李彩玉：赋能增效——HRBP成长与进阶之道

课程背景：

新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！

企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。

课程目标：

u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位

u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼

u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼

u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能

u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级

u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能

u 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决

u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度

课程结构模型：

课程对象：

HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者

课程亮点：

u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“

u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效

u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论

u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法

u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”

u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。

授课方式：

线上直播+微群答疑+线上辅导+线下分享+线下工作坊

成果产出：需要完成老师布置的课后作业。

1、每名学员产出1套结构化面试问题；

2、每名学员产出1套结构化面试评价表；

3、每名学员产出1个岗位胜任力模型；

4、每名学员产出1个岗位绩效评价标准；

5、每名学员产出1个岗位的职业生涯规划表；

课程安排：

课程安排	课程形式	课程内容	时间
第一阶段（胜任篇）	线上直播	第一讲：认知——HR三支柱发展中的HRBP	3小时
		第二讲：定位——HRBP角色定位及胜任标准
		第三讲：思考——HRBP如何下沉业务
		第四讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴	3小时
		第五讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才
第二阶段（进阶篇）	线上直播	HRSSC——如何做好员工关系管理（3小时）	3小时
		HRCOE——如何做好业务部门人才盘点（3小时）	3小时
		HRBP——如何构建岗位胜任力模型（3小时）	3小时
		HRBP——如何做好员工职业生涯规划（3小时）	3小时
第三阶段（辅导篇）	线上辅导	说明：直播结束后，7-15天时间完成老师安排的学习任务，并结合实际工作，提出相应的问题，老师结合学员作业及所提问题进行在线辅导。	2-3期，每期2-3小时，视情况而定
第四阶段（应用篇）	线下工作坊	课题一：《HRBP如何为组织培养人才》	1天
		课题二：《HRBP如何解决业务部门绩效》	1天

