让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
随着企业规模的扩大和业务的不断延伸，人力资源管理成为企业持续发展的重要支撑。为了提升企业的核心竞争力和实现战略目标，企业决定培养一支优质的HR三支柱团队——HRBP（人力资源业务伙伴）、HRSSC（人力资源共享服务中心）和HRCOE（人力资源专家中心）。
目前，企业面临着HRBP团队成员主要由业务背景出身的人员组成的问题。这些成员虽然在业务领域有着丰富的经验，但缺乏人力资源的实战经验和专业知识，这在一定程度上制约了企业在人力资源管理方面的进一步发展。因此，急需通过专业的培训，帮助这些业务出身的HRBP成员快速适应新的角色，提升他们在人力资源管理方面的实战能力。
本课程将围绕HRBP的角色认知与定位、不同阶段的职责、人岗匹配、人才发展、学习地图、绩效设计、绩效面谈与辅导、人才培养、团队文化建设等核心内容进行深入讲解和实战演练。通过课程的学习，希望能够帮助HRBP团队成员建立起对人力资源管理工作的全面认识，掌握相关的实战技能和工具，从而更好地服务于企业的业务发展。通过这门课程的学习，HRBP团队成员将能够实现从业务背景到人力资源管理专家的转变，为企业的持续发展和壮大提供有力的人力资源保障。
课程目标：
1、增强HRBP的角色认知与定位：帮助业务背景的HRBP成员明确自己在人力资源管理中的新角色和定位，理解核心职责和在企业战略实现中的关键作用；
2、明确HRBP不同阶段的职责：掌握在不同业务发展阶段应如何调整和优化自己的工作职责，确保人力资源管理工作与业务发展保持同步；
3、提升人岗匹配与人才发展能力：学习到如何运用专业的人力资源管理工具和方法，实现员工与岗位的最佳匹配，并促进员工的职业发展和成长。
4、掌握学习地图与绩效设计：如何设计有效的学习地图和绩效管理体系，以提升员工的学习效率和工作绩效，从而推动组织目标的实现。
5、增强绩效面谈与辅导技能：学习如何进行有效的绩效面谈，提供及时的辅导和反馈，帮助员工改进和提升，增强员工的满意度和忠诚度。
6、培养人才培养与团队文化建设能力：如何制定和实施人才培养计划，以及如何通过团队文化建设提升员工的凝聚力和归属感，从而增强企业的整体竞争力。
7、积累实战经验：实战演练和案例分析，HRBP将有机会将所学知识应用于实际工作中，提升解决实际问题的能力，加速个人在人力资源管理领域的成长。
课程对象：
HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者
课程亮点：
u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“;
u 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论
u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法
u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”
u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。
授课方式：
讲解+案例+视频+研讨+分享
课程时间
2-3天，6小时/天（若只安排2天，请标注重点分享的章节，其余略讲）
课程赠送工具：
《岗位胜任力建模》工具表单1套
《绩效评价及辅导》工具表单1套
《员工培养及发展》工具表单1套
《关键绩效指标库》样版表1套
课程大纲：
第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生
导论：HRBP的前世今生
HRBP在三支柱模型中的角色定位
托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型
第一讲：角色定位——HRBP的角色认知与职责定位
一、从HR六大模块到三支柱模型
1、传统人力资源管理的困境
2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心
3、人力资源价值定位演进
4、人力资源向HR三支柱的六个转变
二、HR三支柱重新定义人力资源
角色一：战略伙伴：战略人力资源管理
角色二：变革先锋：转型与变革管理
角色三：效率专家：公司行政事务管理
角色四：员工后盾：员工贡献管理者
【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型
三、HRBP的职责定位
1、人力资源战略及企业文化大使
2、业务部门人才管理的政委、军师
3、人力资源和业务部门沟通的桥梁
视频解析：像诸葛亮学习，成长为一名卓越的HRBP
四、HR三支柱案例
1、阿里的三支柱案例
2、华为的三支柱案例
第二讲 成长蜕变——HRBP如何快速成长
一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别
1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作
3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作
二、成长-HRBP的四个成长阶段
1、入职第一年：流程型
2、入职第二年：项目型
3、入职第三年：方案型
4、入职三年以上：战略型
三、 胜任-HRBP六维胜任力
1、聚焦客户
2、人际沟通
3、结果导向
4、业务敏锐
5、专业能力
6、有效创新
第三讲 人岗匹配——HRBP如何构建岗位胜任力模型
一、岗位胜任力模型构建的二大理论
1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“
2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"
二、岗位胜任力的三大类别
1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念
举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性
2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征
举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力
3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力
举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力
三、岗位胜任力建模十步曲
1、明确战略目标
2、确定目标岗位
3、界定绩优标准
4、选取岗位样本
5、收集整理信息
6、定义胜任素质
7、划分胜任素质等级
8、构建胜任力模型
9、验证胜任力模型
10、执行胜任力模型
案例：某公司营销岗胜任力建模分析
案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析
四、胜任力的选取维度
1、优秀任职者共性特征
2、组织战略发展需求
3、岗位任务特殊要求
五、胜任素质词典及3-5级定义
1、胜任素质词典目录
工具：6族20项素质详解
2、如何对胜任素质进行分级定义
2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准
