企业管理企业内训
本课程专为中高层管理者设计，聚焦于提升团队管理与沟通协作的核心能力。通过生动的案例分析和情景模拟，学员将掌握有效的团队激励策略、角色认知及向上管理技巧。课程内容切合实际，帮助管理者深入理解团队需求，提升影响力，优化跨部门沟通，推
【课程背景】
社会的发展进步，必然带来法治的逐步健全完善，这样的变化也必然会在企业用工中体现。在《劳动法》、《劳动合同法》、《民法典》、社保税征的大背景下，企业的劳动用工风险不得不引起企业经营管理者与人力资源部门的高度重视。与其他社会风险不同，法律风险带有明确的指向性，是由制度性法律结构所支撑着的风险体系，因此也是可以有效防控的。防范应对劳动用工法律风险已构成依法治企的重要内容，也是构建和谐劳动关系的迫切需要。
所有的劳动关系都是长在真实企业的管理实践之中的，因此，处理劳动关系问题也就不能随意抛开管理者的管理风格、企业文化。企业经营管理者的工作职责侧重于“营”+“管”，主要是经营决策与日常用人、管人。因此，企业经营管理者不可避免会参与到员工关系管理的工作中，而这些突如其来的各类劳动纠纷事件，常常突破了管理者自身的专业边界，面对“自己带的兵”和企业的规章制度要求之间的矛盾，常常徘徊于“人情”与“法理”之间，措手不及、不知所措。在发生劳动争议后，由于劳动争议中大多数事实均由用人单位承担举证责任，而很多中基层管理者在证据搜集方面缺乏必要的意识和技巧，成为导致用人单位在劳动争议中败诉的主要原因。不可否认，企业日常的用人、管人都与劳动法联系紧密，劳动法已经成为企业员工管理一个重要的连接点，将经营管理者、HR、法务三类岗位的工作前后衔接了起来。管理者只有熟悉劳动法，才能将员工管理的各项工作落到实处，避免不必要的纠纷发生，远离员工关系管理中的“好人没好报”现象，做到真正的“人性化管理”，促进多岗位之间的协同，共同推动企业的发展。
本课程设计者与讲授者李皖彰老师同时具备法学、经济学、商科的知识体系和海外访学经历，曾任SAP-HR模块管理咨询顾问，拥有16年企业管理咨询与经营管理实践经验，服务过多家世界500强企业，了解企业劳动用工的真实场景与需求痛点。作为本届北京市党外高级知识分子联谊会理事，北京市无党派代表人士，李老师用丰富的管理咨询与法律服务实践赋予理论知识生命力，让员工听得进、用得到、入脑也入心。课程设计深入浅出，贴合企业实际需求与应用场景，结合最新法律法规与实践案例，全面剖析、步步为营，为企业圆满化解纠纷提供有效借鉴。课程设计精心复盘演练，对案件涉及的劳动法疑点、难点、热点、痛点进行全面的解读和分析，以期为企业用户呈现最实用、受用、好用的劳动法课程。
【课程收益】
² 增强学员企业劳动用工法律风险意识
² 帮助学员克服对劳动人事争议的畏难情绪，从劳动关系管理全局视角看待问题
² 使学员掌握企业劳动用工风险防范的基本法律知识
² 增强学员守法用法的自觉性、风险感知能力
² 提升学员解决问题的实践技能
² 提升学员的岗位认同感与工作使命感
² 提升企业整体的劳动用工的守法合规意识，推进稳健长久发展目标的逐步实现
【课程特色】
² 结合劳动用工新形势、新常态、新问题，实时更新、灵活实用
² 结合最高法指导案例及各地最新司法裁判案例，权威高效，直击热点、难点、麻痹点
² 以最新的《劳动法》、《劳动合同法》、《民法典》等法律法规与各地司法实践为依托
² 结合讲师丰富的法律服务经验，深入剖析法条及其背后的法律机理，实现理论与实践紧密结合
² 学员学得懂、记得住、用得到、吃得透
【课程对象】企业经营管理者、中基层管理者
【课程时间】0.5-1天（2-6小时）
【课程大纲】
一、什么是企业劳动用工法律风险？
企业劳动用工面临的外部法律环境
劳动法与《民法典》的关系
劳动法律的立法目的与初衷
劳动法基准保护的“基准”有哪些？
二、我国劳动法律体系的时代变迁
开启与混沌时期
重启与启蒙时期
开拓与重塑时期
完善与发展时期
三、用发展眼光看企业用工方式演变
劳动关系的认定既是法律问题也是实践问题
劳动关系的主体
合意、从属性、举证责任
用更开放的视角看待组织与人的关系
当前劳动用工法律环境及其变化趋势
四、告别误区，心存敬畏，规章制度与员工关系管理
劳动关系的人身属性决定了离职管理首先是情绪管理
企业管理手段的一致性（员工效仿）
离职管理不能任性：企业单方解除/终止劳动合同的法定性
离职沟通和谈判是离职管理的枢纽
五、劳动合同的解除
「以案说法」用人单位未对“不符合录用条件”充分举证
万能公式：“录用条件明确且合法”+“有效公示”
「以案说法」患精神病员工与用人单位协商解除劳动合同
协商解除劳动合同的经济补偿金
员工要求的2N 、N、N+1有什么区别？能不能随便答应？
「以案说法」用人单位强行调岗，劳动者单方解除劳动合同
对因劳动者过错解除合同情形的举证不能（没有证据/证据不足）
六、劳动合同的终止
「以案说法」用人单位按约定终止劳动合同
与连续工作15年距退休不足5年劳动者终止劳动合同
劳动合同终止未提前通知
用人单位依劳动合同约定任意终止劳动合同
劳动者未办理离职手续，管理者能否让用人单位暂扣工资？
七、劳动纠纷预防与化解
劳动争议为什么难搞定？
劳动争议处理的基本原则
如何通过协商、调解、仲裁等方式有效解决劳动纠纷
八、证据、证据的搜集与取证技巧
证据类型与证据“三性”
电子数据的特点与认证规则
未经对方同意的录音录像是否合法？
常用取证技巧
九、课程回顾与总结
【课程背景】
管理者不仅需要掌握业务专业知识，还要具备领导力、沟通能力、问题解决能力、决策力等多方面的综合素质。这些能力的结合能够帮助企业实现更高效的资源利用、提升团队合作，并确保项目顺利完成，从而整体提升企业的效能。
当今的商业环境瞬息万变，企业面临的挑战日益多样化。管理者需要应对的不仅是内部问题，如员工管理、项目执行，还包括外部因素，如市场变化、技术更新和客户需求的转变。综合管理能力使得管理者能够从容应对这些复杂的局面，在危机时刻做出合理的决策并带领团队走出困境。
对于个人而言，综合管理能力也是职业发展的关键。具备多元化管理能力的领导者不仅能更好地在现有岗位上表现出色，也更容易在职业生涯中获得晋升机会，承担更高的管理责任。
在课程设计上，本课程运用一套基于管理行为的模型“管理罗盘©”， 系统学习管理的底层逻辑，包含4个核心要素：团队绩效、团队动力、团队能力、工作体系——
绩效（Performance） 绩效是成绩与成效的综合，是组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。在管理中也常用业绩（Results）来表达这个象限，即个人或团队所作出的成果。
动力（Motivation） 引发人从事某种行为的力量和念头，推动工作、事业等前进和发展的力量。在工作中也指：工作积极性，干劲儿；动机，诱因，情商；态度、看法、意愿、积极性、干劲儿；情绪与情感的倾向性。动机是由一些需要引起的，欲满足各种需要的特殊心理状态和意愿。动机是直接推动个体进行活动的内部动因或动力。个体的活动不管是简单的还是复杂的，都要受到动机的调节和支配。
能力（Competence） 胜任水平，操作水平；技能；完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。 人力资源中常用 competence 来表示“能力素质”或“胜任素质”，指在任务或情景中表现出来的一组可胜任行为。能力也常用 ability 来表示。ability主要指人具有从事体力或脑力劳动的能力，暗含能够干好的意味，其复数表示“才能，专门技能”而competence 所表达的“能力”则偏向是指“胜任的能力” ，指令人满意的业务能力与水平、达到了胜任某项工作的要求。
体系（System） 也称系统，协同工作的系统；也指的是“方式” “方法” 。体系指的是在一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体，是不同系统组成的系统。体系也指若干有关联的事物或某些意识相互联系的系统而构成的一个有特定功能的有机整体。
在“管理罗盘©”的指引下，梳理底层逻辑，从而实现在管理中更好的平衡人与事，抓好4大核心工作：团队绩效、团队动力、团队能力、工作体系。
本课程设计不同于仅凭自己的经验和书本上的理论组合成的传统式的培训，而是设计情景让学员最大化的理解和接受管理的深刻道理，并能够结合自己的工作实际。知识点不是老师讲出来的，是学员自己“建构(Constructivism Learning Theory)”出来的，所以学员的学习是主动的；用生动的情景案例，这样学员更能够身临其境地理解管理理论、工具。一系列紧紧结合实际情景的寓教于乐的管理案例，这保证了每个学员都能全程高度投入学习，大大提高学员的学习体验。
【课程收益】
1.建立管理的底层逻辑框架：学员将通过真实案例的分析，理解管理的核心逻辑，包括如何同时管理人和事，掌握PMCS模型/管理罗盘©，帮助明确团队绩效、动力、能力与工作体系的核心要素。管理罗盘©模型为管理者提供了一张清晰的工作图，帮助他们有条不紊地开展管理工作。
2.提升培养团队能力的技能：通过学习行为能力模型，学员将学会如何识别和培养团队成员的能力，形成通过解决问题来提升能力的思维方式。这一技能帮助管理者持续提升团队战斗力，使团队成员在解决问题中成长并提高绩效。
3.目标管理与执行路径设计：学员将掌握如何通过OWR路径分解法将团队目标分解为具体行动，推动团队高效达成目标。这一模块中的练习和工具确保管理者不仅能够设定目标，还能确保团队在过程中按计划推进，实现目标。
4.绩效管理与激励策略合理应用：通过学习薪酬设计与绩效管理，学员将了解如何合理设计绩效机制，如何利用绩效管理来持续激励员工。课程提供了实用的PEEA绩效模型，帮助管理者设计合理的绩效体系，提升团队生产力。
【课程特色】
1.由资深专家授课，实战经验丰富：课程由具备丰富实战管理经验的讲师授课，讲师能结合实际管理中的问题，为学员提供深入的分析与实践指导。
2.逻辑清晰，框架简单易懂：课程整体贯穿管理罗盘©模型，清晰地呈现管理工作的核心框架（PMCS模型：绩效、动力、能力、体系），使管理者能够快速理解和应用管理理念。
3.案例驱动，干货满满：通过大量真实案例剖析管理中的挑战，帮助学员深入理解管理背后的逻辑，实操性强且干货满满，解决学员实际问题。
4.紧密结合实际场景与需求，实用性强：课程内容针对日常管理中的实际问题设计，如团队管理、目标设定、激励策略、薪酬与绩效管理等，帮助学员掌握解决日常管理难题的有效方法。
【课程对象】
企业中层管理者
【课程时长】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一天 上午
1.快速建立管理的底层逻辑框架
(1)【案例】老沙的管理难题引发的思考
(2)快速建立管理的底层逻辑：管理罗盘©/管人与管事两把抓
(3)管理者到底是要管什么：1张图与4个核心（PMCS：团队绩效、团队动力、团队能力、工作体系）
(4)带团队的底层逻辑：4种核心的带团队的方式
(5)所谓管理能力其实就是带领团队一场胜仗一场胜仗的打过去
2.管理者如何培养下属的能力
(1)【案例】把握能力的本质才能真正的进行团队能力的培养
(2)能力的本质：能力就是和吃饭一样习惯性解决问题
(3)运用行为能力模型：切实提升团队成员的能力4种方法解析
(4)培养团队成员能力的核心：通过团队拿结果，通过结果培养人
第一天 下午
3.管理者应如何激发团队的动力
(1)什么是激励：有甜头（有钱），也要有奔头（有爱、有梦）动力更强劲
(2)激励这件事：一件事做好，许多美好都将发生
(3)动力是关键：缺乏动力，能力会收藏，会转移，自然也没有了能力的释放
(4)【案例】激励就是“让人性得到释放，让需求得到满足”
(5)动力与动机：如何设计识别员工动机/员工需求到底是什么
(6)【工具】员工的34种动机解析与运用
(7)团队管理者的参考：基于动力和能力的9种团队类型
4.带领团队达成目标的方法
(1)【案例】为什么达成目标对一些人来说轻而易举
(2)团队管理归根结底是要把事做成：人是管不住的，但可以用事管人
(3)【工具】如何合理分解业务目标让业务目标达成：应用OWR路径分解法
(4)达成团队目标的具体操作：OWR实用方法解析与练习
(5)【工具】OWR路径分解法与关键驱动要素法的叠加应用
(6)【练习】迷你沙盘Running Park + OWR路径分解法实操练习
(7)团队合力：如何打造团队合力/如何构建和谐的团队氛围
(8)【工具】团队建设应该怎么搞/参与式团队建设方法
第二天 上午
5.如何发挥薪酬绩效的长期激励作用（上）
(1)【案例】薪酬其实是员工定的，机制才是老板定的
(2)薪酬分析/薪酬的合理性原则；绩效分析/绩效是企业管理的核心
(3)固定薪酬和浮动薪酬的比例多少才合适
(4)企业要不要发年终奖，如果发年终奖，除了拍脑门还有什么方法
6.如何发挥薪酬绩效的长期激励作用（下）
(1)【案例】绩效管理做的好，员工动力高
(2)绩效管理中的一个大坑：只做绩效考核，不做绩效管理
(3)快速建立一个绩效管理的底层逻辑/绩效管理4步法/PEEA模型：①绩效计划②绩效执行 ③绩效评价 ④结果应用
(4)绩效管理要解决的3个核心问题：①绩效指标从哪里来？②指标权重如何设计？③指标值定为多少算合理？
第二天 下午
7.以激励为导向的绩效如何量化——无量化不管理
(1)【案例】绩效得分是算出来的，不是打出来的
(2)绩效如何让员工认可——员工不认可的绩效无法执行
(3)绩效考核的3原则：员工可控原则、员工认同原则、指标量化原则
(4)指标量化的方法：分级量化、公式量化、QQTC等量化方法的实际运用
(5)管理的卓有成效是管理体系带来的：量化的体系/无量化不管理
8.以激励为导向的绩效指标的提取
(1)【案例】量化的绩效指标从哪里来
(2)绩效指标提取的4种方法：基于战略自上而下的分解、基于关键成功要素的提炼、基于岗位职责自下而上的提炼、基于流程的横向分割
(3)过程指标和结果指标的分析/如何把一个结果指标分成若干个过程指标
(4)不同层级的考核指标的来源
(5)3层级指标如何提取：公司指标、部门指标和个人指标
9.以激励为导向的绩效指标权重的设计
(1)【案例】这家公司的绩效指标权重
(2)指标权重如何设计：“相对重要”考量方法
(3)几种权重设计的具体实例
(4)总结：梳理管理形成体系/管理罗盘©所代表的体系
【课程背景】
“绩效激励”在企业管理中扮演着极其重要的角色，做好绩效激励将极大驱动员工绩效提升、增强员工的动机与参与感、促进企业目标与个人目标一致、提高员工保留率与满意度、塑造高效的企业文化。而如果做不好绩效激励，则会带来一系列负面影响，削弱企业的整体绩效，影响员工士气和企业文化：
1.员工动力与积极性下降。绩效激励的核心是通过奖励机制提升员工的动力。如果激励机制不完善或不透明，员工会感觉自己的努力没有得到应有的回报，导致工作积极性下降。缺乏动力的员工往往会减少对工作的投入，影响生产效率和工作质量。员工不再追求卓越，只满足于完成最基本的任务，这对企业的长远发展极为不利。
2.人才流失与留任难度加大。一个失败的绩效激励体系很容易导致优秀员工流失。当高绩效员工感觉自己与低绩效员工获得同样的待遇时，他们会认为自己的贡献没有被认可，进而选择离开企业寻找更具激励性和成长空间的工作机会。而优秀人才的流失不仅使企业面临招聘和培训新人的高成本，还会削弱团队的整体竞争力。
3.公平性与信任问题。如果绩效激励的设计或实施不透明、不公正，员工之间的信任感和对管理层的信任将受到严重打击。员工可能会认为晋升、加薪等激励措施的分配存在偏差或管理层存在“个人偏好”。这种情况下，员工之间可能产生竞争性对抗，导致团队协作破裂，内部矛盾加剧，最终损害企业整体的工作氛围与团队凝聚力。
4.绩效目标不明确，执行力差。如果企业没有为员工设定清晰的绩效目标，或没有有效的反馈机制，员工很难明确工作方向。员工在没有明确的目标引导下，无法有效调整工作行为，结果企业战略也无法顺利实现，导致整体业务进展缓慢。
5.低绩效员工未得到及时改进。绩效激励不仅仅是为了奖励高绩效员工，还应该通过明确的绩效反馈来帮助低绩效员工改进。如果企业在绩效评估过程中没有提供建设性的反馈，低绩效员工的表现将难以得到改善。这不仅会阻碍个人职业发展，还会拖累整个团队的绩效，最终导致企业在竞争中失去优势。
【课程收益】
1.学员将快速构建绩效激励的核心框架，掌握绩效激励的核心逻辑与工具，理解激励三角模式和CME 3力模型，学会如何激发员工动力，提升团队整体业绩。通过实际案例，学员将深入理解激励在企业中的重要作用，如何通过激励机制有效提高员工的积极性和工作效能。
2.塑造企业绩效文化。学员将认识到绩效文化在企业中的长期作用，学会如何通过持续激励、考核和反馈，打造积极向上的绩效文化，最终推动企业持续业绩增长和团队凝聚力。
3.学习设计公平且可持续的激励机制。学员将学习如何设计公平、长期且具竞争力的激励机制，确保物质激励（如薪酬）和非物质激励（如职业发展）相结合。通过企业诊断和价值链分析，掌握设计符合公司战略与员工需求的激励方案，确保企业目标和员工成长的双赢。
4.避免绩效管理误区，提升执行力。学员将学会规避绩效管理中常见误区，如“只考核不管理”，并掌握PEEA绩效管理四步法。提升目标达成的执行力。学员将掌握绩效管理与执行力提升的方法，学习通过有效的绩效辅导和执行策略确保团队目标的达成。具体工具和方法将帮助学员有效推动团队执行力，确保业绩目标按时高效实现。
【课程特色】
1.课程紧密结合实际场景，解决实际问题。课程聚焦实际管理需求，提供真实具体的解决方案，帮助学员理解从目标设定到执行全流程管理策略。
2.课程互动性强，注重实践。课程设置了沙盘演练、绩效指标设计等互动环节，帮助学员通过实践掌握核心方法，确保培训效果最大化。
3.实战经验丰富的讲师授课。课程由资深专家授课，结合实际案例和丰富的实战经验，帮助学员将理论与实际操作紧密结合，直接应用于企业管理中。
4.系统化的绩效管理工具与模型。课程提供了多种实用工具与模型，如激励三角模式、CME 3力模型和OWR路径工具，帮助学员快速构建科学的绩效管理框
5.前沿信息与创新教学。课程紧跟行业最新趋势，结合企业需求，提供系统化的绩效激励方案，采用创新教学方式，提升知识吸收和应用效果，助力企业业绩提升。
【课程对象】
企业中层管理者
【课程时长】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一天 上午
1.快速建立绩效激励的核心框架
(1)【导入】激励这件事：一件事做好，许多美好都将发生
(2)【案例】激励就是“让人性得到释放，让需求得到满足”
(3)快速建立一个绩效激励的底层逻辑：激励三角模式/3力模型CME
(4)【案例】为什么是激励：雄心、耐心、决心，都不如掌握人心
(5)什么是激励：有甜头（有钱），也要有奔头（有爱、有梦）动力更强劲
(6)动力是关键：缺乏动力，能力会收藏，会转移，自然也没有了能力的释放
(7)企业更好利用激励方法 = 获得更好业绩结果
(8)中小企业人才不够是常态，激励机制的设计就是让二流员工创造一流业绩
2.好的激励机制是企业发展的持续动力
(1)【案例】为什么我们总是设定目标，却又总是完不成
(2)定义“什么才是好的激励机制”：公平性、长期性、竞争性
(3)激励机制的时间维度与机会维度：基于企业全面诊断与价值链分析
(4)企业全面诊断及价值链分析：利用233模式快速分析与诊断
(5)价值链分析——如何抓住公司业绩提升的关键点①以质量为核心 ②销售和研发为核心 ③采购和销售为核心
(6)业绩核心之有方向——梳理“战略+目标”两大维度
(7)目标是“必须打赢的仗”：如何利用OWR路径工具确保目标达成
(8)业绩核心之有方法——打造“能力培养系统+动力激发系统+执行力保障系统”三大综合系统
3.如何发挥薪酬绩效的长期激励作用（上）
(1)【案例】薪酬其实是员工定的，机制才是老板定的
(2)薪酬分析/薪酬的合理性原则；绩效分析/绩效是企业管理的核心
(3)固定薪酬和浮动薪酬的比例多少才合适
(4)企业要不要发年终奖，如果发年终奖，除了拍脑门还有什么方法
(5)企业的目标怎么落实到绩效①绩效管理的目的归根结底是要实现企业目标 ②绩效管理如何保证公平性——职能部门与业务部门之间的系数谬误 ③绩效指标的三个层次 ④绩效指标提取的三种方式
第一天 下午
4.如何发挥薪酬绩效的长期激励作用（下）
(1)【案例】绩效管理做的好，员工动力高
(2)绩效管理5问：①评价什么 ②多长时间评价一次 ③谁来评价 ④使用什么评价方法 ⑤评价结果如何应用
(3)【案例】绩效管理与绩效评价/绩效考核的本质区别
(4)绩效管理中的一个大坑：只做绩效考核，不做绩效管理
(5)快速建立一个绩效管理的底层逻辑/绩效管理4步法/PEEA模型：①绩效计划②绩效执行 ③绩效评价 ④结果应用
(6)绩效管理要解决的3个核心问题：①绩效指标从哪里来？②指标权重如何设计？③指标值定为多少算合理？
5.以激励为导向的绩效如何量化——无量化不管理
(1)【案例】绩效得分是算出来的，不是打出来的
(2)绩效如何让员工认可——员工不认可的绩效无法执行
(3)绩效考核的3原则：员工可控原则、员工认同原则、指标量化原则
(4)指标量化的方法：分级量化、公式量化、QQTC等量化方法的实际运用
(5)跳出绩效管理的4大误区，使绩效管理有效与系统化
第二天 上午
6.以激励为导向的绩效指标的提取
(1)【案例】绩效指标从哪里来
(2)绩效指标提取的4种方法：基于战略自上而下的分解、基于关键成功要素的提炼、基于岗位职责自下而上的提炼、基于流程的横向分割
(3)过程指标和结果指标的分析/如何把一个结果指标分成若干个过程指标
(4)不同层级的考核指标的来源
(5)3层级指标如何提取：公司指标、部门指标和个人指标
(6)常用指标的描述/指标库的应用
7.以激励为导向的绩效指标权重的设计
(1)【案例】这家公司的绩效指标权重
(2)指标权重如何设计：“相对重要”考量方法
(3)几种权重设计的具体实例
8.以激励为导向的绩效指标定多少合理
(1)【案例】鞭打“快牛”还是鞭打“慢牛”
(2)绩效指标的3个难题：员工有把目标尽量定低的倾向、胆大包天还是量力而行、一个总目标还是多个小目标
(3)绩效指标值是否合理的考量3要素
(4)目标怎么落实到绩效/如何保证公平性/职能部门与业务部门之间的系数谬误
(5)不得不谈的结果、行为、态度、能力指标
第二天 下午
9.绩效执行过程及绩效结果如何应用
(1)【案例】到底谁为绩效负责
(2)如何确保绩效顺利达成：直接领导的绩效辅导/教给方法的重要性
(3)绩效执行的技巧：法特莱克法带给我们的绩效启示
(4)绩效结果的4大种应用：职位管理、薪酬管理、培训与培养计划、绩效改进
(5)达成业绩目标与提升绩效，管理者到底要管什么：1张图与3个核心（Competence）、动力（Motivation）、执行力（Execution）
(6)高绩效的三力模式：能力、动力与执行力/能力是基础——能力太弱，再激励也完不成目标；动力是核心——动力不足，再有能力也无法释放；执行力是保障：执行力是完成预定目标的过程管控能力；没有执行力，就无法保证按时按质按量完成工作任务。
(7)为什么说没有最好的绩效管理只有最适合的
10.绩效与薪酬管理的结合
(1)绩效管理与薪酬分配体系怎样结合才能更公平
(2)绩效结果与薪酬涨跌的结合
(3)如何兼顾结果公平和机会公平
(4)职级与薪级的合理结合/如何借鉴宽带薪酬制
11.绩效管理的配套管理
(1)【案例】在实际绩效管理操作中碰到的问题
(2)如何避免中层管理者在传达政策、制度的时候走样
(3)如何避免中层管理者对下属员工的偏袒
(4)如何跟中层管理者沟通，以确保执行效果
(5)绩效指标的过程调整/何时调整绩效指标
(6)谁来进行绩效评价/绩效评价的操作技巧
(7)绩效考核周期的相关因素/不同层次员工的考核周期如何设计更合理
12.绩效文化的建立：绩效文化是长期创造形成的产物
(1)用还是不用强制分布：为什么这关乎绩效文化
(2)强制分布的合理性/强制分布的比例
【课程背景】