课程大纲：

第一次课程：HR三支柱概述及HRBP成长之道——胜任篇

导论：

l HRBP的前世今生

l 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型

l HRBP在三支柱模型中的角色定位

第一讲：认知——HR三支柱发展中的HRBP

一、从HR六大模块到三支柱模型

1、传统人力资源管理的困境

2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心

3、人力资源价值定位演进

4、人力资源向HR三支柱的六个转变

二、HR三支柱重新定义人力资源

【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型

1、业务伙伴

2、变革先锋

3、员工后盾

4、效率专家

三、HR三支柱案例

1、腾讯的三支柱案例

2、阿里的三支柱案例

举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例

第二讲 定位——HRBP角色定位及胜任标准

一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别

1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作

2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作

3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作

二、HRBP的角色定位

1、集团人力资源战略及文化大使

2、业务部门人才管理的政委、军师

3、集团和业务部门沟通的桥梁

案例讲解：三国演义诸葛亮

三、HRBP如何驱动业务落地

1、参与业务部门的工作

2、给业务部门合适方案

3、反馈人力资源的政策

4、制订业务部门HR计划

5、运作业务部门HR工作

6、参与HR人才梯队建设

7、建立人力资源管理体系

四、成长-HRBP的四个成长阶段

1、入职第一年：流程型

2、入职第二年：项目型

3、入职第三年：方案型

4、入职三年以上：战略型

五、 胜任-HRBP六维胜任力

1、聚焦客户

2、人际沟通

3、结果导向

4、业务敏锐

5、专业能力

6、有效创新

案例：阿里的政委体系

第三讲：思考——HRBP如何下沉业务

一、HRBP下沉业务的三部曲概述

u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频

u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振

u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体

1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景

2、七大核心胜任能力素质模型

3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质

4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重

5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战

二、从了解业务的思维模式开始

1. 业务最不想要的

u 不务实：凡事只讲过程，没有结果

u 一刀切：只有一种解决办法，

u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题

u 战略家：喜欢从大处着手

2. 业务眼中的3类HRBP

u 战略伙伴型HRBP

u 有求必应型HRBP

u 闭门造车型HRBP

3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求

4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待

第四讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴

一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验

1、营造环境，优化组织性能

2、正视冲突，规范组织运行

3、学会倾听，解决业务盲点

案例1：领导项目很难做

案例2：爸爸，看我的画

4、情感融通，融洽人际关系

二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励

1、赋予责任激励员工成长

2、激发员工内在的价值创造潜能

案例分享：阿里的双11

三、思维蜕变：自然科学PK精神科学

案例 ：如何让猫吃辣椒

1、计划创新，确保达成目标；

2、总结复盘，推动持续改善；

3、协作共赢：被动转向主动；

4、竞赛管理，进入巅峰状态

第五讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才

导入：招聘工作的困惑，挑战和机会

1、招合适的人还是优秀的人？

2、市场上没有人我该怎么办？

3、如何吸引更多的求职者？

4、如何提升企业的品牌？

5、如何获取业务招聘需求？

6、如何为业务部门制定并落地招聘计划？

案例1：小米创业初期人才选拔的启示

一、建立面试的正确理念

1. 企业招聘的三大黄金法则

1）合适比优秀更重要

2）选择比培训更重要

3）品德比能力更重要

视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？

2. 企业招聘的正确理念

案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？

二、HRBP需掌握的人岗匹配标准

1、人岗匹配-什么人可以搞定岗位工作

2、人人匹配-什么人可以快速溶入工作

3、岗岗匹配-什么人可以快速达成合作

三、HRBP如何解决招聘需求

1、这个岗位是干什么的？——岗位的工作内容

2、我们这什么要招这个岗位？——岗位的工作价值

3、什么样的人可以胜任这个岗位？——岗位的胜任标准

四、制定面试计划

1、如何确定合适的面试官？

2、如何设计面试问题？

3、如何和业务部门面试官打好配合？

五、HRBP如何进行面试评价与背景调查

1. 面试评价

工具表单：结构化面试评分表

工具表单：结构化面试汇总表

案例分享：某企业面试评价相关表格及使用

六、HRBP如何做好录用跟踪招聘评估

1、招聘漏斗模型

工具表单：招聘工作效果数据分析及月报

2、招聘成本指标（工具表单：成本统计表）

3. 如何提升新人到岗率

案例：分享优秀案例如何吸引并留住新员

第二次直播课程：HR三支柱如何落地工作——进阶篇

导入：HR三支柱模型角色定位

一：HRCOE的角色定位

1、技术专家

2、设计者

3、管控者

二：HRBP的角色定位

1、战略伙伴

2、效率专家

3、变革先锋

4、关系专家

三、HRSSC的角色定位

1、执行者

2、支持者

3、善终维护者

第一讲：HRSSC——如何做好员工关系管理（3小时）

一、入职篇——试用期用工风险防与控

1、规避招聘中的“陷阱”

u 避免就业歧视

u 抵御就业欺诈

u 把好入职体检关

u 避免连带赔偿责任

案例1：某企业因招聘新员工发生的纠纷

2、依法订立劳动合同

u 劳动合同的三种形式

u 劳动合同的必备内容

u 劳动合同的约定期限

u 劳动合同无效的处理

案例2：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷

三、试用期的管理误区

u 只约定试用期不约定合同期限

u 双方同意是可以延长试用期的

u 试用期可以随意解除劳动合同

u 试用期内可以不用缴纳社保

u 离职返岗后可再次约定试用期

案例3：员工再次入职约定试用期的纠纷

思考：如何规避钟点工、外派人员的用工风险？

二、合同篇——解除劳动合同的技巧

1、劳动合同的法律条款

u劳动合同的订立

u劳动合同的解除和终止

u用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作

u无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“

案例4：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？

案例5：员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗？

2、合同到期后的法律风险防范

u 第一次固定合同到期

u 第二次固定合同到期

案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案

3、需要支付双倍工资的情形

案例7：未签劳动合同情形导致的纠纷

案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同

4、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任

经济补偿金VS经济赔偿金

案例9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？

案例 10：公司多扣了员工个税131元，结果？？？

案例 11：公司未及时办离职手续，结果？？？

三、五险一金用工风险管控

1、社保常见的问题解析

问题一：员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？

问题二：哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?

