关键人才的培育与辅导 导入：管理者如何解决人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：西游记团队看人力资源配置 一、培育与辅导的应用一：如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、培育与辅导如应用二：如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、培育与辅导的应用三：如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 四、培育与辅导的应用四：如何提升高潜人才能力 1、任务式 2、竞争式 3、创新式 4、合作式 第四讲：关键人才梯队搭建与管理 一、第一步——定位 1、定位关键人才特质——关键人才胜任力模型 案例：华为关键人才特质 2、选拔关键人才策略——评估关键人才的职业倾向、能力与敬业度 3、设计关键人才发展计划 二、第二步——赋能——如何为关键人才梯队进行全面赋能管理？ 工具：关键人才一二七赋能方法 10%知识学习+20%教练指导+70%成果转化 1、10%知识学习——关键人才有效新知拓展方法 方法：互动式学习设计+终身式学习引导 2、20%教练指导——关键人才有效新知理解方法 方法：一对一教练辅导+团队教练实施 3、70%成果转化——关键人才有效新知转化方法 解决方法：针对工作问题解决的方法+针对工作经验地图的使用 三、第三步 ：激励 ——如何激活关键人才梯队内在驱力？ 案例：向阿里学习如何激励员工 1、长期激励——打造有凝聚力的企业文化 视频：刘备向高手示弱 2、中期激励——帮助员工设计成长路径 目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！ 案例：某上市企业关键人才培训四步曲 3、短期激励——定义员工的行为价值 目标：为员工每一个行为定价赋值！ 方法：薪酬+绩效的例外设计

课程背景： 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力，如何让企业立于不败之地，核心人才、高潜人才的培养就显得尤为重要。作为企业领导者、人力资源管理者以下问题一直困扰着大家： u 如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？ u 对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 本课程深入讲解如何对高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。 课程结构模型：     课程目标：   l 掌握人才盘点的工具和方法，科学地配置人力资源； l 掌握人才配置的方法与技巧，提升个人与组织效能； l 掌握高潜人才的激励与赋能，提升高潜人才忠诚度； l 掌握高潜人才的培养与辅导，提升高潜人才的效能； l 掌握高潜人才的搭建与管理，提升高潜人才竞争力。   课程时间：   1-2天 6小时/天   授课对象：   公司中高层管理人员，人力资源管理人员   授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 课程大纲：   导入：   1、人力资源管理的历史发展使命   2、不同历史阶段的人力资源管理特点   3、管理者历史发展的定位   第一讲 人才培养的引擎——人才盘点 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 三、人才盘点的要重点关注的四个方向 1、组织现状 2、组织业绩 3、人才能力水平 4、未来发展方向 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 讨论：人才盘点有何意义 五、人才盘点的主要指标 1、员工数量 2、员工结构 3、人工成本 4、员工技能 5、人才潜能 六、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第二讲：高潜人才的培育与辅导 导入：管理者如何解决人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：西游记团队看人力资源配置 一、培育与辅导的应用一：如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、培育与辅导如应用二：直线如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、培育与辅导的应用三：如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 四、培育与辅导的应用四：如何提升高潜人才能力 1、任务式 2、竞争式 3、创新式 4、合作式 第三讲：高潜人才的激励与赋能艺术 导论：由武汉疫情事件引发的人力资源思考 一、识别和挖掘公司中的高潜人才 视频：康熙如何搞定姚启胜 1、识别人才的独特优势 2、识别人才的行为方式 3、识别人才的价值取向 二、高潜人才培养三步曲 1、分类找共性，分级改定位。 2、突出分类导向，淡化全面标准 3、多激发潜质，多方面培养 三、留下高潜人才六步曲 视频：刘备如何搞定关张二人 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 四、打造六感文化留住高潜人才 1、安全感-让核心人才无虑 视频：金婚 收获：如何塑造员工个人及组织安全感 1、参与感-给核心人才机会 收获：如何让高潜人才主动承担工作 2、仪式感-给核心人才温暖 收获：如何让高潜人才更加信任组织及领导 3、存在感-让核心人才安心 收获：如何让高潜人才获得尊重及认可 4、归属感-让核心人才无忧 收获：如何让高潜人才有家的感觉 5、成就感-让核心人才愉悦 收获：如何帮助高潜人才创造最大价值 第四讲：高潜人才梯队搭建与管理   一、企业核心五类人才梯队晋升机制   1、基于技能岗位的关键人才梯队建设 2、基于管理岗位的关键人才梯队建设 3、基于营销岗位的关键人才梯队建设 4、基于创新岗位的关键人才梯队建设 工具：DISC高效识别关键人才的行为处事风格、精准匹配 二、继任人才必备的六个标准 1、继任人才核心要素之一：关键特质 2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力 3、继任人才核心要素之三：任职资格要求 4、继任人才核心要素之四：过工作绩效 5、继任人才核心要素之五：组织忠诚度 6、继任人才核心要素之六：个人意愿度 三、建立组织人才梯队的动态发展通道路径 1、四种人才发展模式对比分析 2、关键人才在梯队中的发展路径规划 u 确定关键岗位分类和所处层级 u 明确关键岗位的晋升发展路径 u 四种典型梯队发展路径 3、现职岗位人才的发展路径 4、岗位备选人才的发展路径 四、组织管理高潜人才的技巧 1、流程再造 2、画饼理论 3、造神理论 4、团队优化 5、时间管理 五、组织管理高潜人才的推动流程 1、解码 2、试点 3、监督 4、沟通 5、创新 6、激励

课程背景： 不确定时代下，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力。对内，要不断精进业务，储备符合企业土壤的人才。那么，企业内部究竟有些什么样的人才，组织未来的发展战略需要什么样的人才，如何做好人才规划，人才盘点的工作就显得尤为重要： u 人才盘点盘什么？如何盘？盘点结果如何科学应用？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 本课程深入讲解人才盘点具体的内容、指标及标准，岗位胜力模型的构建等，结合大量的案例及实操，使学员掌握人才盘点的工具、方法，帮助企业做好人才盘点及岗位胜力模型构建工作。 课程结构模型：     课程目标： 1.萃取企业干部岗位问题基因-形成成本盘点分析报告。 2.构建该人才岗位胜任力模型-建立内部人才胜任模型。 3.盘点现任企业岗位人才价值-制定内部人岗匹配计划。 4.定制企业人才职业提升规划-定制关键团队发展报告。 5.掌握胜任模型科学建构方法-掌握胜任模型构建法则。 课程时间：   2天 6小时/天   授课对象：   公司中高层管理人员，人力资源管理人员，直线部门管理者   授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 课程大纲：   第一部分：基于战略的岗位胜任力模型构建 第一讲：认知篇——岗位胜任力胜任力模型概论 导入:岗位胜任力模型案例分析 一、素质、能力的基本概念及特点 1､素质的基本概念及特点2､能力的基本概念3､人的素质与能力结构示意图 二、建立胜任力模型的作用 1､为人才招聘提供依据2､为人才培训与开发提供依据3､为员工绩效评价提供依据4､为薪酬设计提供依据5､为选拔任用干部提供依据6､为员工生涯规划提供依据7､为人才战略与规划制定提供依据 三、岗位胜任力的三大类别 1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 案例研讨：华为关键岗位“五项胜任核心素质”解析 1、核心胜任要素一——主动性：0级-3级定义详解 2、核心胜任要素二——影响力：0级-3级定义详解 3、核心胜任要素三——坚韧性：0级-3级定义详解 4、核心胜任要素四——概念思维：0级-3级定义详解 5、核心胜任要素五——成就导向：0级-3级定义详解 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 四、胜任力建模十步曲 1、明确战略目标 2、确定目标岗位 3、界定绩优标准 4、选取岗位样本 5、收集整理信息 6、定义胜任素质 7、划分胜任素质等级 8、构建胜任力模型 9、验证胜任力模型 10、执行胜任力模型 第二讲：实战篇——如何精准提炼岗位核心胜任力 一、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 二、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具：6族20项素质详解 2、如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准 2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准 2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例 2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享： 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 第三讲：实战篇——108项胜任力素质三级定义 说明：以下内容选择部分进行分析 一、通用管理素质 1、亲和力 2、影响力 3、沟通能力 4、执行能力 5、创新能力 6、理解能力 7、表达能力 8、判断能力 9、应变能力 10、自控能力 11、计划能力 12、商务谈判能力 13、逻辑分析能力 14、系统思考能力 15、归纳思维能力 16、细节管控能力 17、团队合作能力 18、人际交往能力 19、专业学习能力 20、抗压能力 21、思辨能力 22、总结复盘能力 23、时间管理能力 24、问题分析与解决能力 25、信息收集与处理能力 二、管理能力素质 1、督导能力 2、决策能力 3、协调能力 4、激励能力 5、战略管理能力 6、目标管理能力 7、团队领导能力 8、团队建设能力 9、授权管控能力 10、建立信任能力 11、带队育人能力 12、创造能力 三、市场专业技能素质 1、市场导向能力 2、市场信息分析能力 3、市场策划实施能力 4、公关能力 四、销售专业素质 1、市场开拓能力 2、渠道规划能力 3、渠道管理能力 4、客户关系处理能力 五、生产专业素质 1、生产调度能力、 2、仓储管理能力 3、设备管理能力 六、安全专业素质 1、生产高度能力 2、安全操作能力 七、质量专业素质 1、质量管控能力 2、产品质量管理能力 3、服务质量管理能力 4、质量问题处理能力 八、技术专业素质 1、技术创造能力 2、项目管理能力 3、技术需求转化能力 4、规划与统筹能力 九、研发专业素质 1、创意设计能力 2、新产品开发能力 3、进间进度管控能力 十、采购专业素质 1、询价能力 2、合同管理能力 3、供应商管理能力 4、成本管控能力 十一、财务专业素质 1、财务管理能力 2、财务分析能力 3、会计核算能力 4、财务内控能力 5、投资分析能力 6、预算管理能力 十二、客服专业素质 1、换位思考能力 2、服务意识能力 3、监控能力 十三、行政管理人员素质 1、文案写作能力 2、档案管理能力 3、行政事物处理能力 4、固定资产管理能力 5、对外事物处理能力 十四、人力资源专业素质 1、识人用人能力 2、绩效导向能力 3、员工关系管理能力 4、企业文化建设能力 5、制度体系建设能力 6、人才培训能力 十五、职业素养方面 1、责任心 2、主动性 3、忠诚度 4、纪律性 5、服从性 6、自信心 7、成就导向 8、敬业精神 9、诚信意识 10、成本意识 11、全局观 12、客户意识 13、风险管理 14、奉献精神 15、协作精神 十六、通用知识素质 1、公司产品知识 2、公司客户知识 3、国家相关法律知识 4、办公自动化知识 5、岗位专业技能知识 6、供应商管理知识 7、安全生产知识 8、环保相关知识 第二部分：新时代企业人才盘点落地实战 导入： 1、企业关键人才的五大核心特征 2、新时代三大热门人才解析 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 思考：人才从哪来？ 结论：两种人才战略解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 五、人才盘点的具体工作内容 1、组织当下现状 2、组织目前业绩 3、人才能力水平 4、未来发展方向 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例讲解：普通员工与绩优员工十大差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 工具表单一：组织现状盘点评分标准 工具表单二：人才盘点基本信息表（价值观表1） 工具表三：工作意愿盘点——工作意愿考评标准 工具表四：潜力盘点——工作潜力考评标准 工具表单五：能力盘点——员工能力考评表 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华润经营管理职系胜任力模型 工具：人才胜任力模型测试 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化： 2、体现担当精神： 3、领跑团队业绩： 4、具前瞻性思维： 5、具备忠诚态度： 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 工具表单六：《继任者能力评估表》 工具表单七：《关键岗位识别指标体系》 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 工具：人才盘点九宫格 第四讲：关键人才梯队搭建与管理 一、第一步——定位 1、定位关键人才特质——关键人才胜任力模型 案例：华为关键人才特质 2、选拔关键人才策略——评估关键人才的职业倾向、能力与敬业度 3、设计关键人才发展计划 二、第二步——赋能——如何为关键人才梯队进行全面赋能管理？ 工具：关键人才一二七赋能方法 10%知识学习+20%教练指导+70%成果转化 1、10%知识学习——关键人才有效新知拓展方法 方法：互动式学习设计+终身式学习引导 2、20%教练指导——关键人才有效新知理解方法 方法：一对一教练辅导+团队教练实施 3、70%成果转化——关键人才有效新知转化方法 解决方法：针对工作问题解决的方法+针对工作经验地图的使用 三、第三步 ：激励 ——如何激活关键人才梯队内在驱力？ 案例：向阿里学习如何激励员工 1、长期激励——打造有凝聚力的企业文化 视频：刘备向高手示弱 2、中期激励——帮助员工设计成长路径 目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！ 案例：某上市企业关键人才培训四步曲 3、短期激励——定义员工的行为价值 目标：为员工每一个行为定价赋值！ 方法：薪酬+绩效的例外设计