大量研究和实践表明：70%以上的新任经理人，上任6个月后仍难以胜任管理岗位，没有谁是天生的管理者。失败的领导者有一个共同的特征，那就是缺乏自我认知。
如果一个管理者没有搞清楚自己的“管理角色”和“管理定位”，在现实管理中会出现多个问题：
职责模糊，无法有效分配任务。管理者如果对自己的角色不清晰，可能会导致职责模糊，无法明确自己在团队中的职责。这样一来，任务分配就会混乱，导致团队成员不清楚自己的工作内容，工作方向不明确。管理者自己也可能陷入事无巨细的事务性工作中，无法专注于真正重要的任务。
决策不力，无法建立有效领导力。管理者如果不清楚自己的定位，可能在决策时犹豫不定，无法果断处理问题。这种犹豫和不明确的领导风格会削弱团队对管理者的信任，导致决策迟缓，错失关键机遇。同时，管理者的影响力和权威也会因决策能力不足而受到质疑。
沟通混乱，信息传达不清。不清楚自身管理角色的管理者在沟通上往往表现不佳。他们可能无法有效协调团队间的沟通，或者忽略了与上级、下属的沟通需求，导致信息传递不畅、误解频发。此外，缺乏清晰定位的管理者可能会无法有效倾听团队需求，导致团队士气下降。
过度参与细节，无法有效授权。不清楚管理角色的管理者可能会陷入微观管理，过度干预团队的每一个细节，导致无法放手授权给团队成员。他们可能会对下属缺乏信任，难以培养团队的自主能力和创造力。这种行为不仅会增加自己的工作负担，也会限制团队成员的发展空间。
缺乏长远眼光，忽略全局。管理者如果没有清晰的自我定位，可能会过于关注日常事务，忽略长远规划。这会导致管理者陷入战术层面，忽视团队和组织的整体发展需求。长此以往，团队的目标和工作方向会失去明确的指引，企业发展可能受阻。
激励不当，影响团队士气。管理者如果不明确自己的角色定位，可能无法理解员工的需求，制定出不恰当的激励政策。管理者可能会忽略团队成员的情感需求或过度关注业绩，导致激励失衡。员工在这种管理下容易感到压力大、没有成就感，最终导致团队士气低落，员工的忠诚度下降，企业面临人才流失和生产力下降的问题。
【课程收益】
学习本课程可以让管理者做好管理者角色认知与自我定位，能够显著提高管理者的领导力、团队效率、沟通能力以及战略眼光，最终推动个人和组织的长远发展：
1.明确职责，提升效率：清晰的角色认知让管理者明白自己的核心职责，避免过多干预下属细节工作，专注于战略决策和资源分配，从而提升整个团队的工作效率和成果。
2.增强领导力与决策力：明确的自我定位帮助管理者更自信地做出决策，强化其在团队中的领导地位。通过精准的判断和快速反应，管理者能够带领团队应对挑战并抓住机遇。
3.有效授权与培养团队：认清管理者的核心任务后，能够有效授权团队成员，赋予他们更多的自主权和责任感，促进员工的成长和独立性，减少对管理者的过度依赖。
4.优化沟通与协作：清楚自己角色后，管理者能更高效与团队和其他部门沟通，传达清晰的目标和期望，避免信息不对称和误解，促进团队高效协作。
【课程特色】
1.课程内容扎实，结合最新趋势：课程内容紧密结合现实工作场景，针对管理者在角色认知和自我定位上的关键需求，提供一系列切实可行的理念方法，帮助学员在现实管理中迅速应用所学知识。
2.资深讲师授课：课程由业内经验丰富的讲师进行授课，讲师拥有丰富的企业管理实战经验，能够结合真实案例，提供具有实践价值的管理者成长建议。
3.案例驱动，理论结合实践：课程中包含了多个生动的案例，如如何达成团队目标、处理团队冲突、激励失效的根本原因等。通过这些案例，学员能够深入理解理论的实际应用，并从中获得管理启发。
4.灵活的互动与实践设计：除了讲授内容，课程特别安排了丰富的互动环节和实操练习，学员可以通过角色扮演、路径分解法等工具，提升实际操作能力和对管理问题的理解。
【课程对象】
企业中基层管理者、信任管理者
【课程时长】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一天
一. 管理者的核心工作是什么？
1.1. 管理者的角色转变
- 从执行者到管理者：如何完成从业务高手到管理者的角色转变
- 3个关键角色：业务带领者/负责人、团队协调者、资源分配者
- 2个责任：业务责任与领导责任的区别
1.2. 管理者的四项核心工作
- 四项核心工作：目标设定、资源分配、激励团队、绩效管理
- 1张图展示管理者在不同阶段的工作重心
1.3. 如何正确认知管理的三个层次
- 管理的3个演变：个人效率→团队效率→组织效率
- 管理者如何通过三个层次来提高整体效率
- 案例：一个管理难题引发的思考
二. 管理者如何制定清晰的目标？
2.1. 目标制定方法OWR
- 【案例】这个目标是如何制定、如何达成的
- 工具：目标管理金三角OWR
- 案例：如何利用OWR制定目标/达成目标
2.2. 目标分解与路径设计
- 3个分解步骤：从长期目标到短期目标，再到每日行动
- 如何将复杂目标转化为可执行的计划
- 案例：3个月减掉20斤体重的分解方法
2.3. OWR目标路径设计系统
- 4个要素：目标、路径、资源、结果
- 如何确保每一步的执行跟进
- 练习：OWR路径分解法实操练习
三. 如何提升团队的沟通与协作？
3.1. 团队沟通的三大核心要素
- 三要素：清晰的表达、准确的理解、有效的反馈
- 如何通过提升沟通效率，增强团队协作
- 案例：成功的团队沟通模式
3.2. SMR沟通模型
- 沟通模型解析：发送者、媒介、接收者
- 3个步骤：表达、倾听、反馈
- 如何通过沟通工具提升团队信任
3.3. 如何处理团队冲突
- 5个冲突处理技巧*预防、介入、协商、调整、解决
- 练习：角色扮演，体验冲突处理过程
四. 如何提升团队士气与激励？
4.1. 激励团队的核心原则
- 4个激励原则：公平、明确、及时、可衡量
- 激励工具选择与应用：如何设计激励方案
- 案例：激励失效的根本原因
4.2. 内在激励与外在激励的平衡
- 如何平衡奖励与个人发展，提升内在动机
- 练习：设计一个个性化的激励方案
4.3. 团队协作与奖励机制
- 如何设计团队协作的奖励机制
- 3个方法：团队目标设定、团队奖励设计、透明的反馈机制
- 案例：高效协作团队的奖励制度分享
第二天
五. 如何进行有效的绩效管理？
5.1. 绩效评估的核心步骤
- 4个步骤：设定目标、监控进度、评估结果、提供反馈
- 案例：绩效管理在不同情景中的应用
- 如何通过绩效评估来提升团队生产力
5.2. 绩效管理工具的使用
- PMCS模型解析：绩效、动机、能力、系统
- 案例：如何通过PMCS模型提高个人和团队绩效
5.3. 如何设定合理的绩效目标
- 5个设定技巧：可衡量、可达成、挑战性、透明度、反馈机制
- 工具：绩效目标与团队目标的一致性分析
- 如何通过目标分解提升团队的执行力
六. 管理者如何提高决策力？
5.1. 决策的核心步骤
- 4个决策步骤：**识别问题、搜集信息、评估选项、做出决策
- 如何在复杂情境下做出高效决策
- 案例：应对不确定性的决策技巧
6.2. 决策中的数据分析与应用
- 3个分析工具：**SWOT分析、风险评估、成本效益分析
- 如何通过数据驱动提高决策准确性
- 练习：基于数据的决策模拟
6.3. 决策后如何推动执行
- 3个执行步骤：明确责任、设定时间表、监控进度
- 案例：高效决策后如何推动团队执行
七. 如何打造高效的团队文化？
7.1. 团队文化的构建与管理
- 如何通过文化塑造提升团队凝聚力
- 3个文化建设的关键因素：价值观、行为规范、激励机制
- 案例：企业文化的成功构建案例
7.2. 如何通过文化引导团队行为
- 工具：行为准则的制定与落实
- 如何通过文化规范提升团队的一致性
7.3. 团队文化与绩效的关系
- 团队文化如何直接影响团队绩效
- 案例：高绩效团队与文化塑造的关联性
- 如何通过文化提升员工的自驱力
八. 如何处理团队中的多样性与差异？
8.1. 团队中的多样性管理
- 3个维度：文化差异、个性差异、经验差异
- 如何通过多样性管理提升团队的创新能力
- 案例：成功管理多样性团队的经验分享
8.2. 如何让多样性成为团队的优势
- 工具：团队差异化管理框架
8.3. 管理者如何引导团队成员发挥潜能**
- 如何通过多样性提升创新能力和协作效率
- 如何将差异化转化为竞争力
九. 管理者如何持续提升自我能力？
9.1. 领导者的持续学习路径
- 3个持续学习的维度：行业知识、管理技能、领导力
- 工具：个人发展计划的制定
- 案例：领导者通过学习提升团队绩效的故事
9.2. 如何通过反馈与反思持续改进**
- 3个改进步骤：获取反馈、反思、调整
- 如何通过持续的反馈提升领导力
- 练习*设计个人反馈机制
9.3. 如何在工作中实践与应用新技能
- 如何将新技能应用到日常管理中
- 工具：如何将学习的成果有效转化为行动计划
- **案例：**实践新技能对团队绩效提升的实际案例
-如何通过定期回顾与优化，持续提升管理效能
9.4 如何制定个人发展计划
•个人发展计划3个核心步骤：明确目标、设定行动步骤、监控进展
•工具：PDP模板的使用与个性化定制
•案例：成功的领导者通过PDP实现个人与职业发展的案例
9.5 如何通过教练和导师提升领导力
•3个关键角色：教练、导师、同行反馈
•如何利用外部资源（如导师）持续提升管理技能
【课程背景】
社会的发展进步，必然带来法治的逐步健全完善，这样的变化也必然会在企业用工中体现。在《劳动法》、《劳动合同法》、《民法典》、社保税征的大背景下，企业的劳动用工风险不得不引起企业经营管理者与人力资源部门的高度重视。与其他社会风险不同，法律风险带有明确的指向性，是由制度性法律结构所支撑着的风险体系，因此也是可以有效防控的。防范应对劳动用工法律风险已构成依法治企的重要内容，也是构建和谐劳动关系的迫切需要。
所有的劳动关系都是长在真实企业的管理实践之中的，因此，处理劳动关系问题也就不能随意抛开管理者的管理风格、企业文化。企业经营管理者的工作职责侧重于“营”+“管”，主要是经营决策与日常用人、管人。因此，企业经营管理者不可避免会参与到员工关系管理的工作中，而这些突如其来的各类劳动纠纷事件，常常突破了管理者自身的专业边界，面对“自己带的兵”和企业的规章制度要求之间的矛盾，常常徘徊于“人情”与“法理”之间，措手不及、不知所措。在发生劳动争议后，由于劳动争议中大多数事实均由用人单位承担举证责任，而很多中基层管理者在证据搜集方面缺乏必要的意识和技巧，成为导致用人单位在劳动争议中败诉的主要原因。不可否认，企业日常的用人、管人都与劳动法联系紧密，劳动法已经成为企业员工管理一个重要的连接点，将经营管理者、HR、法务三类岗位的工作前后衔接了起来。管理者只有熟悉劳动法，才能将员工管理的各项工作落到实处，避免不必要的纠纷发生，远离员工关系管理中的“好人没好报”现象，做到真正的“人性化管理”，促进多岗位之间的协同，共同推动企业的发展。
本课程设计者与讲授者李皖彰老师同时具备法学、经济学、商科的知识体系和海外访学经历，曾任SAP-HR模块管理咨询顾问，拥有16年企业管理咨询与经营管理实践经验，服务过多家世界500强企业，了解企业劳动用工的真实场景与需求痛点。作为本届北京市党外高级知识分子联谊会理事，北京市无党派代表人士，李老师用丰富的管理咨询与法律服务实践赋予理论知识生命力，让员工听得进、用得到、入脑也入心。课程设计深入浅出，贴合企业实际需求与应用场景，结合最新法律法规与实践案例，全面剖析、步步为营，为企业圆满化解纠纷提供有效借鉴。课程设计精心复盘演练，对案件涉及的劳动法疑点、难点、热点、痛点进行全面的解读和分析，以期为企业用户呈现最实用、受用、好用的劳动法课程。
【课程收益】
² 增强学员企业劳动用工法律风险意识
² 帮助学员克服对劳动人事争议的畏难情绪，从劳动关系管理全局视角看待问题
² 使学员掌握企业劳动用工风险防范的基本法律知识
² 增强学员守法用法的自觉性、风险感知能力
² 提升学员解决问题的实践技能
² 提升学员的岗位认同感与工作使命感
² 提升企业整体的劳动用工的守法合规意识，推进稳健长久发展目标的逐步实现
【课程特色】
² 结合劳动用工新形势、新常态、新问题，实时更新、灵活实用
² 结合最高法指导案例及各地最新司法裁判案例，权威高效，直击热点、难点、麻痹点
² 以最新的《劳动法》、《劳动合同法》、《民法典》等法律法规与各地司法实践为依托
² 结合讲师丰富的法律服务经验，深入剖析法条及其背后的法律机理，实现理论与实践紧密结合
² 学员学得懂、记得住、用得到、吃得透
【课程对象】企业经营管理者、中基层管理者
【课程时间】0.5-1天（2-6小时）
【课程大纲】
一、什么是企业劳动用工法律风险？
企业劳动用工面临的外部法律环境
劳动法与《民法典》的关系
劳动法律的立法目的与初衷
劳动法基准保护的“基准”有哪些？
二、我国劳动法律体系的时代变迁
开启与混沌时期
重启与启蒙时期
开拓与重塑时期
完善与发展时期
三、用发展眼光看企业用工方式演变
劳动关系的认定既是法律问题也是实践问题
劳动关系的主体
合意、从属性、举证责任
用更开放的视角看待组织与人的关系
当前劳动用工法律环境及其变化趋势
四、告别误区，心存敬畏，规章制度与员工关系管理
劳动关系的人身属性决定了离职管理首先是情绪管理
企业管理手段的一致性（员工效仿）
离职管理不能任性：企业单方解除/终止劳动合同的法定性
离职沟通和谈判是离职管理的枢纽
五、劳动合同的解除
「以案说法」用人单位未对“不符合录用条件”充分举证
万能公式：“录用条件明确且合法”+“有效公示”
「以案说法」患精神病员工与用人单位协商解除劳动合同
协商解除劳动合同的经济补偿金
员工要求的2N 、N、N+1有什么区别？能不能随便答应？
「以案说法」用人单位强行调岗，劳动者单方解除劳动合同
对因劳动者过错解除合同情形的举证不能（没有证据/证据不足）
六、劳动合同的终止
「以案说法」用人单位按约定终止劳动合同
与连续工作15年距退休不足5年劳动者终止劳动合同
劳动合同终止未提前通知
用人单位依劳动合同约定任意终止劳动合同
劳动者未办理离职手续，管理者能否让用人单位暂扣工资？
七、劳动纠纷预防与化解
劳动争议为什么难搞定？
劳动争议处理的基本原则
如何通过协商、调解、仲裁等方式有效解决劳动纠纷
八、证据、证据的搜集与取证技巧
证据类型与证据“三性”
电子数据的特点与认证规则
未经对方同意的录音录像是否合法？
常用取证技巧
九、课程回顾与总结
【课程背景】
提升中层管理者的创新能力可以帮助企业解决业务流程优化、产品与服务创新、团队管理与激励、多元包容的创新文化在组织中的建立等，并积极影响企业业绩与员工敬业度。
创新思维可以帮助中层管理者在日常的业务管理和流程执行中，基于需要改善的问题进行头脑风暴，激发团队产生新想法和新思路，在不同的解题路径中找出突破性的解决方案。
【课程收益】
Ø 学习掌握多个团队创新工具：如静默式头脑风暴、换位创新法、图像联想法、创意众包等。
Ø 提升问题解决的创新思路和灵活度：在真实/模拟的问题研讨中，共创至少3种及以上不同的解决方案，打破解题思路的边界和局限，获得更开放和灵活的思维方式。
Ø 了解业务变革所需的管理文化土壤：提升作为管理者的多元包容特质，了解打造多元创新团队文化的方法，学习如何引导团队成员提出新想法和解决方案，激发团队创新力。
【课程特色】
理论结合实际，聚焦真实工作任务，丰富互动及演练，激发学员思考，强化操作记忆
【课程对象】
中高层管理者等
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
模块一 沉浸式体验：引爆你的创新思维
1、破冰小游戏：团队创新活动
2、小组讨论与分享：创新给我们带来了什么？创新是如何发生的？创新面临哪些挑战？
3、理论导入
· 创新思维的基本概念
· 管理创新促进业务变革成效
模块二 创新思维的管理应用案例
1、案例1：大公司如何提供创新的空间
2、案例2：小企业如何降低创新的失败率
3、案例3：老业务如何用创新延长生命线
4、案例4：新项目的创新如何提高存活率
说明：案例研讨方式：
· 案例背景导入
· 分组讨论和分享
· 参考方案解读
模块三 常用的创新思维工具和演练
· 案例导入：医院闲置的婴儿保温箱
· 案例研讨：创新的起点、路径和有效动作
· 围绕真实问题的创新工具体验
1. 客户旅程地图：构建客户体验流程全链路，找出关键拐点
2. 静默式头脑风暴：个人创新的法宝
3. 换位创新法：获得不同视角的创意
4. 图像联想法：用直觉和体感激发创意
5. 创意众包：群体创意的激荡
6. 决策矩阵：从众多点子中找出最具价值的点子
模块四 创新文化打造与敏捷组织设计
· 案例浅析：大众汽车的敏捷管理创新
· 敏捷组织的架构设计与管理
1. 敏捷组织的角色
2. 敏捷管理的落地工具
（1）短周期迭代
（2）每日站会
（3）敏捷工具使用
· 敏捷组织的创新文化打造
1. 多元包容性管理者的6个特质
2. 小组讨论：领导者的每个特质如何促进创新文化的建立？
模块五 总结回顾
1、知识要点回顾
2、彩蛋：落地挑战与避坑指南
3、行动计划
【课程背景】
我们常常说已经进入VUCA时代，企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，组织如同在硝烟弥漫的战场中前行，面临着前所未有的压力和挑战。
如何能够保证组织能力满足战略的支撑，保证企业高效的运转，提升组织的效能？
如何让我们的组织时时引领行业发展，利润可期，风险可控？
如何让我们的组织中所有成员终身成长、同心同德、共赴未来？
如何让组织所有的管理系统良好运营、健康发展，组织能够持续改进，永序经营？
如何让人才良性发展，人效稳步提升？
《集团化企业人力资源管理创新与实践》的课程，将以集团化企业的特点及行业的属性和背景为出发点，从“组织管理与变革、人效的提升”两个维度，针对企业在经济下行背景下，如何通过组织管理、人效管理等方面，围绕人力资源的管理与创新进行展开，并且用真实的案例来提炼每个关键环节的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过项目咨询经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路。
解决企业在实操中，通过组织和团队能力来践行”力出一孔，利出一孔“的原则，实现企业在运营过程中的组织激活，提升百倍效能的目标。
【课程收益】
● 了解宏微观环境对企业的影响，以及集团化企业人力资源管理的压力和挑战
● 掌握组织发展四步法“组织诊断、组织设计、组织赋能、组织变革”，明确组织能力要求，保证战略落地
● 掌握降本增效的核心逻辑-“三本（固定成本、可变成本、隐性成本），三效（人效、营效、时效）”
● 重点掌握企业人效提升内在逻辑，构建企业的人效指标库，学习掌握人效监测“黄金不等式”，人力资本价值的投资收益模型等。
● 获得工具包如下：组织发展四步法，组织赋能的Speak模型，组织变革”2-8“定律，降本增效的核心逻辑，人效指标库，人效监测“黄金不等式”，人效九宫格等
【课程特色】
● 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
● 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
● 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
● 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何认知环境变化对人力资源管理的挑战
1、如何认知内外部环境及行业趋势
（1）国家的三次经济格局转换
（2）企业发展第二曲线的要求
（3）农业企业的发展趋势分析
2、环境变化下的人力资源管理创新
（1）农业企业人力资源管理四大挑战
● 人员流失十分严重
● 人员成本持续上涨
● 人才培养周期漫长
● 人才抢夺竞争激烈
（2）农业企业人力挑战的分析与复盘
（3）环境变化下的人力资源管理创新
● 新形势下人力资源挑战
● 人力资源的定位和调整
● HR的转型及价值创造
3、人力资源管理如何适应企业变化
（1）HR如何懂业务并理解战略
（2）HR如何参与企业战略解码
（3）人力资源管理体系创新变革
二、如何通过组织的管理与创新来激活组织
1、企业在组织管理方面的六大问题
（1）小公司大机构，官僚风气盛行
（2）拉山头各执政，部门壁垒严重
（3）流程多审批长，公司效率低下
（4）数量够素质差，组织效能偏弱
（5）强考核弱激励，团队绩效走低
（6）多推诿不担责，躺平现象普遍
2、组织发展方面上述问题原因分析
（1）组织结构设计不合理
（2）组织管控模式不科学
（3）组织激励方式不适当
（4）组织文化贯彻不彻底
3、如何认知和掌握组织发展四步法
（1）如何通过组织诊断确定企业的方向标
组织诊断1234模型：
● 1个本质：组织干预行为
● 2个层面：组织对象和系统
● 3个要素：模型、方法、流程
● 4个信号：熵增定律现象在企业里出现；企业处于产业生命周期后端；企业跟不上外部环境的变化；企业市场上被竞争对手碾压
（2）如何通过组织设计明晰架构选择之道
● 组织设计的五大致命问题
战略与组织之间断层，没有前瞻性
管理层级多，幅度规定不清晰
职责不清，出现职能重叠和欠缺
企业内控体系不完整，责权不统一
协同差，组织效率低
● 组织设计问题的原因分析
组织设计与战略关联性差
对组织规模的规划不科学
对职能分工的策划不到位
对管控体系的设计不全面
对组织协同的考虑不充分
● 组织设计的985模型
组织设计9个原则
组织设计8个类型
组织设计5个步骤
（3）如何通过组织赋能激活系统能量增长
● 企业活力下降的四种表现
干部惰怠：是组织之“癌”，使组织缺乏战斗力
执行力差：带来的”低绩效“破坏组织氛围
团队涣散：各级员工忙于”救火“而降低组织效能
缺少协调：”部门墙“的加厚会加大组织的”内耗“
● 企业活力下降的原因分析
组织能力下降
文化氛围不够
管理机制欠佳
组织效率低下
● 组织赋能的”Speak“模型
Science：组织授权科学化
Personality：组织氛围个性化
Enduring effect：组织激励长效化
Aagile：组织体系敏捷化
Knowledge：个体知识技能化
（4）如何通过组织变革促进组织效能提升
● 企业需要组织变革原因分析
外部原因：环境变化、技术发展、理论实践创新
内部原因：目标修订、职能调整、员工观念变化
● 企业组织变革”2-8”定律
2个模式：激进式变革和渐进式变革
8个组织变革模型
三、如何通过降本增效策略提升组织的效能
1、如何理解降本增效的本质和逻辑
（1）企业做降本增效的三个误区
● 恶性降本
● 无效降本
● 破坏客户价值降本
（2）降本增效的解析与内在逻辑
● 降本：“三本”-固定成本、可变成本、隐性成本
● 增效：“三效”-人效、营效、时效
● 方向：人效提升、组织效能提升、时间效率提升
（3）管理者在降本增效中的作用
● 管理者在降本增效中的角色
● 管理者在降本增效中的协同
2、如何理解人效指标及其系统构成
（1）人效提升不利的原因分析
● 没有明确人效提升的目的和方向
● 没有系统性的分析和依据做支撑
● 没有针对性的方法而做面子工程
● 没有注重长期从而过重考虑当前
（2）人效指标的定义和逻辑
● 人效核心指标的定义
● 人效监测表--人效评价“黄金不等式”
● 人效提升核心逻辑：投资收益模型组合拳
（3）认知人效创新的工具和方法
● 人效提升九宫格模型
● 人效提升的三个要素
● 人效提升的三个方式
（4）劳动力配置的具体提升方式
● 劳动力数量配置
● 劳动力成本配置
● 劳动力激励配置
【课程背景】
在储能行业蓬勃发展、市场竞争日益激烈的当下，福建龙净储能科技有限公司致力于持续提升自身的核心竞争力，实现战略目标与业务的稳步增长。员工绩效作为企业发展的关键驱动力，其管理成效直接影响着公司的运营效率、创新能力和市场表现。
