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李彩玉:运筹帷幄——卓越管理者的选人育人激励之道

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 3查看

课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 员工激励

课程编号 : 42876

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适用对象

企业中、高层管理人员,部门负责人、门店负责人

课程介绍

课程背景:

随着业务的发展壮大,企业对人才管理提出了新的需求。非人力资源管理者在日常工作中越来越多地涉及到招聘、培训、激励和团队文化建设等人力资源管理活动。他们不仅是团队的管理者,更是团队文化和氛围的塑造者。因此,提升非人力资源管理者的人力资源管理能力,对于优化团队表现、提升员工满意度以及推动公司整体发展。当下,企业人才管理面临着以下难题:

1、招聘难:比如,到底什么样的人适合做导购,一名合格的导购画像是怎么样的。门店招聘到合适的导购成为了许多门店面临的难题。

2、育人难:比如,新员工到岗后该教什么,如何教,用什么方法,如何评价,对于门店管理来说也是一个难题。

3、留人难

市场变幻莫测,大环境严峻,对行业影响来了不少冲击,一部分员工会选择重新就业,换赛道,管理者如何进行文化氛围营造,关注员工的需求和满意度,增强员工的归属感和忠诚度,这也是重中之重。

课程目标:

u 清晰岗位画像,精准招聘提升团队质量;

u 设计培训计划,高效育人助力员工成长;

u 创新教学方法,增强新员工岗位适应能力;

u 营造文化氛围,增强员工归属感与忠诚度。

课程时间:

1-2天, 6小时/天

授课对象:

企业中、高层管理人员,部门负责人、门店负责人

授课方式:

讲解40%+沙盘互动20%+案例10%+实操练习15%+工具10%+视频5%

课程大纲

【开篇视频1】:00后走入职场第1天,这段视频,反应了企业在人才管理方面的哪些难点?结合您过往实际的管理情况,是否有遇到类似的情况,您是如何应对的?

一、管理者的人力资源思维

1、管事理人带队

2、业务管理者的人才四大思维(财务思维+客户思维+人才思维+销售思维)

二、管理者的六大人才管理职责

1、甄选人才——基于战略与业务选拔最合适的人

2、培育人才——基于岗位与业务科学培养关键人才

3、考评人才——基于公平公正科学落地绩效目标

4、使用人才——基于人性特点灵活用好用对人才

5、激励人才——基于物质与精神双向激活内驱力

6、留用人才——基于岗位价值留住关键岗位人才

第一讲:选人篇——管理者人才甄选与识别技术

现场研讨1】:我们需要什么样的人?如何知道这些人与岗位匹配?用什么方法来识别?如何确保招的人与岗位匹配度高?合适的人,薪酬不匹配如何吸引?

一、管理者的人才选拔标准与内核

1、人才甄选工作的实质:人人、人岗、岗岗匹配;

【工具1】《关键/核心/普通岗位智慧画像》

² 基本信息画像

² 能力/素质画像

² 关键历练画像

² 性格特征画像

² 驱动力画像

2、人才甄选工作的内核:职责、特质、模型标准;

【演练1】:请结合您部门常招的岗位,为该岗位画个像,并完成设计5个必问的问题。

二、识人三技——三大甄选技巧

1、看的技巧——透过表像看本质

【解惑1】:如何通过外在的形象(言行举上),去识别侯选人内在真实的一面。

2、问的技巧——善于提问挖动机

【解惑2】:冰山以下的部分(价值观、动机、个性特征等),怎么识别?

【解惑3】:怎么知道对方是否为“面霸”,如何规避招到“面霸”的风险?

3、说的技巧——高效反馈获优才

【解惑5】:遇到想要的侯选人,怎么能够提升他/她加入的动力?

【解惑6】:侯选人水平比较高时,怎么能够让他对公司/岗位另眼相看?

