李彩玉：以道驭术，重新激活——HRBP赋能与成长之道

课程背景：

新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！

企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。

课程目标：

u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位

u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼

u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼

u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能

u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级

u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能

u 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决

u 解决HRBP九个网络思维，变革与时俱进

u 解决HRBP项目管理思维，完成管理升级

u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度

课程对象：

HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者

课程亮点：

u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“;

u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；

u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论

u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法

u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”

u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。

授课方式：

线上直播+线上录制+线下分享+线下工作坊

成果产出：

掌握工具、方法、思维，完成HRBP转型赋能之道。

课程安排：

u 第一次课程线上录制（理论知识）：8小时

u 第二次课程线上分享（实战内容）：2-3小时/次*6次课程，共计15小时

u 在线答疑及辅导：2小时*5次，共计10小时

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，将与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程安排	内容部分	时长	备注
第一次课程	HRBP修炼与成长之道	8小时	录制课程
第二次课程	HR三支柱实战知识体系建构	18小时	线上直播
在线答疑及辅导	视情况而定

课程大纲：

第一次课程：HRBP修炼与成长之道（8小时录制）

课程目标：

u 解决HRBP一个定位法则，明晰伙伴定位。

u 解决HRBP四个角色功能，完成角色赋能

u 解决HRBP五个修炼提升，完成资源升级

u 解决HRBP六个管理感觉，完成管理驱动

课程对象：HRBP

课程亮点：

u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个表单、一个任务的五个一结构，

u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；

u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论

u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法

u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”