当前，公司在员工绩效激励管理方面面临诸多挑战。随着业务的拓展和组织架构的调整，传统的绩效指标体系难以精准反映各部门及岗位的工作重点与价值贡献，导致员工工作方向与公司战略目标出现偏差。同时，激励方式的单一性和缺乏针对性，使得员工的积极性和创造力未能得到充分激发，人才流失风险加剧。此外，绩效评估过程中存在的标准不统一、沟通反馈机制不完善等问题，引发了员工对绩效结果的质疑，进一步影响了团队的凝聚力和工作效率。
张子斌老师的《破解员工绩效激励管理的实操难题》课程，将通过系统化的讲解和案例分析，工具模拟等，让学员掌握先进的绩效激励管理理念、方法与工具，以提升管理水平，推动公司人力资源管理的优化升级，为公司的可持续发展提供有力支撑。
【课程收益】
掌握储能行业绩效激励的核心痛点，以及针对性的问题原因分析
掌握思维激励体系的设计，掌握如何有效激励的方法
掌握绩效冲突情景下的处理技巧，明确如何破解绩效激励难题
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程对象】
企业中高层管理人员
【课程大纲】
一、储能行业绩效激励核心痛点
1、行业特性挑战
技术研发周期与短期考核冲突（案例：某储能电池项目延期考核争议）
跨部门协作激励缺失（如研发、生产、市场部门目标割裂）
新生代员工非物质激励诉求分析
2、管理者常见误区
“重惩罚轻引导”的考核惯性
绩效指标与战略目标脱节
工具：战略解码四象限图
二、四维激励体系的设计
1、物质激励创新
项目里程碑奖金池设计（参考：宁德时代项目制激励模型）
技术创新积分兑换机制（积分可兑换培训/休假/资源倾斜）
2、职业发展激励
双通道晋升标准可视化
个性化IDP（个人发展计划）制定工具
案例：美的技术专家序列晋升规则
3、文化认同激励
价值观行为锚定法（将”安全零事故”“降本增效”等理念量化）
非物质激励仪式设计（如年度技术攻坚勋章授予流程）
4、即时反馈机制
绩效周报”三明治沟通法”（具体案例+改进建议+资源支持）
敏捷绩效看板工具演练（现场模拟研发团队OKR追踪）
三、绩效激励冲突场景突破
1、典型矛盾处理
老员工绩效滑坡：工龄积分缓冲机制+导师角色转化方案
跨部门抢功推责：联合KPI绑定+利益分配计算公式
2、数据化工具应用
绩效校准会议六步法（含冲突预警指标清单）
员工敬业度雷达图分析（现场诊断模板发放）
3、绩效管理技巧升级
绩效指标设计优化
绩效沟通面谈反馈
绩效文化氛围建设
【课程背景】
在能源行业迅猛发展且变革不断加速的当下，内蒙古能源发电投资集团工程技术研究院作为作为能源电力领域的重要参与者，正处于关键的发展阶段。随着能源技术的迭代升级、市场对清洁能源与高效电力的迫切需求以及行业竞争的日益激烈，研究院的业务领域不断拓展，对人才的需求也愈发多元化与高端化。
Ø 从业务实际出发，研究院承担着能源电力领域的前沿技术研究、关键工程技术攻关等核心任务，这些工作的高质量完成离不开一支高素质、富有创新精神和实践能力的人才队伍
Ø 在识人环节，对人才专业能力、创新潜力以及团队协作适应性等方面的综合评估不够精准深入，导致难以全面挖掘员工的潜在价值，无法将人才优势与业务需求进行有效匹配
Ø 在用人方面，人才的岗位配置和任务分配缺乏科学的规划与动态调整机制，部分员工的能力未能得到充分发挥，工作积极性受挫，同时也造成了人力资源的浪费。
对于研究院的中高层领导干部而言，他们是战略决策的制定者和业务执行的推动者，其人才管理能力的高低直接关系到研究院的发展成效。
张子斌老师《基于业务导向的企业人才管理》的课程，围绕中高层管理者在精准识人、科学选才、动态用人、长效激励四大核心场景中的痛点，结合能源电力行业项目制、技术密集型的组织特点，提供从理论到实践的系统方法论，助力领导干部构建符合国企改革方向的人才管理机制。
【课程收益】
Ø 掌握中高层领导人才管理方面的四大基础能力：精准识人、科学选人、动态用人、长效激励；
Ø 掌握精准识人系统构成要素：胜任力模型、人才画像和人才盘点的应用；
Ø 掌握科学选人的方法：人才评估、结构化选拔方式以及内部竞聘的组织实施方式等；
Ø 掌握动态用人的方法：人岗匹配策略、职业规划方法、性格管理方法等；
Ø 掌握长期激励的方式：多元化激励体系以及积极性提升的策略。
【课程特色】
Ø 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
Ø 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
Ø 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
Ø 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、业务战略与人才管理的深度融合
1、电力能源行业人才管理趋势分析
Ø 双碳目标下的人才需求转型
Ø 技术研发与项目执行团队的协同挑战
2、业务战略解码与人才战略规划
Ø 工程技术研究院业务场景拆解
Ø 基于战略地图的人才需求预测模型
3、新技术对人才管理的挑战
二、精准识人——业务导向的人才标准建立
1、胜任力模型的设计
Ø 岗位任职资格基础要素
Ø 胜任力模型的构建要求
Ø 工具：BEI行为事件访谈法在能源企业的应用
2、人才画像的聚焦点
Ø Motivation内在动机
Ø 人才画像的重要组成
3、人才盘点实战解读
Ø 九宫格矩阵在评估中的适配性优化
Ø 案例：某企业高潜人才识别误区分析
三、科学选人——战略匹配的选拔体系构建
1、业务场景驱动的选拔方式
Ø 技术型人才评估：专业知识+创新能力+项目落地能力
Ø 管理型人才评估：资源整合+风险管控+跨部门协作
2、结构化选拔工具应用
Ø 情景模拟：电力工程项目突发问题处理模拟测评
Ø 人才测评：人才测评工具在选拔中的有效性验证
3、内部竞聘的组织实施
Ø 国企内部竞聘的模式
Ø 内部竞聘的实施路径
四、动态用人——业务目标驱动的任用机制
1、人岗动态匹配策略
Ø 项目制团队组建：三三制团队构建的组合逻辑
Ø 案例：新能源业务突击队的人才配置优化
2、人才发展路径规划
Ø 为下属设计职业发展路径
Ø 工具：IDP个人发展计划在技术骨干培养中的应用
3、按团队人员的性格有效管理
讲授中将体现团队成员DISC性格矩阵管理，体现针对不同人员，应用不同的使用方式和方法
五、长效激励——业务结果联动的动力激发
1、多元化激励体系设计
Ø 物质激励：项目分红制与绩效奖金包的平衡
Ø 非物质激励：专家荣誉体系与创新容错机制
2、团队积极性提升策略
Ø 跨部门协作项目中的目标对齐实践
Ø 案例：某电力设计院”揭榜挂帅”制激发技术攻关活力
【课程背景】
在医药行业竞争白热化的当下，人才是药企保持核心竞争力的关键。精准招聘与人才发展直接关系到企业的研发进度、产品质量与市场份额。
但目前，医药生产型企业在人才管理上存在诸多难题：
招聘环节常因缺乏精准标准，导致招到的人才与岗位需求不匹配，既浪费时间成本，又影响团队效率
内部人才培养也因方向不明，没有合适的人才标准，难以挖掘员工潜力
构建科学有效的人才画像体系迫在眉睫，这不仅能助力企业精准识别人才，还能为人才培养、绩效管理等提供有力依据，推动企业人才战略升级
【课程收益】
掌握人才画像构建的方法，熟练运用岗位分析、数据收集与分析等工具，独立完成各岗位人才画像的绘制
掌握人才画像的应用与成果落地实施，有效的结合人才管理需求，合理执行人才画像的标准应用
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员等
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一天：人才画像理论与核心要素构建
主题目标：明确人才画像与业务战略的关联，掌握岗位能力建模方法论
模块1：开篇导论
• 破冰活动：通过「战略-人才」映射图分组讨论，引出人才画像的核心价值
• 理论输入：
– 人才画像的定义与行业应用趋势（举例：华为“五力模型”、阿里“北斗七星选人法”）
– 从业务战略到人才战略的VOC（Voice of Customer）转化逻辑
• 小组研讨：当前公司在人才选拔/培养中的痛点与画像缺失的关联性
模块2：战略解码与人才需求提炼
• 工具应用：战略屋模型拆解公司3年战略目标
• 实战演练：
– 分组绘制关键岗位战略影响力矩阵（横轴：业务重要性，纵轴：人才稀缺性）
– 输出3-5个需优先构建画像的核心岗位清单
模块3：人才画像三维建模
• 能力维度：
– 基于冰山模型的显性/隐性能力拆解
– 标杆企业案例：某岗位的能力模型
• 特质维度：
– 心理测评工具选择（如MBTI在画像中的应用场景）
– 高管特质雷达图绘制演练（示例：创新型企业VS传统制造业差异）
• 价值观维度：
– 通过文化符号解构法提炼企业价值观关键词
– 冲突场景模拟：当候选人能力达标但价值观偏离时的决策机制
第二天：人才画像应用与体系化落地
主题目标：完成岗位画像原型设计，制定人才管理闭环方案
模块1：画像设计实战工作坊
• 分组任务：选定一个关键岗位完成全要素画像设计
– 工具包提供：岗位画像画布模板（含能力项、行为描述、数据来源）
– 专家反馈：HR与业务高管组成评审团进行质询（模拟真实决策场景）
• 成果展示与优化：各组画像的可衡量性（是否具备行为锚点）与可操作性（能否用于面试评估）评分
模块2：人才画像与现有体系融合
• 招聘端：
– 基于画像设计结构化面试题库
– 测评工具与画像指标的对应关系图谱
• 发展端：
– 九宫格人才盘点与个性化IDP联动机制
– 案例解析：某企业奖人才画像指标嵌入领导力项目
模块3：实施规划与风险管控
• 制定落地路线图：试点岗位选择、数据采集渠道、利益相关者沟通计划
• 风险预判工作坊：
– 分组讨论画像可能引发的四大陷阱（过度标准化、动态更新滞后、业务部门排斥等）
– 输出应对策略清单（如建立每半年校准机制等）
【课程背景】
在医药行业竞争白热化的当下，人才是药企保持核心竞争力的关键和核心驱动力。精准掌握人才状况，合理规划人才布局，是企业提升研发效率、保障生产质量、增强市场竞争力的关键。
当下，多数医药生产企业在人才管理上存在问题：一方面，对内部人才的能力、潜力缺乏清晰认知，导致人才任用不当、关键岗位人才短缺；另一方面，人才发展规划与企业战略脱节，造成人才浪费或流失。
因此，构建科学高效的人才盘点体系刻不容缓，它能帮助企业全面了解人才现状，为人才选拔、培养、调配提供有力依据，推动企业战略目标的实现。
【课程收益】
掌握人才盘点方法与工具，能够运用多种人才盘点方法，如360度评估、绩效数据分析、人才测评工具等，精准评估员工能力与潜力，为人才决策提供科学数据支持
构建人才地图与梯队：学会绘制人才地图，清晰展现企业人才分布状况，识别高潜人才与关键岗位人才，构建完善的人才梯队，满足企业短期与长期人才需求
能够基于人才盘点结果，制定针对性的人才发展计划、岗位调配方案以及招聘与培训策略，优化企业人才配置，提升人才管理效能
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员等
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一天：战略对齐与人才盘点实施
1、战略解码与人才需求分析
（1）破冰与目标对齐
高管开场：阐述人才盘点与业务增长（如新药研发管线、国际化布局）的关联性
工作坊目标：明确「通过盘点锁定支撑未来3年战略的TOP20%关键人才」
（2）业务战略-人才缺口映射
分组任务：基于药企核心场景，拆解关键岗位能力需求
产出：绘制「战略能力热力图」，标注需紧急储备的复合型人才
（3）校准会：人才观碰撞
针对争议岗位，展开「技术专深vs跨界整合」能力权重研讨
共识输出：确定「潜力-绩效-价值观」三维评估标准
2、人才盘点实施
（1）九宫格实战演练
数据准备：提前导入360评估、研发项目贡献度等量化指标
高管分组：对预设的30人虚拟高管名单进行九宫格定位，突出药企特殊场景
（2）校准会：消除认知偏差
争议案例：针对高绩效但合规风险人员、低调技术专家的晋升分歧
工具应用：使用「潜力加速度指数」量化学习敏锐度，结合行业合规红绿灯机制
（3）人才池动态建模
可视化呈现：关键岗位板凳强度分析（如生物药生产总监岗位的继任者成熟度图谱）
第二天：人才盘点结应用与落地规划
1、人才激活策略制定
（1）关键人才发展工作坊
情境模拟：针对高潜技术专家设计「从实验室到技术总监」的发展路径
创新工具：应用「职业磁场模型」设计跨界或者轮岗项目
（2）继任者计划沙盘
风险推演：模拟突发人才流失场景（如某团队核心成员被竞对挖角）
产出：形成「关键岗位1年内可上岗继任者清单」
2、高管承诺与执行闭环
（1）高管发展承诺会
角色扮演：CEO与业务单元负责人签订「人才发展军令状」
资源匹配：确定导师制、跨境轮岗等药企特色培养资源投入
（2）180天落地路线图
制定里程碑：季度人才回顾会机制、数字化人才看板搭建节点
风险预案：设计合规审计嵌入人才评估流程的具体方案
【课程背景】
任正非说，“对人才进行管理的能力，是企业的核心竞争力”。做好人才发展，不仅能凝聚人心，还能建构组织竞争力，形成公司人才护城河和品牌效应。
后疫情时代，企业面临错综复杂的国内外格局变幻和环境挑战，在商业模式、市场布局、产品迭代、降本增效等方面都会有些不同的举措，然而在具体执行过程中，您是否为下面的问题而辗转反侧？
“项目、厂房、设备、资源都到位了，但是合适的人找不到”
“外部招聘的人眼高手低，不能和老团队融合在一起”
“管理者只会做事，不愿带人，更不会培养人”
“人才断档严重，没有人才梯队，内部无人可培养”
“组织没有活力，员工躺平现象严重，遇事推诿扯皮，部门壁垒严重”
“人员成本总量逐年增加，人效逐年降低，起不到激励作用”
我们发现上述一切的根源，是企业缺少理念统一、自驱力强，又能够带兵打仗的核心关键的人才队伍，更缺少一套行之有效的企业人才管理系统，那如何解决这个问题，并保证企业良将如潮，业绩增长呢？
张子斌老师的《核心关键人才的选育用留》课程，将从如何构建企业的“人才发展Trust模型”的维度（Together系统协同、Reserve人才保留、Use 人才使用、Select 人才精选、Training 人才培养），针对企业核心关键人才的管理问题，用真实的案例，提炼出关键环节的核心点，让大家感受到学有所用，又能通过项目咨询经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路，帮助企业打造人才供应链，实现人才辈出，良将如潮。
【课程收益】
系统掌握人才发展Trust模型，打造企业的人才供应链，保证企业人才的有效供给。
掌握Trust模型中的各部分关键点，如人才精选的4P模型，人才渠道MICA模型，人才培养Seed模型，人才使用五步法和人才保留四步法，针对性的做好人才的管理和协同。
获得工具包如下：人才发展Trust模型，精准选人4P模型，人才培养Seed模型，人才使用五步法，人才保留四步法，等
【课程特色】
干货满满。既有分析，又有诊断，所有的工具都是源于日常管理咨询工作中的独创方法论。
贴合实际。符合当下大环境变化下，企业家对人才的诉求，思维逻辑清晰，课程生动形象，尤其情景教学部分，学员有身临其镜之感。
案例真实。所有课程中讲的案例均为实际服务的项目案例，并且符合企业在不同行业、不同阶段的代表性，和学员能够达成共识。
【课程对象】
企业中高层管理人员
【课程时间】
1-2天（6小时/天），可定制成内训或者企业咨询/辅导课程
【课程大纲】
一、如何理解人才的重要性？
1、企业为什么要重视人才？
业务增长需要匹配的人才
不对的人在一起内耗巨大
人才是企业的核心竞争力
2、企业为什么总是缺人才？
不重视，嘴巴说不行动
找不到，没有合适渠道
看不清，不会识人方法
用不好，发挥不了价值
留不住，劣币驱逐良币
3、企业如何做才能有人才？
Together系统协同
Reserve人才保留
Use 人才使用
Select 人才精选
Training 人才培养
案例：某高科技公司人才“滑铁卢”
二、企业如何选人？
1、企业选人的四大痛点
可选人员不够多
判断标准不一致
看中的人不愿来
人才识别不精准
2、针对上述痛点原因分析
人才蓄水池不够用
能力素质模型欠缺
企业吸引力不强大
面试的方法不全面
3、精准选人的“4P模型”
Place 人才渠道
Portrait人才画像
Public 口碑品牌
People 行为面试
演练：用人才画像四步法，给企业的某个关键岗位画像
工具应用：用MICA模型给自己建立个“朋友圈”
三、企业如何育人？
1、企业人才培养的四大问题
没有发现值得培养之人
没有大胆启用培养之人
没有培养人的系统方法
没有建立人才成长机制
2、人才培养问题相关原因分析
企业家能力太强，忽视培养人
企业家无伯乐精神，用人存疑
企业文化失衡，没有成才土壤
人才培养的管理系统没有搭建
3、人才培养体系的Seed模型
System 培养体系
Environment 训练环境
Estimate评估方式
Develop 发展通道
讨论：销售团队如何建立培养体系
四、企业家如何用人？
1、企业用人的三大误区
扩大用
榨干用
不敢用
2、企业用人的三大鸿沟
能力鸿沟
性格鸿沟
底色鸿沟
3、用人出问题的原因分析
不懂得授权管理
不给犯错的机会
不做过程的管控
管理方法需提高
4、企业人才使用五步法
人尽其才
人岗匹配
授权管理
过程监督
自我提升
【研讨】针对人才盘点后的人才使用方案
讨论：如何保证外部引进的高管的平安落地
五、企业如何留人？
1、企业人才流失四大问题
职业发展问题
薪资待遇问题
工作氛围问题
上级相处问题
2、针对人才离职原因分析
管理机制需完善
团队建设需加强
领导方式需调整
文化建设需引领
3、管理者人才保留四步法
提供人才成长的平台
打造良好的团队氛围
做好绩效与激励管理
打造奖罚分明的样板
【讨论】企业家在分钱激励时应该考虑哪些问题？
六、如何实现系统的协同？
1、企业管理者要有明确的认知
过程中要有足够的耐心
需要时要能够杀伐果断
意愿并能够做一名伯乐
2、各级直线领导做好人才负责人
直线经理就是人力负责人
过程中要有足够的耐心
需要时要能够杀伐果断
意愿并能够做一名伯乐
【课程背景】
在市场竞争与国企深化改革的双重驱动下，提升运营效率、降低成本成为企业发展的关键任务。面临市场竞争与成本管控的双重压力，新任管理者需快速适应角色，资深管理者则需突破传统思维瓶颈，共同构建高绩效团队。
科学的人力资源管理和领导力升级是实现人效提升，提升效率的有效方式之一。
基于此，本期课程结合国企特性，围绕“管人用人”与“领导力进阶”两大核心，提供系统性解决方案，助力国企在效能提升的道路上稳步前行。
【课程收益】
1、人效提升维度
掌握管人、用人的方法和工具，提升人效，降低人力冗余成本
学习激发员工潜能的关键技巧，减少人才流失带来的隐性成本
2、领导力发展维度
新任管理者：完成从执行到管理的角色转型，建立基础领导力框架
资深管理者：强化战略决策与团队赋能能力，提升跨部门协作效率
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、人效提升——科学管人与组织降本
1、现状诊断与优化路径
（1）国企人效痛点分析
编制冗余
能岗错配
激励不足
（2）人效提升的底层逻辑
人员数量的优化
员工质量的提升
工作效率的提升
（3）国企人效提升实践
某央企通过“岗位画像+动态评估”优化人力成本
DeepSeek等AI工具赋能央国企的人效提升案例
2、精准用人策略
（1）根据性格差异的用人策略
针对团队人员DISC性格矩阵
不同性格特征下的用人策略
（2）掌握团队人员的优化配置
如何理解职场的六大动机理论
根据动力理论做团队优化配置
（3）应用人才盘点做好梯队建设
掌握新时代人才的定义和标准
应用人才盘点的四维模型（能力/潜力/绩效/文化适配）
做好团队的梯队建设和优化调整
（4）用好激励方式赋能团队成长
任务型团队组建：促使下属成就导向的目标激励
非物质激励在团队的应用
3、绩效驱动的效能提升
（1）如何做好卓越绩效管理的应用
如何做绩效辅导使下属明确工作目标
如何做绩效反馈使下属明确改进方向
如何实施绩效考核保证团队公平公正
做好绩效结果与员工使用的有效结合
（2）绩效工具的应用案例
某上市检测企业疫情期间的海外业绩逆袭
某检测企业孵化项目绩效目标的跨越实现
二、领导力进阶——分层赋能与团队激活
1、领导力分层培养体系
（1）中层管理者的常见四大问题
忙累无边下属闲
自己很牛下属弱
给马吃草马不跑
指令打折或跑偏
（2）管理者的角色认知与变化
管理者的新定位：从“管控者”到“价值整合者”
管理者赋能的方向：如何成就团队实现价值最大化
（3）管理者的领导力与执行力提升
领导力提升：5G领导力提升模型的应用
执行力提升：5R执行力模型的系统性应用
领导力重塑：“敏捷领导力”（快速建立威信）+ “低权影响力”（无职权领导力）的有效结合
（4）管理者思维的创新
系统思维训练：通过“利润链模型”理解部门绩效与公司盈利的联动关系
变革管理意识：如何平衡短期目标与长期战略
2、团队凝聚力打造
（1）团队协作五阶段模型的系统性应用
形成期：明确团队目标和规则
激荡期：解决冲突和建立信任
规范期：强化团队价值观形成
执行期：分工授权和赋能支持
休整期：评估和反馈提升合力
（2）团队凝聚力游戏模拟演练
游戏：困境中的团队领导力与凝聚力塑造
团队复盘与总结
【课程背景】
我们常常说已经进入VUCA时代，组织内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，组织如同在硝烟弥漫的战场中前行。
尤其当前央国企面临数字化转型与经营压力双重挑战，普遍存在”战略难落地、执行缺抓手、人效提升慢”的痛点。在市场竞争日益激烈的当下，中层管理者扮演着极为关键的角色，然而在工作中，往往出现如下的问题：
战略断层：中层管理者对战略理解不足，难以将目标转化为团队行动
动能不足：传统考核机制导致”只交作业、不扛结果”
协同低效：部门墙现象严重，导致员工在面对工作任务时相互推诿，不敢担责，严重影响工作效率与质量。
执行疲软：战略决策难以有效转化为实际行动，计划执行过程中拖延、停滞现象频发，错失市场机遇。
活力缺失：中基层员工积极性不高，工作主动性和创造性被抑制，团队缺乏朝气与竞争力。
张子斌老师的组织提效四步法，将从“目标穿透、效能评估、瓶颈突破、行动闭环”四个步骤，帮助中层管理者掌握系统的组织提效方法，实现团队绩效提升，助力企业的可持续发展与市场竞争力。
【课程收益】
战略穿透力：掌握从战略目标到团队任务的分解工具（OGSM-P模型）
责任显性化：构建”横向到边、纵向到底”的效能仪表盘，实现责任可视化
行动转化率：通过”沙盘推演-真实课题-实战复盘”闭环，输出不低于3套部门提效方案
组织激活度：掌握活力机制、赛马机制等8类组织激活工具
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
模块一：破冰诊断——人效困局模拟演练
1、行动学习1：战略解码卡牌游戏
使用”战略拼图沙盘”，模拟某企业年度经营目标分解过程
暴露典型问题：目标悬浮、责任模糊、资源错配
2、痛点可视化：团队共创绘制《人效损失热力图》
工具：4D人效损失模型（决策延误/重复劳动/等待浪费/能力错配）
模块二：系统提效——四步法核心工具
1、目标穿透：战略解码双引擎
案例：某国企战略解码-拆解实操
工具：安索夫矩阵+战略解码四步法
2、效能评估：构建三级指标体系
实战演练：从”业务目标”到”关键人才工作量化”的指标下沉
3、瓶颈突破：问题树-策略树双轨分析
行动学习2：针对真实课题（如”团队人效指标低于既定目标”）开展根因分析
4、行动闭环：敏捷迭代看板设计
工具：5F动态追踪表（Focus聚焦/Fact事实/Feedback反馈/Fix修正/Forward推进）
模块三：组织激活——破除执行阻力
1、责任显性化工作坊
角色反转演练：业务部门与中后台部门互为”客户”，签订《内部服务协议》
2、活力机制设计：
案例：某国企”揭榜挂帅”赛马机制设计要点