问题三：单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?

案例12：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法；

案例13：第三方代缴社保，发生工作事故后是否可认定为工伤，法院如何判？

案例14：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？

2、工伤保险法律法规解析

u 工伤的认定的7种情形

u 视同工伤的3种情形

案例15：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？

案例16：甲方属于发包方，乙方属于外包方，乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担？

四、离职及调动风险管控

1、辞退违纪员工的五类方法

u 监控录相

u 现场摄像

u 机关公文

u 证人证言

u 询问笔录

案例17：旷工2次被解雇是否合法

案例18：三期女职工协商离职

案例19：离职原因空缺纠纷

案例20：个人辞职引发的劳动纠纷

2、企业调动、转岗的几种情况

案例21：工作地点发生变动引发的纠纷

3、企业搬迁或闭店的实务操作技巧

4、企业劳动争议处理的实战技巧

共赢八字诀：合法、合规、合情、合理

第二讲：HRCOE——如何做好业务部门人才盘点（3小时）

一、人才盘点基本概念

1、什么是人才盘点

思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系

2、人才盘点的价值

u 公司角度

u 个人角度

二、人才盘点到底要盘什么

 

1、一盘：盘点组织的现状

工具表单：业务支撑度评价表示例

2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况

案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表

3、三盘：盘点人才的能力水平

案例：普通员工与绩优员工的差别

4、四盘：盘点未来的发展方向

三、如何科学的进行人才盘点

第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型

1、管理序列（职能管理/技术管理）

2、营销序列（集团营销/子公司营销）

3、技术序列

4、职能序列

案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质”

第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发

1、个人基本情况

2、经验地图

3、主要成就

4、项目经历

5、奖惩记录

6、合理化建议记录

7、发展建议

第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点

1、员工个人业绩

2、员工发展潜力

3、员工敬业度

4、离职风险识别

第四步：绘制企业人才地图

1、员工胜任度盘点

2、员工发展潜力盘点

3、人才定位及使用培养建议

第五步：识别高潜人才

1、认同企业文化：三观正

2、体现担当精神：格局大

3、领跑团队业绩：绩效优

4、具前瞻性思维：新思维

5、具备忠诚态度：很可靠

第六步：梳理关键/核心岗位清单

第七步：建立继任者发展计划

第八步：明确高潜人才发展规划

第九步：人才盘点结果跟进动态管理

案例1：某企业人才盘点实操案例解析

案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析

演 练：绘制本公司人才地图

四、人才盘点的组织应用

1、算清企业的“人才账”

1.1企业发展，未来还需要哪些人才

1.2目前有多少这样的人才

1.3如果没有，差距在哪里

1.4如何弥补之间差距

2、理清需高度关注“人才名单”

2.1高潜人才名单

2.2骨干员工名单

2.3绩效改进名单

2.4关键岗位后备名单

2.5重点关注员工名单

演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施

五、人才盘点六步曲

1、以终为始明确目的

2、召开人才盘点会议

3、设定盘点项目标准

4、调查取证验证结果

5、拟定盘点行动计划

6、跟踪盘点实施效果

工具：人才盘点九宫格

案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有

第三讲 HRBP——如何构建岗位胜任力模型（3小时）

一、员工素质模型的构建

1、员工素质测评的基本原理

2、员工素质测评的类型

二、岗位胜任力模型构建的二大理论

1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“

2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型"