u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。

操作形式：

1. 培训方式：线上直播+线上录制+线下分享+线下工具演练

u 课后作业：布置专项作业

2、学习条件：一机在手、联网即可、随时随地、重复学习。

课程大纲：

第一次课程：录制内容——三支柱概述及HRBP成长之道

第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生

导论：HRBP的前世今生

HRBP在三支柱模型中的角色定位

托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型

第一讲：定位——HR三支柱发展中的HRBP

一、从HR六大模块到三支柱模型

1、传统人力资源管理的困境

2、过去人资源的重心PK当下人力资源重心

3、人力资源价值定位演进

4、人力资源向HR三支柱的六个转变

二、HR三支柱重新定义人力资源

角色一：战略伙伴：战略人力资源管理

角色二：变革先锋：转型与变革管理

角色三：效率专家：公司行政事务管理

角色四：员工后盾：员工贡献管理者

【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型

第二讲：体系——三支柱的HR组织结构设计方法

一、传统人力资源与三支柱的演变

1、传统六大模块运营理念

2、旧模式PK新模式

3、三角支持与六大模块关系

4、人力资源三支柱如何运作

二、HR三支柱案例

1、腾讯的三支柱案例

2、阿里的三支柱案例

举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例

第二部分：角色篇——HRBP如何进入角色

第三讲 知已——HRBP自我认知与角色定位

一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别

1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作

2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作

3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作

二、HRBP的角色定位

1、集团人力资源战略及文化大使

2、业务部门人才管理的政委、军师

3、集团和业务部门沟通的桥梁

视频解析：像诸葛亮学习，成长为一名卓越的HRBP

第四讲 胜任——HRBP的胜任标准

一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧

1、参与业务部门的工作

2、给业务部门合适方案

3、反馈人力资源的政策

4、制订业务部门HR计划

5、运作业务部门HR工作

6、参与HR人才梯队建设

7、建立人力资源管理体系

二、成长-HRBP的四个成长阶段

1、入职第一年：流程型

2、入职第二年：项目型

3、入职第三年：方案型

4、入职三年以上：战略型

三、 胜任-HRBP六维胜任力

1、聚焦客户

2、人际沟通

3、结果导向

4、业务敏锐

5、专业能力

6、有效创新

第三部分：业务篇——HRBP如何对接业务

第五讲：思考——HRBP如何下沉业务

一、HRBP下沉业务的三部曲概述

u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频

u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振

u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体

1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景

2、七大核心胜任能力素质模型

3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质

4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重

5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战

二、从了解业务的思维模式开始

1. 业务最不想要的

u 不务实：凡事只讲过程，没有结果

u 一刀切：只有一种解决办法，

u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题

u 战略家：喜欢从大处着手

2. 业务眼中的3类HRBP

u 战略伙伴型HRBP

u 有求必应型HRBP

u 闭门造车型HRBP

3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求

4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待

第六讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴

一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验

1、营造环境，优化组织性能

2、正视冲突，规范组织运行

3、学会倾听，解决业务盲点

案例1：领导项目很难做

案例2：爸爸，看我的画

4、情感融通，融洽人际关系

第七讲：激励——从周期激励变为全面认可激励

一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励

1、赋予责任激励员工成长

2、激发员工内在的价值创造潜能

案例分享：阿里的双11

二、思维蜕变：自然科学PK精神科学

案例 ：毛主席如何让猫吃辣椒

1、计划创新，确保达成目标；

2、总结复盘，推动持续改善；

3、协作共赢：被动转向主动；

4、竞赛管理，进入巅峰状态

第八讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才

导入：招聘工作的困惑，挑战和机会

1、招合适的人还是优秀的人？

2、市场上没有人我该怎么办？

3、如何吸引更多的求职者？

4、如何提升企业的品牌？

开场：我最想解决的招聘问题？

案例1：小米创业初期人才选拔的启示

一、建立面试的正确理念

1. 企业招聘的三大黄金法则

1）合适比优秀更重要

2）选择比培训更重要

3）品德比能力更重要

视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？

2. 企业招聘的正确理念

案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？

二、HRBP需掌握的人岗匹配标准

1、人岗匹配-什么人可以搞定岗位工作

2、人人匹配-什么人可以快速融入工作

3、岗岗匹配-什么人可以快速达成合作

三、HRBP如何解决招聘需求

1、这个岗位是干什么的？——岗位的工作内容

2、我们这什么要招这个岗位？——岗位的工作价值

3、什么样的人可以胜任这个岗位？——岗位的胜任标准

四、制定面试计划

1、如何确定合适的面试官？

2、如何设计面试问题？

3、如何和人力资源面试官打好配合？

五、HRBP如何进行面试评价与背景调查

1. 面试评价

工具表单：结构化面试评分表

工具表单：结构化面试汇总表

案例分享：某企业面试评价相关表格及使用

六、HRBP如何做好录用跟踪招聘评估

1、招聘漏斗模型

工具表单：招聘工作效果数据分析及月报

2、招聘成本指标（工具表单：成本统计表）

3. 如何提升新人到岗率

案例：分享优秀案例如何吸引并留住新员

第九讲：效能——HRBP如何提升组织绩效

一、帮助业务部门厘清绩效管理四大主体

1、决策主体——高层管理

2、管理主体——直线经理

3、执行主体——员工个体

4、驱动程序——人力资源

二、了解企业绩效管理不成功五大原因

1、人的认知不到位——全体人员

2、考核技术不过关——制度体系

3、考核模式不匹配——流程操作

4、缺乏全员的支持——企业文化

5、考评结果不客观——指标设计

三、强化各层级人员在绩效推进中的五个执行

1、目标执行——解决执行方向的问题

2、组织执行——解决谁来执行的问题

3、现场执行——解决有效执行的问题

4、流程执行——解决怎么执行的问题

5、文化执行——解决持续执行的问题

案例：西游记唐僧团队的绩效管理职责定位剖析。

四、熟练运用科学绩效管理的三大工具

工具一：平衡记分卡（BSC)

工具二：关键绩效指标（KPI）

工具三：目标分解鱼骨图

1、HRBP需要解决关键绩效指标（KPI）的8大问题

【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试

【问题2】如何分解组织关键绩效指标（KPI）

【问题3】如何定义关键绩效指标（KPI）

【问题4】如何收集关键绩效指标（KPI）绩效数据

【问题5】哪些人员适合用关键绩效指标（KPI）进行考评

【问题6】如何设计关键绩效指标（KPI）权重

【问题7】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准

【问题8】如何设计关键绩效指标（KPI）考核表

2、HRBP组织绩效管理的6个要求

3、HRBP认知关键绩效指标4个特点

4、HRBP需掌握的KPI指标体系设计的流程

第一步：确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？

第二步：分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI

第三步：分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位

第四步：设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？

第五步：审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的

工具：分解目标基本方法——“鱼骨图”