工具：活力积分系统（过程积分/成果积分/协同积分）
模块四：实战转化——课题成果输出
1、课题攻坚
分组认领真实业务课题（如：效能提升计划/管理降本计划）
工具包：人效仪表盘模板/人效提升计划表
2、红蓝军对抗
模拟董事会质询场景，接受”利润保卫战”压力测试
3、结业交付
输出《部门人效提升100天作战地图》
签署《管理者效能承诺书》（含3项可量化改进指标）
【课程背景】
我们常常说已经进入VUCA时代，企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，组织如同在硝烟弥漫的战场中前行，尤其销售型的企业，更是面临着前所未有的压力和挑战。
如何能够保证组织能力满足战略的支撑，保证企业高效的运转，提升组织的效能？
如何让我们的组织时时引领行业发展，利润可期，风险可控？
如何让我们的组织中所有成员终身成长、同心同德、共赴未来？
如何让组织所有的管理系统良好运营、健康发展，组织能够持续改进，永序经营？
如何让人才良性发展，人效稳步提升？
《销售型企业人力资源管理创新与实践》的课程，将以销售型企业的特点及行业的属性和背景为出发点，从“组织管理与创新-人才发展与创新-效能提升与创新”三个维度，针对销售型企业在经济下行背景下，如何通过组织管理、人才管理、效能管理等方面，围绕人力资源的管理与创新进行展开，并且用真实的案例来提炼每个关键环节的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过项目咨询经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路。
解决企业在实操中，通过组织和团队能力来践行”力出一孔，利出一孔“的原则，实现企业在运营过程中的组织激活，提升百倍效能的目标。
【课程收益】
了解宏微观环境对销售型企业的影响，以及销售型企业人力资源管理的压力和挑战
掌握组织发展四步法“组织诊断、组织设计、组织赋能、组织变革”，明确组织能力要求，保证战略落地
系统掌握人才发展五步法“人才诊断、人才盘点、人才精选、人才培养、人才管理”五个步骤，打造企业的人才供应链，保证企业人才的有效供给
掌握降本增效的核心逻辑-“三本（固定成本、可变成本、隐性成本），三效（人效、营效、时效）”
重点掌握销售型企业人效提升内在逻辑，构建企业的人效指标库，学习掌握人效监测“黄金不等式”，人力资本价值的投资收益模型等。
获得工具包如下：组织发展四步法，组织赋能的Speak模型，组织变革”2-8“定律，人才发展五步法，人才盘点四步法，精准选人4P模型，人才培养Seed模型，降本增效的核心逻辑，人效指标库，人效监测“黄金不等式”，人效九宫格等
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员
【课程时间】
2-3天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何认知环境变化对销售型企业的挑战
1、如何认知内外部环境及行业趋势
（1）国家的三次经济格局转换
（2）企业发展第二曲线的要求
（3）销售型企业发展趋势分析
2、环境变化下的人力资源管理创新
（1）销售型企业人力资源管理四大挑战
人员流失十分严重
人员成本持续上涨
人才培养周期漫长
人才抢夺竞争激烈
（2）销售型企业人力挑战的分析与复盘
（3）人力资源管理的转型与价值创造
二、如何通过组织的管理与创新来激活组织
1、企业在组织管理方面的六大问题
（1）小公司大机构，官僚风气盛行
（2）拉山头各执政，部门壁垒严重
（3）流程多审批长，公司效率低下
（4）数量够素质差，组织效能偏弱
（5）强考核弱激励，团队绩效走低
（6）多推诿不担责，躺平现象普遍
2、组织发展方面上述问题原因分析
（1）组织结构设计不合理
（2）组织管控模式不科学
（3）组织激励方式不适当
（4）组织文化贯彻不彻底
3、如何认知和掌握组织发展四步法
（1）如何通过组织诊断确定企业的方向标
组织诊断1234模型：
1个本质：组织干预行为
2个层面：组织对象和系统
3个要素：模型、方法、流程
4个信号：熵增定律现象在企业里出现；企业处于产业生命周期后端；企业跟不上外部环境的变化；企业市场上被竞争对手碾压
案例：某销售型公司五个熵增与四个竞争信号的组织问题研讨
（2）如何通过组织设计明晰架构选择之道
组织设计的五大致命问题
● 战略与组织之间断层，没有前瞻性
● 管理层级多，幅度规定不清晰
● 职责不清，出现职能重叠和欠缺
● 企业内控体系不完整，责权不统一
● 协同差，组织效率低
组织设计问题的原因分析
● 组织设计与战略关联性差
● 对组织规模的规划不科学
● 对职能分工的策划不到位
● 对管控体系的设计不全面
● 对组织协同的考虑不充分
组织设计的985模型
● 组织设计9个原则
● 组织设计8个类型
● 组织设计5个步骤
（3）如何通过组织赋能激活系统能量增长
企业活力下降的四种表现
● 干部惰怠：是组织之“癌”，使组织缺乏战斗力
● 执行力差：带来的”低绩效“破坏组织氛围
● 团队涣散：各级员工忙于”救火“而降低组织效能
● 缺少协调：”部门墙“的加厚会加大组织的”内耗“
企业活力下降的原因分析
● 组织能力下降
● 文化氛围不够
● 管理机制欠佳
● 组织效率低下
组织赋能的”Speak“模型
● Science：组织授权科学化
● Personality：组织氛围个性化
● Enduring effect：组织激励长效化
● Aagile：组织体系敏捷化
● Knowledge：个体知识技能化
案例：北京某公司的鲇鱼效应案例研讨
研讨：95后员工激励专题研讨
（4）如何通过组织变革促进组织效能提升
企业需要组织变革原因分析
● 外部原因：环境变化、技术发展、理论实践创新
● 内部原因：目标修订、职能调整、员工观念变化
企业组织变革”2-8”定律
● 2个模式：激进式变革和渐进式变革
● 8个组织变革模型
案例：某销售型企业的组织变革案例研讨
三、如何通过人才发展打造企业人才供应链
1、如何通过人才诊断探寻企业的人才症结
（1）企业在人才诊断中的常见问题
（2）企业人才诊断问题的原因分析
（3）人才诊断“望闻问切”四步法
望：现场实地考察
闻：发放调查问卷
问：多轮沟通访谈
切：筛选关键矛盾
工具应用：望闻问切四步法
小组模拟：四步法诊断案例中的人才问题
2、如何通过人才盘点绘制企业的人才矩阵
（1）企业人才盘点的常见问题
（2）人才盘点的四步流程方法
明确目的
建立标准
人才评价
结果应用
（3）人才盘点的七大价值体系
（4）人才盘点成功的关键要素
关键人员的高度参与
过程中的拉通与校准
结果落地并持续跟进
工具应用：基于战略与业务的人才盘点工具
工具练习：人才盘点九宫格应用落地指引
3、如何通过人才精选保证企业的人才供给
（1）企业内外部选人五大痛点
（2）企业选人痛点的原因分析
人才蓄水池不够用
能力素质模型欠缺
企业吸引力不强大
面试的方法不全面
（3）精准选人的“4P模型”
Place 人才渠道
Portrait人才画像
People 行为面试
Public 口碑品牌
小组模拟：模拟销售型企业某关键岗位的人才画像
4、如何通过人才培养赋能人才的能力提升
（1）人才培养体系的Seed模型
Standard人才标准
Estimate人才评估
Environment 人才环境
Develop 人才通道
（2）卓越团队人才培养的三步法
体系化培训
个性化辅导
实战性训练
5、如何通过人才管理搭建人才的循环系统
（1）人才考核管理体系的建设
（2）人才激励管理体系的建设
（3）人才评价管理体系的建设
（4）人才流动管理体系的建设
案例分析：某销售型公司人才保留策略与激励体系
小组讨论：如何保证外部引进的高管的平安落地
四、如何通过降本增效策略提升组织的效能
1、如何理解降本增效的本质和逻辑
（1）企业做降本增效的三个误区
恶性降本
无效降本
破坏客户价值降本
（2）降本增效的解析与内在逻辑
降本：“三本”-固定成本、可变成本、隐性成本
增效：“三效”-人效、营效、时效
方向：人效提升、组织效能提升、时间效率提升
（3）管理者在降本增效中的作用
管理者在降本增效中的角色
管理者在降本增效中的协同
2、如何理解人效指标及其系统构成
（1）人效提升不利的原因分析
没有明确人效提升的目的和方向
没有系统性的分析和依据做支撑
没有针对性的方法而做面子工程
没有注重长期从而过重考虑当前
（2）人效指标的定义和逻辑
人效核心指标的定义
人效监测表--人效评价“黄金不等式”
人效提升核心逻辑：投资收益模型组合拳
（3）认知人效创新的工具和方法
人效提升九宫格模型
人效提升的三个要素
人效提升的三个方式
（4）劳动力配置的具体提升方式
劳动力数量配置
劳动力成本配置
劳动力激励配置
【课程背景】
在当今竞争激烈且充满变化的商业环境中，无论是企业还是各类组织，都面临着前所未有的挑战与机遇，制造行业技术迭代加速、生产工艺复杂，人才技能传承的断层，会导致生产效率的波动，头部企业更需要在发展中同步构建可持续的人才供给链，避免因人才能力不足影响品控与交付。
基于此，本期课程结合制造业行业的特点，围绕“管理语言统一化”、“测评-培养-发展闭环”的理论体系，结合数字化人才盘点方法，针对制造业人才管理的核心痛点，构建“人才评价-组织诊断-发展落地”三位一体的管理体系。
【课程收益】
Ø 人才评价：掌握岗位胜任力建模与绩效-能力双维度评估工具（九宫格模型）；
Ø 人才盘点：学会构建制造业关键岗位人才池，完成人才结构健康度诊断（引用领导力“体检”方法论）；
Ø 人才发展：设计IDP（个人发展计划）与继任者计划，建立技术/管理双通道培养路径；
Ø 干部管理：输出干部领导力评估标准与任期考核机制（结合基层干部管理能力训练逻辑）；
Ø 培训体系：搭建基于业务需求的课程地图与O2O混合式学习体系（参考培训资源整合框架）；
Ø 组织优化：运用流程分析法诊断组织效能瓶颈，设计岗位价值评估模型。
【课程特色】
Ø 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
Ø 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
Ø 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
Ø 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、制造业人才评价体系构建
1. 评价标准设计
– 胜任力建模：技术岗（如生产/质量工程师）与职能岗差异化模型开发
– 绩效量化：生产部门KPI考核表设计
2. 评价工具实战
– 360度评估在技能型员工中的应用陷阱与对策
– 行为事件访谈法（BEI）现场演练：识别高潜技术骨干
二、数字化人才盘点与组织诊断
1. 人才盘点实施
– 九宫格建模：生产管理干部绩效-潜力矩阵分析（数据仪表盘构建方法）
– 人才结构健康度分析：年龄/技能/流失率三维度预警机制
2. 组织效能提升
– 流程诊断工具：（价值流图）在生产支持部门的落地应用
– 岗位价值评估：海氏三要素法在技术序列岗位的适配改造
三、人才发展体系设计与干部管理
1. 发展路径规划
– IDP设计：技术专家“师带徒”培养计划模板（参考内训师成长阶段理论）
– 继任者计划：生产厂长岗位的“1+2+3”梯队建设模型
2. 干部管理机制
– 领导力评估：制造业干部“三力模型”（业务推动力/团队凝聚力/变革适应力）
– 任期考核：结合中层干部管理课程，设计“项目制”考核指标库
四：培训体系搭建与组织优化闭环
1. 培训体系构建
– 学习地图开发：针对智能制造某核心岗位的进阶路径设计
– 微课开发：利用经验萃取方法论沉淀技术经验
2. 组织优化落地
– 敏捷组织设计：生产单元“细胞小组”管理模式试点方案
– 变革管理：组织变革的模式及案例分析
【课程背景】
后疫情时代，企业面临错综复杂的国内外格局变幻和环境挑战，组织能在竞争中基业长青，究其根本是人才供应生态的竞争，其最核心的话题就是人才质与量的持续发展，当前企业面临人员流动导致了三大断层危机：
经验断层：核心员工离职造成关键技术/管理经验流失
流程断层：个性化工作方式导致新人上手周期延长40%以上
文化断层：隐性经验未固化造成团队协作效率下降
本课程基于SECI知识转化模型，融合IBM知识收割方法论与华为案例库建设体系，通过“经验萃取-标准固化-场景应用-迭代更新”四维闭环，系统性解决组织智慧沉淀难题。
【课程收益】
掌握人才画像构建的方法，熟练运用岗位分析、数据收集与分析等工具，独立完成各岗位人才画像的绘制
掌握经验萃取的方法和3套经验萃取工具（STAR深度访谈法、工作场景切片技术、知识图谱构建
掌握标准文档编写的方法，含标准文档编写规范（SOP流程图、决策树、FAQ手册、案例剧本、经验百宝箱）
掌握如何产出部门核心岗位《经验传承地图》与《典型场景应对手册》
学会建立案例库动态更新机制（含30天/90天/180天迭代节点）
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员等
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、认知突围——经验管理新范式
1. 组织失忆症诊断
– 人员流动成本测算模型（含财务/效率/质量三重维度）
– 案例研讨：某500强企业因技术总监离职损失2.3亿订单
2. 经验管理四阶进化论
– 从师徒制到AI知识库的演进路径
– 工具实操：《岗位经验价值评估矩阵》填写（含流失风险/复制难度/业务影响三维度）
二、经验萃取——隐性知识显性化
1. 深度访谈四步法
– STAR模型升级版：关键决策点追问技术（某行业经验萃取案例）
– 现场演练：销售高手的客户攻关话术萃取
2. 场景切片技术
– 工作场景颗粒度划分标准（参考丰田TBP问题分解法）
– 工具应用：《典型工作场景识别卡》制作（含高频/高难/高价值场景）
三、标准固化——流程体系构建
1. 标准化文档开发
– 五类文档编写规范：
• SOP流程图
• 决策树（保险业核保规则开发案例）
• 案例剧本（迪士尼服务案例三维写作法）
2. 可视化知识图谱
– 使用XMind构建岗位知识网络
– 工具实操：《岗位知识关联度评估矩阵》应用
四、落地机制——经验传承系统
1. 案例库运营体系
– 案例入库四维标准（典型性/可复制性/完整性/时效性）
– 华为“三筛三改”案例迭代机制解析
2. 经验传承三引擎
– 新员工学习路径设计（某公司”90天闯关计划”）
– 经验分享激励机制（积分制+知识货币化设计）
【课程背景】
企业管理中70%以上的问题是由于沟通不畅所造成的！高效通畅的沟通有助于企业内部各项工作的有效衔接，减少不必要的时间拖延与信息错误，最大限度地提高工作效率。
实践证明，企业管理者的沟通能力直接决定的团队绩效。如何有效处理企业部门间的沟通与协作问题？如何培养良性循环的部门间沟通协作文化？如何在实际的沟通中运用双赢的策略和技巧？如何针对冲突进行技巧性的管理？
针对以上问题，本课程帮助学员发掘跨部门沟通障碍的根源，了解跨部门沟通协作中隐藏的个人与组织问题，认识人与人之间的性格差异，培养大局观和服务意识，掌握有效沟通策略技巧，破除部门壁垒，减少冲突，提升跨部门沟通协作的效率与效果
【课程收益】
- 挖掘跨部门沟通中常见问题的根源，学习和掌握听、说、问、反馈的基本技巧。
- 学习如何与上级、平级、下级沟通，学习如何针对部门内和跨部门沟通。
- 掌握沟通方法，形成自己的沟通思维与逻辑。
- 掌握冲突管理的方法和技巧
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程对象】
企业中高层管理人员
【课程大纲】
一、跨部门沟通的重要性与问题分析
1、跨部门沟通协作的重要性
- 企业要把组织打造成团队
- 团为什么人多力量不一定大
- 团队精神就是合作精神
2、跨部门沟通与协作的中常见问题分析
小组讨论：根据储能制造业的特点，以职能中层管理工作的实际，讨论跨部门沟通常常遇到的问题？
- 容易扯皮——部门的责任和权限没有划分清楚
- 角色不清——领导没有明确谁主导谁配合
- 缺乏依据——非正式沟通多，正式沟通方式少
- 部门本位——只知道做事，不知道对其他部门有何帮助
二、跨部门高效沟通的策略与方法技巧
1、沟通的基本原理
- 沟通模型详解
- 沟通漏斗与信息失真原因
2、跨部门沟通的独特性
- 部门利益差异
- 目标和工作重点不同
- 信息不对称
3、跨部门沟通技巧
（1）积极倾听技巧
- 专注的身体语言
- 理解对方观点
- 适时反馈
工具：倾听思维导图，梳理倾听要点；演练：模拟跨部门会议，练习倾听技巧
（2）清晰表达技巧
- 结构化表达方法（PREP、金字塔原理）
- 语言简洁明了，避免专业术语障碍
- 运用数据和案例支撑观点
工具：表达逻辑框架图，辅助构建表达结构；演练：用结构化表达阐述部门工作重点
（3）非语言沟通技巧
- 肢体语言、表情、眼神交流的运用
- 声音语调的控制
- 空间距离与座位安排的影响
演练：通过非语言沟通传递不同信息，让学员猜测
（4）反馈技巧
- 及时反馈原则
- 正面反馈与建设性反馈的运用
- 反馈的频率与方式
工具：反馈话术模板，规范反馈表达
三、跨部门沟通过程中的冲突管理技巧
1、冲突的定义与类型
- 目标冲突、利益冲突、人际冲突
- 建设性冲突与破坏性冲突的区分
2、冲突产生的根源
- 资源争夺
- 沟通障碍
- 价值观差异
- 组织结构不合理
3、冲突管理的策略
- 竞争策略
- 合作策略
- 妥协策略
- 迁就策略
- 回避策略
工具：冲突策略选择矩阵，根据冲突情境选择合适策略；案例：分析不同冲突案例中应采取的策略
4、谈判技巧在冲突管理中的应用
- 谈判前的准备（信息收集、目标设定）
- 谈判中的技巧（开局、中场、结尾策略）
- 应对谈判僵局的方法
工具：谈判清单，梳理谈判流程与要点
演练：模拟跨部门资源分配谈判场景
5、问题解决型冲突管理方法
- 界定冲突问题
- 分析问题根源
- 提出解决方案
- 评估与选择方案
- 实施与监控方案
工具：鱼骨图、5Why分析法，分析冲突根源；案例：运用问题解决型方法处理实际冲突案例
【课程背景】
当前企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，企业如同在硝烟弥漫的战场中前行。
制造业面临数字化转型、成本优化、流程僵化的多重挑战，传统经验驱动模式难以突破增长瓶颈。中层作为战略执行枢纽，需掌握系统性思维工具，从本质出发重构流程、挖掘隐性价值增量。
本期课程，主要围绕第一性原理，提供从底层逻辑突破的创新路径，规避“经验依赖”风险，助推企业降本增效，效率提升。
【课程收益】
理解第一性原理的本质，区分其与归纳法的适用场景，打破“行业惯例”思维定式
掌握从战略解码到执行落地的创新路径，学习在国企框架内进行“合规性创新”，平衡突破性思维与制度边界
工具掌握：获得5Why追问法、系统循环图、黄金思维圈等实战工具包，直接应用于降本增效场景
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员等
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、第一性原理认知的重塑
1、认知第一性原理的框架
第一性原理的定义溯源
第一性原理的底层逻辑
2、本质思维VS经验思维
马斯克颠覆航天/汽车行业的底层逻辑：成本结构分解与重构
制造业误区的理解：“行业平均成本”是真还是伪命题？
二、系统思维与破界创新
1、制造业系统基模分析
识别“成长上限”“舍本逐末”等问题模式
2、破界创新三步法：
步骤1：质疑隐性假设（如“必须维持现有供应商比例”）
步骤2：提取基础原则（提炼不可简化要素）
步骤3：重构价值网络（跨部门资源整合模型）
三、企业效能提升的路径
1、战略解码：从公司目标到部门创新点
案例：某国企将“能耗降低15%”分解为工艺/设备/管理三层创新指标
2、降本增效：产出与投入的价值逻辑点
将崩增效的本质和逻辑
企业效能提升逻辑思路
企业降本增效TOP模型
四、企业特色创新管理实践
1、合规性创新框架设计
三线模型：政策红线/企业基线/创新空间
2、渐进式创新实践
案例：某装备制造国企通过“微创新积分制”激发中层活力
【课程背景】
在能源天然气行业，企业运营具有复杂性和特殊性，这使得外包服务成为了企业发展中不可或缺的一部分。
能源天然气项目，像管道维护、设备巡检等工作，不仅复杂度高，而且对安全的要求极为严格。由于这些工作需要专业的技术和丰富的经验，企业往往会依赖专业的外包团队来完成。目前，外包人员在企业人员构成中占比超过了 40%，这一庞大的比例使得对外包供应商以及外包员工的管理变得至关重要。然而，在实际管理过程中，企业面临着诸多挑战。
在协作方面，外包团队与企业自有团队之间常常出现目标冲突的问题，双方对于工作的重点和方向理解不一致，导致工作效率低下。同时，沟通断层也是一个突出的问题，信息传递不及时、不准确，使得团队之间难以形成有效的协作，影响项目的顺利进行。
安全风险更是能源天然气企业不能忽视的重要方面。外包人员由于对企业的安全文化和操作规范了解不足，在工作中可能会出现操作不规范的情况，从而引发安全隐患。
因此，如何有效管理外包供应商以及外包员工，加强对这类项目和人员的管理与沟通，成为了能源天然气企业亟待解决的问题。
【课程收益】
掌握供应商筛选标准：建立能源行业供应商评估模型（资质/经验/应急能力）
提升管理效率：制定外包人员入场培训、绩效考核、激励机制
强化跨团队协作：建立联合巡检、安全会议等沟通机制，降低事故率
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
实用性强：结合形势发展以及技术趋势，对人力资源服务行业解决清晰
【课程对象】
企业中高层管理人员等
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、能源行业外包管理现状与核心挑战
行业案例：某燃气公司因供应商资质不全导致管道泄漏事故
外包模式对比：项目外包vs人员外包的适用场景与法律边界
二、供应商全生命周期管理
1、筛选阶段
资质审查：特种作业许可证、安全生产评级、行业案例
成本评估：采用TCO模型（总拥有成本）对比报价
2、合同设计
关键条款：安全责任划分、KPI（如故障响应≤30分钟）
风险条款：违约赔偿、突发事件应急方案
3、绩效监控
考核工具：平衡计分卡（安全指标权重≥40%）
三、外包员工管理与风险策略
1、日常管理策略
安全培训：入场安全考试、月度应急演练
激励机制：设立“安全之星”奖金，与合同续签挂钩
2、法律边界管理
避坑指南：用工协议 vs 劳务派遣协议的区别
四、跨团队高效沟通机制
1、三维沟通框架设计
（1）人员架构层
设立双线对接人：甲方PMO（项目管理办公室）+乙方交付负责人
建立RACI矩阵明确角色分工（Responsible/Accountable/Consulted/Informed）
跨团队虚拟小组：技术组（开发/测试）、业务组（BA/PO）、管理组（PM/QA）
（2）信息流设计
纵向信息流：每日站会（15min）-周迭代会（1h）-月战略会（2h）
横向信息流：技术方案评审会、需求澄清会、风险预警会
紧急通道：重大事件30分钟响应机制（电话+邮件双触发）
（3）数字神经系统
统一工具栈：Jira（任务管理）+Confluence（文档协同）+Zoom（视频会议）+Slack（即时通讯）
数字看板：实时展示需求池、开发流、测试进度、部署状态
2、四阶沟通质量保障
（1）需求传达防失真
实施3层需求确认：L1业务目标确认（战略层）；L2用户故事地图（战术层）；L3AC验收标准（执行层）
采用实例化需求（Specification by Example）
建立需求追溯矩阵（RTM）
（2）过程沟通防偏差
