李彩玉：以道驭术，重新定义--HRBP修炼与赋能之道

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课程概要

培训时长 : 3天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 42300

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适用对象

HRBP、COE、SSC

课程介绍

课程背景：

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型和有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！

企业管理者越来越深刻认识到只有成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为了管理者所面临的一项重大挑战。

课程结构模型：

课程赠送工具：

1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》

2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》

3：《关键/核心岗位慧进阶计划》

4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》

5：《储备人才智慧成长图谱》

6：《企业/部门人才盘点九宫格》

课程收益：

◆ 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位；

◆ 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼；

◆ 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼；

◆ 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能；

◆ 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级；

◆ 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能；

◆ 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决；

◆ 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度。

课程对象：HRBP、COE、SSC

课程时间：3天，6小时/天

课程方式：讲授40%+工具15%+案例15%+视频10%+现场演练20%

课程大纲

第一讲：胜任——HRBP的胜任标准

一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧

1. 参与业务部门的工作

2. 给业务部门合适方案

3. 反馈人力资源的政策

4. 制订业务部门HR计划

5. 运作业务部门HR工作

6. 参与HR人才梯队建设

7. 建立人力资源管理体系

二、成长-HRBP的四个成长阶段

1. 入职第一年：流程型

2. 入职第二年：项目型

3. 入职第三年：方案型

4. 入职三年以上：战略型

三、胜任-HRBP六维胜任力

1. 聚焦客户

2. 人际沟通

3. 结果导向

4. 业务敏锐

5. 专业能力

6. 有效创新

案例：阿里的政委体系

第二讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴

一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验

1. 营造环境，优化组织性能

2. 正视冲突，规范组织运行

3. 学会倾听，解决业务盲点

案例：领导项目很难做

案例：爸爸，看我的画

4. 情感融通，融洽人际关系

第三讲：激励——从周期激励变为全面认可激励

一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励

1. 赋予责任激励员工成长

2. 激发员工内在的价值创造潜能

案例分享：阿里的双11

二、思维蜕变：自然科学PK精神科学

1. 计划创新，确保达成目标

2. 总结复盘，推动持续改善

3. 协作共赢：被动转向主动

4. 竞赛管理，进入巅峰状态

案例：如何让猫吃辣椒