助攻测试1】:DISC侯选人行为风格测试》

三、面试法——标准面试方法

1、巧妙设计问题——精准掌握7类面试提问技巧

2、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸”

u 面试时表现优异的侯选人上岗后发现水平一般,这种情况是否有遇到?

u 无效提问案例解析:这些问题你是不是经常问?

u 有效提问案例解析:这些提问应多用?

u 哪些听起来很不错的回答,其实都是“忽悠”你

3、面试中追问的技巧

u 细节之处追问

u 感受之处追问

现场模拟1组长设计招聘岗位案例背景,请一组1名面试官+1名求职者代表上台进行实战模拟,其余人员进行点评及学习。

第二讲:育人篇——管理者人才辅导与教练技术

导入:培养一名优秀的员工要注意什么?

1. 理论结合实际

2. 过程与结果并重

3. 同行与本单位结合

一、管理者如何才能体现自身价值

1、给出目标方向--绩效为王

2、理解人生真谛--关注团队

3、迈向美好未来--带队育人

二、管理者必备的培训与辅导完美应用

1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力

Ø 师带徒机制

Ø 竞赛择优制

Ø 接班人机制

【案例1】:某世界500强接班人机制

2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿

Ø 文化背景塑造

Ø 榜样的力量

3、培育与辅导的应用三:部门经理如何培养储备干部

Ø 征求下属的意见

Ø 向上级举荐下属

Ø 教会下属硬技能

Ø 培养下属软技能

Ø 给机会承担责任

三、如何帮助关键人才做好职业生涯规划

1、竖立人生目标

2、目标制定的原则

【工具2】:《员工职业生涯规划四叶草》

【演练2】:请选择你最有培养价值的岗位,完成《员工职业生涯规划四叶草》

第三讲:留人篇——管理者人才留用与链接技巧

一、员工能力与态度的评估

1、能力强/愿力强

2、能力强/愿力低

3能力差/愿力强

4能力差/愿力低

【工具3】:《能力&愿力智慧用人视图》

【演练3】:以上4大类16种类型人才如何用好?提炼一下您的用人策略,老师点评并给出参考标准。

二、管理者用人三板斧

1、用人所能——巧用人才能力

2、用人所长——发挥人才特长

3、用人所愿——激活人才内驱

【案例2】某企业一个生日提升了全员的凝聚力

三、九位一体的500强企业留人技巧

1、愿景感召

2、文化留人

3、事业留人

4、感情留人

5、待遇留人

6、机制留人

7、学习留人

8、魅力留人

9、成就留人

第四讲 激励篇——管理者人才激励与驱动技巧

【研讨2】您当下的激励形式/方法有哪些,有哪是有效的,哪些是无效的?

一、巧妙运用现代激励原理

1、五大心理学激励理论

u 需要与动机理论

u 强化理论

u 双因素理论

u 期望理论

u 公平理论

【演练3】:小组列出目前工作中常用的激励,并说明激励效果

2、精神科学VS自然科学

u 情感激励

【案例3】:如何让猫吃辣椒

u 荣誉激励

u 物质激励---自然科学

二、管理者激励人才的八大策略

1、授人以鱼

2、授人以渔;

3、授人以欲;

4、授人以娱;

5、授人以愚;

6、授人以遇;

7、授人以誉;