三、岗位胜任力的三大类别

1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念

举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性

2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征

举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力

3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力

举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力

四、胜任力建模十步曲

1、明确战略目标

2、确定目标岗位

3、界定绩优标准

4、选取岗位样本

5、收集整理信息

6、定义胜任素质

7、划分胜任素质等级

8、构建胜任力模型

9、验证胜任力模型

10、执行胜任力模型

案例：某公司营销岗胜任力建模分析

案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析

五、胜任力的选取维度

1、优秀任职者共性特征

2、组织战略发展需求

3、岗位任务特殊要求

六、胜任素质词典及3-5级定义

1、胜任素质词典目录

工具：6族20项素质详解

2、如何对胜任素质进行分级定义

2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准

2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准

2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例

2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态

案例分享——常用的胜任素质0-3级分享：

亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心

七、岗位胜任力评估

1、评估者

2、评估原则

3、评估过程

工具2：表二 XXX岗位胜任力模型

4、评估管理

工具3：岗位胜任力模型的要素构成及等级划分

第四讲：HRBP——如何做好员工职业生涯规划（3小时）

一、组织的职业生涯管理

1、职业生涯规划的概念解析

模型：个人与组织职业生涯规划管理关系图

2、组织职业生涯管理目标

3、组织职业生涯管理的原则

4、组织职业生涯管理的6项任务

5、企业与个人职业生涯管理的重点

6、组织职业生涯管理角色的定位

二、职业生涯规划的准备工作

工作一：分析员工职业生涯影响的因素

1、个人方面

2、组织方面

3、环境方面

工作二：明确员工职业生涯发展的方向

1、专业技术型发展

2、企业管理型发展

3、混合型发展

4、营销型发展

5、操作技能型发展

工作三：收集员工职业发展的信息

1、收集组织发展的信息

2、收集员工发展的信息

三、职业生涯规划四个核心点

1、兴趣——他喜欢干什么？

2、能力——他擅长干什么？

3、潜力——他潜在有什么？

4、收益——他能收获什么？

四、职业发展的困境及解决思路

1、困境一：主观认为理想和现实差距太大

思考：如何解决？

解决关键点：让自己快乐一点点

2、困境二：不喜欢当下的工作

思考：为什么不喜欢，不喜欢的原因是什么？有没有人/途径可解决？

解决关键点：让他爱上公司工作

讨论：爱一行干一行 vs 干一行爱一行

3、困境四：焦虑与压力的产生

思考：他为什么有焦虑？工作还是生活原因？

解决核心点：找到“不平衡”的核心原因

4、困境五：职业目标一直不清晰

思考：不知道自己在公司能不能成长，什么工作适合自己。

解决核心点：找到提升职业发展能力的方法

五、员工职业生涯规划的8个问题

1、帮助他们重新认知自己

工具：SWOT模型

2、明确人生使命

3、确定人生目标体系

4、寻找导师和标杆

5、明确和建立整合观念与态度

6、明确和建立整合资源

7、制定切实可行的计划

8、不断追求卓越

六、员工职业生涯规划设计的步骤

1、 确定志向——方向在哪？

2、 自我评估——我是谁？

3、 机会评估——能力在哪？

4、 目标确立——下一步往哪里去？

测评工具：霍兰德六种职业倾向测试

5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？

目标—障碍—措施—执行

6、 评估与回馈——实施情况如何？

案例：某上市企业新生代员工培养方案

第三次：实战篇，以下两个主题供选择）

课题一：《HRBP如何为组织培养人才》

第一讲：正本清源——人才培养的认知

导论：三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨

一、HRBP进行人才培养的“五重五轻”