2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准
2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例
2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态
案例分享——常用的胜任素质0-3级分享：
亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心
第四讲：人才发展——HRBP如何为组织培养人才
导入：HRBP如何解决人员效能问题
u 要素有用
u 互补增值
u 动态适应
u 能位对应
案列：IBM公司人才三级标准划分
案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？
一、人才培养的两大模型
1、ASK模型
2、在岗技能辅导的五步法
二、帮助员工制定职业生涯规划：
1、兴趣——他喜欢干什么？
2、能力——他擅长干什么？
3、潜力——他潜在有什么？
4、收益——他能收获什么？
三、员工职业生涯规划的步骤
1、 确定志向——方向在哪？
2、 自我评估——我是谁？
3、 机会评估——能力在哪？
4、 目标确立——下一步往哪里去？
测评工具：霍兰德六种职业倾向测试
5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？
行动路径：目标—障碍—措施—执行
6、 评估与回馈——实施情况如何？
案例：某上市企业员工培养方案
第五讲：学习地图——HRBP如何构建业务部门学习地图
一、 理解业务部门的战略需求
1、分析业务部门的长期目标和短期计划
2、确定关键业务领域和核心技能需求
3、与业务部门领导沟通，确保学习地图与业务目标一致
二、分析现有人才结构和学习需求
1、评估员工现有的技能水平和能力
2、收集员工的学习意愿和职业发展目标
3、确定需要提升的关键技能和知识领域
三、设计学习地图的层级结构
1、确定基础层级：通用技能和基础知识
2、设计中级层级：专业技能和业务流程
3、规划高级层级：领导力和战略规划
四、 开发学习资源和学习路径
1、确定学习资源的来源和类型（如内部培训、外部课程、在线学习平台等）
2、 设计个性化的学习路径，满足不同员工的发展需求
3、 制定学习计划和时间表，确保学习资源的有效利用
五、 实施学习地图并持续跟进
1、推广学习地图，提高员工的参与度和认知度
2、 建立学习效果的评估机制，确保学习地图的有效性
3、根据反馈和评估结果，对学习地图进行持续改进和优化
第六讲：绩效改进——HRBP如何提升组织绩效
一、HRBP需要解决关键绩效指标（KPI）的8大问题
【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试
【问题2】如何分解组织关键绩效指标（KPI）
【问题3】如何定义关键绩效指标（KPI）
【问题4】如何收集关键绩效指标（KPI）绩效数据
【问题5】哪些人员适合用关键绩效指标（KPI）进行考评
【问题6】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题7】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
【问题8】如何设计关键绩效指标（KPI）考核表
二、HRBP需掌握的KPI指标体系设计的流程
第一步：确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？
第二步：分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI
第三步：分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位
第四步：设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？
第五步：审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的
三、优化绩效，提升员工工作业绩
1、KPI设计思路与原则
2、如何从岗位职责中提取KPI
3、KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准
4、KPI计分的三种方法
比值法举例：定量指标
加减分法举例：定量指标
区间法举例：定量指标
5、定性指标的设计
举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价
第一类：绩效优的员工
第二类：绩效差的员工
第三类：无进步的员工
第四类：资历老的员工
第五类：内向型的员工
第六类：骄傲型的员工
第七类：牛脾气的员工
四、科学进行绩效评价——绩效评价的四个阶段
1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？
【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试
【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI）
【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重
【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准
2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？
思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？
思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？
3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？
思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？
4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？
思考4：员工对评价结果不异议，怎么办？
五、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
情景模拟2：
案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第七讲：文化建设——HRBP如何提升团队凝聚力
一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
1、营造环境，优化组织性能
2、正视冲突，规范组织运行
3、学会倾听，解决业务盲点
案例1：领导项目很难做
案例2：爸爸，看我的画
4、情感融通，融洽人际关系
二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
1、赋予责任激励员工成长
2、激发员工内在的价值创造潜能
案例分享：阿里的双11
三、思维蜕变：自然科学PK精神科学
案例 ：毛主席如何让猫吃辣椒
1、计划创新，确保达成目标；
2、总结复盘，推动持续改善；
3、协作共赢：被动转向主动；
4、竞赛管理，进入巅峰状态
李彩玉