8、授人以宇。

三、管理者激励下属的前提:影响力

1、互惠原则:关心关爱建立上下级情谊

2、承诺和一致:目标激励 

3、社会认同:群体激励 

4、权威意见:树立榜样 

5、取悦与相似:拉近心理距离 

四、管理者如何打造高质量的团队

1、有效执行的三个原则

2、团队协作力提升思路

3、团队凝聚力提升技巧

课程复盘游戏【合作共赢】:管理者通过一场精心设计的游戏来复盘选对人、用好人、留住人。

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课程背景: 随着业务的发展壮大,企业对人才管理提出了新的需求。非人力资源管理者在日常工作中越来越多地涉及到招聘、培训、激励和团队文化建设等人力资源管理活动。他们不仅是团队的管理者,更是团队文化和氛围的塑造者。因此,提升非人力资源管理者的人力资源管理能力,对于优化团队表现、提升员工满意度以及推动公司整体发展。当下,企业人才管理面临着以下难题: 1、育人难:比如,新员工到岗后该教什么,如何教,用什么方法,如何评价,对于企业管理来说也是一个难题。 2、用人难:每个人有都有自己个性化的特征、有优势、有短板,每家企业有自己的独立文化,不同领导有各自的管理风格,如何在各种易变的情况下,领导者能够用好人,用对人,发挥人才优势,让人才创造价值。 3、留人难:市场变幻莫测,大环境严峻,对行业影响来了不少冲击,一部分员工会选择重新就业,换赛道,管理者如何进行文化氛围营造,关注员工的需求和满意度,增强员工的归属感和忠诚度,这也是重中之重。 课程目标: 1、提升育人技巧,确保新员工快速融入,高效胜任岗位工作。 2、增强用人能力,匹配员工优势与岗位,最大化人才价值。 3、掌握留人策略,营造积极文化,提升员工忠诚度和归属感。 4、全面优化管理,促进团队协作,推动公司整体发展进步。 课程时间: 1-2天, 6小时/天(若安排1天,可标注需要重点讲的部分) 授课对象: 企业中、高层管理人员,部门负责人、门店负责人 授课方式: 讲解40%+沙盘互动20%+案例10%+实操练习15%+工具10%+视频5% 课程大纲 【开篇视频】:00后走入职场第1天,这段视频,反应了企业在人才管理方面的哪些难点?结合您过往实际的管理情况,是否有遇到类似的情况,您是如何应对的? 一、管理者的人力资源思维 1、管事→理人→带队 2、业务管理者的人才四大思维(财务思维+客户思维+人才思维+销售思维) 二、管理者的六大人才管理职责 1、甄选人才——基于战略与业务选拔最合适的人 2、培育人才——基于岗位与业务科学培养关键人才 3、考评人才——基于公平公正科学落地绩效目标 4、使用人才——基于人性特点灵活用好用对人才 5、激励人才——基于物质与精神双向激活内驱力 6、留用人才——基于岗位价值留住关键岗位人才 第一讲:育人篇——管理者人才辅导与教练技术 【视频解析1】师傅用心教,为何徒弟不愿学。师傅有哪些地方需要提升/改进? 一、管理者快速培育与辅导下属 1、培育辅导的ASKH模型。态度决定一切! 2、在岗技能辅导的五步法 【工具1】:《关键/核心岗位慧进阶计划》 【工具2】:《关键/核心岗位智慧生涯地图》 【演练1】:参考以上案例模版,每个小组选择一个需要培养的岗位,完成以上2个工具表的产出。 二、人才培养的70/20/10原则 【案例1】:华为“721法则”推动新员工融入团队 1、70%:工作实践 方法:5维工作历练 演练:对员工的专业能力提升做工作历练方案 2、20%:人际互动 ——主管辅导(问好7个好问题) 方法:导师制 3、10%:培训学习 3.1不同岗位(研发、销售、生产)的培训方式与平台不同 3.2不同培训时间段(前中后)不同对象(学员经理、学员、培训师)的重要度不同 三、管理者必备的培训与辅导完美应用 管理模式探讨 Ø 命令式:高任务—低关系; Ø 说服式:高任务—高关系; Ø 参与式:低任务—高关系; Ø 授权式:低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 【案例2】:某国企中药头部企业的师带徒机制 2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 【案例3】:胖东来的企业文化 3、培育与辅导的应用三:部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 第二讲:用人篇——管理者人才任用与激励技巧 导入:您是否还在为以下纠结和痛苦: ü 能力强的人不愿干? ü 业绩低的人不会干? ü 态度好的人干不成? ü 能干愿干的呆不长? ü 不能干不愿干的搞破坏? 【工具3】:《企业/部门人才盘点九宫格》 一、员工能力/愿力四模型16类型解析 1、能力强愿力强的4种类型解读 2、能力强愿力低的4种类型解读 3、能力低愿力强的4种类型解读 4、能力低愿力低的4种类型解读 【工具4】:《管理者智慧用人视图》 二、正确用人的四个三定律 1、三看 2、三配 3、三艺 4、三策 三、管理者用人三板斧 1、用人所能——巧用人才能力 2、用人所长——发挥人才特长 3、用人所愿——激活人才内驱 【案例4】某国企一个生日提升了全员的凝聚力 第三讲:留人篇——管理者人才留用与激励技巧 一、帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 工具:《员工职业生涯规划四叶草》 研讨:您和您的员工了解自己的能力、潜力吗? 