【课程背景】 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力。对内，要不断精进业务，储备符合企业土壤的人才。那么，企业内部究竟有些什么样的人才，组织未来的发展战略需要什么样的人才，如何做好人才规划，人才盘点的工作就显得尤为重要： u 如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？ u 人才盘点盘什么？如何盘？盘点结果如何科学应用？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 怎样才是最有效的人才管理方法？人才管理如何可以借力组织发展来实施？本课程将探讨人才管理最前沿的研究和实践，帮助你在VUCA世界中最大限度地发挥自己的才能，并在企业人才管理中获得最佳效果。 【课程结构模型】 【课程收益】 1、了解组织结构设计的具体方法； 2、学习了解人才发展“九定”重要内容； 3、掌握人才盘点的内容及具体操作思路； 4、掌握人才盘点的操作流程及结果运用； 5、掌握人才规划的及人才梯队的具体操作。 【适合对象】 总经理、各直线经理、人力资源总监/经理/主管 【授课方式】 讲解+案例展示+工具现场使用+公司实况交流+现场演练+顾问式点评 【课程时间】 2-3天（6小时/天） 【课程大纲】 导入： 1、人力资源管理的历史发展使命 2、不同历史阶段的人力资源管理特点 3、管理者历史发展的定位 第一讲：找定位——组织发展全景图解析 一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线 1、管理者的组织定位 2、企业发展阶段分析 3、承上启下的中坚作用 二、组织管理者岗位组织定位 1、管理职能 2、职责履行 3、管理职责 三、组织管理者岗位匹配原理 1、人岗：能位匹配，同素异构 2、岗岗：组织结构，适应战略 3、人人：心理学第一定律 四、如何进行组织诊断：诊断组织职能结构模式 案例分析：组织结构发展历程图 1、组织结构的定义 2、组织结构的原则 3、组织结构的流程 五、如何进行组织结构设计 1、一盘二定四析法 2、组织设计的四个基础 六、组织结构的变革及优化 1、结构模式变革的原因 2、组织结构变革的程序 3、组织设置整合八大原则 4、组织设置整合五个方法 案例：发现问题-思考问题-解决问题。 u 影响组织结构设计的内外部因素 u 波特五因素分析法 第二讲： 定规划——“九定”完成组织发展规划 一、定战略——确定组织发展战略 1、成本领先型战略 2、产品领先型战略 3、客户领先型战略 二、定流程——关键价值链梳理 1、流程化管理——高效基础 2、扁平化管理——创造基础 3、扁平化保障——充分授权 4、组织流程化的六脉神剑 三、定架构——组织架构设计 1、事业部制的组织结构设计 案例 ：集团的组织结构设计 2、矩阵式组织结构设计 案例：某科技公司某项目组织结构设计 3、垂直管理的组织结构模式 4、扁平化组织 四、定职责——部门定位及职责撰写 1、如何描写主要职责 2、如何描写权限 3、如何的描写主要责任、完成主要责任所需的方法及其衡量标准 工具一：岗位说明书模版 工具二：岗位说明书常用动词词典 演练：每个小组依据老师的模版做出一份岗位说明书 五、定岗位——RASIC矩阵分解 1、谁负责（R = Responsible）——负责执行任务的角色 2、谁批准（A = Accountable）——对任务负全责的角色 3、咨询谁（C = Consulted）——拥有完成项目所需的信息或能力的人员。 4、通知谁 (I =Informed)——拥有特权、应及时被通知结果的人员 六、定编制——工作量分析 1、经验预测法 2、预算控制法 3、岗位配比法 4、业务数据分析法 七、定职级——岗位价值评估 案例：某公司职级分享 八、定考核——PBC绩效承诺 案例：《个人绩效承诺（PBC）模板》 九、定人员——任职资格评价 1、任职资格的构成 2、任职资格建立的三个步骤 3、任职资格梳理-任职资格条件设计步骤的关键点说明 4、任职资格通道设计 5、任职资格认证 案例：某公司任职资格体系分享 第三讲：重盘点——人才发展之人才盘点实战 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 四、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第四讲：谋发展——如何做好人才发展规划 一、人才盘点应用之人才规划 1、人才的选拔 2、人才的入库 2.1一梯队——绩优库 2.2二梯队——合格库 2.3三梯队——提升库 2.3四梯队——淘汰/调整库 3、确定储备人才名单 4、设计储备人才职业发展通道图 5、对储备人才进行培养 6、阶段性的进行培养效果评估 案例：某公司梯队人才职业发展通道图 演 练：设计本单位人才梯队库 二、人才梯队建设实操应用 1、确定人才素质模型： u 通用素质 u 管理素质 u 专业素质 2、选择合适测评工具实施测评： u 测评工具选择 工具：56种胜任素质测评 u 实施测评 u 提交报告 3、选定与岗位最为匹配人才——确定原则→实施筛选→决定胜出者 4、对人才进行系统培训： u 需求分析 u 制定培训计划 u 开展培训 u 效果评估 5、全面测评 演 练：学员设计本公司人才梯队方案并课堂点评

【课程背景】 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力。对内，要不断精进业务，储备符合企业土壤的人才。那么，企业内部究竟有些什么样的人才，组织未来的发展战略需要什么样的人才，如何做好人才规划，人才盘点的工作就显得尤为重要： u 如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？ u 人才盘点盘什么？如何盘？盘点结果如何科学应用？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 本课程深入讲解人才盘点具体的内容、指标及标准，将结合大量的案例及实操，使学员掌握人才盘点的工具、方法，帮助企业做好人才规划。 【课程结构模型】 【课程收益】 1、了解人才盘点的误区，掌握人才盘点时机的选择； 2、了解人才盘点对企业和个人的重要意义； 3、掌握人才盘点的内容及具体操作思路； 4、掌握人才盘点的操作流程及结果运用； 5、掌握人才规划的及人才梯队的具体操作。 【适合对象】 总经理、各直线经理、人力资源总监/经理/主管 【授课方式】 讲解+案例展示+工具现场使用+公司实况交流+现场演练+顾问式点评 【课程时间】 2-3天（6小时/天） 课程大纲： 导入： 1、人力资源管理的历史发展使命 2、不同历史阶段的人力资源管理特点 3、管理者历史发展的定位 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 四、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第三讲：应用篇——如何做好人才发展规划 一、人才盘点应用之人才规划 1、人才的选拔 2、人才的入库 2.1一梯队——绩优库 2.2二梯队——合格库 2.3三梯队——提升库 2.3四梯队——淘汰/调整库 3、确定储备人才名单 4、设计储备人才职业发展通道图 5、对储备人才进行培养 6、阶段性的进行培养效果评估 案例：某公司梯队人才职业发展通道图 演 练：设计本单位人才梯队库 二、人才梯队建设实操应用 1、确定人才素质模型： u 通用素质 u 管理素质 u 专业素质 2、选择合适测评工具实施测评： u 测评工具选择 工具：56种胜任素质测评 u 实施测评 u 提交报告 3、选定与岗位最为匹配人才——确定原则→实施筛选→决定胜出者 4、对人才进行系统培训： u 需求分析 u 制定培训计划 u 开展培训 u 效果评估 5、全面测评 演 练：学员设计本公司人才梯队方案并课堂点评

课程背景： 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力，如何让企业立于不败之地，核心人才、高潜人才的培养就显得尤为重要。作为企业领导者、人力资源管理者以下问题一直困扰着大家： u 如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？ u 对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 本课程深入讲解如何识别高潜人员、如何做好高潜人才的发展规划、结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在识别、培养、激励、赋能、和高潜人才梯队搭建方面的具体技能和方法。 课程结构模型： 课程目标： u 掌握高潜人才的激励与赋能，提升高潜人才忠诚度； u 掌握高潜人才的培养与辅导，提升高举人才的效能； u 掌握高潜人才的搭建与管理，提升高潜人才竞争力。 课程时间： 半天-1天 6小时/天 授课对象： 公司中高层管理人员，直线部门管理者、人力资源管理人员 授课方式： 讲解45%+课堂互动10%+案例25%+实操练习5%+工具10+%视频5% 课程大纲： 第一讲：如何识别高潜人才 案例导入：谁是您企业的高潜人才 一、高潜人才的六大核心特征 1、认知力 2、洞察力 3、思考力 4、创新力 5、好奇心 6、进取心 二、识别和挖掘公司的高潜人才 案例：北大韦神 1、识别人才的独特优势 2、识别人才的行为方式 3、识别人才的价值取向 三、高潜人才识的四个关键动作 1、望——观其行 2、闻——听其言 3、问——问其历 4、切——挖其根 第二讲：高潜人才的培育与辅导 一、高潜人才培养三步曲 1、分类找共性，分级改定位 2、突出分类导向，淡化全面标准 3、多激发潜质，多方面培养 二、如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 案例：某世界500强企业师带徒分享 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 案例：某上市企业竞赛择优制分享 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 三、如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 第三讲：高潜人才梯队搭建与管理 一、第一步——定位 1、定位高潜人才特质——高潜人才胜任力模型 案例：华为高潜人才特质 2、选拔高潜人才策略——评估高潜人才的职业倾向、能力与敬业度 3、设计高潜人才发展计划 小组演练：共同设计高潜人才发展计划 二、第二步——赋能——如何为高潜人才梯队进行全面赋能管理？ 工具：高潜人才一二七赋能方法 10%知识学习+20%教练指导+70%成果转化 1、10%知识学习——高潜人才有效新知拓展方法 方法：互动式学习设计+终身式学习引导 2、20%教练指导——高潜人才有效新知理解方法 方法：一对一教练辅导+团队教练实施 3、70%成果转化——高潜人才有效新知转化方法 解决方法：针对工作问题解决的方法+针对工作经验地图的使用 三、第三步 ：激励 ——如何激活高潜人才梯队内在驱力？ 案例：向阿里学习如何激励员工 1、长期激励——打造有凝聚力的企业文化 视频：刘备向高手示弱 2、中期激励——帮助员工设计成长路径 目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！ 案例：某上市企业高潜人才培训四步曲 3、短期激励——定义员工的行为价值 目标：为员工每一个行为定价赋值！ 方法：薪酬+绩效的例外设计 4、即时激励——营造和谐开心的工作氛围 目标：打造友好敬业的职场环境 案例：某世界500强企业节日与礼物设计

课程背景： 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力，如何让企业立于不败之地，核心人才、高潜人才的培养就显得尤为重要。作为企业领导者、人力资源管理者以下问题一直困扰着大家： u 如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？ u 对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 本课程深入讲解如何对高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。 课程结构模型： 课程目标： u 掌握人才盘点的工具和方法，科学地配置人力资源； u 掌握人才配置的方法与技巧，提升个人与组织效能； u 掌握高潜人才的激励与赋能，提升高潜人才忠诚度； u 掌握高潜人才的培养与辅导，提升高举人才的效能； u 掌握高潜人才的搭建与管理，提升高潜人才竞争力。 课程时间： 1-2天 6小时/天 授课对象： 公司中高层管理人员，直线部门一把手、人力资源管理人员 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 课程大纲： 导入： 1、人力资源管理的历史发展使命 2、不同历史阶段的人力资源管理特点 3、管理者历史发展的定位 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 四、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第三讲：关键人才的培育与辅导 导入：管理者如何解决人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：西游记团队看人力资源配置 一、培育与辅导的应用一：如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、培育与辅导如应用二：直线如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、培育与辅导的应用三：如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 四、培育与辅导的应用四：如何提升高潜人才能力 1、任务式 2、竞争式 3、创新式 4、合作式 第四讲：关键人才梯队搭建与管理 一、第一步——定位 1、定位关键人才特质——关键人才胜任力模型 案例：华为关键人才特质 2、选拔关键人才策略——评估关键人才的职业倾向、能力与敬业度 3、设计关键人才发展计划 二、第二步——赋能——如何为关键人才梯队进行全面赋能管理？ 工具：关键人才一二七赋能方法 10%知识学习+20%教练指导+70%成果转化 1、10%知识学习——关键人才有效新知拓展方法 方法：互动式学习设计+终身式学习引导 2、20%教练指导——关键人才有效新知理解方法 方法：一对一教练辅导+团队教练实施 3、70%成果转化——关键人才有效新知转化方法 解决方法：针对工作问题解决的方法+针对工作经验地图的使用 三、第三步 ：激励 ——如何激活关键人才梯队内在驱力？ 案例：向阿里学习如何激励员工 1、长期激励——打造有凝聚力的企业文化 视频：刘备向高手示弱 2、中期激励——帮助员工设计成长路径 目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！ 案例：某上市企业关键人才培训四步曲 3、短期激励——定义员工的行为价值 目标：为员工每一个行为定价赋值！ 方法：薪酬+绩效的例外设计