第四讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才（下）

一、人才招聘中的五个阶段

视频分享：北大才女同台竞聘律师助理

二、人才招聘中六个提问模式

案例：某公司招聘人力资源主管理如何巧妙的设计问题

三、提问的7种形式

1. 开放式识破谎言

2. 封闭式拉近距离

3. 举例式挖掘动机

4. 重复式确保客观

5. 确认式体现并重

6. 假设式客观使用

7. 清单式识别能力

四、人才甄选中的五个标准

1. 工作内容VS个人兴趣

2. 岗位职责VS个人发展

3. 薪酬福利VS个人期望

4. 组织目标VS个人目标

5. 企业文化VS个性特征

第五讲：培养——HRBP如何培养人才

案例：IBM公司人才三级标准划分

案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？

一、人才培养的两大模型

1. ASK模型

2. 在岗技能辅导的五步法

二、HRBP正确用人的四个三定律

三、HRBP带队育人技巧

分享：九段HRBP带队分析

四、留下人才的四种机制

1. 师带徒机制

2. 标杆导向制

3. 竞赛择优制

4. 接班人机制

案例：阿里的接班人计划

五、HRBP激励人才的八大策略

六、HRBP激励员工六大技巧

第六讲：辅导-绩效辅导与承诺（上）

案例：评级结果出来后，有人欢喜，有人忧

一、绩效考核面谈的目的

1. 就事论事

2. 着重未来

3. 奖优改劣

4. 双方共识

5. 共同布局

6. 协议未来

二、绩效考核面谈七项原则

1. 建立并维护彼此的信任

2. 清楚地说明面谈的目的

3. 真诚的鼓励员工多说话

4. 倾听并避免对立与冲突

5. 集中于未来而并非过去

6. 注意需优点与缺点并重

7. 以积极的方式结束面谈

思考：这样的7类该如何谈

三、绩效面谈的工大工具

1. 汉堡法则

2. BEST法则

案例：运用BEST面谈

四、绩效面谈的四个阶段：计划-指导-考评-反馈

第七讲：辅导-绩效辅导与承诺（上）

一、PBC承诺书签定与跟踪

1. 什么是PBC？

2. PBC绩效管理指标体系及主要内容

3. PBC绩效管理全流程

4. PBC的撰写方法说明

案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式

二、绩效推进中的五个工程

1. 目标第一

2. 计划第二

3. 监督第三

4. 指导第四

5. 评估第五

三、绩效辅导的推进的四个阶段

1. 文化适应阶段

2. 习惯固化阶段

3. 逐步改善阶段

4. 自动运行阶段

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• 李彩玉：协同共赢：HRBP与HRCOE、HRSSC共创业务新高度: 工作坊背景随着市场竞争的加剧和企业战略的不断升级，人力资源部门已不再是单纯的职能支持部门，而是企业成功的重要驱动力之一。作为人力资源与业务之间的桥梁，HRBP（人力资源业务伙伴）的角色日益凸显其重要性。他们不仅要精通人力资源管理，更要深刻理解业务需求，通过高质量的工作推动业务发展，实现与业务的共赢。同时，如何有效驱动HRSSC（共享服务中心）和HRCOE（专家中心）的协同工作，也是HRBP面临的重要课题。本次工作坊旨在通过系统的理论学习和实战案例分析，帮助HRBP掌握高质量工作的核心技能，提升与业务部门的协同效率，掌握驱动HRSSC和HRCOE的有效方法。我们希望通过这次培训，使HRBP能够更好地发挥自身价值，为企业创造更大的价值。企业痛点 1、业务理解不足：HRBP常常对业务部门的实际需求缺乏深入了解，导致人力资源策略与业务目标脱节。 2、沟通障碍：HRBP与业务部门之间缺乏有效的沟通机制，经常出现信息不畅、理解偏差等问题。 3、工作效率低下：HRBP在日常工作中常陷入繁琐的事务性工作，缺乏高效的工作方法和流程。 4、缺乏战略眼光：HRBP在制定人力资源策略时，往往缺乏长远的战略思考，难以支持企业的长期发展。 5、HRSSC和HRCOE协同不足：HRBP在驱动这两个关键部门协同工作时，常常面临流程不畅、权责不清等挑战。 6、绩效评估困难：HRBP的工作成果难以量化评估，导致工作动力不足，难以持续改进。课程收益 1、深化业务理解：通过学习，HRBP将能够更深入地理解业务需求，使人力资源策略更加贴近业务实际。 2、提升沟通能力：掌握有效的沟通技巧和方法，打破与业务部门的沟通壁垒，实现更高效的协同。 3、优化工作流程：学习高效的工作方法和流程，提高HRBP的工作效率和质量。 