每日日志提交同步（标准化模板）
持续集成可视化：构建状态实时推送
（3）决策沟通防滞后--分级决策机制：
常规决策：48小时响应（邮件确认）
紧急决策：2小时快速通道（电话会议+电子签名）
战略决策：预设决策树（提前定义触发条件）
（4）文化沟通防冲突
跨文化日历：标注双方重要节日/假期
术语词典：建立中英双语技术术语对照表
虚拟茶水间：每周五下午开放非正式交流时段
【课程背景】
企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，需要在转型升级或者商业模式创新等方面有所突破，必然涉及战略的设计与调整，如何做好企业战略优化和升级，以及战略确定后如何能够有效的执行和落地，在实操中，常会面临如下的问题：
l 如何在国家政策调整，产业发展变革中，找到企业的机会？升级符合自身发展的战略？
l 在企业价值创造中，如何找到适合自己的定位？确定企业的方向、市场和业务组合、目标和计划、年度“里程碑”举措等？
l 如何能够有效的将目标和任务进行解码，并且能够层层分解到下级单位，如何做好战略的承接？如何调配资源，用什么工具和方式方法比较恰当？
《战略解码及目标与计划执行》课程，将通过“战略澄清-战略解码-战略执行-战略复盘”的闭环，帮助企业确定战略方向，明确战略目标，解码具体要求，解构战略执行，并且从组织运营的角度，提炼战略解码及目标计划在企业的创新与应用，通过真实的案例总结的核心点，让大家感受到学有所用。
【课程收益】
- 提升认知：学会战略分析、战略选择、战略实施与经营决策的方法与技巧，明确当下大环境和产业更迭背景下，企业战略的设计与调整的重要性和必要性。
- 掌握方法：掌握目战略管理四步法“战略澄清-战略解码-战略执行-战略复盘”
- 学会工具：掌握战略分析、战略解码、战略执行、战略复盘的工具和模型，保障战略落地执行中的实操性。
【课程特色】
- 干货满满：既有宏观分析，又有微观诊断的通用提炼，所有的工具都是源于日常管理咨询工作中的实操方法论。
- 贴合实际：符合当下大环境变化下，企业转型升级的诉求，思维逻辑清晰，课程生动形象，尤其情景教学部分，学员有身临其镜之感。
- 真实接地：所有课程中讲的案例均为实际发生的项目案例，并且符合企业在不同行业、不同阶段的代表性，能够和学员达成共识。
【课程对象】
企业中高层管理人员
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何通过战略澄清洞察企业的战略方向
1、宏观和微观的形势趋势分析
- 国家的三次经济格局调整
- 国家聚焦产业更迭的影响
- 新质生产力下的时代要求
- 企业发展第二曲线的形势
2、如何通过战略澄清洞察方向
- 看宏观：通过PEST模型，找到风口与大市场
- 看行业：未来10年的价值转移风险和机会
- 看客户：客户细分模型
- 看竞争：竞争对手分析
- 看自己：识别商业模式创新方向
案例分析：某国企下属事业板块战略调整及企转型升级
演练：模型演练及应用
3、如何做好企业战略模式组合
- 经营战略的模式
- 竞争战略的模式
- 行动战略的模式
- 战略澄清效果图
二、如何通过战略解码承接企业的战略目标
1、战略地图的绘制
- BSC模型确定关键绩效领域
2、战略目标的确定
- 由关键成功因素设定组织KPI
- 绩效目标设计的方法
定量指标的设计/定性指标的设计
- 各层级目标的确定
公司目标的确定/部门目标的确定
- 目标确定中的协同
分解拆分企业目标至N-2级/确定企业年度发展里程碑事件
3、细分策略的制定
- 营销、产品、竞争和能力等策略形成配套策略
三、如何通过战略执行保证企业战略的落地
1、组织管理4E模型的应用
- Ehance operation system增强运营系统
- Empower operation 促进组织赋能
- Elevate culture提升文化驱动
- Effectiveness improvement组织效能升级
案例：美的集团的组织变革保障战略实现的案例研讨
2、卓越绩效管理体系的执行
- 绩效方案的确定
- 绩效考核的组织
- 绩效结果的应用
- 绩效反馈的实施
3、成功经验总结与问题分析
4、战略复盘及调整建议措施
【课程背景】
企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，需要在转型升级或者商业模式创新等方面有所突破，必然涉及战略的设计与调整，如何确定适合企业发展的战略，以及战略确定后如何能够有效的执行和落地，在实操中，常会面临如下的问题：
● 如何在国家政策调整，产业发展变革中，找到企业的机会？设计符合自身发展的战略？
● 在企业价值创造中，如何找到适合自己的定位？确定企业的方向、市场和业务组合、目标和计划、年度“里程碑”举措等？
● 如何能够有效的将目标和任务进行解码，并且能够层层分解到下级单位，如何做好战略的承接？如何调配资源，用什么工具和方式方法比较恰当？
● 为什么我们做了大量的工作，无论外部还是内部，但是投入巨大却收效甚微，到底如何做才能让企业效能升级？
《战略思维在企业的创新与实践》课程，将通过“战略澄清-战略解码-战略执行-战略复盘”的闭环，帮助企业确定战略方向，明确战略目标，解码具体要求，解构战略执行，并且从组织运营的角度，提炼目标及战略管理在企业的创新与应用，通过真实的案例总结的核心点，让大家感受到学有所用。
【课程收益】
提升认知：学会战略分析、战略选择、战略实施与经营决策的方法与技巧，明确当下大环境和产业更迭背景下，企业战略的设计与调整的重要性和必要性。
掌握方法：掌握目标和战略管理四步法“战略澄清-战略解码-战略执行-战略复盘”
学会工具：掌握战略分析、战略解码、战略执行、战略复盘的工具和模型，保障战略落地执行中的实操性。
掌握效能升级的理论，了解企业在低成本战略执行中的组织运营方式。
工具应用：目标和战略管理四步法、战略洞察5看模型、战略解码工具
【课程特色】
干货满满：既有宏观分析，又有微观诊断的通用提炼，所有的工具都是源于日常管理咨询工作中的实操方法论。
贴合实际：符合当下大环境变化下，企业转型升级的诉求，思维逻辑清晰，课程生动形象，尤其情景教学部分，学员有身临其镜之感。
真实接地：所有课程中讲的案例均为实际发生的项目案例，并且符合企业在不同行业、不同阶段的代表性，能够和学员达成共识。
【课程对象】
企业中高层管理人员
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何通过战略澄清洞察企业的战略方向
1、宏观和微观的形势趋势分析
国家的三次经济格局调整
国家聚焦产业更迭的影响
新质生产力下的时代要求
企业发展第二曲线的形势
2、如何通过战略澄清洞察方向
市场洞察模型
看宏观：通过PEST模型，找到风口与大市场
看行业：未来10年的价值转移风险和机会
看客户：客户细分模型
看竞争：竞争对手分析
看自己：识别商业模式创新方向
案例分析：某国企下属事业板块战略调整及企转型升级
演练：模型演练及应用
3、如何做好企业战略模式组合
战略模式组合矩阵
经营战略的模式
竞争战略的模式
行动战略的模式
战略澄清效果图
二、如何通过战略解码承接企业的战略目标
1、战略地图的绘制
BSC模型确定关键绩效领域
2、战略目标的确定
由关键成功因素设定组织KPI
绩效目标设计的方法
● 定量指标的设计/定性指标的设计
各层级目标的确定
● 公司目标的确定/部门目标的确定
目标确定中的协同
● 分解拆分企业目标至N-2级/确定企业年度发展里程碑事件
4、细分策略的制定
营销、产品、竞争和能力等策略形成配套策略
三、如何通过战略复盘检验战略的系统运行
1、战略执行情况回顾与评估
2、成功经验总结与问题分析
3、未来战略调整的建议措施
【课程背景】
企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，需要在转型升级或者商业模式创新等方面有所突破，必然会涉及产业链延伸、全国布局、出海拓展、多元化经营、融资筹划等等的重大举措，然而在实际操作中，常会面临以下问题：
l 如何在国家政策调整，产业发展变革，企业自身成长中找到新的机会？在企业价值创造中，如何找到适合自己的定位？确定企业的战略方向、市场和业务组合、目标和计划、年度“里程碑”举措等？
l 大方向确定后，如何做好承接和支撑，如何调配资源？用什么工具、方式和方法，保证转型升级能够有效的落地？
l 为什么我们做了大量的工作，无论外部还是内部，但是投入巨大却收效甚微，到底如何做才能让企业战略落地，如何做到企业的效能升级？
《卓有成效的企业管理》课程，将通过“SOT管理模型”-”Strategy战略-Orgnization组织-Talent人才“三位一体的呈现方式，让受训者能够清晰如何做转型升级，找到转型升级的机会点，以及确定方向后，如何通过组织运营承接转型升级，如何通过人才发展驱动转型升级，并且提炼了转型升级从战略到落地执行的关键环节，通过真实的案例总结的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过项目咨询经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路。
【课程收益】
系统分析当下大环境和背景下的企业转型升级问题，输出“SOT管理模型”（Strategy战略解码-Orgnization组织管理-Talent人才发展）。
学会战略分析、战略选择、战略实施与经营决策的方法与技巧，明确当下大环境和产业更迭背景下，企业战略的设计与调整的重要性和必要性。
掌握通过”4E”模型，来提升组织运营能力，承接企业的转型升级和商业模式创新。
掌握人才驱动“Trust”模型，通过人才驱动，打造企业的人才供应链，保障企业的转型升级。
获得工具包如下：卓有成效的SOT管理模型，战略洞察5看模型、战略解码工具，组织运营”4E”模型，人才发展Trust模型等。
【课程特色】
干货满满：既有宏观分析，又有微观诊断的通用提炼，所有的工具都是源于日常管理咨询工作中的实操方法论。
贴合实际：符合当下大环境变化下，企业转型升级的诉求，思维逻辑清晰，课程生动形象，尤其情景教学部分，学员有身临其镜之感。
真实接地：所有课程中讲的案例均为实际发生的项目案例，并且符合企业在不同行业、不同阶段的代表性，能够和学员达成共识。
【课程对象】
企业中高层管理人员
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何认知当下的时代发展变化格局
1、宏观和微观的形势趋势分析
国家的三次经济格局调整
国家聚焦产业更迭的影响
新质生产力下的时代要求
企业发展第二曲线的形势
2、环境变化对企业管理的挑战
效能升级工作的设计和实施
机会定位及模式创新的要求
3、卓有成效的SOT管理模型
Strategy战略澄清及方向确定
Organization平台搭建及组织运营
Talent人才驱动及机制创新
二、如何通过战略解码确定企业的方向
1、转型升级战略举措常见问题
产业链延伸错的路
多元化经营踩的坑
全国化布局碰的壁
主动性出海翻得船
阶段性融资惹的祸
2、战略举措不理想的原因分析
对宏观环境的分析不到位
对产业的发展机遇不理解
对企业能力的掌握不全面
对战略落地的方法不掌握
3、如何通过战略澄清洞察方向
看宏观：通过PEST模型，找到风口与大市场
看行业：未来10年的价值转移风险和机会
看客户：客户细分模型
看竞争：竞争对手分析
看自己：识别商业模式创新方向
案例分析：某国企下属事业板块战略调整及企转型升级
4、如何做好企业战略模式的组合
经营战略的模式
竞争战略的模式
行动战略的模式
战略澄清效果图
5、如何进行战略家吗及目标确定
战略地图的绘制
战略目标的确定
细分策略的制定
三、如何通过组织运营来承接公司战略
1、组织运营效果差的六大现象
小公司大机构，官僚风气盛行
拉山头各执政，部门壁垒严重
多推诿不担责，躺平现象普遍
流程多审批长，公司效率低下
数量够素质差，组织效能偏弱
强考核弱激励，团队绩效走低
2、组织运营效果差的原因分析
组织运营系统不见效
组织结构设计不合理
组织管控模式不科学
组织激励方式不适当
组织文化创新不及时
3、4E模型来承接组织转型升级
Ehance operation system增强运营系统
Empower operation 促进组织赋能
Elevate culture提升文化驱动
Effectiveness improvement组织效能升级
案例：美的集团的组织变革保障战略实现的案例研讨
三、如何通过人才发展驱动战略的落地
1、人才方面影响转型升级的问题
两个人才发展的趋势
五大企业人才的痛点
2、人才影响战略落地的原因分析
人才的规划不清晰
人才的选择不合适
人才的使用不恰当
人才的培养不到位
人才的管理不规范
3、人才Trust模型驱动转型升级
Together: 协同作用
Reserve: 人才保留
Use: 人才使用
Select: 人才精选
Training: 人才培养
4、机制建设形成人才的循环系统
案例：某高科技公司的人才选用“滑铁卢”
讨论：如何保证外部引进的高管的平安落地
课程背景：企业里80%-90%的管理者出现“半路出家”现象，都是从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来的。这些人往往技术娴熟、工作积极、业务能力强、人际关系好，但他们身上存在一个十分明显的通病：缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具备相应的管理能力。大部分人在担任管理者后不能及时转换然色，仍然把自己的然色定位在骨干员工和技术人才上。所以目前在很多企业里，管理者要不是处是茫然无措，要不是就是忙中出错，究其原因就是还没有发挥其应用的管理职能，还不具备一些基本的管理技能和方法。课程收益：经理要学会自我管理，树力管理影响力；掌握对工作任务完成情况的管理熟悉针对员工和队伍的管理认识自己的角色定位及具备功能使命学会应用目标管理使上下同欲应用有效沟通与上下级有效协作掌握授权要领激发员工积极性做好培训育人工作，保障企业梯队建设授课时间：两天，每天6小时授课方式：案例、小组讨论、角色模拟、视频、练习训练授课对象：中层管理人员、管理者课程大纲：第一节：管理者的角色认知一、现代企业管理的发展1. 管理的定义2. 企业的目标和赢利模式3. 管理理论的发展二、管理者的角色定位三、管理者的管理技能案例：一个操心操肺的经理互动：小组讨论角色平衡轮第二节：高效团队建设一、团队与群体的区别二、团队五要素三、团队发展的五个阶段1、五个阶段2、管理方格与权变理论3、管理重点4、高效团队的特征案例：错位的团队管理互动：两人一组讨论各自团队所处阶段及理由第三节：有效目标管理一、目标管理误区二、目标和目标管理1、目标与指标2、目标制定3、指标制定三、如何设定好目标四、如何进行目标追踪案例：某小组的实际案例互动：小组讨论制定目标与指标第四节：时间管理游戏：忙人的告白一、四代时间演变史二、第四代时间管理象限1. 何谓重要紧急2. 时间分配比例3. 四象限解读三、时间改造清单1、四步打造清单2、高效四象限法则3、黄金三问案例：小组罗列汇总工作事项互动：小组讨论，按照四步法呈现改造清单第五节：管理沟通游戏：撕纸一、沟能的模式二、克服沟通障碍三、同理心沟通四、沟通的情境分析NICE五、与上下司管理沟通DRESS模型案例：新上任的经理互动：小组讨论并制定DRESS沟通重点第六节：绩效管理一、现代绩效评估的五个程序1、设定绩效标准2、进行绩效观察3、绩效面谈4、绩效辅导与改进互动：角色扮演绩效面谈二、管理者在绩效评估中的角色和作用第七节：员工培育激励一、员工辅导GROW1. 理清责任2. 提升觉察二、GROW辅导应用三、有效的激励技巧1. 物质激励2. 精神激励3. 发展激励案例：不懂激励的主管互动：小组讨论激励方法回顾总结第八节：有效授权一、忙碌的反思二、正确理解授权1. 授权的好处2. 授权的是与否3. 授权的两个元素三、权利下放的四个层次1. 经理保留主要权利2. 下属行动前申请3. 定期汇报4. 自主决定四、授权不力的主要因素五、何种工作可以授权案例：失控的授权互动：小组讨论授权影响因素总结回顾
【课程背景】企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及发展战略有密切关系。但是制度、技术创新和战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍的素质高低和工作能力强弱，而这又取决于中层管理者的素质。在企业里，高层管理者不可能每天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻刻感受到高层管理者的思想和战略，因此需要中层管理者承上启下。在中国企业里，做好中层管理者，要同时具备做人技能与管理技能，这样才能游刃有余。中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。中层管理者的定义是：在企业中以经营管理为职业和谋生手段，将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人，即职业经理人。管理者产生的背景使管理已经成为一门独立职业。【课程收益】认清自己的管理角色及角色价值定位向上管理角色—相处七大原则向下管理角色—向管理要业绩水平管理角色—相互协助，关注全局【授课方式】：互动讨论、角色扮演、案例分析、讲授等有效培训方式【授课时间】：1 天，共计6小时【授课纲要】第一讲 中层管理者的角色错位与定位引言1．优秀的中层经理的三种表现2．中层经理为何而生3．中层经理四种错误的角色定位4．中层经理的三种境界5．中层经理的三大职责6．中层管理者的三大内伤第二讲 与上司相处的七大原则1．原则一 上司永远是对的2．原则二 不要议论上司的是非3．原则三 不要抢上司的风头4．原则四 独立承担责任5．原则五 敏感于上司的立场6．原则六 请示时要有备选答案7．原则七 让上司做好人 自己扮黑脸a) 让上司赏识的20个细节b) 讨论：人力资源经理的困惑第三讲 与同级其他经理和谐共生1．关注全局 团队为王2．横向管理的三个难点3．与同僚相处的两个原则4．什么是亲和力5．如何博得同僚的好感讨论：为何别的部门不买我的账第四讲 带领下属取得好业绩1．员工的四种类型2．讨论：如何面对头痛下属3．做教练式经理4．重视制度管理5．情理法的综合运用讨论:小赵这笔钱能不能报销
在IT组织与管理实战培训中，您将体验到理论与实践的完美结合。课程基于PMBOK和PRINCE2，结合先进的银行案例，通过沙盘演练，提升项目管理能力。无论是传统还是敏捷项目管理，您都能在互动中掌握核心理念与实用技巧。课程将帮助银行
在快速变化的时代背景下，企业管理者面临前所未有的挑战。本课程以实战为导向，结合真实案例，深入探讨企业内部管理、人才识别与授权委派等核心问题，帮助管理者掌握提升领导力和团队效率的有效工具和方法。通过系统的学习，学员将能够清晰识别管
在现代企业管理中，了解和激励新一代员工至关重要。本课程专为中高层管理者设计，通过实战案例和互动演练，帮助管理者掌握教练式领导力的核心理念与实用工具。学习如何识别员工的潜能，激发他们的内在动力，从而提升团队协作和责任感。课程内容丰
这门课程将帮助学员深入理解向上管理的核心价值，掌握实用的工具与方法。通过系统的学习，学员能够识别对上管理的误区，建立良好的上下级关系，并灵活运用多种沟通技巧。课程结合真实案例与互动演练，使理论与实践相结合，确保学员能够在实际工作
这门课程将为管理者提供深刻的洞察，帮助他们理解和激励95后新新人类，进而提升团队的责任感与凝聚力。在实际案例的引导下，学员将掌握有效的沟通技巧和管理方法，以应对现代职场中的各种挑战。课程不仅关注理论，更重视实战经验和工具的运用，
在职场中，成功的管理者不仅需要扎实的技能，更需提升思维能力。本课程通过丰富的案例分析和实用工具，帮助学员掌握高绩效管理者的核心素养，深入理解管理的本质与规律。课程内容涵盖角色认知、有效委派、指导技巧等，确保学员能够在实际工作中灵
在职场中，从明星员工转型为优秀管理者是职业发展的关键一步。本课程深入探讨管理者的角色定位与认知，帮助新晋管理者克服转型过程中的认知障碍与工作挑战。通过系统化的学习与实践，参与者将掌握实用的管理工具与思维方式，提升人际沟通和问题解
在当今快速变化的商业环境中，新生代员工以其独特的思维方式和价值观挑战着传统管理模式。本课程深入探讨如何有效应对9500后新生代的管理挑战，帮助管理者转变认知、掌握实用工具，并与新员工建立良好的沟通与激励机制。通过丰富的案例分析和
在智能制造和人工智能飞速发展的时代，企业面临前所未有的挑战与机遇。本课程专为企业核心管理团队设计，旨在帮助管理者提升自我认知、优化时间管理和增强决策能力。通过实际案例分析与互动研讨，学员将深入理解管理的本质，掌握有效的管理工具，
面对新一代90后员工，管理者需深刻理解他们的独特个性与文化特征，以更有效地激励和管理团队。本课程通过对90后员工的素质、行为和价值观的深入剖析，提供了切实可行的管理方法，帮助管理者提高对这一群体的管理效能。课程内容紧扣实际，结合
本课程以TWI为基础，专注于提升一线主管的综合管理能力，帮助他们应对工作中的各类挑战。通过系统的理论学习与实践演练，参与者将掌握科学的工作教导、团队关系建立、工作改善及安全保障等关键技能。课程内容丰富，结合真实案例与实操工具，使
在全球经济挑战与市场竞争加剧的背景下，本课程为制造型企业的管理干部提供了深刻的运营管理理念与实战技巧。通过导师22年的丰富经验，深入解析工厂运营与市场、财务的内在联系，帮助学员掌握提升运营效益、降低成本的实用方法。课程强调案例分
在现代企业中，现场管理尤为关键，它直接关系到产品质量和企业盈利。此课程将帮助管理者深入理解一线管理者的角色以及质量管理的重要性，掌握有效的品质管理工具和方法。通过结合丰富的实践经验与理论知识，学员将能够迅速识别和解决现场问题，提
在竞争日益激烈的商业环境中，企业的成功与否不仅依赖于资源的配置，更在于如何挖掘和激发员工的潜力。这门课程将帮助管理者深入理解员工的优势，创造激励氛围，从而提升团队的创造力与效率。通过案例研讨、情景演练等互动方式，学员将掌握有效的
在瞬息万变的商业环境中，企业的持续创新与发展至关重要。本课程将深入探讨产品力、组织力和资本力三者之间的密切关系，帮助中高层管理者掌握提升企业竞争力的策略。通过案例分析和互动讨论，学员将学习如何有效构建“铁三角”，应对市场挑战，实
在快速发展的信息技术时代，企业对技术人才的管理显得尤为重要。本课程将为管理者提供科学的技术人才盘点方法和工具，帮助他们客观量化技术团队的工作量和完成度。通过理论与实操相结合的方式，学员将深入了解人才盘点的核心价值，以及如何利用数
在现代企业中，管理者的角色与技能至关重要。本课程为中层管理者和储备干部提供了系统的培训，帮助他们从技术岗位顺利过渡到管理岗位。通过互动性强的教学方式，学员将深入理解管理的核心职能与原则，掌握选才、培养和激励团队的有效方法。此外，
在当今竞争激烈的商业环境中，协作能力已成为组织和职业经理人成功的重要驱动力。本课程通过深入探讨协作的本质与重要性，帮助学员提升沟通素养与人际关系管理技巧。课程内容紧贴实际，涵盖职场中的各种沟通情境，确保学员能够在实际工作中灵活运
在这个瞬息万变的时代，企业管理者面临着前所未有的挑战与机遇。本课程旨在帮助中高层管理者重新审视自身角色，掌握以机会为导向的管理方法，提升团队效能。通过深入探讨新时代管理环境的变化和思维的重启，您将获得实用的沟通技巧和管理能力，成
在快速变化的商业环境中，复盘与经验萃取成为团队提升能力与创新的重要工具。《赢在复盘——从复盘到经验萃取》课程，深入剖析复盘的核心方法与流程，帮助学员有效总结实践经验，避免知识浪费。通过实战演练与案例分析，学员不仅能掌握复盘的技巧
【课程背景】
一．培训师/讲师常常面临这样的挑战?