课程背景： 现代企业组织是合理配置生产力、顺利进行生产经营活动的必要手段，是维护和发展生产关系的必要工具，是实现企业使命和目标、提高企业经济效益的重要保证!只有组织机构合理，企业的员工才能得到有效的评估和激励;企业内不同部门间的分工与协作才能保持企业活动的高频率的运转;企业经营过程中不同层次间的信息交换才能顺利进行。而工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观诊断的过程。 岗位诊断，工作分析是当前人力资源从业者最基础也是最重要的工作。是企业人力资源管理体系建设的基础，是人力资源管理体系建设工程的第一步。 本课程讲师从实际出发，理论联系实际，通过大量案例事件，具体岗位分析，以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现，使您轻松掌握和实际运用岗位工作分析的方式方法。 课程结构模型： 课程目标： 本课程旨在解决管理从业者在人力资资源管理中的岗位分析、人才盘点、组织诊断等方面的实操问题，通过案例分享、互动交流，实现对组织架构、岗位分析，岗位说明书、人才盘点晋升的研究技巧、晋升通道及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确人力资源定位观念，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高实务操作能力。 课程时间： 1-2天 6小时/天 课程对象： 公司中高层管理人员，人力资源管理人员 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 课程大纲： 导入： 1、人力资源管理的历史发展使命 2、不同历史阶段的人力资源管理特点 3、管理者历史发展的定位 第一讲——人才培养的引擎——人才盘点 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 3、人才盘点的内容 u 人力资本：体力、技能、知识盘点 u 结构资本: 数量，学历，年龄，成本…… u 人力政策：国家、地方、行业、岗位 u 人力资源素质: 60后-90后心理素质变化。 二、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 三、人才盘点的要重点关注的四个方向 1、组织现状 2、组织业绩 3、人才能力水平 4、未来发展方向 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 讨论：人才盘点有何意义 五、人才盘点的主要指标 1、员工数量 2、员工结构 3、人工成本 4、员工技能 5、人才潜能 六、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第二讲：人才盘点的基石——工作岗位分析 一、岗位的定义及特征 二、岗位分析概念及基本术语 三、岗位分析 1、岗位分析中的术语 2、岗位分析内容 3、岗位分析的作用 4、岗位分析的方法 u 观察法 u 问卷调查法 u 访谈分析法 u 工作日志法 4、岗位分析程序与流程 u 案例分析：※岗位分析程序 u 时机选择 u 实施步骤 u 工具选择 u 结果运用 ※岗位分析流程 第三讲：岗位规范/岗位说明书的编写技巧 一、岗位规范编写规则及技巧 二、岗位说明书的编写规则及技巧 1、岗位说明书的种类 v 公司 v 部门 v 岗位 2、岗位说明书应包含的内容：20项 案例分享：某上市企业岗位说明书分享 三、岗位说明设计编写的注意事项 案例分析：管理层、专家访谈法(德尔菲法) 第四讲 构建组织人才发展诊断标准 一、关键人才岗位标准的内容： 1、基本条件 2、岗位经历与经验 3、胜任力 4、绩效标准 5、职业规范 二、构建胜任素质模型指导方针与关键诊断环节 1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力 2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力 三、胜任素质构建的常用方法及选择依据 四、胜任素质模型构建的五个步骤 1、定义绩效标准 2、确定效标样本 3、获取数据 行为事件访谈法 4、建立模型 5、验证模型 第五讲：人才梯队与组织通道的设计推进技巧 一、 组织人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队晋升机制 1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2、关键人才后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4、技能类人才梯队建设（基于专业）5、通道层级人才梯队建设（基于层级）6、设计人才梯队种类的原则和方法 二、继任人才必备的四个标准 1、继任人才核心要素之一：关键特质2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3、继任人才核心要素之三：任职资格要求4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效 三、建立组织人才梯队的动态发展通道路径 1、四种人才发展模式对比分析 2、关键人才在梯队中的发展路径规划 u 确定关键岗位分类和所处层级 u 明确关键岗位的晋升发展路径 u 四种典型梯队发展路径 3、现职岗位人才的发展路径 4、岗位备选人才的发展路径 四、组织管理的技巧 1、流程再造 2、画饼理论 3、造神理论 4、团队优化 5、时间管理 五、组织管理的推动流程 1、解码 2、试点 3、监督 4、沟通 5、创新 6、激励

【课程背景】 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力。对内，要不断精进业务，储备符合企业土壤的人才。那么，企业内部究竟有些什么样的人才，组织未来的发展战略需要什么样的人才，如何做好人才规划，人才盘点的工作就显得尤为重要： u 人才盘点盘什么？如何盘？盘点结果如何科学应用？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 本课程深入讲解人才盘点具体的内容、指标及标准，结合大量的案例及实操，使学员掌握人才盘点的工具、方法，帮助企业做好人才盘点工作。 【课程结构模型】 【课程收益】 1、了解人才盘点的误区，掌握人才盘点时机的选择； 2、了解人才盘点对企业和个人的重要意义； 3、掌握人才盘点的内容及具体操作思路； 4、掌握人才盘点的操作流程及结果运用； 【适合对象】 总经理、各直线经理、人力资源总监/经理/主管 【授课方式】 讲解+案例展示+工具现场使用+公司实况交流+现场演练+顾问式点评 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 课程大纲： 导入： 1、企业关键人才的五大核心特征 2、新时代三大热门人才解析 思考：您的企业人才在哪里 结论：卓越员工VS普通人员的十大不同 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 思考：人才从哪来？ 结论：两种人才战略解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 五、人才盘点的具体工作内容 1、组织当下现状 2、组织目前业绩 3、人才能力水平 4、未来发展方向 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 工具表单一：组织现状盘点评分标准 工具表单二：人才盘点基本信息表（价值观表1） 工具表三：工作意愿盘点——工作意愿考评标准 工具表四：潜力盘点——工作潜力考评标准 工具表单五：能力盘点——员工能力考评表 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 案例：华润经营管理职系胜任力模型 工具：人才胜任力测试 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化： 2、体现担当精神： 3、领跑团队业绩： 4、具前瞻性思维： 5、具备忠诚态度： 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 工具表单六：继任者能力评估表 工具表单七：关键岗位识别指标体系 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 工具：人才盘点九宫格

课程背景： 在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。而要做好企业培训的工作，培训需求分析是培训管理工作的起点和难点，需求掌握不准，将会造成“计划没有变化快”，培训计划“走形式”，计划实施中困难重重。如何能够有效精准针对培训需求开发设计课程 本课程由浅入深，实践与理论相结合，讲授与学员练习相结合，旨在让学员现场掌握培训需求的各种分析方法，学会运用相关理论依据做好培训需求分析，完善培训方案的设计。真正站在了培训管理者的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、培训工作的落地的等。 课程结构模型： 课程收益： u 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； u 掌握企业培训分析模型运用，确保体系规范； u 熟悉编写培训的方案及报告，确保培训落地； u 掌握最新的课程设计与开发的流程及其思路。 课程特色： u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评； u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧； u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用； u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习； u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识； 课程时间： 2天，6小时/天 授课对象： 企业人力资源管理者、人才发展管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 思维蜕变——培训管理者课程需求分析模型 导入：培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 一、量体裁衣：运用问题树课程开发模型 1、什么是问题树模型 1.1什么是问题树 1.2什么是问题树模型 1.3课程开发前五问：问背景→问学员→问目标→问内容→问方式 案例：运用课程开发前五问解决企业培训问题——某公司半年内员工流失率达50%，老板要求对招聘人员展开相应培训。 表单：课程开发前五问与问题树模型三步骤关系表 2、问题树模型的三个核心概念 案例：继续上一个案例，往下进行分解 u 培训的目的 u 培训内容 u 课程中心 u 思维方式 2.1以终为始 u 从为什么出发 u 关注投资人的利益 u 找对人，做对事 u 表：问题树模型三步骤使用的方法和工具 u 图：业绩上升是否跟培训相关的分析 2.2以学员为中心 u 全面了解学员问题 u 因材施教，缺啥补啥 u 明确共性，突出重点 2.3以成效为目标 u 以结果为导向 u 对全员进行反馈 3、培训需求诊断和调研四部曲 3.1确定急需解决的问题 u 两个方向：提升和降低 u 三个维度：过去、现在和未来 3.2明确关键责任者 3.3筛选培训需求 3.4确定课程大纲 二、体现价值：培训需要求诊断和调研的价值 案例：领导不支持做需求调研 1、做有价值的工作 模型：培训工作价值矩阵 2、找对人，做对事 3、因材施教 4、培训跟进有支持 5、价值呈现有依据 三、思维拓展：培训需求诊断和调研的准备 1、全局观和系统思考 2、服务意识 3、问题意识 4、合作意识 本结复盘：理理思路，考考理解 ，挑战一下 第二讲 抓住关键——基于业务找出急需解决的问题 导入：常见的问题及对策 一、培训需求分析二大工具箱 1、工具一：四大途径 u 面谈法 u 问卷调查法 u 网络沟通 u 电话访谈 2、工具二：二大方法 u 层别法：完全穷尽 u 剥洋葱法：流程图分享 二、培训需求不明确时怎么办？ 1、运用培训需求冰山模型 案例：全员执行力培训解析 2、培训需求不明怎么办 案例讨论：提升门店的连带销售意识培训需求 三、年度培训需求从哪里来？ 导入：制订年度培训计划的困惑 1、培训的目的 2、培训的对象 3、培训的内容：年度培训需求挖掘的2-3-4 u 2：两个方面 u 3：三个维度 u 4：四个层次 四、如何切入培训价值点 1、为大势服务 2、找最痛的点 3、找急需的点 第三讲 确定需求——基于业务的培训需求落地 一、找对人，明确培训需求的对象 1、工具一：鱼骨图 1.1鱼骨图的三种类型 u 整理问题型 u 原因分析型 u 对策方案型 案例讨论：为什么企业员工不愿意参加培训 1.2鱼骨图的用途 u 问题地图 u 确定培训的目的和对象 案例讨论：为什么企业培训效果不佳 1.3原因图鱼骨图的操作流程 2、工具二：STAR法 导入：STAR法在培训需求分析中的运用 2.1精确定义：问题是什么 2.2全面展示：问题的影响因素 2.3客观判定：问题的关键要因 二、做对事，确定培训课程的大纲 导入：常见的问题及对策 1、工具一：现场访谈：访谈准备的5W1H解析表 u 明确访谈对象 u 提前收集基础信息 u 针对性设计问题卡 案例：不同层级的问题分析 2、工具2：问题树 2.1问题树的作用 2.2问题树的操作流程 u 选取关键词→关键词分组→群组命名→拟定课程名称→画出问题树 3、工具3：对策型鱼骨图 案例：如何提升访谈技能 3.1对策树的作用 3.2对策树的操作流程 u 对策提供→对策整合→对策命名→画出对策树→拟定课程大纲→润色包装 现场演练：培训需求访谈。 第四讲 方案设计——基于业务的培训方案设计 一、如何进行培训课程方案设计 1、设计要考虑的三大因素 2、普及类培训方案设计 3、职业素养类方案设计 4、问题解决类方案设计 5、绩效改善类方案设计 二、通用管理类方案设计 1、沟通类 2、执行力类 3、团队建设类 4、绩效管理类 5、自我管理类 6、问题解决类 三、个人能力发展类方案设计 1、职业素养类 2、思考能力类 四、营销管理类方案设计 1、市场推广类 2、销售渠道类 3、经销商管理类 4、销售技巧类 5、网络销售类 6、终端门店类 五、采购物流类方案设计 1、物料采购管理类 2、库存管理类 3、供应商管理类 六、技术研发类方案设计 1、技术研发团队管理类 2、技术人员转岗培训类 七、客户服务管理类方案设计 1、客服通用知识类 2、服务质量提升类 3、安装配送类 4、维修维护类 八、财务人事管理类方案设计 1、财务会计类通用知识类 2、财务会计工作提升类 3、人力资源通用知识类 4、人力资源业务技能提升类 5、行政业务技能提升类 九、其他类方案设计 1、新员工类 2、班组长类 3、核心骨干类 4、新晋员工类 第五讲： 方案撰写——培训需求分析与培训方案制定 一、 培训管理体系构建分析 1、培训需求调研 2、培训体系 3、内部讲师与教材体系 4、培训运行效果评估 二、 确定培训需求三层次分析 1、组织分析 2、工作分析 3、个人分析 三、 培训需求对象分析 1、在职分析 2、入职分析 四、 培训计划方案编写 1、年度培训计划反映的项目 2、制订年度培训计划的目的 3、制订年度培训计划必须坚持的三项原则 4、年度计划的优化与完善 五、 预算培训年度费用 1、培训预算的三种计算方法 2、培训预算的标准与依据 3、年度培训预算的项目设置 4、总费用与人均费用 5、内训费用与外训费用 六、 培训调研诊断报告的内容 1、前言部分 2、背景部分 3、调研诊断说明部分 4、分项调研部分 5、总体诊断结论 6、解决思路与建议 7、结束语