二、巧妙运用现代激励原理 1、运用需求层次论对下属进行赏识激励 2、运用双因素理论防止激励失效  3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励  演练:确定你当前的主导动机  三、经理激励下属的前提:影响力 1、互惠原则:关心关爱建立上下级情谊 2、承诺和一致:目标激励  3、社会认同:群体激励  案例分析:如何突破群体职业倦怠?  4、权威意见:树立榜样 5、取悦与相似:拉近心理距离  6、善用稀缺性提高激励的有效度  四、管理者八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔; 3、授人以欲; 4、授人以娱; 5、授人以愚; 6、授人以遇; 7、授人以誉; 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 课程复盘游戏【合作共赢】:管理者通过一场精心设计的游戏来复盘选对人、育好人、用好人、留住人。
• 李彩玉:运筹帷幄——企业关键人才选用育评实战
课程背景: 企业资源管理的所有环节中,人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明,企业要想快速发展,人力资源管理是第一要务。 当下,大多数企业均面临着选人难、用人难、育人难,留人更难的局面。为了吸引及留住企业关键人才,各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利,人性化的企业文化建设,虽有一定程度的效果,但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额,绞尽胶汁,忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等,周而复始,年复一年,仍然无法满足企业人力资源管理的需要。要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展,离不开业务部门的支持。管理者人在人力资源管理中起到不可或缺的作用,然而传统人力资源部门的定位和职能设计,让管理者没有机会参与到人力资源管理,人力资源部门无法激活管理者。没有形成全员人力资源管理合力,本课程针对企业实际状况,结合多年人力资源管理工作管理实践经验,设计一整套管理者参与人力资源选用育留的实战技巧。 课程结构模型: 课程赠送工具: 1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3:《关键/核心岗位慧进阶计划》 4:《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5:《储备人才智慧成长图谱》 6:《企业/部门人才盘点九宫格》 7:《管理者智慧用人视图》 课程目标: Ø 掌握人才甄选与识别技术,确保人岗匹配; Ø 掌握人才辅导与教练技术,确保育人有效; Ø 掌握人才使用和激活技术,确保用人有道; Ø 掌握人才激励和留用方法,确保激励赋能; Ø 掌握绩效辅导及沟通技巧,提升绩效水平; Ø 掌握人才合力的团队文化,实现激发潜能。 课程时间:   2-3天, 6小时/天   授课对象:   企业中基层人员、后备管理者   授课方式: 讲解40%、课堂互动15%、案例15%、实操练习10%、工具10%、视频10% 第一讲:画像篇——关键人才的胜任标准 思考:什么样的人才是组织的关键人才? 一、关键人才岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论:注明:参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论:注明:参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 3、什么是胜任力素质 4、胜任特征的两种类型 u 基准性胜任特征 u 鉴别性胜任特征 方法:构建胜任力模型五步曲 二、关键岗位胜任素质四大类别 1、知识 2、技能/能力 3、职业素养 4、个性特质 案例:某公司营销岗关键人才和普通人才画像对比分析 三、关键人才的画像标准 1、具备了不可替代性 2、是否认同企业文化 3、为企业创造较大价值 4、掌握公司的核心技术 5、对组织有巨大贡献 6、某一领域有独立的研究 7、掌握了企业较大的资源 8、有较强的号召力的 第二讲:选人篇——管理者的如何选拔关键人才 一、管理者在关键人才选拔中作用与位置 1、人才甄选工作的实质:人人、人岗、岗岗匹配; 2、人才甄选工作的内核:职责、特质、模型标准; 案例:人才三标准分析 二、管理者在人才选拔前的准备工作 1、掌握关键人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集:500强企业面试题目分享 三、关键人才选拔应掌握的判断标准 1、组织匹配 2、岗位匹配 3、团队匹配 4、个性匹配 5、文化匹配 测试:面试职业倾向测评 四、关键人才选拔中应掌握的方法 1、结构化面试 2、心理测验法 3、行为面试法 演练:结构化面试的实施,两人学员,一名扮演面试官,一名扮演求职者。 