讲师/培训师在课堂上掏心掏肺讲，学员却不想学/没有学习动力/没有学习兴趣
讲师/培训师掏心掏肺讲，学员却觉得没有用，和自己的工作实际不一样
讲师/培训师课堂上想要和学员进行互动，却发现怎么也互动不起来
讲师/培训师觉得专业性内容已经讲得简单明了，学员还是说听不懂
学员基础不同——学员之前差异很大，怎么讲课才能让处于不同层次、不同认知高度的学员都能有收获？
【课程收益】
1.深度理解影响授课效果的2件根本事
2.学习如何避免正确但无趣的授课方式——学习兼顾参与性、趣味性和实用性的3大授课框架
3.学会让专业内容通俗易懂的3字诀
4.学习有效调动学员积极性的4大招，深度理解课堂互动的底层原理
5.掌握课程开发实战秘籍和授课策略、方法、工具与技巧10种以上。
【课程特色】
1.讲“好课”才能“讲好”课——讲设计好的课，才能把课讲好。好课是设计出来的。
2.授课的硬通货是“有用”。任何授课内容必须与学员相关，对学员有用。
3.讲师要做好两种角色：知识厨师与学习教练。讲师一定要将知识加工成美味佳肴；一定要激励、唤醒和鼓舞学员。
4.学习系统化的知识比碎片化内容更有用，所以本课程教你一系列的授课框架。学会了这些关键知识才能提升认知深度和认知效率，才能内化为一个人的技能。
5.都说讲课是内容为王，但内容并不会自动“为王”，必要的授课形式创新同样重要。内容为功底，形式为功力。
【课程方式】
讲授+案例分析+工具学习及应用+练习
【课程时长】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一天
授课内容安排
09:00
~
12:00
■一.摆脱传统无趣的“平铺直叙”式讲授
1.摆脱传统的、无趣的“平铺直叙”式讲授，应用三个适用面极广的新型授课框架与方法
2.怎么把内容（包括专业内容）讲得通俗易懂、生动有趣
3.如何讲学员才能记得住并且能应用、易应用
4.【工具】教学设计的底层逻辑：“教学罗盘©”授课策略
■二.不仅要设计老师的“教”，更要设计学生的“学”
1.先学后教VS先教后学：几类授课策略优劣分析&如何应用
2.回归教学技能：教学罗盘©️所包含的四大核心教学技能
3.【案例】Z老师的授课广受欢迎，他做对了什么？
4.课堂教学过程需符合人的认知规律
12:00
午餐、午休
14:00
~
17:30
■三.如何把学生的注意力牢牢吸引
1.如何调控课堂与组织课堂：学生注意力模型的调适性应用
2.抓授课现场学员注意力的四大类方法
■四.授课现场的应对方法
1.如何根据学生/学员的精神状态、接受能力、突发情况等因素适时调整授课内容和形式&深度解析场域敏感度
2.如何有效设计授课才能克服紧张与忘词&课堂特殊情况的处理
3.如何定场：站姿与眼神的配合&走动、站姿、表情/手势的原则
3.讲师眼神的要求&吐字发音的要求及标准
17:30
•晚餐、休息
第二天
授课内容安排
09:00
~
12:00
■一.课堂授课互动技巧
1.【案例】授课想互动，但为啥总是互动不起来
2.如何提问：提问整体策略与设计方法；问题设计的原则与方法
3.深度解析效果极好的“A or B互动法”及“案·情”互动法
4.四大种互动设计方法让学员积极迅速参与课堂互动
5.课堂上组织讨论的技巧：①基于班级大小：大班（50人以上）与小班（50人以内）的讨论如何设计；②基于讨论时间长短：大讨论（8分钟以上）与小讨论（两三分钟）的设计；
■二.老师如何进行点评
1.老师点评见功力：基于思维层次/认知层次的点评法
2.赋能式点评法：四个句式的应用&应用建构主义式“以评代讲”
12:00
午餐、午休
14:00
~
16:20
■三.授课/课程开发要兼顾内容与形式
1.授课/课程开发两元论：内容与形式；内容是功底，形式是功力
2.内容形式兼顾才可设计出更好的学习体验：六种学习体验设计方法&规避认知负荷过高的方法
3.工具提炼：老师应该给学员提供什么样的工具（步骤，流程、套路，使人可以照着做（套用）的标准样式）
4.授课案例开发法：两大要素法；60秒案例法；连续微案例法
5.课程知识点萃取：好内容与好知识点（让人一听就觉得好）从哪里来（两大种来源）
6.敏捷式课程开发：模块式课程开发&葡萄式课程开发
■四.用产品思维讲课
1.【引导】一堂课是怎样的一个产品
2.如何专业主义的“讲”：从表述技能到组织技能
3.从“得心应手”到“深入简出”，从“雅俗共赏”到“妙趣横生、乐教乐学”
4.授课的三个层次：如何讲出内容层次、讲出高潮、讲出刻骨铭心的体验
5.老师的四大魅力修炼：技能魅力、风格魅力、学识魅力、语言魅力
16:50
•课程大总结，成果展现
17:00
•课程结束
【课程背景】
在当今复杂多变的商业环境中，企业面临着来自内外部的诸多挑战。从外部来看，市场竞争日益激烈，法规政策不断更新，行业变革迅速；内部则面临着管理流程的优化、员工行为的规范以及资源的有效配置等问题。准确识别、评估和应对企业的风险，确保内部控制的有效性，是保障企业财务信息真实可靠、资产安全完整以及经营活动合法合规的关键。有效的经营合规管理能够合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。古语云“上医治未病”，企业内控与合规管理是企业管理的重要组成部分，贯穿于企业决策和经营管理的各个环节，本课程将深入剖析国有企业合规体系建构与经营合规管理的理论与实践，结合大量实际案例，帮助学员掌握国有企业合规体系建构与经营合规管理的核心知识和技能，为企业合规管理工作的开展提供有力支持。
本课程设计者与讲授者李皖彰老师同时具备法学、经济学、商科的知识体系和海外访学经历，16年管理咨询与经营管理实践，服务过多家世界500强企业，了解国内企业的发展阶段与实际需求，作为本届北京市党外高级知识分子联谊会理事，北京市无党派代表人士，李老师用丰富的管理咨询与法律服务实践赋予理论知识生命力，摆脱法律的枯燥难弄，让学员听得进，用得到，入脑也入心。
【课程收益】
² 提升学员对基本法律法规与新修法律法规的认知
² 提升学员合法合规经营管理的理念与认知
² 增强学员合规体系建构方法的实操落地能力
² 增强学员守法用法的自觉性，增强认识，严守边界、防范风险
【课程特色】
² 结合新形势、新常态、新问题，实时更新、灵活实用
² 以最新法律法规、司法解释、司法裁判权威案例与实践为依托
² 深入剖析法条及其背后的法律机理，实现理论与实践紧密结合
【课程对象】所属单位经营管理干部、法务部门、合规部门
【课程时间】0.5-1天（2-6小时）
【课程大纲】
一、问题是时代的声音：大合规时代的合格答卷人
1、时代背景：全方位推进的法治建设
法律：秩序与代价
风险与风险管理
内部控制与合规
2、企业依法合规经营方能行稳致远
合规体系构建是企业层面“法治化”建设的显著标志
3、制度体系是合规管理的外在表现
合规管理的前提是需要“有法可依”“有规可循”
合规中的“制度”包括哪些内容？
小结：期许和实现一个高质量发展的未来
二、《中央企业合规管理办法》解读与实施
1、前世今生：《办法》发布进程
为什么说《办法》是一个具有历史意义的里程碑？
“三文件”的前世今生
2、如何抓，怎么保：着力抓好“五个关键”，确保“五个到位”
关键人物：首席合规官
关键环节：合规审查
关键领域：“三张清单”（什么是“三张清单”）
关键举措：风险排查
关键任务：强化子企业合规
3、《办法》聚焦五大变化，如何落实？
明确合规管理相关主体职责
建立健全合规管理制度体系
全面规范合规管理流程
积极培育合规文化
加快推进合规管理信息化建设
从征求意见到定稿呈现的“十大亮点”
小结：合规管理是一件“必须要做并且一定要做好”的事
三、企业合规体系构建与落地
1、什么样的企业需要做合规体系建设
合规管理与业务管理、财务管理并称为现代企业管理的三大支柱
三个不同维度探讨什么样的企业最适合建立合规体系，完善合规管理
2、编制企业合规建设方案的18条建议
3、企业合规管理体系如何有效落地
企业目前合规管理“空心化”、“盲目化”问题
合规管理体系的有效落地机制
【工具】循环式品质管理流程（PDCA）
合规管理体系有效落地的表现
小结：合规管理体系不止纸面合规
四、合规管理与“三张清单”
1、合规管理“三张清单”是什么
“三张清单”之间的关系
编制“三张清单”的目的
“三张清单”助力基层单位将合规要求融入日常业务运营
2、流程管控要点与“三张清单”编制
“三张清单”中的流程管控思路
“三张清单”编制工具、方法及应用
五、从法律风险管理到合规管理
1、什么是企业风险管理体系
全面、系统、可量化、可追溯
营造全面风险管理的内外部环境
系统化运行风险管理体系
企业风险管理数据池
落地风险管理的反馈与监督
2、合规义务与合规风险
合规义务是什么
如何获取提炼合规义务
合规风险是什么
如何识别合规风险
3、VUCA时代风险管理发展趋势：合规管理
全球商业发展趋势
法治理念深入人心，获得尊敬和商誉口碑
一家具有完善合规体系的企业更具有基业长青的生命力
课程重点与要点回顾
² 功在平时，化危为机
² 知识点回顾与展望
当今世界，法治化程度已成为各国现代文明程度的重要指标。对于企业来说，合规体系构建，则是企业层面“法治化”建设的显著标志。在当今的时代背景下，符合国家、社会和人民全方位要求的高水平合规管理，不仅可以助推一个企业成为一个及格甚至优秀的“时代答卷人”，而且更值得期许和实现一个高质量发展的未来。
【课程背景】
本课程的三步成师/1N1框架提供了一个清晰的授课逻辑，帮助企业的培训师掌握从“内容设计”到“授课形式”两个核心方面的技能。通过对授课内容的精细拆解和有效表达，培训师能够更加有条理、系统性地传达知识。这对于企业来说，提升了内部培训的质量和效果，让员工在培训后能快速应用所学知识。
课程特别关注如何激发学员的学习动机，并设计了互动方法（如“A or B互动法”等），让学习更具吸引力。通过这些互动工具，学员不仅能更积极参与，还能在学习过程中保持较高的投入度。这使得企业培训不仅停留在“灌输”层面，而是真正帮助员工提升认知能力和应用技能。
本课程帮助培训师理解如何设计有效的课程交付物，比如常见的案例、流程工具等，这让学员能够更好地把学到的理论与实际工作场景结合。企业通过这样的系统工具，不仅能确保学员快速上手，还能提升整体生产效率。
【课程收益】
1.建立系统化的授课框架：本课程通过三步成师/1N1框架帮助培训师构建一个清晰的授课逻辑，从“讲什么”（内容）到“怎么讲”（形式）都进行了详细的拆解。对于讲师来说，掌握这一框架可以大大提升授课的条理性和效果，使得课程结构更加科学、易懂，学员学习效果更加显著。
2.提高授课技巧与课程设计能力：课程通过实用案例和互动演练，教会学员如何在授课中运用有效的课程内容与形式匹配。例如，如何通过60秒案例法、情境模拟等方式设计课程，确保内容既深入又通俗易懂。学员还将学习到如何根据学员的需求调整授课风格，使课程内容更贴近实际工作。
3.掌握高效的课程交付物设计：授课不仅仅是讲授内容，还涉及到如何将知识和工具有效传达给学员。通过学习课程，学员将熟悉如何设计与交付各种课程工具、流程和标准样式，帮助学员在实际工作中快速应用所学知识。
4.提升互动与学习动机设计技巧：本课程着重解决学员参与度低的问题，提供了多种互动设计方法，如“A or B互动法”“案·情互动法”等。这些技巧能够有效激发学员的学习动机，增强课堂互动，使学习效果更加显著。
5.应对授课中的挑战与特殊情况：培训讲师在授课过程中难免会遇到各种挑战，如学员无动于衷或学员提出质疑。本课程将传授如何应对这些情况的策略，帮助讲师更加自信地面对课堂中的突发问题，提升授课效果。
6.提升课件设计能力：通过深入学习课件设计的核心技巧，学员将能够制作出更具吸引力和逻辑性的课件，同时掌握如何在授课过程中依靠自身的表达和互动，而不仅仅依赖课件。
【课程特色】
1.授课逻辑清晰且实用性强：课程采用“三步成师”框架，帮助讲师迅速构建授课的底层逻辑和内容框架，强调如何将复杂的知识通过简洁、有效的方式传授给学员。课程内容紧密结合实际场景，提供从“讲什么”（内容）到“怎么讲”（形式）的全方位解决方案，确保学员能迅速学以致用。
2.注重解决现实问题：课程聚焦如何让讲师帮助学员解决实际问题，而不仅仅是传递理论知识。通过案例教学和问题导向的授课方式，讲师可以根据学员的需求设计有效的课程内容和交付物，使得课程更加实用、直接解决工作痛点。
3.高度互动和案例驱动：课程设计了丰富的互动方式，如“A or B互动法”与“案·情互动法”，让学员在课程中积极参与，并通过实例分析与讨论来强化对知识的掌握。此外，课程中广泛应用了案例教学法，以实际工作场景为背景，帮助学员更好地理解理论并应用于实际操作中。
4.授课技巧创新与工具支持：课程帮助讲师掌握如何使用多种工具，如“比·例·图法”和“课件设计9字真言”，来优化授课的效果。课程中的这些技巧既有理论支撑，又具备高度的可操作性，帮助讲师设计和调整课程结构，让专业内容更通俗易懂。
【课程对象】
企业课程开发人员、内训师/专兼职讲师
【课程时长】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一天 上午
1.授课模式的底层：三步成师框架
(1)快速建立授课的底层逻辑/框架：三步成师框架/授课的1N1框架©
(2)拆解三步成师：①聚焦问题（讲什么/解决什么问题）；②创情境（应用什么案例/导入学习活动/资料）；③交付（给出具体的方法、工具、思路，并阐释工具，思路、方法背后的理论与原理）。
(3)示例：如何用课技巧三板斧/1N1框架©进行课程的讲授
(4)授课的底层逻辑/两件根本事：内容是功底，形式是功力
(5)【案例】讲课无非就是“讲什么（内容）”与“怎么讲（形式）”
(6)【案例】一个授课案例：讲得好是为什么、用了什么方式/方法
(7)从“教”到“学”转变：不只考虑“讲得好”，更考虑如何让学生学得好
2. 三步成师之如何雕琢课程的内容与形式
(1)课程内容：什么是好内容/好内容是怎么来的
(2)课程形式：什么是好形式/好形式有哪些/好的课程形式如何匹配内容
(3)目标引导下的授课设计：认知负荷设计+学习体验设计
(4)好课公式：好课=能解决问题+有系统+时长适当
(5)所谓好课，就是能够在一定时长内有系统的解决用户的问题
第一天 下午
3.三步成师之重要的课程交付物
(1)授课如产品交付：常见的10种课程交付物
(2)深入理解10种有效课程交付物/课程知识密度如何设置
(3)解决问题式的授课方法/“螺旋式”授课设计方法
(4)授课如同盖房子：如何做好整体规划/框架搭建/素材获取/素材选取
(5)知识理论类的授课技巧/能力技能类的授课技巧
(6)授课中的案例应用技法：60秒案例法/如何应用连续案例/如何创设情境
(7)课程工具提炼：老师应该给学员提供什么样的工具（步骤，流程、套路，使人可以照着做（套用）的标准样式）
4.三步成师之如何激发受众学习动机（上）
(1)在授课一开始就要进行学习动机的激发：怎么做以及做什么
(2)教学互动：教学互动的整体设计策略与设计四法
(3)教学提问：问题设计的三个原则与两阶段设计法
(4)【案例】以“读懂三大报表”课程开发为例解读激发学习动机
(5)深度解析效果极好的“A or B互动法”及“案·情”互动法
(6)好的学习体验让课程效果更好——内容形式兼顾的学习体验创设法：6种学习体验设计方法&规避认知负荷过高的方法
第二天 上午
5.三步成师之如何激发受众学习动机（下）
(1)避免正确但无趣的课程体验：如何应用3大框架
(2)你的授课效果为什么不好：如何应用全新的2种授课方式
(3)让课程出彩的2条核心设计路径/风格设计秘技
(4)【案例】为什么依靠风格不靠谱
6.三步成师之课件设计
(1) 3大种课件设计让你与课程合二为一/让课件效果提升十倍的3类操作
(2)【案例】课件设计是为“知识表达”而设计
(3)【工具】快速出课件的“9字真言”
(4)【案例】课件真的那么重要吗
(5)为什么说授课“永远要靠自己而不是靠课件”
第二天 下午
7.三步成师之如何把专业性内容讲得通俗易懂
(1)【案例】你讲得内容为啥学员听不懂
(2)你讲得任何内容学员都可能听不懂：深入解读知识沟假设
(3)【工具】让专业性内容通俗易懂的“比·例·图”法
(4)通俗易懂的方法：授课时跨越知识沟的3种有效方法
(5)【案例】好方法总是简单易用：信手拈来小微案例法
8.三步成师之授课遇到特殊情况怎么办
(1)【案例】授课遇到这些情况怎么处理
(2)培训讲师的“心法”与“技法”：心法永远大于技法
(3)【案例】当烈火遇到湿柴：学员无动于衷怎么办
(4)【案例】当遇到学员挑战怎么办
(5)深入理解“内容是功底，形式是功力”
【课程背景】
经验萃取与案例教学为企业提供了保留、传递和优化知识的有力工具，能够帮助企业在知识管理、人才培养、创新能力以及组织持续发展上取得更大的优势。
在企业中，员工的流动性是常态，核心岗位或资深员工的离职往往会导致宝贵的工作经验流失。经验萃取能够帮助企业保留并传承这些关键知识，将个人的经验转化为组织的资产。通过经验萃取，企业能够建立标准化的操作规范，减少新员工或替补人员在适应期内重复犯错的概率，提高整体效率。
案例教学通过实际工作中的典型情境和问题帮助学员快速理解和掌握复杂的业务知识与流程。它将理论与实际相结合，避免了填鸭式教学的弊端，使学员能够在具体场景中学习并解决问题，从而大大缩短了新员工或跨岗位员工的学习曲线，帮助他们快速上手并融入工作环境。
经验萃取能够提炼出岗位中隐性的知识、成功的操作方式，以及常见的失败经验。这些知识通过案例教学的方式传递给员工，使他们不仅掌握解决问题的技巧，还能够从他人的失败和成功中汲取经验，规避风险。这种方式培养了员工的批判性思维能力，增强了他们在工作中自主解决问题的能力，促进了创新思维的发展。
【课程收益】
1. 通过案例教学，学员将学会在真实工作场景中分析和解决问题。课程中的模拟情境让他们在实际操作中锻炼独立思考和决策能力，缩短了学习与实践的距离，帮助学员将所学知识转化为实际工作中的实践能力。
2. 掌握高效的案例教学设计方法：学员将深入了解“三个1”案例设计模式（1个案例、1个目标、1个解决方案）以及葡萄式案例教学法。通过这些系统化的教学设计方法，学员不仅能够灵活设计案例，还能够根据实际需求选择合适的教学方式，让课程更具针对性和实用性。
3. 掌握高质量案例的萃取与应用技巧：学员将学会如何从日常工作中识别并萃取有价值的案例，理解好案例的标准，并通过一系列步骤将案例系统化，确保其适用于培训场景。此外，学员将掌握60秒案例法，快速构建简洁高效的教学案例，提升培训效率。
4. 挖掘隐性知识与关键经验：学员将通过观察法、引导式访谈、案例复盘和情景模拟等方法，挖掘工作中未被记录的隐性知识，识别关键成功要素。这些技能将帮助学员在复杂工作任务中发现有效的工作方式，并将这些经验传递给团队其他成员。
【课程特色】
1. 实战导向，解决现实问题：课程紧密围绕工作场景中的实际问题设计，通过案例教学帮助学员掌握如何在实际工作中分析问题、解决问题。每个案例都来源于企业工作中的真实情境，保证了培训的高实用性和针对性。
2. 案例教学体系化：课程采用了系统化的案例教学框架，从“案例来源、案例设计、案例分析”到“案例应用”，每个环节都有详细的操作步骤和模板指导，帮助学员掌握如何通过案例进行经验传递。尤其是“三个1”模式（1个案例、1个目标、1个解决方案）和“葡萄式”案例教学法，灵活运用不同类型的案例，确保教学效果。
3. 深度经验萃取与隐性知识挖掘：课程提供了从工作场景中萃取隐性知识和经验的具体方法，如观察法、引导式访谈和案例复盘等。这不仅让学员能捕捉到未被正式记录的经验，也帮助他们将这些经验转化为系统化的知识。
4. 互动性与灵活性高：课程设计不仅仅是讲授，还通过情景模拟、案例和参与式活动等多种方式调动学员积极参与，提升学习效果。同时，课程中小微案例和情景模拟可以迅速融入企业培训中，帮助学员高效掌握技能并应用于日常工作。
【课程对象】
企业内训师、需要进行经验复制的部门负责人
【课程时长】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
1. 如何通过案例教学提升员工解决实际问题的能力？
1.1案例教学的核心价值与特点
- 案例教学的本质：通过模拟真实场景帮助学员掌握分析问题、解决问题的能力，理论与实践相结合的互动式学习方式
- 案例教学的目标：培养独立思考能力、缩短教学情景与工作场景的差距
- 案例教学的三大特点：情境真实、问题聚焦、操作灵活，能够帮助学员将知识转化为实践能力
1.2案例教学的设计方法与操作步骤
- 案例教学的“三个1”设计模式：1个案例、1个目标、1个解决方案
- 案例教学的具体步骤：①设置场景，②引入问题，③引导讨论，④总结经验，⑤形成方案
- 灵活运用开放式与结构化教学：根据学员需求与培训目标选择开放式互动或结构化引导
1.3案例教学的应用方式
- 小微案例的运用：通过情境设置的短小案例进行快速培训，敏捷且实用
- 葡萄式案例教学：多个小微案例（葡萄）串联成一个完整的培训单元，帮助学员逐步掌握复杂的知识体系
- 创境教学法：在案例教学的基础上进行创新，灵活改变教学方式以适应实际工作情境
2.如何精准萃取适用于教学的高质量案例？
2.1 案例来源与标准
- 案例的3大来源：工作中实际遇到的挑战、项目中的关键任务、员工日常工作中的高频问题
- 好案例的5个标准：情境真实、问题明确、易于引发讨论、有解决空间、可操作性强
- 案例萃取的“三要”与“三不要”：要真实、要具体、要有代表性；不要过于复杂、不要偏离工作情境、不要单一化
2.2 萃取案例的操作方法
- 案例萃取的5个步骤：①识别工作中的关键任务，②通过访谈与观察发现实际问题，③筛选高效能的案例场景，④反复加工与简化，⑤确保案例符合培训目标
- “沙中淘金法”找案例：通过访谈法或问卷法，挖掘员工的工作挑战与成功经验，找到符合教学需求的优质案例
2.3 案例模板的应用与加工
- 使用标准化模板进行案例的基础加工：包括场景设定、问题陈述、操作过程、解决方案的形成
- 60秒案例法：设计简洁、情境明确的案例，符合快速授课的需要
3.如何通过案例分析提炼隐性知识与经验？
3.1 识别关键成功要素
- 提炼案例中的关键成功因素：通过梳理案例中的任务和操作流程，找到影响任务成败的核心环节
- 从失败案例中学习：分析失败的根源，帮助学员规避常见的错误与风险
3.2 挖掘隐性知识的4个技巧
- 观察法：通过观察员工日常工作，发现那些未被记录的有效操作方法
- 引导式访谈：通过开放性提问，引导员工分享他们在工作中的隐性经验与应对策略
- 案例复盘：通过对案例的复盘分析，揭示流程中潜藏的关键知识
- 情景模拟：设置模拟任务，帮助员工展示处理复杂问题时的应对方式
4.如何确保案例教学效果并规避常见的陷阱？
4.1 案例教学的效果评估标准
- 案例教学3个效果评估标准：学员参与度、问题解决能力提升、实际应用效果
- 通过测试和复盘确保学习效果：每次课程结束后进行案例的复盘和知识点巩固，确保学员理解并能应用案例中学到的技能
4.2 规避案例教学的5个常见陷阱
- 避免过度依赖文档：确保案例教学不仅是理论学习，还包含实际操作和讨论
- 避免忽视学员差异：不同员工学习风格和岗位职责需在案例中加以考虑
- 避免过时案例：确保案例能够反映当前的工作需求和行业趋势
- 避免情境单一化：设计多样化的情境和问题，让案例具有广泛的适用性
- 缺乏反馈机制：通过定期跟踪学员在实际工作中的应用情况，及时调整和优化案例内容
【课程背景】