4、培养战略思维：培养HRBP的战略眼光，使其在制定人力资源策略时能够更好地支持企业长远发展。 5、强化协同能力：学习如何有效驱动HRSSC和HRCOE的协同工作，提升整个人力资源部门的运营效率。 6、明确绩效评估标准：建立科学的绩效评估体系，使HRBP的工作成果可量化、可评估，激发工作动力。通过本次工作坊的学习，HRBP将能够全面提升自身的专业能力和综合素质，更好地发挥在企业和业务部门之间的桥梁作用，为企业的持续发展和成功贡献力量。课程对象： HRBP、HRCOE、HRSSC 课程时间 4天，6小时/天课程形式：讲授30%+案例分享20%+视频解析5%+现场研讨35%+%工具分享10% 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务; u 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。课程涉及工具表单：一、HRBP高质量工作工具表单工具/表单名称使用说明工作计划表列出HRBP的年度、季度和月度工作计划，明确工作目标和关键任务。时间管理表记录HRBP每日的工作安排和时间分配，确保高效利用工作时间。业务需求分析表分析业务部门的需求和痛点，为制定人力资源策略提供依据。绩效评估表对HRBP的工作成果进行量化评估，包括关键绩效指标（KPI）和完成情况。二、与业务共赢工具表单工具/表单名称使用说明业务沟通记录表记录与业务部门的沟通内容和进展，确保信息畅通和合作顺畅。业务需求对接表列出业务部门的需求和HRBP的响应措施，促进双方合作和共赢。业务合作成果表记录与业务部门合作的成果和亮点，用于展示和分享成功经验。业务反馈收集表收集业务部门对HRBP工作的反馈和建议，以便持续改进和优化。三、驱动HRSSC/HRCOE工具表单工具/表单名称使用说明 HRSSC服务需求表记录业务部门对HRSSC的服务需求，确保服务质量和效率。 HRSSC服务评估表对HRSSC提供的服务进行定期评估，发现问题并提出改进意见。 HRCOE专家咨询表记录业务部门向HRCOE专家咨询的问题和解决方案，促进知识共享和问题解决。 HRCOE项目协作表列出HRCOE参与的项目和协作情况，确保项目顺利进行和高效完成。 HRSSC/HRCOE协同计划表制定HRSSC和HRCOE的协同工作计划，明确合作目标和任务分配。第一部分：开场篇-认识你身边的HRBP 内容：加深认识-认识你身边的HRBP，每个人至少与3位HRBP交流，并完成如下任务： 1、了解其在企业中的岗位职责及贡献； 2、了解其所在企业HRBP急需要解决的问题1-3个 3、给予其出具基本的解决方案或建议； 4、在规定自由搭配小组：3人为一组； 5、每组选择一个最具代表的问题交给老师；完成时间：30分钟第二部分：分享篇——HRBP如何支持业务部门工作讨论：HRBP的前世今生研讨一：HRBP的定位是什么？一、HRBP角色定位 1、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 Ø 第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 Ø 第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 Ø 第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 2、HRBP的角色定位 Ø 集团人力资源战略及文化大使 Ø 业务部门人才管理的政委、军师 Ø 集团和业务部门沟通的桥梁视频讲解：三国演义诸葛亮研讨二：HRBP如何驱动业务部门工作二、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系研讨三：HRBP如何快速成长三、HRBP的成长之路 1、HRBP六维胜任力 Ø 聚焦客户 Ø 人际沟通 Ø 结果导向 Ø 业务敏锐 Ø 专业能力 Ø 有效创新案例：阿里的政委体系 2、HRBP的四个成长阶段 Ø 流程型 Ø 项目型 Ø 方案型 Ø 战略型研讨四：HRBP如何拉近业务距离四、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战五、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待第三部分：实战篇——HRBP如何高效对接业务工作研讨一：HRBP角色之一——战略伙伴的角色修炼与赋能一、读懂公司战略发展竞争性业务型组织 1、竞争性组织的特点与要求 2、竞争性组织建设的关键要素 3、客户导向的组织设计与市场化组织建设【案例分析】 HW干部转身90天计划二、基于业务战略的关键人才管理 1、关键业务人才的识别 2、关键业务人才的盘点与发展三、基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设 1、企业战略分析与薪酬策略制定 2、竞争性薪酬设计的基本导向 3、基于业务发展的薪酬体系建设【应用工具】组织有效性诊断模型【小组讨论】如何让组织有效支撑业务发展？