李彩玉：与业务共舞——HRBP如何完美落地业务需求

课程背景：

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！

企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。

课程结构模型：

课程赠送工具：

1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》

2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》

3：《关键/核心岗位慧进阶计划》

4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》

5：《储备人才智慧成长图谱》

6：《企业/部门人才盘点九宫格》

课程目标：

u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革

u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战

u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织

u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作

课程对象：

HRBP、COE、SSC、HR

课程时间

1.5天，6小时/天

课程形式：

讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10%

课程亮点：

u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“;

u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；

u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论；

u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法；

u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”；

u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。

第一讲：认知篇——HR三支柱前世今生

导论：HRBP的前世今生

HRBP在三支柱模型中的角色定位

托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型

一、从HR六大模块到三支柱模型

1、传统人力资源管理的困境

2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心

3、人力资源价值定位演进

4、人力资源向HR三支柱的六个转变

二、HR三支柱重新定义人力资源

1、战略伙伴

2、效率专家

3、变革先锋

4、员工后盾

【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型

三、传统人力资源与三支柱的演变

1、传统六大模块运营理念，

2、旧模式PK新模式

3、三角支持与六大模块关系

4、人力资源三支柱如何运作

四、HR三支柱案例

1、腾讯的三支柱案例

2、阿里的三支柱案例

案例1：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例

第二讲：定位篇——HRBP如何树立业务思维

一、HRBP下沉业务的三部曲概述

u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频

u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振

u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体

1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景

2、HRBP七大核心胜任能力素质模型

3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质

4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重

二、从了解业务的思维模式开始

1. 业务最不想要的

u 不务实：凡事只讲过程，没有结果

u 一刀切：只有一种解决办法，

u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题

u 战略家：喜欢从大处着手

2. 业务眼中的3类HRBP

u 战略伙伴型HRBP

u 有求必应型HRBP

u 闭门造车型HRBP

3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求

4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待

第三讲：融入篇——HRBP如何成为业务伙伴

一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别

1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作

2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作

3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作

二、角色定位：HRBP的角色定位

1、集团人力资源战略及文化大使

2、业务部门人才管理的政委、军师

3、集团和业务部门沟通的桥梁

视频案例讲解1：三国演义诸葛亮

三、 快速胜任-HRBP六维核心胜任力

1、聚焦客户

2、人际沟通

3、结果导向

4、业务敏锐

5、专业能力

6、有效创新

案例：阿里的政委体系

四、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧

1、参与业务部门的工作

2、给业务部门合适方案

3、反馈人力资源的政策

4、制订业务部门HR计划

5、运作业务部门HR工作

6、参与HR人才梯队建设

7、建立人力资源管理体系

五、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验

1、营造环境，优化组织性能

2、正视冲突，规范组织运行

 

3、学会倾听，解决业务盲点

 

案例2：领导项目很难做

 

4、情感融通，融洽人际关系

 

六、思维蜕变：自然科学PK精神科学

 

案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒

第四讲：实战篇——HRBP如何改进业务绩效

导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析

一、绩效辅导中常见的问题解析

1、考核结果缺乏客观性

2、绩效反馈的意识欠缺

3、被考核者的自我防范心理

4、考核者的“老好人”的心理

5、企业文化中”等级“感

小组讨论3：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论5分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。

二、绩效面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

三、绩效辅导面谈七项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价

第一类：绩效优的员工

第二类：绩效差的员工

第三类：无进步的员工

第四类：资历老的员工

第五类：内向型的员工

第六类：骄傲型的员工

第七类：牛脾气的员工

四、绩效面谈的两大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

情景模拟2：

案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。

五、绩效评价的四个阶段

1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？

【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试

【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI）

【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重

【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准

2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？

思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？

思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？

3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？

思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？

4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？

思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？

六、绩效推进中的五个工程

1、目标第一：明确目标形成共识

2、计划第二：明确资源分清轻重

3、监督第三：监测行为掌握进度

4、指导第四：指导解惑精神支持

5、评估第五：定期复查改进工作

工具2：复盘技术应用

课程复盘答疑