德鲁克讲：“管理的本质是激发人的善意和潜能。”中国的文字博大精深，企业的“企”字是“人”字下一个“止”字，就是说企业离开了人就停止运转、止步不前了。管理就是要让每一个人的优势都得到充分发挥，最终提高企业效率和效益。管理靠人，企业要想把管理真正做好，就得让干部们对管理产生浓厚的兴趣，把近似枯燥的管理变成一场场喜闻乐见的活动，把那些优秀的管理经验提炼成简单易行的工具，让大家对这些管理工具耳熟能详，并从管理工具的拷贝中取得成效，在管理活动中找到乐趣和成就感，并能够持之以恒的坚持下去。
本课程设计者与讲授者李皖彰老师同时具备经济学、商科、法学的知识体系和海外访学经历，16年管理咨询与经营管理实践，服务过多家世界500强企业，了解国内企业的发展阶段与实际需求，作为第三届北京市党外高级知识分子联谊会理事，北京市无党派代表人士，李老师用丰富的管理咨询与服务实践赋予理论知识生命力，听得进，用得到，入脑也入心。
【课程收益】
² 总体收益：让更多的组织与个人卓有成效
² 过程收益：通过系统学习，交给学员行动的梯子，建立最底层的管理方法论
² 直接收益：提升个人和组织的效能
【课程特色】
² 结合新形势、新常态、新问题，实时更新、灵活实用
² 对准成果、创造成果、拓展成果
² 行动学习、体感互动、检验理解、启发同伴
【课程对象】所属单位经营管理干部
【课程时间】1-2天（6-12小时）
【课程大纲】
一、成果就是做正确的事
² 什么才是真正的成果？
² 在达成成果的过程中卓有成效
² 问题：如何找到正确的工作方向？如何对准方向？
² 从成果的重要性出发，理解企业与社会、个人与企业的关系
² 成果的特征
² “成果化思维”
² 成果与价值：打造成果链
二、目标与如何制定目标
² 为了拿到成果，首先需要制定目标
² 关注客户的真实需求
² 是什么导致了资源的浪费？
² 问题：什么才是一个好目标？如何制定出一个好目标？
² 什么是目标？
² 常见陷阱与拦路虎
² 如何判断目标的有效性？
² 制定目标的步骤与难点
² 工作目标的来源
² 如何判断目标的有效性：SMART法则
² 好目标的公式
² 区分运营性工作与创新性工作的目标
三、解构路径：如何做工作分析
² 将目标拆解为能够落地的行动方案
² 3W：为什么？是什么？怎么做？
² 关注需求方与真正的客户
² 战略目标与行动方案有什么关系？
² 如果计划赶不上变化？
² 跨部门协作，为什么这么难？
² 动态的路径：不拒绝任何可能性
² 区分运营性工作与创新性工作的路径
四、工作与人生都需要里程碑
² 里程碑的作用：确保我们始终走在正确的路上
² 里程碑并不是考核指标
² 制定里程碑
² 提升个人效能：我要卓有成效！
² 正向思考的力量
五、重视成果的呈现
² 什么才是我们追求的成果？
² 高效汇报：从受众需求出发，确认汇报的基调、框架、内容、形式
² 四种汇报模型
² 深度复盘与主动知识管理
² 结构化思维
² 演绎法与归纳法
² 要素化思维
² 管理回报率
六、站在昨天的肩膀上：如何复制成果
² 企业风险管理体系：全面、系统、可量化、可追溯
² 标准化与模版化
² 信息化与时代化
² 落地与执行
七、课程重点与要点回顾
² 知识点回顾与展望
【课程背景】
不少企业只要一进行绩效考核，员工就有一堆怨言，问题出在哪儿？是员工太矫情？还是新生代员工不好管？
其实都不是，大概率是因为企业的绩效管理机制体系不合理。绩效管理首要的原则就是要合理。许多企业的绩效考核明显不太合理，老板拍脑门靠自己的强势命令下达指标，这种做法是错误的。绩效考核的另一个重要原则是员工自己要能控制指标。许多企业考核员工的指标都是员工自己不能控制的，或者说关联度相差很远的，如许多企业考核职能部门的指标里面有企业利润这一项指标，这种做法也是错误的。企业在绩效考核上犯的错误不可谓不多。
本课程的设计，旨在通过系统化的讲授如何用科学的绩效管理方式提升企业业绩、提高企业利润。在课程中涉及绩效管理的3大核心理念——员工可控原则、员工认同原则、指标量化原则等。还重点讲授绩效指标的提取方法与提取工具。许多企业提取绩效指标是比较随机的，甚至有些指标还是前后矛盾的，课程中将教会学员如何根据企业战略提取绩效指标。
课程中还会重点讲解目标的合理设定。设定目标看似简单，但在许多企业中目标的设定方式很不科学，老板想把目标定得高一点，而员工想却把目标定得低一点，双方讨价还价，最后二一添作五取个折中值，这种做法是不可取的。
课程的后半部分讲解绩效的辅导执行。绩效管理的目的是要实现企业的目标，所以应该辅导员工完成绩效目标，这需要教会员工方法，而不是只管考核。课程的后半部分还会介绍绩效管理的配套制度，也就是谁考核谁、考核周期是多久?员工互评是好还是不好、应该按月考核还是按年考核等等课程的的最后介绍绩效的结果应用。绩效考核除了影响绩效工资，还可能会影响哪些因素呢？在课程中将为学员答疑解惑。
【课程收益】
1.构建绩效管理核心框架：课程内容实用性强，帮助学员在日常管理中实现绩效提升和管理效能的系统化升级。学员将掌握绩效管理的底层逻辑，深入理解影响绩效四大核心因素，学会运用绩效管理5个关键问题来系统地规划、执行和评估绩效管理过程，避免只注重考核而忽视管理。
2.量化绩效管理：通过学习绩效量化具体方法，学员将学会如何利用分级量化、公式量化等工具，使绩效考核透明、可控，确保员工对绩效认可和执行。同时学员将跳出绩效管理常见误区的技巧，保证绩效管理有效性和系统性。
3.精准提取绩效指标：课程提供了四种绩效指标提取的方法，帮助学员从战略、岗位职责和流程等多个维度分解出可操作的绩效指标，并将这些指标落地到各级考核体系中。
4.绩效执行与结果应用：学员将学会如何通过高效的绩效辅导和执行技巧确保绩效目标的达成，并通过绩效结果在职位、薪酬、培训和改进计划中灵活应用，激发员工的积极性与创造力。
【课程特色】
1.课程由实战经验丰富的资深讲师主导，提供的知识不仅理论扎实，还贴合实际工作场景，帮助学员快速掌握关键技能。
2.课程逻辑清晰，框架科学：课程以绩效管理核心框架为基础，围绕绩效计划、执行、评价、结果应用四大步骤展开，帮学员建立系统绩效管理思维。
3.内容实用，操作性强：课程通过大量真实案例和工具解析，如绩效管理4步法、激励三角模式等，让学员掌握切实可行的绩效管理工具，确保学以致用。
4.注重量化管理：课程强调“无量化不管理”，学员将学习如何通过分级量化、公式量化等工具，将绩效指标转化为具体的可操作目标，并确保员工对绩效的认可与执行。
【课程对象】
企业中层管理者
【课程时长】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
1.快速建立一个绩效管理的核心框架工具
(1)【导入】一个观点：企业管理=绩效管理/影响绩效的4个核心因素
(2)绩效管理5问：①评价什么 ②多长时间评价一次 ③谁来评价 ④使用什么评价方法 ⑤评价结果如何应用
(3)【案例】绩效管理与绩效评价/绩效考核的本质区别
(4)绩效管理中的一个大坑：只做绩效考核，不做绩效管理
(5)快速建立一个绩效管理的底层逻辑/绩效管理4步法/PEEA模型
(6)绩效管理要解决的3个核心问题：①绩效指标从哪里来？②指标权重如何设计？③目标值定为多少算合理？
2.绩效如何量化——无量化不管理
(1)【案例】绩效得分是算出来的，不是打出来的
(2)绩效考核的3原则：员工可控原则、员工认同原则、指标量化原则
(3)指标量化的方法：分级量化、公式量化、QQTC等量化方法的实际运用
(4)绩效如何让员工认可——员工不认可的绩效无法执行
(5)跳出绩效管理的4大误区，使绩效管理有效与系统化
3.绩效指标的提取
(1)【案例】绩效指标从哪里来
(2)绩效指标提取的4种方法：基于战略自上而下的分解、基于关键成功要素的提炼、基于岗位职责自下而上的提炼、基于流程的横向分割
(3)过程指标和结果指标的分析/如何把一个结果指标分成若干个过程指标
(4)不同层级的考核指标的来源
(5)3层级指标如何提取：公司指标、部门指标和个人指标
(6)常用指标的描述/指标库的应用
4.绩效指标权重的设计
(1)【案例】这家公司的绩效指标权重
(2)指标权重如何设计：“相对重要”考量方法
(3)几种权重设计的具体实例
5.绩效指标值定多少合理
(1)【案例】鞭打“快牛”还是鞭打“慢牛”
(2)绩效指标的3个难题：员工有把目标尽量定低的倾向、胆大包天还是量力而行、一个总目标还是多个小目标
(3)绩效指标值是否合理的考量3要素
(4)目标怎么落实到绩效/如何保证公平性/职能部门与业务部门之间的系数谬误
(5)不得不谈的结果、行为、态度、能力指标
6.绩效执行过程及绩效结果如何应用
(1)【案例】到底谁为绩效负责
(2)如何确保绩效顺利达成：直接领导的绩效辅导/教给方法的重要性
(3)绩效执行的技巧：法特莱克法带给我们的绩效启示
(4)绩效结果的4大种应用：职位管理、薪酬管理、培训与培养计划、绩效改进
【课程背景】
融知识性、趣味性、对抗性于一体的管理实战模拟演练课程
●沙漠掘金是国际上经典的沙盘模拟培训课程。在体验式的团队协作模拟课程中，将所有参与者分成几支探险队，然后几支探险队去“沙漠寻金”，从地图的大本营出发，出发时每支队伍所处条件相同，他们能得到相同的启动资金。这些启动金金可以在大本营购得等价的一切物质包括一张地图（如右图所示的沙盘）水、食物、帐篷、指南针，另外每支探险队还配有一头骆驼。
●在进入险中后，所有的探险队各自决策、相互竞争，从出发地通过高效的团队协作穿越大沙漠，他们的真正的目标如何达成？ 每支探险队在有限的资源下到达藏宝地，除了尽可能地挖取大量的宝石，而且还要能安全返回出发地并将宝石卖得好价钱，取得现金最多者排名靠前。
●课程中每一探险队面临相同挑战：他们要在有限的时间和资源下将生产力最大化，但他们面临沙漠风暴、高温等恶劣天气和变幻莫测的国王陵墓。有几支探险队将会完成任务返回基地，但剩下的几支探险队将大概率死在沙漠之中…
【课程收益】
■参与者在模拟演练中深刻理解管理的四大职能：计划、组织、领导、控制。
■使参与者深刻体会到以效果为导向做计划的重要性，并明确做计划的方式和方法；
■使参与者学会如何取得有价值的信息，以及学会进行团队内部合理而科学的分析信息是否有价值；明确团队内部资源的内涵，提高资源配置的能力
■使参训团队意识到要经常去推测“是可能的”，并明确“什么是可能”对计划/行动影响的重要性；
■使参训团队清楚自己做的每一个行动与产出的关系，从而利用有限的资源达到产出最大化；
■提升参训团队风险规避及压力管理的能力；学习如何更好应对压力、危机和变化。
【课程对象】
企事业单位各级管理者 （20-50人）
【课程时长】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
1.快速进入沙盘模拟课程
(1)课程互动开场：用有趣的活动导入课程情境快速进入学习
2.成立探险队并确定探险队的内部分工
(1)沙盘模拟规则介绍/探险队成立
(2)确定探险队内部角色分工/确定各自主要工作
(3)初步规划探险路线
3.沙漠模拟上半场的推演
(1)计划与组织：在管理中如何做计划/进行计算与分割，如何组织资源
(2)沙漠探险前四天的小复盘：记录、分析、评估自己队与其他队的管理行为
(3)探险队成员思考与决策：如何在资源有限的情况下，有效地沟通和合作，降低内耗，使工作取得最佳效果，实现生产力最大化
4.沙漠模拟下半场的推演
(1)探险队之间的协作/交易情况记录与公证
(2)各个探险队内部关键节点回顾/掘金结果结算
(3)团队内部研讨与归纳、总结：团队内部的协作如何改进？
(4)如何分解组织整体目标为部门或团队子目标；资源配置与优先管理
(5)管理的确定性 VS 管理的不确定性
5.沙漠模拟大复盘
(1)沙盘模拟过程中所体现出来的管理四大职能：计划、组织、领导、控制
(2)【工具】管理中关键驱动要素（Key Drivers）的运用
(3)目标管理的3个指向——指向目标结果、指向过程、指向行为
(4)应用OWR路径分解法把目标转化为路径的实用方法
教室布置图：
【课程背景】
什么情况下适合开展沙场点兵工作坊：
1、企业面临组织能力升级，以应对外部的环境变化，并希望提升内部的商业sense和协同效率
2、需要对团队及组织架构进行调整，以适配新战场对战将及作战团队的要求
3、需要通过团队协同和群策群力，以提高核心决策班子的决策质量
什么情况下不适合开展沙场点兵工作坊：
1、时间紧迫，无法预留出足够充分的讨论和磨合
2、外部环境和竞争格局比较稳定，不需要内部变化
5、内部意见分歧严重，且对于未来需要攻哪座山头、需要怎样的战将能力画像不清晰（此时要先做沙场点兵的会前会，或其他准备工作）
【课程收益】
1、决策领导班子共同明晰，在当前的商业竞争和业务环境中，公司对自己的业务、领导力要求
2、看到团队整体优势和短板，了解自己现状与要求之间的差距和优劣势，并明确自身关键提升点，发掘个人潜力
3、增加核心战将班子的信心和相互信任，了解彼此的差异化经验
4、建立以目标驱动为核心的高效协同工作方式，凝心聚力，减少组织内耗
【课程对象】
董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力资源副总等核心高管，以及高潜骨干
【课程时长】
1—2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一部分、工作坊前诊断与访谈
目标：
通过与工作坊发起人、关键团队的沟通交流，初步诊断出历练战将的核心目标、能力范围项，确定工作坊要“借假修真”用来历练战将的主题和核心问题。
步骤：
1、工作坊发起人访谈（一号位），确定议题大致方向
2、与发起人讨论选定参加工作坊的对象，进入设计访谈大纲
3、访谈工作坊相关参与人
4、形成访谈报告，和工作坊发起人拉通信息，聚焦沙场点兵的起手议题
第二部分：工作坊方案设计与战略工具筛选
目标：
根据沙场点兵的起手主题，从战略工具库中筛选合适的工具，并为沙场点兵的流程设计实施方案。而不是套用固定的流程。
步骤：
1、设计工作坊实施方案
2、与发起人讨论对焦实施目标（目的、目标、关键产出、衡量指标），并依此选择沙场点兵工具
3、发起人和甲方公司内的点评专家单独工作坊前对焦：提前熟悉沙场点兵工具
4、成立工作坊实施小组（通常需要工作坊发起人和HR一起加入，和实施老师形成3人小组）
第三部分：沙场点兵工作坊
目标：
根据沙场点兵的起手主题，从研讨工具库中筛选合适的工具，并为沙场点兵的流程设计实施方案。而不是套用固定的流程。
步骤（此为标准版，实际方案需根据客户情况定制）：
1、check in
2、背景导入
（1）为什么此时此刻开沙场点兵会
（2）本次的研讨议题是什么，为什么
（3）为什么是各位参加，对各位的期待是什么
（4）需求期待对焦
（5）会议公约共创及宣布
3、澄清目标
（1）本次历练各位战将的业务/管理主题，
（2）要训练大家的能力项
（3）流程、关键训练点及作业模板介绍
4、业务通晒第一轮
（1）根据提前准备的作业模板，战将选择2个板块进行业务规划通晒
A、自己职责的板块
B、感兴趣的板块
（2）各组项目点评给反馈
（3）点评嘉宾及老师给反馈
5、新知输入+第二轮通晒
（1）业务一号位总结层次和规划未来（未来战将能力画像）
（2）老师针对性做思维工具输入
举例：
A、如果训练商业sense，工具有：PEST、商业画布、客户旅程地图、竞品分析等……
B、如果训练组织sense和团队心智，工具有：情绪过山车、组织系统地图、同理心地图、奥德赛计划等……
（3）分组讨论和修改作业
（4）再来一轮业务通晒
6、反思复盘
此时通常会有两个岔路口：
一是继续复盘事和商业sense
二是这群人打开后复盘领导力和个人心智
会根据事前和现场进度，和实施方案项目组伙伴灵活对焦调整
7、check out
（1）感想-收获-行动
（2）仪式感的ending活动
第四部分：课后反馈与持续赋能
目标：
对沙场点兵的阶段性实施情况进行复盘，指导后续执行和落地动作。
步骤：
1、收集参与工作坊的团队成员的反馈，根据反馈调整和完善战略方案。
2、视被训战将在工作中运用训练工具做业务和团队管理的实际落地情况，再来讨论制定后续的陪跑方案
【课程背景】
作为企业管理最前线的管理者，一线主管肩负着战略落地的最后一环，也是业务目标实现、带领团队拿结果的关键决策。因此，一线Leader的管理基本功训练就显得非常重要，扎实成熟的一线Leader可以让团队在关键战役中以事半功倍的方式拿到结果。
本训练营就是为夯实一线Leader管理基本功而展开。
【课程收益】
· 理解腰部管理者的定位和角色
· 掌握腰部管理者的三大职责：懂战略、做导演、搭班子
· 通过研讨、演练等真实体验和复盘，推动管理者的领导力段位提升和管理角色转型
【课程对象】
中高层管理者、高潜管理骨干、关键项目负责人等
【课程方式】
以授课为主，部分互动讨论
【课程时长】
3天（6小时/天）
【课程大纲】
第一部分 大咖课：胜者思维-金一南将军（已出书，也可用读书会形式）（半天）
· 关于将军的产生
· 将军的战略素养
· 战略、装备——指挥与技术的完全合一
· 危机中的领导者
· 领导者的战略思维
· 不同的战略文化，产生不同的战略思维
· 不善于挑战永远无法迎接机遇
第二部分 戏剧创排：导演思维-专业戏剧合作老师（半天）
· 构建剧本
· 成立剧组
· 剧本创意
· 戏剧排演
· 戏剧演出（服装道具）
第三部分 腰部领导力建设：懂战略-做导演-搭班子（2天）
（一）懂战略（半天）
· 先懂Why，再懂What
· 中层为什么要吃透公司战略？
· 解码器VS编码器
· 如何让战略在部门里落地
（二）搭班子（半天）
· 搭班子VS建团队
· 阿里为什么用“组织”而不是“团队”
· 构建稳定的组织是中层最重要的工作
· 如何能做到“上下同欲”
（三）做导演（半天）
· 部门有SOP吗？
· 系统思维VS散点思维
· 做导演最核心要能“拆解目标”而不是“分解目标”
· 从“做决定”往“做决策”进阶
· 让员工在既定赛道里奔跑
（四）腰部管理者的领导力素养（2小时）
1、领导力画像：两使三观
· 两使：使命，使众人行
· 三观：全球观，全局观，未来观
· 如何相互提升领导力：揪头发-照镜子-闻味道
2、揪头发
· 要做到战略拔高
· 不要只顾自己的一亩三分地
· 打破部门墙形成合力
· 如何做才能揪住头发
3、照镜子
· 避免自我膨胀
· 能让别人做自己的镜子，也能让自己做别人的镜子
· 自评VS他评
· 阿里味小游戏：鲜花与拳头
4、闻味道
· 团队的味道到底是什么？
· 什么是管理前置
· 味道一直是文化落地的基础
· 如何做才能让大家味道一致
第四部分 结营仪式（1-1.5小时）
· 学习要点回顾
· 团队交流分享
· 颁发结业证书（公司项目组可准备结业证书）
【课程背景】
本培训课程将以知名企业数字化转型的案例为主线，介绍企业文化与领导力如何伴随业务发展、助力业务拿结果，并解析在此背后以“激发组织活性”来提升业务效能的设计初衷，以及在落地实践过程中踩过的坑和总结的经验。并通过互动讨论的方式，启发企业找到适配自己公司当前发展阶段的1-2个敏捷组织设计的实操手法。
【课程收益】
Ø 构建快速响应客户需求的敏捷组织，需要了解的4大特点，和3大关键要素
Ø 构建敏捷组织，需要适配的文化土壤和1套领导力培养体系建设方法论
Ø 了解选拔适配敏捷战役战将的具体实操方法论
Ø 12个知名企业的案例，在实际案例研讨中寻找适配自己公司的实战方法
【课程特色】
干货多，紧贴业务，案例生动，互动研讨，工具实用，落地性强
【课程对象】
董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、人力副总等高管人员
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、数智化组织业绩增长的奥秘
1、案例导入：增长的奥秘
2、精准理解与快速响应客户需求
（1）以用户洞察为起点
（2）以数据驱动加速度
（3）构建辅助决策试错迭代的快反机制
3、构建支撑业务的敏捷组织和文化土壤
（1）案例1：云端作战指挥室
（2）案例2：奈飞的组织和文化
（3）敏捷组织的4大特点
4、企业文化与领导力建设的关键点
（1）文化领导力的5大价值
（2）leader是文化传承的关键人
（3）案例3：亚马逊12项领导力
二、如何溯源企业文化，激发组织能量
1、企业文化的原浆探寻
（1）从业务中诞生的文化原浆
（2）案例集4-5-6：德施曼、地素时尚、真爱梦想
2、文化传承中的“传-破-立”
3、文化如何与业务管理咬合
4、文化如何有效落地
（1）文化落地关键步骤
（2）案例7：阿里新六脉落地
5、文化传承与领导力培养
（1）文化传承与干部培养体系建设
（2）案例8：京东大学
（3）案例9：阿里领导力培养体系
（4）案例10：华为干部培养体系
（5）案例11：GE克劳顿管理学院
三、如何化掌为拳，组建有效作战单元
1、组建作战单元的有效性
（1）赋能型作战单元的特点和优势
（2）赋能型作战单元的衡量标准
（3）赋能型作战单元的组建办法
2、咬合业务的人才画像
3、选拔将帅混选拔人才
（1）选将混通晒的具体做法
（2）选将混通晒的避坑指南
（3）案例12：选将混通晒的作业模板
4、围绕业务选育用激汰
5、用数据助力人才发掘
（1）组织活力相关的4个效能指标
（2）巧用组织诊断助力业务判断
四、如何设计机制保障，打造敏捷组织
1、组织设计的基本方法论
2、调组织：不同组织形态与战役的对应关系
3、如何构建助力业务提效的组织流程机制
4、大、小组织分别如何实践敏捷组织
5、AI数字员工在敏捷组织中的应用
【课程背景】
作为企业管理最前线的管理者，一线主管肩负着战略落地的最后一环，也是业务目标实现、带领团队拿结果的关键决策。因此，一线Leader的管理基本功训练就显得非常重要，扎实成熟的一线Leader可以让团队在关键战役中以事半功倍的方式拿到结果。
本训练营就是为夯实一线Leader管理基本功而展开。
【课程收益】
· 理解一线管理者的团队职责和业务价值
· 掌握管理基本功：拿结果、团队建设、招聘解聘
· 掌握基本的数据素养，巧用数据提升团队管理和业务管理的效率
【课程对象】
中基层管理者、核心业务骨干、管理高潜人员
【课程方式】
以授课为主，部分互动讨论
【课程时长】
2-3天（6小时/天）
【课程大纲】
第一部分 Leader的职责和角色（1小时）
· 这是你的船
· Leader的三大职责
1. 上下沟通
2. 横向协同
3. 员工辅导
· Leader的管理基本功
1. 拿结果
2. 团队建设
3. 招人开人
第二部分 Get result：定目标-追过程-拿结果（2-3小时）
· 拿结果的三个关键步骤
· 目标设定（Smart原则）
· 目标分解
1. 从团队目标到个人目标
2. 剥洋葱法
3. 目标拉齐
· 过程追踪
1. PDCA法则
2. 管理三报和三会
· 结果盘点
3. 绩效打分
4. 绩效谈话
a. 团队通晒
b. 个人面谈
· 案例研讨
第三部分 Team building：团队建设与激励（2-3小时）
· 建立共同的团队愿景
· 团建活动：团队的柔顺剂与粘合剂
· 团队建设中的常见问题
· 激励的常用方法
1. 物质激励法
2. 精神激励法
3. 同伴激励法
4. 奖惩机制设计
· 管理者的领导力风格和锻造
· 案例研讨
第四部分 Hire & Fire：招聘与解聘（2-3小时）
· 围绕业务战略制定人才战略
· 人才画像与招聘策略
· 面试官
1. 面试官的心法
2. 面试官的手法：行为面试法
· 如何开人
1. 把不合适的人请出去
2. 做好离职沟通和团队消毒
· 管理者在开人上的心力建设
· 案例研讨
第五部分 管理者的数据sense（2-3小时）
· 巧用数据做业务预测和团队管理
· 数据驱动决策
1. 数据收集