第三讲:育人篇——管理者如何培养关键人才 一、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向——-绩效为王 2、理解人生真谛——关注团队 3、迈向美好未来——带队育人 二、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一:如何提升关键人才能力 案例:阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二:如何提升关键人才意愿 案例:阿里的文化 3、培育与辅导的应用三:部门经理如何培养关键人才 案例:某上市关键人才培养 三、如何创造与开发关键人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例:阿里的企业文化 四、如何帮助关键人才做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 案例:习大大五四青年节讲话 第四讲:留人篇——管理者如何培养关键人才 一、留人从了解人心开始——DISC 1、认识不一定了解 2、DISC四种行为分析解析 u Dominance 支配型(The Director 老板型) 指挥者 u Influence 影响型(The Interact 互动型) 社交者 u Steadiness 稳健型(The Supporter 支持型) 支持者 u Compliance 谨慎型(The Corrector 修正型) 思考者 二、如何针对性的留人 1、D型性格倾向的特质、应对措施 2、I型性格倾向的特质、应对措施 3、S型性格倾向的特质、应对措施 4、C型性格倾向的特质、应对措施 三、巧妙运用现代激励原理 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 互动:小组列出目前工作中常用的激励,并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 u 情感激励 案例:如何让猫吃辣椒 视频:三国演义中桃源三结义 u 荣誉激励 u 物质激励---自然科学 四、关键人才的八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔; 3、授人以欲; 4、授人以娱; 5、授人以愚; 6、授人以遇; 7、授人以誉; 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 第五讲 评价篇——管理者如何提升关键人才绩效 一、管理者提升关键人才绩效的技巧 1、统一目标 1、成就梦想 2、发现短板 3、提升能力 4、实现承诺 5、改进管理 二、做好关键人才绩效提升的六个关键点 1、各层级目标与公司战略一致 2、上下级要共同参与制定目标 3、以事先设定的目标评价绩效 4、及时的沟通反馈和辅导赋能 5、关注绩效结果并控制好过程 绩效的合理运用与激励发展 三、用好KPI,科学分解工作目标 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么? 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果? 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的 四、优化绩效,提升关键人才工作业绩 1、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI指标设计的三种方法 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 5、KPI定义与计算方式(案例分享) 案例分享:某知名企业KPI计分表展示 五、做好绩效辅导,持续提升关键人才绩效 工具表单分享: 表单一:中/基层员工月度/季度绩效总结 表单二:员工绩效考核申诉表 表单三:绩效考核面谈记录表 1、绩效面谈的七步曲 2、绩效面谈二大技巧 u 汉堡原理 u BEST原理 思考:以下的7类人该如何谈? 3、帮助关键人才进行绩效问题分析及改进 u 绩效问题诊断 u 绩效不达标原因分析及对策 u 绩效改进计划的实施 工具表单:绩效改进行动计划表 4、关键人才绩效推进的五个工程 u 目标第一:明确目标形成共识 u 计划第二:明确资源分清轻重 u 监督第三:指导行为掌握进度 u 指导第四:指导解惑精神支持 u 评估第五:定期复查改进工作 工具:复盘技术的运用
• 李彩玉:运筹帷幄——国企中高层管理者的人力资源管理
课程背景: 在我国市场经济体制中,国有企业始终是重要的组成部分。在国有企业改革深化的背景下,人力资源管理成为国企改革的重点,然而在重大因素的影响下,国企改革人力资源管理仍存在诸多弱点,限制改革的进程。而一个现代化的人力资源管理机构应该是能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才、能及时为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才,能对企业的人力资源进行有效配置,为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持、保证的管理机构。 