案例：“战略目标重点”鱼刺图

五、优化绩效，提升员工工作业绩

1、KPI设计思路与原则

2、如何从岗位职责中提取KPI

3、KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准

4、KPI计分的三种方法

比值法举例：定量指标

加减分法举例：定量指标

区间法举例：定量指标

5、定性指标的设计

举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性

六、HRBP科学的落地绩效考核结果

1、薪酬待遇调整（年度调薪、特殊调薪）

2、员工职业生涯规划（职业发展通道设计）

3、岗位调整（晋升/降职/轮岗/淘汰）

4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升）

5、奖金发放（年终奖/季度奖/月度奖）

案例：某上市公司绩效考核结果运用

第十讲：辅导——HRBP如何辅导员工改进绩效

导入：绩效评价的四个阶段

u 计划阶段

u 实施阶段

u 评价阶段

u 反馈阶段

一、绩效辅导的六个目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

工具表单分享：

表单一：《中/基层员工月度/季度绩效总结》

表单二：《员工绩效考核申诉表》

表单三：《绩效考核面谈记录表》

二、绩效评价的两大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

视频解析：向宋局学习绩效辅导

工具——DISC绩效风格识别

思考：以下的7类人该如何进行绩效评价

第一类：绩效优的员工

第二类：绩效差的员工

第三类：无进步的员工

第四类：资历老的员工

第五类：内向型的员工

第六类：骄傲型的员工

第七类：牛脾气的员工

三、绩效问题分析及改进三步曲

1、绩效问题诊断

2、绩效不达标原因分析及应对

3、绩效改进计划的实施

表单四：《绩效改进行动计划表》

四、绩效推进的五个工程

1、目标第一：明确目标形成共识

2、计划第二：明确资源分清轻重

3、监督第三：指导行为掌握进度

4、指导第四：指导解惑精神支持

5、评估第五：定期复查改进工作

表单五：《复盘技术的运用》

五、绩效评价中的八大激励策略

1、授人以鱼

2、授人以渔；

3、授人以欲；

4、授人以娱；

5、授人以愚；

6、授人以遇；

7、授人以誉；

8、授人以宇。

第十一讲：培养——HRBP如何为组织培养人才

导入：HRBP如何解决人员效能问题

u 要素有用

u 互补增值

u 动态适应

u 能位对应

案列：IBM公司人才三级标准划分

案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？

一、人才培养的两大模型

1、ASK模型

2、在岗技能辅导的五步法

二、帮助员工制定职业生涯规划：新生代职业生涯规划四个核心点

1、兴趣——他喜欢干什么？

2、能力——他擅长干什么？

3、潜力——他潜在有什么？

4、收益——他能收获什么？

三、新生代职业发展的困境及解决思路

1、困境一：主观认为理想和现实差距太大

思考：如何解决？

解决关键点：让自己快乐一点点

2、困境二：不喜欢当下的工作

思考：为什么不喜欢，不喜欢的原因是什么？有没有人/途径可解决？

解决关键点：让他爱上公司工作

讨论：爱一行干一行 vs 干一行爱一行

3、困境四：焦虑与压力的产生

思考：他为什么有焦虑？工作还是生活原因？

解决核心点：找到“不平衡”的核心原因

4、困境五：职业目标一直不清晰

思考：不知道自己在公司能不能成长，什么工作适合自己。

解决核心点：找到提升职业发展能力的方法

四、新生代的职业发展思路

1、影响新生代职业发展的因素分析

2、新生代自身的素质结构

3、所处的人力资源环境体系

4、双重职业发展规划

5、健康的心态

6、工作原则

案例分析：新生代如何进行职业生涯规划

五、新生代职业生涯规划的8个问题

1、帮助他们重新认知自己

工具：SWOT模型

2、明确人生使命

3、确定人生目标体系

4、寻找导师和标杆

5、明确和建立整合观念与态度

6、明确和建立整合资源

7、制定切实可行的计划

8、不断追求卓越

六、新生代职业规划的技巧和方法

1、职业生涯规划的有效途径

2、职业规划的认知要点

3、职业规划与公司的共同发展

案例：某上市企业研发助理工程师如何在6年内晋升为公司总经理

七、新生代职业生涯规划的步骤

1、 确定志向——方向在哪？

2、 自我评估——我是谁？

3、 机会评估——能力在哪？

4、 目标确立——下一步往哪里去？

测评工具：霍兰德六种职业倾向测试

5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？

行动路径：目标—障碍—措施—执行

6、 评估与回馈——实施情况如何？

案例：某上市企业新生代员工培养方案

第十一讲：后盾——HRBP如何传承文化留住人才

一、如何留住新人——HRBP六感赋能文化