课程背景： 人才是企业实现总体战略目标的人力资源保障，是实现可持续发展的根本动力。企业若想基业长青，稳步发展，那就需要构建人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。而实现企业战略目标、达成业绩的关键人才是销售。 本课程重在帮助营销管理者发现自身价值，建立适合自己及企业发展的职业生涯规划，同时，作为管理者，如何激励销售人员在不同发展阶段的自我提升及自我管理、引导销售人员专注专业的胜任技能、复制高绩效销售人员基因，打造一流的销售团队。 课程结构模型： 课程收益： u 加速销售管理者角色转变-成就卓越销售团队； u 训练销售人员的核心技能--提升销售胜任能力； u 复制高绩效销售人员基因--倍增销售团队业绩； u 管控销售人员的日常行为--促进销售团队发展； u 提升销售人员的激励技术--激发销售团队活力； u 营造销售团队的敬业氛围--打造销售核心竞争力； 课程时间： 2天，6小时/天 课程对象： 销售管理岗、营销管理岗、新提拔销售/营销人员 课程形式： 讲解40%+工具15%+视频分享10%+案例20%+小组讨论15% 课程大纲 第一讲 认知篇-销售管理者的角色定位与认知 一、销售管理者的三项核心职责 1、发展自己 2、发展业务 3、发展组织 二、销售管理者三个转变 1、从销售产品到销售自己 2、从销售自己到销售公司 3、从销售公司到销售客户 案例：一名研发工程师如何在2年时间内晋升为区域销售总监 三、销售管理者常犯的错误 1、客户第一 2、业绩第一 3、产品第一 4、关注结果 5、忽略团队 6、奖励优秀 四、销售团队管理者的领导力 1、什么是销售团队 案例：唐僧为什么可以领导孙悟空 2、为什么我们需要团队 案例：马云的成功秘诀 3、销售团队管理的本质：依靠团队达成目标的艺术 4、销售团队管理者的三个角色：管家、领队、教练 案例分析：为什么一群能力很强的销售团队，销售业绩不好，谁之过？ 5、销售团队管理者的三大任务：定方向、搭班子、带队伍 6、销售领导力三要素：职位、职权、领导力 案例：曹操是不是领导 7、销售团队领导力的四个要素：为人、用人、沟通、决断 第二讲 剖析篇-销售管理者的职业发展规划 一、销售管理者职业前景分析 讨论：什么样的工作才称得上理想的工作？ 1、如何正确的看待工作？ 2、销售管理者职业的好处 3、销售管理者的发展方向 二、测试销售的职业优势 1、职业性向 （测试） 2、个人天赋与职业优势 三、职业定位：如何进行可塑性挖掘 1、塑造兴趣-爱上你的工作 2、塑造能力-搞定你的工作 3、塑造价值观-与企业目标保持一致 现场互动：乔哈里视窗，我眼中的我与他人眼中的我？ 四、销售人员应具备的核心素质 1、专注专业-成为行业标杆人才； 2、爱岗敬业-成为企业关键人才 3、人际沟通-决定职业生涯高度。 4、承受失败-承受拒绝与压力 5、销售技巧-获得超常规的思维能力 6、灵活应变-遇事沉着冷静理性应对 7、换位思考-提供优质服务换人心 8、远见格局-站在组织高度来销售 第三讲 提升篇-销售管理者自我迭代与快速成长 一、不同阶段的自我管理与自我激励 确定自己处于哪一个层次，帮助你找到与高手的差距。 1、迷茫期自我管理与激励 讨论：当你刚被提拔为销售管理岗位时，你通常会遇到哪些困难，你会怎么解决？ 2、生存期自我管理与激励 讨论：当你具备一定的销售管理能力后，你的下属比你进步更快，甚至有可能超过你，你会怎么解决？ 3、成长期自我管理与激励 讨论：当你快速成长时，你很有可能会忽略一些东西，导致各方面的的评价都变低了，你会怎么解决？ 4、成熟期自我管理与激励 讨论：当发展到一定时期，会遇到职业瓶颈，你该怎么过渡或者突破。 二、销售管理人际技能快速提升 问题讨论1：您去某个单位销售产品，被门口保安、秘书或其他工作人员恶意阻拦怎么办？ 问题讨论2：如何在一定时间期获得比常人更广的人际圈？ 问题讨论3：人们最喜欢的谈话的话题是什么？ 问题讨论4：当你的产品和竞争对手的产品同质无差异时，如何制造差异化？ 问题讨论5：当你的观点总是被某个人否定时（即使你是正确的），谈谈你的感受？ 问题讨论6：当你用尽所有力量去服务某个客户(潜力客户），这个客户始终不表态，谈谈你怎么办？ 问题讨论7：你的团队下属业绩特别好，但是特别喜欢顶撞你，你认为是什么原因？如何解决？ 问题讨论8：你认为怎么样才能提升销售在客户及竞争对手中的品牌形象？ 第四讲 超越篇-销售管理者进阶之路 一、提升销售管理者的核心能力 思考：导致销售技能培训效果不佳的因素 1、销售管理者技能培训误区解析 2、如何给下属有效的培训销售技能 3、卓越销售技能培训的6个建议 4、销售人员训练的4个层次 5、扰乱销售人员心智的4个概念 6、卓越销售人员训练的4个阶段 7、固化销售人员技能的4个途径 8、引导销售人员快速成长的方法 二、复制卓越销售人才的优良基因 1、明确销售人才增值“4D”模型 视频案例：刘备如何成功营销自己 2、“4D”模型的应用演练：小组内选派一人进行自我营销 三、引导卓越销售人才的团队协作 1、剔除-销售团队管理的“病根” 2、强化-销售团队管理方向及要点 3、管控-销售人员日常“3E”模式 4、杜绝-销售团队管理的两大陷阱 5、应用-销售团队管控的四个工具 工具1：报表管理 工具2：销售例会 工具3：协同拜访 工具4：绩效管理 四、提升销售人员的激励技术 思考：精神物质激励如何运用？ 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 u 情感激励 案例：如何让猫吃辣椒 视频：三国演义中桃源三结义 u 荣誉激励 案例：老板视察员工工作岗位 案例：淘宝的双11现场 u 物质激励---自然科学 案例：你喜欢加班吗 实验：1美元 3、心理学激励的八大技巧 u 真诚微笑 u 真诚赞美 u 尊重他人 u 关心他人 u 记住名字 u 学会倾听 u 引发渴望 u 产生共鸣 现场互动：赞美他人并评比 五、具备心理学沟通技术 1、职场安全感建立 u 个人安全感（能力、地位、权力） 视频：金婚 u 团队安全感（关系、忠诚、才能） 视频：汉武大帝 u 工作安全感（体验、道德、理性） 2、运用心理技术解决人际冲突 1）企业常见的冲突五种类型 u 岗位职责冲突 u 管理认知冲突 u 三观不一致冲突 u 目标不一致冲突。 u 素质背景差异冲突 案例：黄光裕VS陈晓 2）解决冲突的五种办法 u 回避、冷处理 u 强制、支配 u 迁就、忍让 u 折中、妥协 u 合作、协同 案例：相亲相爱一家人 六、营造六感销售团队的敬业氛围 1、仪式感 2、存在感 3、参与感 4、归属感 5、成就感 6、荣耀感 课程小结及答疑

课程背景： 在信息时代，一个很优秀的人的生产量会超过一个普通的人，所以我们要爱惜每一个人，给每个人很好的环境以发挥他的潜力，这些方面是一些很普遍的对人才的认可。———— 李开复 一个企业需要持续稳健的发展，离不开人才的作用，而如何突破“人才瓶颈”的制约，增强企业自身的造血功能，一方面缓解关键岗位人才供给不足，另外一方面满足员工职业发展的需求，推动企业快速发展，是我们亟待解决的问题，在这样的背景下，人才发展的建设显得尤为重要。 本课程将从人才培养的认知出发，厘清人才培养、人才发展和人才培养体系之间的逻辑和联系，重点分享人才培养体系搭建的工具及方法，并对优秀企业的人才培养体系建设案例进行分享，让学员带着问题来，带着方案走。 课程收益： 1、掌握培训工作的基本知识和理念 2、掌握人才培养体系4R建设法的基本流程和方法 3、能结合知识和案例撰写本公司的人才培养体系方案 课程时间： 半天，6小时/天 课程对象： 企业中高层管理人员+人力资源从业者+培训管理者 课程方式： 课堂讲授40%+案例分析40%+小组讨论与现场辅导20% 课程大纲： 第一章 正本清源——人才培养体系建设的认知 视频研讨：为什么师傅用心教，徒弟不愿愿意学？ 一、人才培养的五重五轻 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重硬实力轻软实力 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人 二、人才培养要解决的问题 1、要解决培养什么样的人的问题 2、要解决怎么培养的问题 u 理论结合实际 u 过程与结果并重 u 同行与本单位结合 三、人才培养的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 第二章 人才培养体系建设4R工作法 导入：人才培养体系建设再认知 u 人才培养体系建设的概念和作用 u 人才培养体系搭建的基本问题探讨 一、人才培养体系建设第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才培养体系 2）横向人才培养体系 3）纵向人才培养体系 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划 二、人才培养体系建设第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段 三、人才培养体系建设第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式 四、人才培养体系建设第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图 第三讲 建立与完善人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制 二、如何创造人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：某上市企业人才培养四阶段 三、帮助人才做好职业生涯规划 1、长期规划 2、中期规划 3、短期规划 4、月度计划 工具：《关键岗位智慧生涯地图》 课程复盘

课程背景： 在信息时代，一个很优秀的人的生产量会超过一个普通的人，所以我们要爱惜每一个人，给每个人很好的环境以发挥他的潜力，这些方面是一些很普遍的对人才的认可。———— 李开复 一个企业需要持续稳健的发展，离不开人才的作用，而如何突破“人才瓶颈”的制约，增强企业自身的造血功能，一方面缓解关键岗位人才供给不足，另外一方面满足员工职业发展的需求，推动企业快速发展，是我们亟待解决的问题，在这样的背景下，人才发展的建设显得尤为重要。 本课程将从人才培养的认知出发，厘清人才培养、人才发展和人才梯队之间的逻辑和联系，重点分享人才梯队搭建的工具及方法，并对优秀企业的人才梯队建设案例进行分享，让学员带着问题来，带着方案走。 课程结构模型： 课程收益： 1、掌握培训工作的基本知识和理念 2、掌握人才梯队4R建设法的基本流程和方法 3、能结合知识和案例撰写本公司的人才梯队方案 课程时间： 1-2天，6小时/天 课程对象： 企业中高层管理人员+人力资源从业者+培训管理者 课程方式： 课堂讲授40%+案例分析40%+小组讨论与现场辅导20% 课程大纲： 第一章 正本清源-人才培养的认知 导论：三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨 一、人才培养的五重五轻 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重硬实力轻软实力 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人 二、人才培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某地产公司培训需求调查分析后 三、人才培养要解决的问题 1、要解决培养什么样的人的问题 2、要解决怎么培养的问题 u 理论结合实际 u 过程与结果并重 u 同行与本单位结合 四、人才培养的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 第二章 人才梯队建设4R工作法 导入：人才梯队建设再认知 u 人才梯队的概念和作用 u 人才梯队搭建的基本问题探讨 一、人才梯队建设第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才梯队 2）横向人才梯队 3）纵向人才梯队 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划 二、人才梯队建设第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段 三、人才梯队建设第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式 四、人才梯队建设第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图 第三讲 建立与完善人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、如何创造人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 三、帮助人才做好职业生涯规划 案例：某上市企业人才培养四阶段 四、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召2、文化留人3、事业留人4、感情留人5、待遇留人6、机制留人7、学习留人8、魅力留人 9、成就留人 案例：华为人力资源管理