本课程从国企改革的方向入手,重点分享人才岗位胜任力模型的构建、绩效体系的设计、优化,薪酬体系的优化等,帮助领导班子掌握一套新时代人力资源管理的实战技能,提升企业的人力资源管理水平。 课程结构模型: 课程赠送工具: Ø 《岗位胜任力模型构建配套模版》1套 Ø 《绩效管理配套制度》1套 Ø 《绩效管理配套指标库》1套 Ø 《薪酬设计配套制度模版》1套 课程目标: Ø 了解新时代人力资源管理的方向,为企业改革奠定基石; Ø 掌握现代企业岗位胜任力模型构建,实现组织人岗匹配; Ø 掌握绩效管理设计及流程优化技术,提升全员绩效水平; Ø 掌握薪酬体系设计及对应工具运用,提升薪酬的激励性。 课程时间: 2-3天, 6小时/天 授课对象: 企业中、高层管理人员,直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式: 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习20%+工具10%+视频5% 第一讲:方向篇——新时代人力资源管理方向 一、何为新时代人力资源管理 1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战 案例:新生代员工的特征分析 2、新时代人力资源管理的五大痛点 u 痛点一:传统招聘难度加强 u 痛点二:人才培养标准更高 u 痛点三:重新定义绩效考核 u 痛点四:员工心理建设提高 u 痛点五:文化建设不断优化 二、国企人力资源改革的重点工作 1、建立现代化人力资源管理机构 2、重视人力资源的培训与开发 3、建立具有激励机制的薪酬体系 4、建立规范的绩效评估体系 5、重视企业文化的建设 第一讲 能力素质篇——岗位胜任力模型设计与应用 一、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论:注明:参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论:注明:参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 3、什么是胜任力素质 4、胜任特征的两种类型 u 基准性胜任特征 u 鉴别性胜任特征 二、胜任素质四大类别 1、知识 2、技能/能力 3、职业素养 4、个性特质 工具:108项胜任力模型指标库 案例:某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 案例:三国演义中刘备、孙权、曹操的团队模型分析 实战分享:108项胜任力素质三级定义 一、通用管理素质 1、亲和力 2、影响力 3、沟通能力 4、执行能力 5、创新能力 6、理解能力 7、表达能力 8、判断能力 9、应变能力 10、自控能力 11、计划能力 12、商务谈判能力 13、逻辑分析能力 14、系统思考能力 15、归纳思维能力 16、细节管控能力 17、团队合作能力 18、人际交往能力 19、专业学习能力 20、抗压能力 21、思辨能力 22、总结复盘能力 23、时间管理能力 24、问题分析与解决能力 25、信息收集与处理能力 二、管理能力素质 1、督导能力 2、决策能力 3、协调能力 4、激励能力 5、战略管理能力 6、目标管理能力 7、团队领导能力 8、团队建设能力 9、授权管控能力 10、建立信任能力 11、带队育人能力 12、创造能力 三、市场专业技能素质 1、市场导向能力 2、市场信息分析能力 3、市场策划实施能力 4、公关能力 四、销售专业素质 1、市场开拓能力 2、渠道规划能力 3、渠道管理能力 4、客户关系处理能力 五、生产专业素质 1、生产调度能力、 2、仓储管理能力 3、设备管理能力 六、安全专业素质 1、生产高度能力 2、安全操作能力 七、质量专业素质 1、质量管控能力 2、产品质量管理能力 3、服务质量管理能力 4、质量问题处理能力 八、技术专业素质 1、技术创造能力 2、项目管理能力 3、技术需求转化能力 4、规划与统筹能力 九、研发专业素质 1、创意设计能力 2、新产品开发能力 3、进间进度管控能力 十、采购专业素质 1、询价能力 2、合同管理能力 3、供应商管理能力 4、成本管控能力 十一、财务专业素质 1、财务管理能力 2、财务分析能力 3、会计核算能力 4、财务内控能力 5、投资分析能力 6、预算管理能力 十二、客服专业素质 1、换位思考能力 2、服务意识能力 3、监控能力 十三、行政管理人员素质 1、文案写作能力 2、档案管理能力 3、行政事物处理能力 4、固定资产管理能力 5、对外事物处理能力 十四、人力资源专业素质 1、识人用人能力 2、绩效导向能力 3、员工关系管理能力 4、企业文化建设能力 5、制度体系建设能力 6、人才培训能力 十五、职业素养方面 1、责任心 2、主动性 3、忠诚度 4、纪律性 5、服从性 6、自信心 7、成就导向 8、敬业精神 9、诚信意识 10、成本意识 11、全局观 12、客户意识 13、风险管理 14、奉献精神 15、协作精神 十六、通用知识素质 1、公司产品知识 2、公司客户知识 3、国家相关法律知识 4、办公自动化知识 5、岗位专业技能知识 6、供应商管理知识 7、安全生产知识 8、环保相关知识 说明:以上108项中,每一类里面选取其中一个素质作为案例进行分享,其他的由学员选择,自行在课堂上进行练习,老师进行指导。 