研讨二：HRBP角色之二——HRBP变革先锋的角色修炼与赋能一、组织变革激发组织活力 1、组织变革与组织绩效突破 2、抓住变革时机实施变革手段 3、新经济时代的组织变革模式创新【案例分析】某公司的迟到现象、东阿阿胶的仪式文化二、文化变革支撑业务发展 1、组织文化的诊断与变革 2、组织文化建设内涵与外延 3、组织文化建设的三个步骤 4、企业文化建设的基本方法【应用工具】文化建设“四化”模型【小组讨论】某公司的企业文化建设存在哪些问题？研讨三：HRBP角色之三——效率专家的角色修炼与赋能一、基于企业战略与业务需求的招聘体系建设 1、全员参与的业务招聘体系建设 2、基于胜任力素质的招聘标准 3、抓住关键业务行为的面试方法 4、刨根问底的追问识别人才真相【案例分析】为什么看起来差不多的人现实中却大相径庭？某公司的绩效考核实例分析二、基于业务战略和经营目标的绩效管理 1、绩效管理如何支撑业务战略？ 2、经营目标的分解与指标提炼 3、关键指标与基础指标的平衡方法 4、基于问题解决的绩效辅导与改善【应用工具】STAR追问技巧、5WHY法、GROW绩效辅导模型【小组讨论】不断发问与追问有何区别？如何提取关键行为？研讨四：HRBP角色之四——HRBP员工支持角色修炼与赋能一、职业发展促进员工专业能力提升 1、建立基于员工成长的职业发展通道 2、基于素质提升的人才培养体系建设 3、引导技术与行为模式发展法的应用【案例分析】某公司的职位矩阵图、某公司基于素质差距的人才培训计划二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长 1、劳动合同与企业用工风险管理 2、员工心理健康的管理【小组讨论】违纪的员工如何处理？第四部分：共赢篇——HRBP如何驱动业务、HRSSC及HRCOE 研讨一：HRBP如何驱动HRSSC的实战策略一、驱动HRSSC的实战策略 1、分享如何通过优化流程、提升服务标准，实现HRSSC的高效运作。 2、结合案例，讨论HRBP如何监控HRSSC的服务质量，确保业务需求得到满足。二、实战演练：优化HRSSC流程 1、小组活动：分析现有HRSSC流程，提出优化建议。 2、分享与讨论：各小组展示优化方案，互相学习与借鉴。研讨二：HRBP如何驱动HRCOE，实现知识与资源的共享一、HRCOE的角色与功能解析 1、阐述HRCOE在人力资源领域中的专业地位与影响力。 2、分析HRCOE如何为组织提供战略性的人力资源解决方案。二、HRBP与HRCOE的协同作战 1、探讨HRBP如何有效利用HRCOE的专业资源，解决业务中的复杂问题。 2、分享HRBP与HRCOE协同工作的成功案例，提炼最佳实践。三、实战案例分析：解决业务中的复杂人力问题 1、小组讨论：分析一个业务中的复杂人力问题，提出解决方案。 2、分享与反馈：各小组分享解决方案，相互点评与反馈。研讨三：HRBP如何与业务保持通力合作，提升信任度一、理解业务需求，建立共同语言 1、分析业务部门的核心关注点与期望，建立共同的理解。 2、学习如何使用业务语言沟通，提升沟通效果。二、提供定制化的人力资源解决方案 1、探讨如何根据业务需求，提供定制化的人力资源策略与支持。 2、分享如何跟踪与评估解决方案的实施效果，确保业务目标达成。三、实战模拟：与业务部门沟通与合作 1、角色扮演：模拟HRBP与业务部门沟通的场景，练习沟通技巧。 2、总结与反思：分享沟通中的心得与体会，提出改进建议。研讨四：提升HRBP工作效率与效果的方法与工具一、高效的时间管理与优先级设置 1、分享时间管理技巧，帮助HRBP合理分配工作时间。 2、学习如何根据业务重要性设置工作优先级，确保关键任务得到及时处理。二、利用数字化工具提升工作效率 1、介绍常用的人力资源数字化工具及其功能。 2、探讨如何结合业务需求，选择并有效使用这些工具，提高工作效率。三、实战操作：使用数字化工具优化工作流程 1、小组活动：选择一种数字化工具，优化现有工作流程。 2、分享与展示：各小组展示优化成果，交流使用心得。总结与展望：巩固学习成果一、课程总结与回顾 1、总结课程要点，回顾学习过程中的关键收获。 2、强调HRBP在驱动HRSSC、HRCOE及与业务合作中的重要作用。二、未来展望与发展规划 1、探讨HRBP未来的发展趋势与挑战。 2、分享个人发展规划与建议，鼓励持续学习与成长。