课程背景： 在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。而要做好企业培训的工作，培训需求分析是培训管理工作的起点和难点，需求掌握不准，将会造成“计划没有变化快”，培训计划“走形式”，计划实施中困难重重。如何能够有效精准针对培训需求开发设计课程 本课程由浅入深，实践与理论相结合，讲授与学员练习相结合，旨在让学员现场掌握培训需求的各种分析方法，学会运用相关理论依据做好培训需求分析，完善培训方案的设计。真正站在了培训管理者的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、培训工作的落地的等。 课程结构模型： 课程收益： u 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； u 掌握企业培训分析模型运用，确保体系规范； u 熟悉编写培训的方案及报告，确保培训落地； u 掌握最新的课程设计与开发的流程及其思路； u 掌握人才梯队4R建设法的基本流程和方法。 课程特色： u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评； u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧； u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用； u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习； u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识； 课程时间： 2天，6小时/天 授课对象： 企业人力资源管理者、人才发展管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 思维蜕变——培训管理者课程需求分析模型 导入：培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 一、量体裁衣：运用问题树课程开发模型 1、什么是问题树模型 1.1什么是问题树 1.2什么是问题树模型 1.3课程开发前五问：问背景→问学员→问目标→问内容→问方式 案例：运用课程开发前五问解决企业培训问题——某公司半年内员工流失率达50%，老板要求对招聘人员展开相应培训。 表单：课程开发前五问与问题树模型三步骤关系表 2、问题树模型的三个核心概念 案例：继续上一个案例，往下进行分解 u 培训的目的 u 培训内容 u 课程中心 u 思维方式 2.1以终为始 u 从为什么出发 u 关注投资人的利益 u 找对人，做对事 u 表：问题树模型三步骤使用的方法和工具 u 图：业绩上升是否跟培训相关的分析 2.2以学员为中心 u 全面了解学员问题 u 因材施教，缺啥补啥 u 明确共性，突出重点 2.3以成效为目标 u 以结果为导向 u 对全员进行反馈 3、培训需求诊断和调研四部曲 3.1确定急需解决的问题 u 两个方向：提升和降低 u 三个维度：过去、现在和未来 3.2明确关键责任者 3.3筛选培训需求 3.4确定课程大纲 二、体现价值：培训需要求诊断和调研的价值 案例：领导不支持做需求调研，怎么解？ 1、做有价值的工作 模型：培训工作价值矩阵 2、找对人，做对事 3、因材施教 4、培训跟进有支持 5、价值呈现有依据 三、思维拓展：培训需求诊断和调研的准备 1、全局观和系统思考 2、服务意识 3、问题意识 4、合作意识 本节复盘：理理思路，考考理解 ，挑战一下 第二讲 抓住关键——基于业务找出急需解决的问题 导入：常见的问题及对策 一、培训需求分析二大工具箱 1、工具一：四大途径 u 面谈法 u 问卷调查法 u 网络沟通 u 电话访谈 2、工具二：二大方法 u 层别法：完全穷尽 u 剥洋葱法：流程图分享 二、培训需求不明确时怎么办？ 1、运用培训需求冰山模型 案例：全员执行力培训解析 2、培训需求不明怎么办 案例讨论：提升门店的连带销售意识培训需求 三、年度培训需求从哪里来？ 导入：制订年度培训计划的困惑 1、培训的目的 2、培训的对象 3、培训的内容：年度培训需求挖掘的2-3-4 u 2：两个方面 u 3：三个维度 u 4：四个层次 四、如何切入培训价值点 1、为大势服务 2、找最痛的点 3、找急需的点 第三讲 确定需求——基于业务的培训需求落地 一、找对人，明确培训需求的对象 1、工具一：鱼骨图 1.1鱼骨图的三种类型 u 整理问题型 u 原因分析型 u 对策方案型 案例讨论：为什么企业员工不愿意参加培训 1.2鱼骨图的用途 u 问题地图 u 确定培训的目的和对象 案例讨论：为什么企业培训效果不佳 1.3原因图鱼骨图的操作流程 2、工具二：STAR法 导入：STAR法在培训需求分析中的运用 2.1精确定义：问题是什么 2.2全面展示：问题的影响因素 2.3客观判定：问题的关键要因 二、做对事，确定培训课程的大纲 导入：常见的问题及对策 1、工具一：现场访谈：访谈准备的5W1H解析表 u 明确访谈对象 u 提前收集基础信息 u 针对性设计问题卡 案例：不同层级的问题分析 2、工具2：问题树 2.1问题树的作用 2.2问题树的操作流程 u 选取关键词→关键词分组→群组命名→拟定课程名称→画出问题树 3、工具3：对策型鱼骨图 案例：如何提升访谈技能 3.1对策树的作用 3.2对策树的操作流程 u 对策提供→对策整合→对策命名→画出对策树→拟定课程大纲→润色包装 现场演练：培训需求访谈。 第四讲 方案设计——基于业务的培训方案设计 一、如何进行培训课程方案设计 1、设计要考虑的三大因素 2、普及类培训方案设计 3、职业素养类方案设计 4、问题解决类方案设计 5、绩效改善类方案设计 二、通用管理类方案设计 1、沟通类 2、执行力类 3、团队建设类 4、绩效管理类 5、自我管理类 6、问题解决类 三、个人能力发展类方案设计 1、职业素养类 2、思考能力类 四、营销管理类方案设计 1、市场推广类 2、销售渠道类 3、经销商管理类 4、销售技巧类 5、网络销售类 6、终端门店类 五、采购物流类方案设计 1、物料采购管理类 2、库存管理类 3、供应商管理类 六、技术研发类方案设计 1、技术研发团队管理类 2、技术人员转岗培训类 七、客户服务管理类方案设计 1、客服通用知识类 2、服务质量提升类 3、安装配送类 4、维修维护类 八、财务人事管理类方案设计 1、财务会计类通用知识类 2、财务会计工作提升类 3、人力资源通用知识类 4、人力资源业务技能提升类 5、行政业务技能提升类 九、其他类方案设计 1、新员工类 2、班组长类 3、核心骨干类 4、新晋员工类 第五讲： 方案撰写——培训需求分析与培训方案制定 一、 培训管理体系构建分析 1、培训需求调研 2、培训体系 3、内部讲师与教材体系 4、培训运行效果评估 二、 确定培训需求三层次分析 1、组织分析 2、工作分析 3、个人分析 三、 培训需求对象分析 1、在职分析 2、入职分析 四、 培训计划方案编写 1、年度培训计划反映的项目 2、制订年度培训计划的目的 3、制订年度培训计划必须坚持的三项原则 4、年度计划的优化与完善 五、 预算培训年度费用 1、培训预算的三种计算方法 2、培训预算的标准与依据 3、年度培训预算的项目设置 4、总费用与人均费用 5、内训费用与外训费用 六、 培训调研诊断报告的内容 1、前言部分 2、背景部分 3、调研诊断说明部分 4、分项调研部分 5、总体诊断结论 6、解决思路与建议 7、结束语 第六讲：强化培养——人才梯队建设4R工作法 导入：人才梯队建设再认知 u 人才梯队的概念和作用 u 人才梯队搭建的基本问题探讨 一、人才梯队建设第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才梯队 2）横向人才梯队 3）纵向人才梯队 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划 二、人才梯队建设第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段 三、人才梯队建设第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式 四、人才梯队建设第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图

课程背景 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力，如何让企业立于不败之地，核心人才、高潜人才的培养就显得尤为重要。作为企业领导者、人力资源管理者以下问题一直困扰着大家：   u 如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？ u 对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ u 如何为高潜人才制定可实施的职业生涯规划，最大限度的挖掘高潜人才潜能，持续为企业创造最大价值？ u 如何做好高潜人才的激励与赋能，吸引并留住高潜人才？   本课程深入讲解如何对高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在识别、培养、评估及职业生涯规划方面的具体技能和技巧。 课程结构模型 课程目标 u 掌握人才盘点的工具和方法，科学地配置人力资源； u 掌握人才配置的方法与技巧，提升个人与组织效能； u 掌握高潜人才的激励与赋能，提升高潜人才忠诚度； u 掌握高潜人才的培养与辅导，提升高举人才的效能； u 掌握高潜人才的职业规划设计，量身定制培训计划； u 掌握高潜人才的搭建与管理，提升高潜人才竞争力。 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部管理者； 课程时间 2天，6小时/天 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲：认知篇-人才培养的引擎——人才盘点 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 3、人才盘点的内容 u 人力资本：体力、技能、知识盘点 u 结构资本: 数量，学历，年龄，成本…… u 人力政策：国家、地方、行业、岗位 u 人力资源素质: 60后-90后心理素质变化。 二、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 三、人才盘点的要重点关注的四个方向 1、组织现状 2、组织业绩 3、人才能力水平 4、未来发展方向 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 讨论：人才盘点有何意义 五、人才盘点的主要指标 1、员工数量 2、员工结构 3、人工成本 4、员工技能 5、人才潜能 六、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第二讲-培养篇-高潜人才的培育与辅导 导入：管理者如何解决人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：西游记团队看人力资源配置 一、培育与辅导的应用一：如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、培育与辅导如应用二：直线如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、培育与辅导的应用三：如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 四、培育与辅导的应用四：如何提升高潜人才能力 1、任务式 2、竞争式 3、创新式 4、合作式 第四讲：落地篇-高潜人才梯队搭建与管理 一、企业核心五类人才梯队晋升机制   1、基于技能岗位的关键人才梯队建设 2、基于管理岗位的关键人才梯队建设 3、基于营销岗位的关键人才梯队建设 4、基于创新岗位的关键人才梯队建设 工具：DISC高效识别关键人才的行为处事风格、精准匹配 二、组织的职业生涯管理 1、职业生涯规划的概念解析 模型：个人与组织职业生涯规划管理关系图 2、组织职业生涯管理目标 3、组织职业生涯管理的原则 4、组织职业生涯管理的6项任务 5、企业与个人职业生涯管理的重点 6、组织职业生涯管理角色的定位 三、职业生涯规划的准备工作 工作一：分析员工职业生涯影响的因素 1、个人方面 2、组织方面 3、环境方面 工作二：明确员工职业生涯发展的方向 1、专业技术型发展 2、企业管理型发展 3、混合型发展 4、营销型发展 5、操作技能型发展 工作三：收集员工职业发展的信息 1、收集组织发展的信息 2、收集员工发展的信息 三、职业生涯路径设计 1、传统型职业生涯路径 2、网状职业生涯路径 3、横向型职业路径 4、双重职业路径 四、职业生涯发展规划方案设计 1、设计方案的基本结构 2、制定职业生涯规划表 工具表单：员工职业生涯规划表 五、继任人才必备的六个标准 1、继任人才核心要素之一：关键特质 2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力 3、继任人才核心要素之三：任职资格要求 4、继任人才核心要素之四：过工作绩效 5、继任人才核心要素之五：组织忠诚度 6、继任人才核心要素之六：个人意愿度 六、建立组织人才梯队的动态发展通道路径 1、四种人才发展模式对比分析 2、关键人才在梯队中的发展路径规划 3、现职岗位人才的发展路径 4、岗位备选人才的发展路径 七、组织管理高潜人才的技巧   1、流程再造 2、画饼理论 3、造神理论 4、团队优化 5、时间管理   八、组织管理高潜人才的推动流程   1、解码 2、试点 3、监督 4、沟通 5、创新 6、激励 第四讲：赋能篇-高潜人才的激励与赋能艺术 导论：由武汉疫情事件引发的人力资源思考 一、识别和挖掘公司中的高潜人才 视频：康熙如何搞定姚启胜 1、识别人才的独特优势 2、识别人才的行为方式 3、识别人才的价值取向 二、高潜人才培养三步曲 1、分类找共性，分级改定位 2、突出分类导向，淡化全面标准 3、多激发潜质，多方面培养 三、高潜人才激励六步曲 视频：刘备如何搞定关张二人 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 四、打造六感文化留住高潜人才 1、安全感-让核心人才无虑 视频：金婚 收获：如何塑造员工个人及组织安全感 2、参与感-给核心人才机会 收获：如何让高潜人才主动承担工作 3、仪式感-给核心人才温暖 收获：如何让高潜人才更加信任组织及领导 4、存在感-让核心人才安心 收获：如何让高潜人才获得尊重及认可 5、归属感-让核心人才无忧 收获：如何让高潜人才有家的感觉 6、成就感-让核心人才愉悦 收获：如何帮助高潜人才创造最大价值 

课程背景： 1、企业培训管理体系如何与公司发展战略紧密结合？ 2、如何开展培训需求调研，让培训更接地气？ 3、企业内部讲师队伍，如何培养？如何引进外部讲师？ 4、如何做好培训效果评估？如何提升员工的胜任力？ 5、如何做好关键核心人才的培养工作？ 以上问题，是当代企业培训管理工作中最为头疼的问题。在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务，而人才培养则是重中之重。做好人才培养必然要做好培训体系的搭建。 本课程从培训管理的定位与认知、培训需求分析、培训效果评估、人才盘点及人才发展计划等方面，真正站在了培训管理者而不是培训师的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、核心人才的培养等。 课程目标： Ø 清晰培训管理者的定位模型，实现知己知彼； Ø 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； Ø 掌握企业培训体系模型技巧，确保体系规范； Ø 掌握企业培训评估体系建设，确保培训落地； 掌握人才盘点的计划与方法，确保培养人才； 课程结构模型： 课程时间： 1天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者、培训管理者 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 第一讲 有的放矢—新时代培训管理者的认知定位 一、培训部门在企业中的现实定位 1、企业的发展阶段与培训发展定位 2、企业培训发展不同阶段任务和理念 案例：海尔大学及阿里大学 二、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者 三、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 四、培训的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 五、如何提升培训的价值 1、知识 2、技能 3、态度 六、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 第二讲：运筹帷幄—建立完善的培训需求分析系统 一、基于培训需求分析的项目设计 1、培训需求分析意义 2、培训需求的调查和确认 案例： 二、培训需求分析模型 1、Goldstein三层次需求分析模型 2、前瞻性培训需求分析模型 3、基于胜任力模型 三、培训需求调查流程 1、评估现状 2、未来展望 3、收集信息 4、整理分析 5、结果发表 6、制定决策 四、培训需求调查的五种途径 1、经营目标 2、专长能力 3、管理问题 4、职业生涯 5、未来机会 五、培训需求调查的五种方法 1、重点团队分析法 2、问卷调查法 3、人员访谈法 4、现场观察法 5、记录分析法 工具：问卷调查的流程 案例：培训15字真言 六、培训需求落地“五加一”工程 工具：某汽车企业培训需求的有效性评估表 第三讲 高屋建瓴—新时代企业培训规划体系搭建 讨论：为什么要建立培训规划体系 一、培训规划体系四种平衡 1、培训规划体系四种平衡 2、企业正常生产与培训项目 3、员工培训需求与师资来源 4、员工培训与职业生涯规划 案例：京东的七大课程体系 二、企业培训计划体系的内容 工具：培训规划-培训计划模板 三、教学计划的内容 1、教学目标 2、教学形式 3、课程设置 4、教学环节 5、时间安排 四、课程开发的四个阶段 1、定位 2、目标 3、策略 4、评价 五、如何选择合适的讲师 1、必要条件 2、配合要求 工具：选讲师的MKASH素质模型 思考：培训场地如何布置？ 六、培训方案的选择 1、直接传授型培训法 2、实践型培训法 3、参与型培训法 4、态度型培训法 5、科技时代的培训方式 七、课堂管理 第四讲 评估转化—新时代企业培训评估体系落地 一、培训评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 二、培训评估方法与标准设 三、培训评估体系设置 四、企业的培训转化意义分析 五、培训转化之道 第五讲：案例分享——某跨国上市集团培训体系搭建成功案例 案例背景： 该集团为一家港资企业，成立于1988年，随着集团业务的飞速扩张，人才培养成为该集团的最为核心的任务。该集团于1998年成立集团培训学院，从基层员工至高层管理均由内部培养： 一、项目类培训体系 1、基层人员——“青春飞扬，梦想起航”新员工成长训练营 2、基层管理——“星火燎原“一线班组长实战班 3、中层管理——“菁英蜕变”中层管理进阶班 4、高层管理——”企业动力“高层管理研修班 二、专业类培训体系 1、人力资源成长训练营 2、销售菁英成长训练营 3、技术能手成长训练营 4、采购物流供应链 5、财务专家成长训练营 6、TTT企业内师成长训练营 7、金牌面试官成长训练营