第三讲:绩效篇——管理者的绩效设计及落地 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——管理者 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 四、KPI指标设计的主要方法及要领 1、如何使用战略地图分析法——公司级 2、如何使用鱼骨图分析法?——部门级 3、如何使用层级分解法?——岗位级 4、如何从职责中提练绩效指标? 五、KPI设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 六、KPI关键绩效指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例:不同类型的KPI提取 七、KPI指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么? 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果? 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的 讨论:KPI设计的四个误区 八、如何设计KPI绩效指标 1、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI计分的方法 5、如何设置KPI权重 案例:某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。 小组演练:请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI,老师现场指导,并请出小组代表上台分享,其余人员进行点评。 九、绩效推进的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:指导行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具:复盘技术的运用 第四讲:薪酬篇——管理者的薪酬设计技术 导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬体系的定位设计思路 1、薪酬哲学-以什么样的态度、原则去进行价值分配; 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 3PM薪酬体系设计流程 模型:薪酬设计技术 u 业绩:个人价值(人力资本) u 岗位:岗位价值(岗位职责) u 能力:贡献价值(绩效管理) 1、对组织管理现状的诊断 2、制定薪酬设计的四大策略 3、对位进行岗位设置 u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理 案例 :某公司岗位体系及员工职业发展通道 案例:某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1 进行岗位价值评估 u 要素一:对组织的影响 u 要素二:管理 u 要素三:职责范围 u 要素四:沟通 u 要素五:任职资格 u 要素六:问题解决 u 要素七:环境条件 表单:岗位评估表样版 举例 :岗位评估要素-职责范围 3.2 确定岗位评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 4、对位进行岗位评价 案例:薪酬专员专业技能等级评定标准 案例:隐性能力等级评价指标 案例:某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 5.1调查的作用 5.2调查的内容 5.3调查的方法 5.4调查的过程 案例:某公司薪酬调查模版 举例:所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 案例:某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 案例:XX公司岗位薪酬结构表 案例:某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 举例:某集团高管薪酬构成 举例:某集团中层薪酬构成 举例:某集团基层薪酬构成 小组讨论:企业对员工百依百顺,加薪、发奖金、分房子,为何员工不断闹事? 思考:提成工资制如何设计 结论:提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充:薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 案例:华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第一步:确定项目完成后研发小组的提成比例 第二步:明确项目质量要求和研发费用额度上限 第三步:分段考核、分段奖励 第四步:设定新产品定型后的生产成本设计目标 第五步:项目对内招标 第六步:签订《项目研发责任书》 第七步:风险抵押金制度 第八步:明确收入分配制度 现场演练:结合本企业实际情况,参考上述流程,设计销售岗位薪酬体系,从第3步开始设计,老师现场给予指导,时间1小时。

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