1、安全感——让人才放心

理论：郑伯勋《差序格局与华人组织行为》1995

视频解析：周亚夫之死

2、存在感——让人才安心

3、参与感——给人才机会

4、归属感——让员工无后顾之忧

5、成就感——用梦想引导激励

视频解析：桃园三结义

6、荣耀感——凤凰涅槃文化致胜

二、如何做好新员工的职前培训

三、HRBP如何传承企业文化

1、 企业文化完整体系

2、卓越企业文化的5个核心

案例：6只猴子的故事

3、企业文化传承的四个环节

4、企业文化落地的八个步骤

5、 企业文化正步走

第二次课程：实战篇——HR三支柱如何落地工作（线上直播）

导入：HR三支柱模型角色定位

一：HRCOE的角色定位

1、技术专家

2、设计者

3、管控者

二：HRBP的角色定位

1、战略伙伴

2、效率专家

3、变革先锋

4、关系专家

三、HRSSC的角色定位

1、执行者

2、支持者

3、善终维护者

第一讲：HRSSC——如何做好员工关系管理（3小时）

一、入职篇——试用期用工风险防与控

1、规避招聘中的“陷阱”

u 避免就业歧视

u 抵御就业欺诈

u 把好入职体检关

u 避免连带赔偿责任

案例1：某企业因招聘新员工发生的纠纷

2、依法订立劳动合同

u 劳动合同的三种形式

u 劳动合同的必备内容

u 劳动合同的约定期限

u 劳动合同无效的处理

案例2：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷

三、试用期的管理误区

u 只约定试用期不约定合同期限

u 双方同意是可以延长试用期的

u 试用期可以随意解除劳动合同

u 试用期内可以不用缴纳社保

u 离职返岗后可再次约定试用期

案例3：员工再次入职约定试用期的纠纷

思考：如何规避钟点工、外派人员的用工风险？

二、合同篇——解除劳动合同的技巧

1、劳动合同的法律条款

u劳动合同的订立

u劳动合同的解除和终止

u用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作

u无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“

案例4：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？

案例5：员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗？

2、合同到期后的法律风险防范

u 第一次固定合同到期

u 第二次固定合同到期

案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案

3、需要支付双倍工资的情形

案例7：未签劳动合同情形导致的纠纷

案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同

4、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任

经济补偿金VS经济赔偿金

案例9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？

案例 10：公司多扣了员工个税131元，结果？？？

案例 11：公司未及时办离职手续，结果？？？

三、五险一金用工风险管控

1、社保常见的问题解析

问题一：员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？

问题二：哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?

问题三：单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?

案例12：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法；

案例13：第三方代缴社保，发生工作事故后是否可认定为工伤，法院如何判？

案例14：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？

2、工伤保险法律法规解析

u 工伤的认定的7种情形

u 视同工伤的3种情形

案例15：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？

案例16：甲方属于发包方，乙方属于外包方，乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担？

四、离职及调动风险管控

1、辞退违纪员工的五类方法

案例17：旷工2次被解雇是否合法

案例18：三期女职工协商离职

案例19：离职原因空缺纠纷

案例20：个人辞职引发的劳动纠纷

2、企业调动、转岗的几种情况

案例21：工作地点发生变动引发的纠纷

3、企业搬迁或闭店的实务操作技巧

4、企业劳动争议处理的实战技巧

共赢八字诀：合法、合规、合情、合理

第二讲：HRCOE——如何做好业务部门人才盘点（3小时）

 