课程背景： 1、企业培训管理体系如何与公司发展战略紧密结合？ 2、如何开展培训需求调研，让培训更接地气？ 3、企业内部讲师队伍，如何培养？如何引进外部讲师？ 4、如何做好培训效果评估？如何提升员工的胜任力？ 5、如何做好关键核心人才的培养工作？ 以上问题，是当代企业培训管理工作中最为头疼的问题。在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务，而人才培养则是重中之重。做好人才培养必然要做好培训体系的搭建。 本课程从培训管理的定位与认知、培训需求分析、培训效果评估、人才盘点及人才发展计划等方面，真正站在了培训管理者而不是培训师的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、核心人才的培养等。 课程目标： Ø 清晰培训管理者的定位模型，实现知己知彼； Ø 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； Ø 掌握企业培训体系模型技巧，确保体系规范； Ø 掌握企业培训评估体系建设，确保培训落地； 掌握人才盘点的计划与方法，确保培养人才； 课程结构模型： 课程时间： 1天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者、培训管理者 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 第一讲 有的放矢—新时代培训管理者的认知定位 一、培训部门在企业中的现实定位 1、企业的发展阶段与培训发展定位 2、企业培训发展不同阶段任务和理念 案例：海尔大学及阿里大学 二、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者 三、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 四、培训的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 五、如何提升培训的价值 1、知识 2、技能 3、态度 六、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 第二讲：运筹帷幄—建立完善的培训需求分析系统 一、基于培训需求分析的项目设计 1、培训需求分析意义 2、培训需求的调查和确认 案例： 二、培训需求分析模型 1、Goldstein三层次需求分析模型 2、前瞻性培训需求分析模型 3、基于胜任力模型 三、培训需求调查流程 1、评估现状 2、未来展望 3、收集信息 4、整理分析 5、结果发表 6、制定决策 四、培训需求调查的五种途径 1、经营目标 2、专长能力 3、管理问题 4、职业生涯 5、未来机会 五、培训需求调查的五种方法 1、重点团队分析法 2、问卷调查法 3、人员访谈法 4、现场观察法 5、记录分析法 工具：问卷调查的流程 案例：培训15字真言 六、培训需求落地“五加一”工程 工具：某汽车企业培训需求的有效性评估表 第三讲 高屋建瓴—新时代企业培训规划体系搭建 讨论：为什么要建立培训规划体系 一、培训规划体系四种平衡 1、培训规划体系四种平衡 2、企业正常生产与培训项目 3、员工培训需求与师资来源 4、员工培训与职业生涯规划 案例：京东的七大课程体系 二、企业培训计划体系的内容 工具：培训规划-培训计划模板 三、教学计划的内容 1、教学目标 2、教学形式 3、课程设置 4、教学环节 5、时间安排 四、课程开发的四个阶段 1、定位 2、目标 3、策略 4、评价 五、如何选择合适的讲师 1、必要条件 2、配合要求 工具：选讲师的MKASH素质模型 思考：培训场地如何布置？ 六、培训方案的选择 1、直接传授型培训法 2、实践型培训法 3、参与型培训法 4、态度型培训法 5、科技时代的培训方式 七、课堂管理 第四讲 评估转化—新时代企业培训评估体系落地 一、培训评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 二、培训评估方法与标准设 三、培训评估体系设置 四、企业的培训转化意义分析 五、培训转化之道 第五讲：案例分享——某跨国上市集团培训体系搭建成功案例 案例背景： 该集团为一家港资企业，成立于1988年，随着集团业务的飞速扩张，人才培养成为该集团的最为核心的任务。该集团于1998年成立集团培训学院，从基层员工至高层管理均由内部培养： 一、项目类培训体系 1、基层人员——“青春飞扬，梦想起航”新员工成长训练营 2、基层管理——“星火燎原“一线班组长实战班 3、中层管理——“菁英蜕变”中层管理进阶班 4、高层管理——”企业动力“高层管理研修班 二、专业类培训体系 1、人力资源成长训练营 2、销售菁英成长训练营 3、技术能手成长训练营 4、采购物流供应链 5、财务专家成长训练营 6、TTT企业内师成长训练营 7、金牌面试官成长训练营

课程背景： 1、企业培训管理体系如何与公司发展战略紧密结合？ 2、如何开展培训需求调研，让培训更接地气？ 3、企业内部讲师队伍，如何培养？如何引进外部讲师？ 4、如何做好培训效果评估？如何提升员工的胜任力？ 5、如何做好关键核心人才的培养工作？ 以上问题，是当代企业培训管理工作中最为头疼的问题。在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务，而人才培养则是重中之重。做好人才培养必然要做好培训体系的搭建。 本课程从培训管理的定位与认知、培训需求分析、培训效果评估及人才发展计划等方面，真正站在了培训管理者而不是培训师的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、核心人才的培养等。 课程目标： Ø 清晰培训管理者的定位模型，实现知己知彼； Ø 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； Ø 掌握企业培训体系模型技巧，确保体系规范； Ø 掌握企业培训评估体系建设，确保培训落地； Ø 掌握人才培养的方式与赋能，搭建人才梯队。 课程结构模型： 课程时间： 1天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者、培训管理者 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 课程说明： 本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 导论：人力资源的六大特性 第一讲 有的放矢—新时代培训管理者的认知定位 一、培训部门在企业中的现实定位 1、企业的发展阶段与培训发展定位 2、企业培训发展不同阶段任务和理念 案例：海尔大学及阿里大学 二、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者 三、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 四、培训的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 五、如何提升培训的价值 1、知识 2、技能 3、态度 六、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 第二讲 运筹帷幄—建立完善的培训需求分析系统 一、基于培训需求分析的项目设计 1、培训需求分析意义 2、培训需求的调查和确认 案例： 二、培训需求分析模型 1、Goldstein三层次需求分析模型 2、前瞻性培训需求分析模型 3、基于胜任力模型 三、培训需求调查流程 1、评估现状 2、未来展望 3、收集信息 4、整理分析 5、结果发表 6、制定决策 四、培训需求调查的五种途径 1、经营目标 2、专长能力 3、管理问题 4、职业生涯 5、未来机会 五、培训需求调查的五种方法 1、重点团队分析法 2、问卷调查法 3、人员访谈法 4、现场观察法 5、记录分析法 工具：问卷调查的流程 案例：培训15字真言 六、培训需求落地“五加一”工程 工具：某汽车企业培训需求的有效性评估表 第三讲 高屋建瓴—新时代企业培训规划体系搭建 讨论：为什么要建立培训规划体系 一、培训规划体系四种平衡 1、培训规划体系四种平衡 2、企业正常生产与培训项目 3、员工培训需求与师资来源 4、员工培训与职业生涯规划 案例：京东的七大课程体系 二、企业培训计划体系的内容 工具：培训规划-培训计划模板 三、教学计划的内容 1、教学目标 2、教学形式 3、课程设置 4、教学环节 5、时间安排 四、课程开发的四个阶段 1、定位 2、目标 3、策略 4、评价 五、如何选择合适的讲师 1、必要条件 2、配合要求 工具：选讲师的MKASH素质模型 思考：培训场地如何布置？ 六、培训方案的选择 1、直接传授型培训法 2、实践型培训法 3、参与型培训法 4、态度型培训法 5、科技时代的培训方式 七、课堂管理 第四讲 评估转化—新时代企业培训评估体系落地 一、培训评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 二、培训评估方法与标准设 三、培训评估体系设置 四、企业的培训转化意义分析 五、培训转化之道 第五讲：建立与完善新时代人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 Ø ASK模型 Ø 在岗技能辅导的五步法 2、留下人才的四种机制 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、如何创造人才环境 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的企业文化 二、帮助人才做好职业生涯规划 案例：某上市企业人才培养四阶段 四、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 案例：华为人力资源管理

课程背景： 在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。而要做好企业培训的工作，培训需求分析是培训管理工作的起点和难点，需求掌握不准，将会造成“计划没有变化快”，培训计划“走形式”，计划实施中困难重重。如何能够有效精准针对培训需求开发设计课程 本课程由浅入深，实践与理论相结合，讲授与学员练习相结合，旨在让学员现场掌握培训需求的各种分析方法，学会运用相关理论依据做好培训需求分析，完善培训方案的设计。真正站在了培训管理者的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、培训工作的落地的等。 课程收益： u 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； u 掌握企业培训分析模型运用，确保体系规范； u 熟悉编写培训的方案及报告，确保培训落地； u 掌握最新的课程设计与开发的流程及其思路； 课程特色： u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评； u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧； u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用； u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习； u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识； 课程时间： 半天，6小时/天（温馨提示：半天时间，内容比较全面，不能讲深，讲透） 授课对象： 企业人力资源管理者、人才发展管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 思维蜕变——培训管理者课程需求分析模型 案例：某公司培训需求调查分析后 一、量体裁衣：运用问题树课程开发模型 1、课程开发前五问：问背景→问学员→问目标→问内容→问方式 案例：运用课程开发前五问解决企业培训问题——某公司半年内员工流失率达50%，老板要求对招聘人员展开相应培训。 表单：课程开发前五问与问题树模型三步骤关系表 2、培识需求分析的三个核心概念 2.1以终为始 u 从为什么出发 u 关注投资人的利益 u 找对人，做对事 u 表：问题树模型三步骤使用的方法和工具 u 图：业绩上升是否跟培训相关的分析 2.2以学员为中心 u 全面了解学员问题 u 因材施教，缺啥补啥 u 明确共性，突出重点 2.3以成效为目标 u 以结果为导向 u 对全员进行反馈 3、培训需求诊断和调研四部曲 3.1确定急需解决的问题 u 两个方向：提升和降低 u 三个维度：过去、现在和未来 3.2明确关键责任者 3.3筛选培训需求 3.4确定课程大纲 二、体现价值：培训需要求诊断和调研的价值 案例：领导不支持做需求调研，怎么解？ 1、做有价值的工作 模型：培训工作价值矩阵 2、找对人，做对事 3、因材施教 4、培训跟进有支持 5、价值呈现有依据 三、思维拓展：培训需求诊断和调研的准备 1、全局观和系统思考 2、服务意识 3、问题意识 4、合作意识 第二讲 抓住关键——基于业务找出急需解决的问题 导入：常见的问题及对策 一、培训需求分析二大工具箱 1、工具一：四大途径 u 面谈法 u 问卷调查法 u 网络沟通 u 电话访谈 2、工具二：二大方法 u 层别法：完全穷尽 u 剥洋葱法：流程图分享 二、培训需求不明确时怎么办？ 1、运用培训需求冰山模型 案例：全员执行力培训解析 2、培训需求不明怎么办 案例讨论：提升门店的连带销售意识培训需求 三、年度培训需求从哪里来？ 导入：制订年度培训计划的困惑 1、培训的目的 2、培训的对象 3、培训的内容：年度培训需求挖掘的2-3-4 u 2：两个方面 u 3：三个维度 u 4：四个层次 第三讲 确定需求——基于业务的培训需求落地 一、找对人，明确培训需求的对象 1、工具一：鱼骨图：鱼骨图的三种类型 u 整理问题型 u 原因分析型 u 对策方案型 案例讨论：为什么企业员工不愿意参加培训 2、工具二：STAR法 导入：STAR法在培训需求分析中的运用 2.1精确定义：问题是什么 2.2全面展示：问题的影响因素 2.3客观判定：问题的关键要因 二、做对事，确定培训课程的大纲 导入：常见的问题及对策 工具三：现场访谈：访谈准备的5W1H解析表 u 明确访谈对象 u 提前收集基础信息 u 针对性设计问题卡 案例：不同层级的问题分析 现场演练：培训需求访谈。 第四讲： 方案撰写——企业年度培训方案制定 一、 培训计划方案编写 1、年度培训计划反映的项目 2、制订年度培训计划的目的 3、制订年度培训计划必须坚持的三项原则 4、年度计划的优化与完善 二、 预算培训年度费用 1、培训预算的三种计算方法 2、培训预算的标准与依据 3、年度培训预算的项目设置 4、总费用与人均费用 5、内训费用与外训费用 三、 培训调研诊断报告的内容 1、前言部分 2、背景部分 3、调研诊断说明部分 4、分项调研部分 5、总体诊断结论 6、解决思路与建议 7、结束语