• 李彩玉：上接战略，下接业务-HR如何支持业务部门工作: 课程背景：在企业日常管理中，由于人力资源管理者自身的认识不足，重视程度不够，缺乏系统的学习人力资源专业的知识。每天将大量的时间用在处理招聘、考勤及组织员工活动这些事物性的工作上，没有真正的发挥人力资源在企业中的作用，导致企业地位低，老板及高层不重视，更有甚者，用人部门人还认为： u 人力资源就是招聘、算考勤的 u 人力资源就是一个消费的部门 u 人力资源就是后勤辅助部门嘛 u 人力资源的人就是个打杂的久而久知，人力资源管理者对自身的工作失去兴趣，同时也认为部门岗位含金量低，无法给企业创造价值，这种恶性循环下，人力资源工作者在企业中越来越没有竞争力。那人力资源管理究竟如何华丽变身，提升企业地位及职场竞争力？本课程将从人力资源管理者的认知、角色定位、强化专业技能、战略思维等方面提供建设性的意见及实战方法。课程结构模型：课程收益： 1．重新审视人力资源，加强人力资源认知； 2．掌握人力资源五角色，发挥角色专业技能； 3．了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 4．运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才； 5．运用人才评估的工具，优化企业人才结构； 6．发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作； 7．建立人才激励的策略，留住企业核心人才； 8．打造人才文化的环境，确保企业基业长青。课程时间： 2天， 6小时/天授课对象：企业人力资源管理者授课方式：讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程说明：本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。导论：为什么人力资源在企业中的地位不高？优秀企业的人力资源管理者是怎么做的？案例：上市企业HR如何在两年内逆袭人生-从末位到第二第一讲人力资源管理者的认知与定位一、何为人力资源管理 1、人力资源到底该做什么？ 2、人力资源管理的新趋势与新挑战案例：新生代员工的特征分析 3、人力资源管理的六大痛点 Ø 战略目标落地难 Ø 管理过程监控苦 Ø 人资管理基础薄 Ø 绩效管理效果弱 Ø 能力评价信度低 Ø 人才培养效果差二、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 Ø 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 Ø 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 Ø 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的五种角色定位 Ø 战略伙伴 Ø 变革先锋 Ø 效率专家 Ø 员工后盾 Ø 人才教练第二讲 HR五大角色之一-战略伙伴一、竞争型组织与HR配置 1、业务复杂度 2、人员管理复杂度 3、管理人员成熟度二、基于业务战略的关键人才管理 1、公司的整体战略VS业务战略 2、业务战略与企业关键岗位之间的关系 3、构建企业关键岗位胜任特征模型 4、关键岗位接班人计划：案例：某上市集团关键人才培养全流程第三讲 HR五大角色之二-变革先锋一、组织变革激发组织活力 1、组织变革的动因 2、组织变革的类型与目标 3、组织变革的过程与程序 4、组织变革的阻力及其管理案例：杰克韦尔奇二、文化变革支持业务发展 1、企业文化认知四个误区 2、企业文化的四大能量 3、企业文化六感训练案例：海尔的企业文化第四讲 HR五大角色之三-效率专家一、基于业务战略的招聘与甄选的工作 1、人才招聘的四种常用方法 Ø 结构化面试 Ø 情景模拟 Ø 无领导小组 Ø STAR面试 2、人才招聘中的五个阶段 3、人才招聘中六个提问技巧 4、人才甄选中的五个标准案例视频：北大才女同台竞技二、基于业务战略的KPI设计与实施 1、KPI体系设计4个思路与5个原则 2、KPI关键绩效指标的指标类型 Ø 指标与目标的区别 Ø 岗位职责中提取KPI的2种方法 Ø 常见的3种KPI关键指标案例：不同类型的KPI提取 3、KPI指标体系设计的流程 Ø 确定业务重点案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） Ø 分解出部门KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） Ø 分解出个人KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） Ø 设定评价标准 Ø 审核关键绩效指标 4、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 Ø KPI类指标设计视频：如何提取关羽的KPI Ø 工作目标的三类指标 5、设计KPI绩效指标体系案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享第五讲 HR五大角色之四-员工后盾一、帮助员工做好人生职业生涯规划案例：某上市企业新入职人员三年职业规划分享二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长 1、加强工作满意度调查 Ø 丰富多样团队和谐 Ø 改善人际关系沟通案例视频解析：金婚 Ø 关注员工业余生活 2、合情合理完善制度 Ø 跟进新员工入职情况 Ø 告知制度内容及程序 Ø 及时定期与员工交心 Ø 出现纠纷应协商解决 3、有理有据合法合规 Ø HR应对员工诉求技巧。调节注意：不等靠要，不推避躲 Ø HR应对仲裁的应对技巧以法律为依据，尊重事实，实事求是，职责范围内协助。第六讲 HR五大角色之五-人才教练一、如何实现三个共同体相统一 1、利益共同体 2、情感共同体 3、事业共同体案例：如何实现三个共同体的协调一致。二、解决人才培训常见的问题 1、人才培养目标不明确 2、人才培养规划不清晰 3、人才培养执行无力度 4、人才培养转化无方法案例：人才标准的三级划分三、搭建人才素质模型 1、岗位胜任力的基本内容 2、岗位胜任力模型操作步骤工具：108项素质能力库工具：员工胜任力匹配案例：三国演义中的人才胜任力模型搭建四、企业人才盘点落地 1、如何解决人才盘点误区 2、人才盘点的要重点关注的四个方向 3、人才盘点时五个阶段分别要做什么讨论：人才盘点有何意义 4、人才盘点的主要指标 5、人才盘点六步曲工具：人才盘点九宫格四、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 Ø ASK模型 Ø 在岗技能辅导的五步法 2、留下人才的四种机制 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制案例：阿里巴巴的接班人机制五、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量案例：阿里的企业文化六、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。