一、人才盘点基本概念

1、什么是人才盘点

思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系

2、人才盘点的价值

u 公司角度

u 个人角度

二、人才盘点到底要盘什么

 

1、一盘：盘点组织的现状

工具表单：业务支撑度评价表示例

2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况

案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表

3、三盘：盘点人才的能力水平

案例：普通员工与绩优员工的差别

4、四盘：盘点未来的发展方向

三、如何科学的进行人才盘点

第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型

案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质”

第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发

第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点

第四步：绘制企业人才地图

第五步：识别高潜人才

第六步：梳理关键/核心岗位清单

第七步：建立继任者发展计划

第八步：明确高潜人才发展规划

第九步：人才盘点结果跟进动态管理

案例1：某企业人才盘点实操案例解析

案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析

演 练：绘制本公司人才地图

四、人才盘点的组织应用

1、算清企业的“人才账”

1.1企业发展，未来还需要哪些人才

1.2目前有多少这样的人才

1.3如果没有，差距在哪里

1.4如何弥补之间差距

2、理清需高度关注“人才名单”

2.1高潜人才名单

2.2骨干员工名单

2.3绩效改进名单

2.4关键岗位后备名单

2.5重点关注员工名单

演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施

五、人才盘点六步曲

1、以终为始明确目的

2、召开人才盘点会议

3、设定盘点项目标准

4、调查取证验证结果

5、拟定盘点行动计划

6、跟踪盘点实施效果

工具：人才盘点九宫格

案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有

第三讲 HRBP——如何构建岗位胜任力模型（3小时）

一、员工素质模型的构建

1、员工素质测评的基本原理

2、员工素质测评的类型

二、岗位胜任力模型构建的二大理论

1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“

2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"