课程背景： 在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。而要做好企业培训的工作，培训需求分析是培训管理工作的起点和难点，需求掌握不准，将会造成“计划没有变化快”，培训计划“走形式”，计划实施中困难重重。如何能够有效精准针对培训需求开发设计课程 本课程由浅入深，实践与理论相结合，讲授与学员练习相结合，旨在让学员现场掌握培训需求的各种分析方法，学会运用相关理论依据做好培训需求分析，完善培训方案的设计。真正站在了培训管理者的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、培训工作的落地的等。 课程结构模型： 课程收益： u 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； u 掌握企业培训分析模型运用，确保体系规范； u 熟悉编写培训的方案及报告，确保培训落地； u 掌握最新的课程设计与开发的流程及其思路。 课程特色： u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评； u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧； u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用； u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习； u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识； 课程时间： 2天，6小时/天 授课对象： 企业人力资源管理者、人才发展管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 思维蜕变——培训管理者课程需求分析模型 导入：培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 一、量体裁衣：运用问题树课程开发模型 1、什么是问题树模型 1.1什么是问题树 1.2什么是问题树模型 1.3课程开发前五问：问背景→问学员→问目标→问内容→问方式 案例：运用课程开发前五问解决企业培训问题——某公司半年内员工流失率达50%，老板要求对招聘人员展开相应培训。 表单：课程开发前五问与问题树模型三步骤关系表 2、问题树模型的三个核心概念 案例：继续上一个案例，往下进行分解 u 培训的目的 u 培训内容 u 课程中心 u 思维方式 2.1以终为始 u 从为什么出发 u 关注投资人的利益 u 找对人，做对事 u 表：问题树模型三步骤使用的方法和工具 u 图：业绩上升是否跟培训相关的分析 2.2以学员为中心 u 全面了解学员问题 u 因材施教，缺啥补啥 u 明确共性，突出重点 2.3以成效为目标 u 以结果为导向 u 对全员进行反馈 3、培训需求诊断和调研四部曲 3.1确定急需解决的问题 u 两个方向：提升和降低 u 三个维度：过去、现在和未来 3.2明确关键责任者 3.3筛选培训需求 3.4确定课程大纲 二、体现价值：培训需要求诊断和调研的价值 案例：领导不支持做需求调研 1、做有价值的工作 模型：培训工作价值矩阵 2、找对人，做对事 3、因材施教 4、培训跟进有支持 5、价值呈现有依据 三、思维拓展：培训需求诊断和调研的准备 1、全局观和系统思考 2、服务意识 3、问题意识 4、合作意识 本结复盘：理理思路，考考理解 ，挑战一下 第二讲 抓住关键——基于业务找出急需解决的问题 导入：常见的问题及对策 一、培训需求分析二大工具箱 1、工具一：四大途径 u 面谈法 u 问卷调查法 u 网络沟通 u 电话访谈 2、工具二：二大方法 u 层别法：完全穷尽 u 剥洋葱法：流程图分享 二、培训需求不明确时怎么办？ 1、运用培训需求冰山模型 案例：全员执行力培训解析 2、培训需求不明怎么办 案例讨论：提升门店的连带销售意识培训需求 三、年度培训需求从哪里来？ 导入：制订年度培训计划的困惑 1、培训的目的 2、培训的对象 3、培训的内容：年度培训需求挖掘的2-3-4 u 2：两个方面 u 3：三个维度 u 4：四个层次 四、如何切入培训价值点 1、为大势服务 2、找最痛的点 3、找急需的点 第三讲 确定需求——基于业务的培训需求落地 一、找对人，明确培训需求的对象 1、工具一：鱼骨图 1.1鱼骨图的三种类型 u 整理问题型 u 原因分析型 u 对策方案型 案例讨论：为什么企业员工不愿意参加培训 1.2鱼骨图的用途 u 问题地图 u 确定培训的目的和对象 案例讨论：为什么企业培训效果不佳 1.3原因图鱼骨图的操作流程 2、工具二：STAR法 导入：STAR法在培训需求分析中的运用 2.1精确定义：问题是什么 2.2全面展示：问题的影响因素 2.3客观判定：问题的关键要因 二、做对事，确定培训课程的大纲 导入：常见的问题及对策 1、工具一：现场访谈：访谈准备的5W1H解析表 u 明确访谈对象 u 提前收集基础信息 u 针对性设计问题卡 案例：不同层级的问题分析 2、工具2：问题树 2.1问题树的作用 2.2问题树的操作流程 u 选取关键词→关键词分组→群组命名→拟定课程名称→画出问题树 3、工具3：对策型鱼骨图 案例：如何提升访谈技能 3.1对策树的作用 3.2对策树的操作流程 u 对策提供→对策整合→对策命名→画出对策树→拟定课程大纲→润色包装 现场演练：培训需求访谈。 第四讲 方案设计——基于业务的培训方案设计 一、如何进行培训课程方案设计 1、设计要考虑的三大因素 2、普及类培训方案设计 3、职业素养类方案设计 4、问题解决类方案设计 5、绩效改善类方案设计 二、通用管理类方案设计 1、沟通类 2、执行力类 3、团队建设类 4、绩效管理类 5、自我管理类 6、问题解决类 三、个人能力发展类方案设计 1、职业素养类 2、思考能力类 四、营销管理类方案设计 1、市场推广类 2、销售渠道类 3、经销商管理类 4、销售技巧类 5、网络销售类 6、终端门店类 五、采购物流类方案设计 1、物料采购管理类 2、库存管理类 3、供应商管理类 六、技术研发类方案设计 1、技术研发团队管理类 2、技术人员转岗培训类 七、客户服务管理类方案设计 1、客服通用知识类 2、服务质量提升类 3、安装配送类 4、维修维护类 八、财务人事管理类方案设计 1、财务会计类通用知识类 2、财务会计工作提升类 3、人力资源通用知识类 4、人力资源业务技能提升类 5、行政业务技能提升类 九、其他类方案设计 1、新员工类 2、班组长类 3、核心骨干类 4、新晋员工类 第五讲： 方案撰写——培训需求分析与培训方案制定 一、 培训管理体系构建分析 1、培训需求调研 2、培训体系 3、内部讲师与教材体系 4、培训运行效果评估 二、 确定培训需求三层次分析 1、组织分析 2、工作分析 3、个人分析 三、 培训需求对象分析 1、在职分析 2、入职分析 四、 培训计划方案编写 1、年度培训计划反映的项目 2、制订年度培训计划的目的 3、制订年度培训计划必须坚持的三项原则 4、年度计划的优化与完善 五、 预算培训年度费用 1、培训预算的三种计算方法 2、培训预算的标准与依据 3、年度培训预算的项目设置 4、总费用与人均费用 5、内训费用与外训费用 六、 培训调研诊断报告的内容 1、前言部分 2、背景部分 3、调研诊断说明部分 4、分项调研部分 5、总体诊断结论 6、解决思路与建议 7、结束语

课程背景： 在当今快速变化的商业环境中，企业之间的竞争日益激烈，而高端人才作为推动企业创新发展的核心力量，其重要性不言而喻。企业要想在市场中保持竞争优势，就必须重视高端人才的引进、培养与识别。然而，高端人才的稀缺性、流动性以及需求的多样性，给企业的人才管理工作带来了前所未有的挑战。 因此，如何科学有效地引进、用好、培育高端人才，成为企业亟待解决的关键问题。本课程旨在通过系统讲解企业高端人才引进策略及科学识别高端人才的方法，帮助企业提升人才管理水平，为企业的持续发展提供有力的人才保障。 课程收益 1. 掌握高端人才引进的全流程策略：学员将深入了解高学历人才的特性与需求，学会精准定位目标人才群体，构建具有吸引力的企业品牌形象，并创新招聘渠道与方式，从而全面掌握高端人才引进的全流程策略。 2. 提升高端人才的用才与育才能力：学员将学习高学历人才的快速融入与适应策略，建立有效的激励机制与晋升机制，促进企业内部沟通与协作，并掌握跨文化管理与团队协作技巧。同时，还将学会设计个性化培养路径与职业规划，提供持续的学习与发展机会，建立导师制度与反馈机制，以及评估与调整人才培养计划，从而提升高端人才的用才与育才能力。掌握科学识别高端人才的方法与技巧： 3. 学员将深入了解高端人才选拔的重要性与挑战，掌握选人三配（人岗匹配、人人匹配、岗岗匹配）的原则，学会透过表象看本质、善于提问挖动机、高效反馈获优才等识人技巧。同时，还将掌握标准面试法、情景模拟法、群体面试法等面试方法，从而科学有效地识别高端人才。 4. 产出高端人才甄选与评价工具：通过课程的学习与实践，学员将团队合创完成《高端人才岗位智慧画像》和《高端人才甄选评价表》等实用工具，为企业在实际招聘过程中提供科学的参考依据和评价标准，提高招聘的准确性和效率。 课程对象： 企业中高层管理者、管理者、部门负责人 课程时间 半天, 3小时/半天 授课方式 讲解、现场互动、案例分析、视频解析 第一讲：企业高端人才引进策略 一、引才篇 1. 高学历人才的特性与需求分析 2. 精准定位目标人才群体的策略 3. 构建具有吸引力的企业品牌形象 4. 创新招聘渠道与方式 二、用才篇 1. 高学历人才的快速融入与适应策略 2. 建立有效的激励机制与晋升机制 3. 促进企业内部沟通与协作 4. 跨文化管理与团队协作技巧 三、育才篇 1. 设计个性化培养路径与职业规划 2. 提供持续的学习与发展机会 3. 建立导师制度与反馈机制 4. 评估与调整人才培养计划 第二讲：如何科学识别高端人才 思考：什么样的人才能称得上高端人才 导入：高端人才选拔的重要性与挑战 1、高端人才选拔对企业发展的意义 2、自贸港背景下的高端人才选拔挑战 3、管理者在高端人才选拔中的角色 【高端人才选拔模型】：高端人才甄选铁三角 一、选人三配——三大匹配原则 1、人岗匹配——找准合适人才（什么人能够搞定工作内容） 2、人人匹配——形成优劣互补（个性不同的人如何形成互补》 3、岗岗匹配——找到共同价值（横向、纵向的配合怎么做到1+1﹥2） 【智慧圆桌】：请您结合企业招聘岗位标准，提炼出该岗位的胜任力。 【参考工具】：《56项通用胜任素质清单》 【参考工具】：《高端人才岗位智慧招贤模型》 二、识人三技——三大甄选技巧 1、看的技巧——透过表像看本质 【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。 2、问的技巧——善于提问挖动机 【解惑2】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？ 【解惑3】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？ 3、说的技巧——高效反馈获优才 【解惑4】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？ 【助攻测试2】：《DISC行为风格测试》 三、面试三法——三大面试方法 1、标准面试法——活用标准选人才 （6种提问技巧如何灵活切换，每一种提问技巧适合什么岗位/什么类型的侯选人） 2、情景模拟法——情景演练识人才 （6步思路设计面试情景，在不用提问的前提下，能够客观的识别侯选人与岗位是否匹配） 【案例4】：某大型企业如何用情景模拟法进行销售人员招聘 3、群体面试法——行为观察挖人 （需要从众多侯选人中快速选拔最理想的侯选人，如何科学面试？如何进行评价侯选人？如何得出最有效的面试结果？） 【案例5】：某上市企业如何用《群体面试法来选拔管理型人才》分享 【案例6】：某上市企业储备型人才《群体面试评分表》分享 【成果产出1】：团队合创完成《高端人才岗位智慧画像》 【成果产出2】：团队合创完成 《高端人才人才甄选评价表》