1、重培训轻培养

2、重时尚轻规划

3、重硬实力轻软实力

4、重形式轻结果

5、重组织轻个人

二、HRBP进行人才培训时要重点解决的核心问题

1、哪些人需要培养？

2、为什么需要培养？

3、需要提升哪些点？

三、人才培养要解决的问题

1、要解决培养什么样的人的问题

2、要解决怎么培养的问题

u 理论结合实际

u 过程与结果并重

u 同行与本单位结合

第二讲：HRBP人才梯队建设4R工作法

导入：

u 人才梯队建设再认知

u 人才梯队的概念和作用

u 人才梯队搭建的基本问题探讨

一、人才梯队建设第一步：人才规划

1、现状梳理

1）组织结构

2）岗位职级

3）培训体系

2、确定方向

1）关键岗位人才梯队

2）横向人才梯队

3）纵向人才梯队

3、确定输出目标

1）人才培养

2）人才选拔

3）接班人计划

二、人才梯队建设第二步：人才识别

1、确定人才标准

1）确定评价指标

2）确定测评工具

2、开展敏捷人才盘点

1）准备阶段

2）测评阶段

3）分析阶段

4）评审阶段

5）产出阶段

三、人才梯队建设第三步：人才培养

1、人才培养规划

1）培养机制

2）培养资源

3）培养类别

2、人才培养方案

1）培养目标

2）培养周期

3）培养方式

四、人才梯队建设第四步：人才输出

1、人才评估

1）评估方式

2）述能会运用

2、结果运用

1）人才池晋升

2）绩效考核运用

3）人才地图

第三讲：HRBP如何建立及完善人才发展中心

一、如何快速的培育与辅导人才

1、人才培养的两大模型

2、留下人才的四种机制

案例：阿里巴巴的接班人机制

二、如何创造人才环境

1、文化背景塑造

2、榜样的力量

案例：阿里的企业文化

三、帮助人才做好职业生涯规划

案例：某上市企业人才培养方案解析

课题二：《HRBP如何解决业务部门绩效》

导入：

第1个问题：HRBP如何支付业务部门绩效？

u 每个小组讨论3分钟，派一名代表进行分享

u 每一名代表分享时间控制在2分钟内，讲重点即可，不对内容作解释.

第2个问题：您的企业绩效当下面临的急需要解决的问题是什么？

u 每位伙伴可在便签纸上写出1-3条，每个便签纸写1条即可。

u 组长收集，交给老师，由老师进行分类，并引导大家探讨？

第一讲：庖丁解牛——HRBP如何正确理解KPI与OKR

讨论1： 您理解的KPI与OKR分别是什么？各用一句话讲明白。

一、什么是KPI和OKR

1、KPI的定义与标准

2、OKR的定义与标准

案例1：如何让猫吃辣椒

案例2 ：阿里巴巴的双11

讨论2：上述两个案例你的收获是什么

二、KPI与OKR的区别

1、KPI的四大核心

2、OKR的四大核心

视频1：桃源三结义

讨论3：刘备是如何搞定关张2人的，刘备的方式如何运用在绩效管理中

第二讲：胸有成竹——HRBP如何支持业务部门落地绩效

导入：

第3个问题：什么是目标，您的绩效目标是什么？

第4个问题：如何制定目标，如何确保目标达成？

工具1：目标制定的SMART原则

一、 KPI绩效指标设计与落地

1、指标与目标的区别

2、如何从岗位职责中提取KPI

3、常见的KPI指标类型

4、KPI体系设计的五个步骤

5、 KPI指标设计的三种方法

视频2：关羽温酒斩华雄

讨论4：关羽的KPI有哪些？

思考1：您所对接的业务部门中员工的KPI设置是科学合理的吗？

现场练习1：请对所管理部门中任意一个岗位的KPI进行重新提取。

6、KPI计分的三种方法

讨论：业务部门在使用KPI进行考核时存在问题有哪些？

二、OKR设计与落地

1、OKR全流程设计

u 设定目标

u 明确KRs

u 推进执行

u 定期回顾

2、OKR目标设定的6个原则

3、 部门目标与员工目标的制定

案例3：用鱼骨图对身体生病进行分析

案例4：销售部门OKR目标设定

4、从0至1的OKR高效落地

现场练习2：OKR个人目标练习

案例5：某上市公司KPI与互联网企业OKR

分享2：如果用OKR进行制定目标，您认为会有哪些困难？

第三讲：面面俱到——HRBP如

何辅导员工，进行绩效面谈

思考2：为什么要进行绩效面谈？

一、绩效考核面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、绩效考核面谈七项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

思考3：以下7类人该如何谈

思考4：您在企业中是主动找员工面谈还是被动面谈？是在绩效开始前面谈，还是绩效结束后面谈？为什么？

三、HRBP如何做好四个阶段的绩效面谈

1、计划阶段——如何帮助员工制定绩效计划

2、指导阶段——如何辅导员工达成绩效目标

3、考评阶段——如何对员工进行科学评价

4、反馈阶段——如何反馈员工绩效结果

四、HRBP需掌握的两大面谈技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

现场演练2：运用汉堡原理或BEST进行面谈