三、岗位胜任力的三大类别

1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念

举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性

2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征

举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力

3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力

举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力

四、胜任力建模十步曲

1、明确战略目标

2、确定目标岗位

3、界定绩优标准

4、选取岗位样本

5、收集整理信息

6、定义胜任素质

7、划分胜任素质等级

8、构建胜任力模型

9、验证胜任力模型

10、执行胜任力模型

案例：某公司营销岗胜任力建模分析

案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析

五、胜任力的选取维度

1、优秀任职者共性特征

2、组织战略发展需求

3、岗位任务特殊要求

六、胜任素质词典及3-5级定义

1、胜任素质词典目录

工具：6族20项素质详解

2、如何对胜任素质进行分级定义

2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准

2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准

2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例

2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态

案例分享——常用的胜任素质0-3级分享：

亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心

七、岗位胜任力评估

1、评估者

2、评估原则

3、评估过程

工具2：表二 XXX岗位胜任力模型

4、评估管理

工具3：岗位胜任力模型的要素构成及等级划分

第四讲：HRBP——如何协助业务部门落地目标（3小时）

导入：科学管理之父-泰勒

目标管理大师-德鲁克

OKR创始人-葛洛夫

一、什么是KPI和OKR

1、KPI的定义与标准

2、OKR的定义与标准

二、OKR与KPI十大不同关键点

三、OKR实施与落地

1、目标有野心

案例：某公司营销经理OKR目标解析

2、如何撰写目标

导入：目标撰写的范式

What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）

2.1目标的四种组合模式

2.2目标的特征

3、确定关键结果——关键结果的四种类型

u 比率型KR:案例分享

u 里程碑型KR:案例分享

u 数量型KR:案例分享

u 主观型KR:案例分享

4、撰写关键结果

4.1关键结果的两种情况

4.2关键结果制定的3个特征

工具：SMATR检查表模板

工具：基于任务和基于价值的OKR举例

5、OKR检查

工具：OKR检查清单

6、OKR实施与落地流程

第一步：设定实施时间框架：

工具：实施时间框架表

第二步：制定公司年度战略OKR

工具：团队共创-确定公司目标

工具：世界咖啡-确定关键结果

产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版

第三步：制定团队季度OKR

产出成果：团队季度OKR，附表格模版

第四步：制定员工季度OKR

产出成果：员工季度OKR，附表格模版

第五步：OKR共识会

附赠：各种工具的运用

工具1：公司年度战略OKR

工具2：团队年度OKR

工具3：OKR检查清单

工具4：个人OKR

工具5：OKR周报

工具6：OKR月报

工具7：OKR评分

工具8：OKR复盘表

第五讲：HRCOE——如何做好人力资源规划（2小时）

讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容

一、企业组织结构设计与变革

1、组织结构设计的内涵

2、组织结构设计的五项基本原则

二、新型组织结构设计的六种形式

1、超事业部制（案例：富士康）

2、矩阵制（案例：传统制造业）

3、多维立体组织（案例：某上市企业）

4、模拟分权组织（案例：某光学仪器厂）

5、流程型组织（案例：京东的组织）

6、网络型组织（案例：阿里的组织）

三、组织结构的设计思路

1、组织结构职能设计

2、组织的部门设计

四、组织结构的变革

1、变革期企业发展战略

2、组织结构变革的程序

五、人力资源预测的预测与方法

1、人力资源预测的概念

2、人力资源预测的内容

3、人力资源内部预测与外部预测

4、人力资源供给预测的6个步骤

5、人力资源预测的2大方法

案例分享：顺丰集团人力资源规划分享

六、如何制定及管控人力资源费用预算

1、人工成本的构成

2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面

3、人员编制预算制定

4、福利计划和预算编制

案例：员工福利预算案例分享

5、招聘计划和预算编制

6、培训计划和预算编制

第六讲：HRCOE——如何做好薪酬及福利设计（4小时）

导入：薪酬管理的三个视角

一、薪酬功能的认知

1、工资解析-保障吃得饱

2、奖金解析-保障干得好

3、股票分红-保障干的久

4、福利解析-保障干的稳

二、薪酬设计四项核心原则

1、对内公平-岗位评价

2、对外公平-薪酬调查

3、对员工激励-薪资结构

4、对成本节约-成本分析

三、薪酬体系的定位设计思路

1、为技能/能力付薪

2、为职位付薪

3、为市场付薪

4、为业绩付薪

5、为价值付薪

四、薪酬管理战略的目标

1、效率目标

2、公平目标

3、合法目标

五、薪酬战略的构成

1、内部的一致性

2、外部的竞争性

3、员工的贡献率

4、薪酬体系管理

六、薪酬设计的四大策略

1、跟随型策略

2、领先型策略

3、滞后型策略

4、混合型策略

案例讨论：某培训企业，每年销售额都不错，但由于人工成本高，导致利润低。经过初步诊断后，大致原因如下：

七、3PM薪酬体系设计流程

思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；

模型：薪酬设计技术

u 业绩：个人价值（人力资本）

u 岗位：岗位价值（岗位职责）

u 能力：贡献价值（绩效管理）

1、对组织管理现状的诊断

2、薪酬策略的确定

3、对位进行岗位设置

u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理

案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道

案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准

3.1进行岗位价值评估

u 要素一：对组织的影响

u 要素二：管理

u 要素三：职责范围

u 要素四：沟通

u 要素五：任职资格

u 要素六：问题解决

u 要素七：环境条件

表单：岗位评估表样版

举例 ：岗位评估要素-职责范围

3.2确定岗位价评估小组-三种意见

3.3 选择标准岗位-4个原则

4、对位进行岗位评价

案例：薪酬专员专业技能等级评定标准

案例：隐性能力等级评价指标

案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果

5、对岗位进行薪酬调查

案例：某公司薪酬调查模版

举例：所在城市同行业的薪酬水平

6、对本公司进行薪酬水平设计

案例：某公司薪酬水平模版

7、确定薪酬体系结构表

案例：XX公司岗位薪酬结构表

案例：某互联网企业薪酬方案分享

8、工资结构设计-岗位工资制

举例：某集团高管薪酬构成

举例：某集团中层薪酬构成

举例：某集团基层薪酬构成

小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？

思考：提成工资制如何设计

结论：提成工资制设计需考虑的三个点

9、薪酬制度的执行与控制

9.1岗位工资制

9.2技能工资制

9.3绩效工资制

补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能

案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲

第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例

第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限

第三步：分段考核、分段奖励

第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标

第五步：项目对内招标

第六步：签订《项目研发责任书》

第七步：风险抵押金制度

第八步：明确收入分配制度