课程背景： 在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。而要做好企业培训的工作，培训需求分析是培训管理工作的起点和难点，需求掌握不准，将会造成“计划没有变化快”，培训计划“走形式”，计划实施中困难重重。如何能够有效精准针对培训需求开发设计课程 本课程由浅入深，实践与理论相结合，讲授与学员练习相结合，旨在让学员现场掌握培训需求的各种分析方法，学会运用相关理论依据做好培训需求分析，完善培训方案的设计。真正站在了培训管理者的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、培训工作的落地的等。 课程收益： u 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； u 掌握企业培训分析模型运用，确保体系规范； u 熟悉编写培训的方案及报告，确保培训落地； u 掌握最新的课程设计与开发的流程及其思路； u 掌握人才梯队4R建设法的基本流程和方法。 课程特色： u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评； u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧； u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用； u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习； u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识； 课程时间： 2天，6小时/天 授课对象： 企业人力资源管理者、人才发展管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 思维蜕变——培训管理者课程需求分析模型 导入：培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 一、量体裁衣：运用问题树课程开发模型 1、什么是问题树模型 1.1什么是问题树 1.2什么是问题树模型 1.3课程开发前五问：问背景→问学员→问目标→问内容→问方式 案例：运用课程开发前五问解决企业培训问题——某公司半年内员工流失率达50%，老板要求对招聘人员展开相应培训。 表单：课程开发前五问与问题树模型三步骤关系表 2、问题树模型的三个核心概念 案例：继续上一个案例，往下进行分解 u 培训的目的 u 培训内容 u 课程中心 u 思维方式 2.1以终为始 u 从为什么出发 u 关注投资人的利益 u 找对人，做对事 u 表：问题树模型三步骤使用的方法和工具 u 图：业绩上升是否跟培训相关的分析 2.2以学员为中心 u 全面了解学员问题 u 因材施教，缺啥补啥 u 明确共性，突出重点 2.3以成效为目标 u 以结果为导向 u 对全员进行反馈 3、培训需求诊断和调研四部曲 3.1确定急需解决的问题 u 两个方向：提升和降低 u 三个维度：过去、现在和未来 3.2明确关键责任者 3.3筛选培训需求 3.4确定课程大纲 二、体现价值：培训需要求诊断和调研的价值 案例：领导不支持做需求调研，怎么解？ 1、做有价值的工作 模型：培训工作价值矩阵 2、找对人，做对事 3、因材施教 4、培训跟进有支持 5、价值呈现有依据 三、思维拓展：培训需求诊断和调研的准备 1、全局观和系统思考 2、服务意识 3、问题意识 4、合作意识 本结复盘：理理思路，考考理解 ，挑战一下 第二讲 抓住关键——基于业务找出急需解决的问题 导入：常见的问题及对策 一、培训需求分析二大工具箱 1、工具一：四大途径 u 面谈法 u 问卷调查法 u 网络沟通 u 电话访谈 2、工具二：二大方法 u 层别法：完全穷尽 u 剥洋葱法：流程图分享 二、培训需求不明确时怎么办？ 1、运用培训需求冰山模型 案例：全员执行力培训解析 2、培训需求不明怎么办 案例讨论：提升门店的连带销售意识培训需求 三、年度培训需求从哪里来？ 导入：制订年度培训计划的困惑 1、培训的目的 2、培训的对象 3、培训的内容：年度培训需求挖掘的2-3-4 u 2：两个方面 u 3：三个维度 u 4：四个层次 四、如何切入培训价值点 1、为大势服务 2、找最痛的点 3、找急需的点 第三讲 确定需求——基于业务的培训需求落地 一、找对人，明确培训需求的对象 1、工具一：鱼骨图 1.1鱼骨图的三种类型 u 整理问题型 u 原因分析型 u 对策方案型 案例讨论：为什么企业员工不愿意参加培训 1.2鱼骨图的用途 u 问题地图 u 确定培训的目的和对象 案例讨论：为什么企业培训效果不佳 1.3原因图鱼骨图的操作流程 2、工具二：STAR法 导入：STAR法在培训需求分析中的运用 2.1精确定义：问题是什么 2.2全面展示：问题的影响因素 2.3客观判定：问题的关键要因 二、做对事，确定培训课程的大纲 导入：常见的问题及对策 1、工具一：现场访谈：访谈准备的5W1H解析表 u 明确访谈对象 u 提前收集基础信息 u 针对性设计问题卡 案例：不同层级的问题分析 2、工具2：问题树 2.1问题树的作用 2.2问题树的操作流程 u 选取关键词→关键词分组→群组命名→拟定课程名称→画出问题树 3、工具3：对策型鱼骨图 案例：如何提升访谈技能 3.1对策树的作用 3.2对策树的操作流程 u 对策提供→对策整合→对策命名→画出对策树→拟定课程大纲→润色包装 现场演练：培训需求访谈。 第四讲 方案设计——基于业务的培训方案设计 一、如何进行培训课程方案设计 1、设计要考虑的三大因素 2、普及类培训方案设计 3、职业素养类方案设计 4、问题解决类方案设计 5、绩效改善类方案设计 二、通用管理类方案设计 1、沟通类 2、执行力类 3、团队建设类 4、绩效管理类 5、自我管理类 6、问题解决类 三、个人能力发展类方案设计 1、职业素养类 2、思考能力类 四、营销管理类方案设计 1、市场推广类 2、销售渠道类 3、经销商管理类 4、销售技巧类 5、网络销售类 6、终端门店类 五、采购物流类方案设计 1、物料采购管理类 2、库存管理类 3、供应商管理类 六、技术研发类方案设计 1、技术研发团队管理类 2、技术人员转岗培训类 七、客户服务管理类方案设计 1、客服通用知识类 2、服务质量提升类 3、安装配送类 4、维修维护类 八、财务人事管理类方案设计 1、财务会计类通用知识类 2、财务会计工作提升类 3、人力资源通用知识类 4、人力资源业务技能提升类 5、行政业务技能提升类 九、其他类方案设计 1、新员工类 2、班组长类 3、核心骨干类 4、新晋员工类 第五讲： 方案撰写——培训需求分析与培训方案制定 一、 培训管理体系构建分析 1、培训需求调研 2、培训体系 3、内部讲师与教材体系 4、培训运行效果评估 二、 确定培训需求三层次分析 1、组织分析 2、工作分析 3、个人分析 三、 培训需求对象分析 1、在职分析 2、入职分析 四、 培训计划方案编写 1、年度培训计划反映的项目 2、制订年度培训计划的目的 3、制订年度培训计划必须坚持的三项原则 4、年度计划的优化与完善 五、 预算培训年度费用 1、培训预算的三种计算方法 2、培训预算的标准与依据 3、年度培训预算的项目设置 4、总费用与人均费用 5、内训费用与外训费用 六、 培训调研诊断报告的内容 1、前言部分 2、背景部分 3、调研诊断说明部分 4、分项调研部分 5、总体诊断结论 6、解决思路与建议 7、结束语 第六讲：强化评估——如何落地培训效果 一、对四级评估的应用级建议 1. 从实践角度对“柯氏四级”优劣势的分析 2. 培训效果评估时机及操作方式 工具模型：基于四级评估的IDP个人发展计划 二、“人才出栏率”是什么 课堂讨论：人才发展的角度看王昌龄的《出塞》 1. 管理者的两项任务 1）数量级的维度：“有没有人” 2）质量级的维度：“人是否好用 案例分享：从数量、质量两个角度归类人才培养项目 2. 紧盯“人才出栏率”发展 1）如何计算出栏率 2）人才供应链三大工具的效果分析 3. “三堂会审”聚焦多方需求 案例分享：如何操作三堂会审 三、从“满意度”到“有用度” 1. 不要掉进“满意度旋涡” 课堂讨论：学员满意度是不是应该作为有效的培训价值？ 2. 人才培养质量的三个维度 3. 数量级“有用度” 案例分享：培训“有用度”调研 4. 发布基本“问题解决数” 1）“以问题始、以答案终”的操作方式 2）多种整合问题和经验的形式 5. 组织改善级“组织改善率” 工具模型：组织改善建议表 工具模型：人才培养价值呈现量化指标 6. 双维度结合：从数量、质量两个角度看人才培养的效果 四、培训项目的评估六步法 1. 明确关键产出 2. 设计评估细节 3. 收集并分析数据 4. 报告结果 5. 凸显价值 6. 持续改善 小组练习：根据案例完成培训效果评估的设计

课程背景： 在当今快速变化的商业环境中，企业成功的关键在于其人才战略与薪酬福利体系的紧密结合。随着市场竞争的加剧和人才需求的多样化，传统的、孤立的人才发展和薪酬福利管理方式已经无法满足现代企业的需求。因此，探索人才发展与薪酬福利的融合新策略，成为了企业管理中不可回避的重要议题。 我们深知，人才是企业最宝贵的资源，而薪酬福利则是吸引、留住和激励人才的关键要素。只有将人才发展与薪酬福利管理有效地结合起来，形成一体化的战略体系，才能为企业创造更大的价值。 本课程中，我们将深入探讨人才发展与薪酬福利的融合新策略。首先，我们将分析当前人才发展和薪酬福利管理的现状和挑战，揭示两者之间的内在联系和相互影响。然后，我们将介绍一系列创新的融合策略和方法，包括基于绩效的薪酬福利设计、个性化的人才发展路径规划、以及利用大数据和人工智能技术进行精准的人才选拔和激励等。 通过本课程的学习，学员将能够深入了解人才发展与薪酬福利管理的最新理念和最佳实践，掌握有效的融合策略和方法。这将有助于他们在实际工作中更好地协调人才发展与薪酬福利的关系，提高企业的竞争力和绩效。 课程目标： 1. 掌握薪酬预算技巧，优化企业财务与人力资源管理。 2. 学会精准薪酬调查，为企业薪酬制定提供有力数据支持。 3. 深入理解薪酬与福利设计，构建科学规范的薪酬体系。 4. 战略化设计薪酬体系，提升员工满意度与企业竞争力。 5. 融合物质与精神激励，打造全面激励的薪酬管理新模式。 6. 认识人才盘点价值，助力企业精准识人用人。 7. 精通人才盘点操作，为企业人才战略提供有力支撑。 8. 掌握人才规划与梯队建设，确保企业人才持续健康发展。 课程时间： 2天 6小时/天 课程对象： 人力资源总监/经理、薪酬绩效经理、人才发展经理、企业经营管理层 课程方式： 讲解分享、课堂互动、案例研讨、在线实操练习、视频解析等 第一部分：以人为本：战略导向下的人才发展规划 导入： 1、人力资源管理的历史发展使命 2、不同历史阶段的人力资源管理特点 3、管理者历史发展的定位 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 四、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第三讲：应用篇——如何做好人才发展规划 一、人才盘点应用之人才规划 1、人才的选拔 2、人才的入库 2.1一梯队——绩优库 2.2二梯队——合格库 2.3三梯队——提升库 2.3四梯队——淘汰/调整库 3、确定储备人才名单 4、设计储备人才职业发展通道图 5、对储备人才进行培养 6、阶段性的进行培养效果评估 案例：某公司梯队人才职业发展通道图 演 练：设计本单位人才梯队库 二、人才梯队建设实操应用 1、确定人才素质模型： u 通用素质 u 管理素质 u 专业素质 2、选择合适测评工具实施测评： u 测评工具选择 工具：56种胜任素质测评 u 实施测评 u 提交报告 3、选定与岗位最为匹配人才——确定原则→实施筛选→决定胜出者 4、对人才进行系统培训： u 需求分析 u 制定培训计划 u 开展培训 u 效果评估 5、全面测评 演 练：学员设计本公司人才梯队方案并课堂点评 第二部分：变革图强：新时代薪酬设计引领企业变革 思考：您的企业固定工资包括哪些？为什么要设计这些项目，是否起到了激励作用？还是增加了企业的成本? 导入：薪酬管理的三种不和谐声音解析 第一讲：认知篇——薪酬管理哲学概论 导入：薪酬管理的三个视角 一、薪酬的类别 1. 货币薪酬 2. 非货币薪酬 二、薪酬四种形式 1. 基本工资 2. 绩效工资 3. 激励工资（短期激励+长期激励） 4. 员工福利保险 互动讨论：基本工资、绩效工资、福利、激励工资的作用分别是什么 三、薪酬的重要地位 1、1、员工方面：吸引并留住优秀人才 2、企业方面： 四、薪酬管理战略的目标 1、效率目标 2、公平目标 3、合法目标 五、薪酬设计的四大策略 1、跟随型策略 2、领先型策略 3、滞后型策略 4、混合型策略 案例讨论：某培训企业，每年销售额都不错，但由于人工成本高，导致利润低。经过初步诊断后，大致原因如下： 第二讲：薪酬篇——战略导薪酬体系设计落地 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬设计四项核心原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析 三、薪酬体系的定位设计思路 思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 1、为技能/能力付薪 2、为职位付薪 3、为市场付薪 4、为业绩付薪 5、为价值付薪 四、3PM薪酬体系设计流程 模型：薪酬设计技术 1、对组织管理现状的诊断 2、制定薪酬设计的四大策略 3、对位进行岗位设置 案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道 案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1 进行岗位价值评估 表单：岗位评估表样版 举例 ：岗位评估要素-职责范围 3.2 确定岗位价评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 4、对位进行岗位评价 案例：薪酬专员专业技能等级评定标准 案例：隐性能力等级评价指标 案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 5.1调查的作用 5.2调查的内容 5.3调查的方法 5.4调查的过程 案例：某公司薪酬调查模版 举例：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 案例：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 案例：XX公司岗位薪酬结构表 案例：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 举例：某集团高管薪酬构成 举例：某集团中层薪酬构成 举例：某集团基层薪酬构成 思考：提成工资制如何设计 结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第三讲：落地篇-激励员工的薪酬福利落地 一、薪酬与福利设计的四个原则 1、效益为中心 2、两低于原则 3、谨慎增涨 4、经营结果动态浮动 u 调薪影响的因素 u 调薪的四个步骤 u 实现薪酬总额与企业动态浮动前提与基础 u 四种实现形式 二、如何构建企业薪酬战略 1、企业薪酬战略的意义 2、不同阶段对薪酬战略的影响 3、薪酬战略与薪酬策略 三、战略薪酬激励理论与实践 1、激励的八种类型 案例：康熙如何拿下姚启胜 案例：刘备如何搞定关张 1、薪酬激励原则 四、薪酬激励的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔 3、授人以欲 4、授人以娱 5、授人以愚 6、授人以遇 7、授人以誉 8、授人以宇 五、搭建全员认同的激励薪酬文化 1、企业文化的内涵与解析 2、六种感觉赋能员工提质增效 课程复盘

在快速变化的AI时代，企业面临着前所未有的挑战与机遇。本课程深入探讨组织变革的必要性和实施策略，帮助学员清晰识别组织深层次问题并制定切实可行的解决方案。通过实战案例和工具的应用，学员将掌握多种组织设计模式和变革管理技巧，提升业务

在当今竞争激烈的市场环境中，传统的业务增长方式已无法满足企业的需求。本课程将深入探讨如何通过人才盘点提升团队战斗力，解决组织中的关键问题。通过系统的方法论和实战案例，学员将掌握人才管理的底层逻辑，学会识别和培养优秀人才，从而实现