• 李彩玉：人力智囊——HR如何提升业务访谈能力: 课程背景随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。企业管理者越来越深刻认识到成为HR需要溶入业务、理解业务、了解业务的需求，才能真正为业务提供人力源的有力保障，才能把组织中的人的效能传递。而当下人力资源参与业务的现状是： 1、做了很多具体工作，依然无法真实挖掘业务的需求； 2、想尽办法走近业务，还是无法真正的溶入业务工作； 3、限于无止境的工作，没有时间了解业务的具体工作； 4、提供了大量人力资源支持，总是得不到理解及认可； HR如何才能获取业务信任，真正的参与到业力工作，挖掘业务和痛点及需求？本课程从了解业务入手，重点分享如何溶入业务、挖掘业务的真实需求，提升HR的业务对接能力、与业务的沟通技巧、访谈能力等。为企业招聘选拔、人才培养、人才盘点、人才激励、员工关系管理奠定基础。课程目标 u 掌握行为事件访谈法的流程，确保操作精准到位； u 掌握行为事件访谈法的提问及追问技巧以及方式； u 掌握在行为事件访谈中如何深挖员工动机及素质； u 能够掌握关键岗位胜任素质，为人才盘点奠定基础。课程结构模型：课程对象企业人力资源部经理、人力资源主管、人力资源专员、HRBP、HRSSC；课程时间 1-2天, 6小时/天授课方式讲解、课堂互动、案例分析、视频解析、实操练习、工具课程大纲导入：视频：向诸葛亮学习如何融入业务第一讲：业务融入篇——HR如何获得信任，融入业务一、HRBP下沉业务的三部曲概述 1、第一步，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 2、第二步，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 3、第三步，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的HR u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HR u 战略伙伴型HR u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 三、HR如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系四、HR如何与业务建立良好的沟通关系工具：DISC 案例：不会与业务沟通，与业务变成冤家。第二讲：业务提升篇——HR如何精准挖掘业务需求一、访谈法的四个阶段 1、准备阶段 u 确定访谈对象、访谈时间、场所 u 设计访谈提纲和补充说明书 u 访谈者和受访者事先沟通 u 准备访谈必需的设备和材料 2、初始阶段 u 告知被访者要了解的大致内容 u 提醒被访者，做好时间管理 3、实施阶段 u 被访者详细介绍对访谈事件实际情况 u 引导被访者进入角色，挖掘真实情况 4、结束阶段 u 对被访者致谢 u 形成书面村料二、行为事件访谈法操作技巧 1、如何精准提问 1.1提问的3技巧 1.2提问的4原则 1.3问题的8类型 2、如何高情商追问 2.1追问的2个技巧 2.2追问的3个时机 2.3追问的4具体策略 3、如何聆听及回应 3.1听的2种方式 3.2听的4个基本原则 3.3回应的5种类型 3.4应避免的3种回应方式三、如何做好观察记录 1、语言的观察及记录 2、非语言的观察及记录工具：身体语言密码 3、观察与记录的3个原则说明：注意事项第三讲：实战篇——企业实际情景模拟下午，由老师带着大家进行现场模拟。具体案例场景由企业提供，老师结合实际场景给出话术。

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