2. 数据分析
3. 数据辅助决策
· 数据可视化
1. 报告制作
2. 信息共享
3. 趋势预测研讨
· 案例研讨
第六部分 结营仪式（1-1.5小时）
· 学习要点回顾
· 团队交流分享
· 颁发结业证书（公司项目组可准备结业证书）
【课程背景】
敏捷管理和设计思维是两种在现代商业环境中广泛使用的方法论，它们在很多方面有交集，并且可以相互补充。比如，它们都强调以用户为中心，对组织氛围中的灵活适应性和试错迭代性有土壤的要求，都注重团队中的沟通与协同，等等。
当把这两者进行结合，运用到HR业务的工作场景时，它们也能在招聘流程优化、员工培训与职业发展规划、绩效改革与文化建设、尤其是管理变革过程中，激发团队产生新想法和新思路，找到不同的解题路径。
【课程收益】
1、掌握至少4种设计思维工具和敏捷管理的基本原理
2、围绕至少1个真实问题，进行参与式演练
3、围绕至少1个真实问题，至少得3种可能的解决方案
【课程对象】
公司高管、业务负责人、HR伙伴等
【课程时长】
0.5—1天（6小时/天）
【课程大纲】
第一部分、工作坊前诊断与访谈
目标：
通过与工作坊发起人、关键团队的沟通交流，初步诊断出团队在工作坊当天希望研讨的关键问题，并确定工作坊核心主题和氛围基调。
步骤：
1、工作坊发起人访谈（一号位），确定议题大致方向
2、客户需要时，与发起人讨论选定参加工作坊的对象，进入设计访谈大纲
3、客户需要时，进行工作坊相关参与人的线上抽样访谈
4、形成访谈报告，和工作坊发起人拉通信息，聚焦战略研讨的起手议题
第二部分：工作坊方案设计与研讨工具筛选
目标：
根据工作坊的起手议题，从77个设计思维工具库中筛选合适的工具，并为工作坊的流程设计实施方案。而不是套用固定的流程。
步骤：
1、设计工作坊实施方案
2、与发起人讨论对焦实施目标（目的、目标、关键产出、衡量指标），并依此选择战略研讨工具
3、发起人单独辅导：提前熟悉战略研讨工具
4、成立工作坊实施小组（通常需要工作坊发起人和HR一起加入，和实施老师形成3人小组）
第三部分：研讨会实施
目标：
1、掌握设计思维激活敏捷管理的工具
2、了解设计思维激活敏捷管理的实践案例
3、至少1个实操体验环节，运用设计思维工具做一个方案研讨
上午半天：
1、check in破冰
2、背景介绍
（1）本次工作坊的背景、目的、意义
（2）为什么是各位参加，彼此的期待是什么
（3）会议公约共创及宣布
（4）设计思维在敏捷管理中的应用和由来
3、案例导入
案例1：大众汽车敏捷管理和产品设计
案例2：钉钉敏捷管理和产品设计
案例3：斯坦福和硅谷的敏捷管理和设计思维
4、工具讲解：设计思维步骤和思维工具介绍（从77个工具中筛选）
（1）建立共情：共情卡片、客户旅程地图等
（2）定义问题：2X2矩阵、用户响应分析等
（3）产生想法：身体风暴、创意众包等
（4）原型设计：创建原型、魔鬼辩护士等
5、现场实操：围绕1个打样组展开
（1）提出一个关键性问题（事前要提前准备好）
（2）老师带领打样小组进行研讨
（3）金鱼缸模式，其他人看完打样小组后进行观察反馈和讨论
（4）其他小组围绕同一个议题走一遍研讨流程，并进行组内复盘
下午半天：
6、主题小组研讨
（1）多议题主题通晒，引导师介绍研讨规则
（2）分组进入不同议题的研讨
（3）群体轮换进入不同议题的共创（备选工具：世界咖啡、外交大使、开放空间、邮差法等）
（4）小组议题成果总结提炼
7、分组成果通晒
（1）各组轮流通晒方案
（2）其他组反馈点评，给建议
（3）嘉宾、一号位、老师进行点评反馈
（4）小组回收反馈，进行方案二次迭代，形成后续action
8、check out
第四部分：课后反馈与持续赋能
视研讨会落地实施的实际情况和客户需要，再来讨论制定客户后续的陪跑方案
【课程背景】
2023年，全国GDP增速5.2%，中国的企业面临宏观经济增长降速和疫情三年冲击的双重压力，国有企业作为国家经济命脉的支柱产业，绩效、人效、降本增效、向管理要效益等主题成为了国企当下关注的焦点，如何通过驱动与践行全员的绩效管理，实现经营业绩成为了所有管理层面临的挑战。
近日，国务院国资委表示，国有企业到2025年必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度，这充分彰显了国务院国资委进一步深化国企改革、坚定推行末等调整和不胜任退出制度的决心。末等调整和不胜任退出是绩效考核的一种制度，末等调整和不胜任退出制度与末位淘汰制度本质都是为了激发干部员工工作热情和潜能，精简组织机构，不断优化员工结构，更好的提升企业市场竞争力。
在过往的培训与项目咨询过程中，我们发现国有企业在绩效管理方面，存在以下的问题：
一是绩效指标的确定模糊，不能够做到分解到人；二是绩效起到的作用不大，对日常的管理起不到作用；三是考核结果的应用存在偏差，成为了奖金分配的依据，起不到激励作用。为何会出现如此大的落差？问题到底出在哪里？到底如何构建一套适合企业特色的全员绩效管理系统，并且能够具备实操和落地性，是企业在战略澄清、组织运营与人效提升过程中的重中之重。
张子斌老师的《卓越绩效管理在国有企业的创新与实践》的课程，将为我们从企业绩效管理系统的顶层设计到具体实操落地的全过程，进行明确的解析和研讨，课程将用真实的案例来提炼每个关键环节的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过实操经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路，进而提升学员绩效管理的能力和意识。
【课程收益】
● 认知和理解绩效管理在人力资源管理中的位置，以及当下产业格局变换中的人力资源管理的挑战
● 认识和理解绩效管理，掌握绩效管理的全流程：1个循环、4个阶段、7个步骤
● 掌握如何提升卓越绩效管理体系，包括目标确定、绩效辅导、考核实施、结果应用等方面的工具和方法
● 掌握保障绩效管理体系落地的各个环节，并做好相关的协调和准备，保证绩效管理工作的效果
【课程特色】
● 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
● 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
● 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
● 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业高管、业务负责人、业务中层管理者、新晋管理者等
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何理解新形势下人力资源管理挑战
1、如何理解当下的宏观环境和产业格局变换
（1）经济格局转换中的人力资源要求
（2）产业迭代中的人力资源管理创新
2、管理者如何应对人力资源管理变化和要求
（1）管理者应具备的人力资源管理能力
（2）如何应用人力资源管理落地场景化
（3）如何认知和理解企业降本增效要求
3、如何看清绩效管理在人力资源管理的位置
【备注】讲授中将从产业的角度提出人力资源对业务的支撑，体现人力资源与业务的协同关系，如何通过对业务的理解，形成业务与人力资源的合力，进而引出绩效管理的体系化要求。
二、如何认知绩效管理及在企业的应用
1、企业在绩效管理中的问题
（1）企员工为什么抵制绩效？管理者为什么不愿推绩效？HR为什么做不好绩效？
（2）正视一个问题：企业是否应该坚持做绩效管理？
2、如何认知绩效管理的本质
（1）共担对赌
（2）如何理解绩效管理的契约精神？
（3）核心内容：约定标准、结果判断、兑现激励、沟通辅导
3、如何明确绩效管理责任作用
（1）企业管理层的责任与作用
（2）业务负责人的责任与作用
（3）人力资源部的责任与作用
4、如何认知绩效管理全流程
（1）1个循环：绩效改进循环
（2）4个阶段：目标——辅导——考核——应用
（3）7个步骤：公司目标-组织目标-个人目标-绩效辅导-绩效考核-绩效应用-绩效复盘
【案例分享】某国有企业的绩效管理成功转变
三、如何搭建企业的卓越绩效管理体系
1、绩效管理体系中目标的确定
（1）绩效目标的来源
（2）绩效目标设计的方法
● 定量指标的设计
● 定性指标的设计
（3）各层级目标的确定
● 公司目标的确定
● 部门目标的确定
● 个人目标的确定
（4）目标确定中的协同
2、绩效管理体系中的绩效辅导
（1）绩效辅导的分类
（2）绩效面谈的流程
【现场练习】不同绩效成绩的员工面谈
（3）提升绩效面谈的技巧
● 如何让员工感觉到绩效面谈有价值？
● 如何与不同绩效成绩的员工面谈？
● 有哪些务实有效的绩效沟通方法？
● 出现了一些意外情况怎么谈？
3、如何组织实施绩效考核工作
（1）考核方案的制定
主要包括：考核层级、考核周期、考核关系、考核分数计算
（2）强制分布：
● 如何理解强制分布？强制分布的原因和背景
● 为什么员工和部门负责人都很容易抵制强制分布？
● 强制分布的适用范围和豁免条件
● 强制分布的灵活应用
【案例分享】某企业绩效强制分布的有效运用
4、绩效管理体系中的结果应用
（1）绩效结果在薪酬体系的应用
● 绩效结果与定薪
● 绩效结果与发薪
● 绩效结果与调薪
（2）绩效结果在员工发展的应用
● 绩效结果与人才盘点
● 绩效结果与晋升
● 绩效结果与培训
● 绩效结果与中长期激励
【课程背景】
当今竞争激烈的商业环境下，企业想要脱颖而出，实现可持续发展，离不开对人力资源的高效管理。关键岗位作为企业运营的核心支撑，其员工的工作表现直接影响企业的业绩和竞争力。
然而，传统的员工工作评价方式多依赖主观判断，缺乏精准度和客观性，难以准确衡量关键岗位员工的真实贡献。当前企业普遍面临“贡献评估模糊导致激励失效”“跨部门协作价值难以衡量”“量化指标与业务脱节”等痛点。
张子斌老师的本期课程，基于岗位价值评估、数据驱动管理理念，围绕“定义价值-量化产出-动态反馈”逻辑链，助力管理者实现从经验判断到科学决策的转变因此，将关键岗位员工的工作量化，明确其贡献值，成为企业提升管理效能、优化资源配置的迫切需求。
【课程收益】
● 掌握关键岗位识别与工作分析的基础知识以及工具的应用
● 掌握关键岗位价值分析的QTQC模型、RASIC矩阵等工具，建立“战略-岗位-指标”三级分解体系
● 数据化能力：学会搭建岗位贡献值量化仪表盘（Excel/BI工具实操），实现动态监测与预警
● 跨部门协同：输出部门协同价值量化清单，破解“部门墙”下的贡献评估难题
● 激励应用：设计贡献值与薪酬、晋升联动的落地方案，激活关键人才效能
【课程特色】
● 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
● 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
● 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
● 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员，人力资源相关工作人员等
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、关键岗位识别与工作分析基础
1、关键岗位的界定与重要性
● 关键岗位的核心作用
● 企业战略的识别法
● 业务流程的识别法
● 岗位影响力识别法
● 市场稀缺性识别法
2、工作分析方法详解及工具
● 访谈法、问卷调查法、观察法等常用工作分析方法的操作要点和适用场景
● 实例演示，指导掌握如何收集岗位信息
3、岗位说明书的完善与应用
● 根据工作分析结果撰写详细准确的岗位说明书
● 职责描述、任职资格、工作权限等具体内容
● 岗位说明书在工作量化中的基础作用
二、量化指标体系的设计与构建
1、量化指标体系的设计
（1）量化指标抽取的SMART原则
（2）企业量化指标类型与设计思路
● 结果导向型指标（如产量、销售额、利润等）
● 过程导向型指标（如工作流程效率、错误率等）
● 能力导向型指标（如专业技能提升、领导力发展等）
2、量化指标体系的搭建
● 战略级（BSC平衡计分卡）
● 部门级（OGSM目标分解）
● 岗位级（QTQC模型）
3、指标权重确定方法
● 层次分析法
● 专家打分法
● 数据统计法
4、数据采集与清洗技术
● 数据收集的方法和渠道
● 结构化数据（KPI）与非结构化数据（协同贡献）的转化技巧
5、量化工具实战演练
● 岗位价值评估四步法：美世IPE简化版工具实操
● 跨部门贡献值量化工具：RASIC矩阵应用
三、量化指标贡献值的结果应用
1、量化结果在绩效考核中的应用
● 设计基于量化指标的绩效考核方案，包括考核周期、考核方式、考核标准设定等内容
● 如何根据量化结果进行绩效评分和绩效等级划分
● 通过角色扮演进行绩效反馈与面谈模拟
2、量化结果在薪酬激励中的应用
● 建立薪酬与贡献值挂钩的激励机制，设计绩效奖金、提成工资、股权激励等薪酬形式
● 根据量化结果确定薪酬调整幅度，激发员工积极性
3、量化结果在人才发展中的应用
● 分析量化数据与员工培训需求、职业发展规划的关系
● 根据量化结果制定个性化的培训计划和职业晋升路径
4、综合案例分析与实践
● 选取不同行业、不同类型企业的关键岗位贡献值量化案例进行深入分析
● 组织学员分组讨论，运用所学知识和方法对案例进行实操演练
【课程背景】
2024年随着国家产业和经济政策的调整，新质生产力概念的提出及落地实施，对传统企业的创新、发展以及转型升级提出了更高的要求。
如何认知和解读新质生产力，如何理解新质生产力对企业的要求，如何在新质生产力的背景下，与时俱进的推进产业升级，打造符合新时代特色的人才管理体系，是企业在创新发展角度急需解决的问题。
本次课程聚焦新质生产力的政策解读，结合新质生产力需求导向的人才管理体系的构建主题，从新质生产力的内涵和逻辑角度，为人才管理体系建设提供方向性指引，明确人才体系建设的顶层设计和着力点，使参训人员能够明确政策，掌握工具和方法，正视企业存在的问题，有针对性的制定行动计划，做好人才队伍的建设。
【课程收益】
明确新质生产力的背景、逻辑、内涵和特性解析，
明确企业发展新质生产力的着力点，重塑企业的三种价值，建立企业新质生产力飞轮
掌握新时代背景下，人才管理体系的顶层设计思路，以及训战结合的项目案例
工具应用：新质生产力飞轮、训战结合的人才发展项目、卓越团队人才培养三步法等
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员、人力从业人员等
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何认知新质生产力的新时代要求
1、新质生产力的历史和时代背景
（1）新质生产力的时代背景
（2）新质生产力的逻辑构成
（3）新质生产力的特性解析
2、企业发展新质生产力的着力点
（1）如何重塑企业的三种价值
（2）建立企业新质生产力飞轮
（3）解析新质生产力需求导向
3、人才管理体系搭建的五步法
二、如何通过人才诊断探寻企业的人才症结？
1、企业在人才诊断中的常见问题
2、企业人才诊断问题的原因分析
3、人才诊断“望闻问切”四步法
望：现场实地考察
闻：发放调查问卷
问：多轮沟通访谈
切：筛选关键矛盾
工具应用：望闻问切四步法
小组模拟：四步法诊断案例中的人才问题
三、如何通过人才盘点绘制企业的人才矩阵？
1、企业人才盘点的常见问题
2、人才盘点的4D模型
Diagnose诊断
Difine定义
Deliver实施
Design设计
3、人才盘点成功的关键要素
关键人员的高度参与
过程中的拉通与校准
结果落地并持续跟进
工具练习：人才盘点九宫格应用落地指引
四、如何通过人才精选保证企业的人才供给？
1、企业内外部选人五大痛点
2、企业选人痛点的原因分析
人才蓄水池不够用
能力素质模型欠缺
企业吸引力不强大
面试的方法不全面
2、精准选人的“4P模型”
Place 人才渠道
Portrait人才画像
People 行为面试
Public 口碑品牌
工具应用：PEOPLE面试原则与Star面试法
五、如何通过人才培养赋能人才的能力提升？
1、人才培养体系的Seed模型
Standard人才标准
Estimate人才评估
Environment 人才环境
Develop 人才通道
2、卓越团队人才培养的三步法
体系化培训
个性化辅导
实战性训练
六、如何通过人才管理搭建人才的循环系统？
1、人才的保留方式方法
2、人才激励的方式方法
3、人才流动的方式方法
【课程背景】
我们常常说已经进入VUCA时代，组织内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，组织如同在硝烟弥漫的战场中前行。
如何能够保证组织能力满足战略的支撑，保证企业高效的运转，提升组织的效能？如何让我们的组织时时引领行业发展，利润可期，风险可控？如何让我们的组织中所有成员终身成长、同心同德、共赴未来？如何让组织所有的管理系统良好运营、健康发展，组织能够持续改进，永序经营呢？
组织发展管理与创新课程，将通过组织发展四步法”组织诊断、组织设计、组织赋能、组织变革“的呈现方式，并且用真实的案例来提炼每个关键环节的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过项目咨询经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路。解决企业在实操中，通过组织和团队能力来践行”力出一孔，利出一孔“的原则，实现企业在运营过程中的组织激活，提升百倍效能的目标。
【课程收益】
掌握组织发展四步法“组织诊断、组织设计、组织赋能、组织变革”，明确组织能力要求，保证战略落地
系统学习组织诊断12345模型，发现组织的问题，改进差距，提升组织能力
全面掌握组织设计的985模型，即组织设计的9个类型、8个原则、5个步骤，保证组织设计符合企业的发展需要
掌握组织赋能的Speak模型，自驱动文化体系，激活组织，提升效能
掌握组织变革的”2-8“定律，即2个模式，8个模型，熟悉变革的工具方法
获得工具包如下：组织发展四步法，组织诊断12345模型、组织设计985模型、组织赋能Speak模型，组织变革”2-8“定律等
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
董事长、总裁、总经理、副总裁、副总经理等企业高管人员，从事人力资源管理的中、高层管理人员
【课程时间】
1-2天（6小时/天），可定制成内训或者企业咨询/辅导课程
【课程大纲】
一、如何理解组织发展对企业的重大意义？
1、企业在组织发展方面的六大问题
小公司大机构，官僚风气盛行
拉山头各执政，部门壁垒严重
流程多审批长，公司效率低下
数量够素质差，组织效能偏弱
强考核弱激励，团队绩效走低
多推诿不担责，躺平现象普遍
2、组织发展方面上述问题原因分析
组织结构设计不合理
组织管控模式不科学
组织激励方式不适当
组织文化贯彻不彻底
3、不同组织形态下的人力资源建设重点
股东价值形态
精英价值形态
客户价值形态
利益相关者价值形态
4、组织发展四步法
组织诊断
组织设计
组织赋能
组织变革
案例：某企业的组织发展案例分析和研讨
二、如何通过组织诊断确定企业的方向标？
1、企业在组织诊断中常见的问题
雷声大雨点小
一时意治百病
大而全都覆盖
人心惶俱观望
2、组织诊断常见问题的原因分析
时机选择不合理
方法选择不得当
参与程度不足够
贯彻执行不彻底
宣贯传导不到位
3、企业进行组织诊断的四个时机
定期检查：业务复盘
重症治疗：业务下滑
健康监测：业务向好
入职体检：业务转型
4、企业组织诊断的12345模型
1个本质：组织干预行为
2个层面：组织对象和系统
3个要素：模型、方法、流程
4个分析：职能、决策、关系、运行
5个心理：恐惧、焦虑、抱怨、防御、希望
案例：北京某高科技公司五个熵增与四个竞争信号的组织问题研讨
模拟演练：组织诊断模型的应用
三、如何通过组织设计明晰架构选择之道？
1、组织设计的五大致命问题
战略与组织之间断层，没有前瞻性
管理层级多，幅度规定不清晰
职责不清，出现职能重叠和欠缺
企业内控体系不完整，责权不统一
协同差，组织效率低
2、组织设计问题的原因分析
组织设计与战略关联性差
对组织规模的规划不科学
对职能分工的策划不到位
对管控体系的设计不全面
对组织协同的考虑不充分
3、组织设计的985模型
组织设计9个原则
组织设计8个类型
组织设计5个步骤
案例：北京某新材料公司的组织设计研讨
模拟演练：组织设计五步法的应用演练
四、如何通过组织赋能激活系统能量成长？
1、企业活力下降的四种表现
干部惰怠：是组织之“癌”，使组织缺乏战斗力
执行力差：带来的”低绩效“破坏组织氛围
团队涣散：各级员工忙于”救火“而降低组织效能
缺少协调：”部门墙“的加厚会加大组织的”内耗“
2、企业活力下降的原因分析
组织能力下降
文化氛围不够
管理机制欠佳
组织效率低下
3、组织赋能的”Speak“模型
Science：组织授权科学化
Personality：组织氛围个性化
Enduring effect：组织激励长效化
Aagile：组织体系敏捷化
Knowledge：个体知识技能化
案例：北京某公司的鲇鱼效应案例研讨
研讨：95后员工激励专题研讨
模拟演练：Speak模型在企业场景中的应用演练
五、如何通过组织变革加大组织效能提升？
1、企业组织变革的四个信号弹
熵增定律现象在企业里出现
企业处于产业生命周期后端
企业跟不上外部环境的变化
企业市场上被竞争对手碾压
2、企业需要组织变革原因分析
外部原因：环境变化、技术发展、理论实践创新
内部原因：目标修订、职能调整、员工观念变化
3、企业组织变革”2-8”定律
2个模式：激进式变革和渐进式变革
8个组织变革模型
案例：某公司的组织变革案例研讨
模拟演练：组织变革应用程序应用演练
【课程背景】
2023年，全国GDP增速5.2%，中国的企业面临宏观经济增长降速和疫情三年冲击的双重压力，在经济下行的环境中，企业若想突出重围，越来越多的企业开始关注组织效能。绩效、人效、降本增效、向管理要效益等主题成为了企业当下关注的焦点，如何通过驱动与践行卓越组织的绩效管理，实现经营业绩成为了所有管理层面临的挑战。
一方面企业存在绩效管理以及考核执行，另一方面起到的作用并不是很大，为何会出现如此大的落差？问题到底出在哪里？到底如何构建一套适合企业特色的绩效管理系统，并且能够具备实操和落地性，是企业在战略澄清、组织运营与人效提升过程中的重中之重。
张子斌老师的《卓越绩效管理在企业的创新与应用》的课程，将为我们从企业绩效管理系统的顶层设计到具体实操落地的全过程，进行明确的解析和研讨，课程将用真实的案例来提炼每个关键环节的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过实操经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路，进而提升学员绩效管理的能力和意识。
【课程收益】
● 认知和理解绩效管理在人力资源管理中的位置，以及当下产业格局变换中的人力资源管理的挑战
● 认识和理解绩效管理，掌握绩效管理的全流程：1个循环、4个阶段、7个步骤
● 掌握如何提升卓越绩效管理体系，包括目标确定、绩效辅导、考核实施、结果应用等方面的工具和方法
● 掌握保障绩效管理体系落地的各个环节，并做好相关的协调和准备，保证绩效管理工作的效果
【课程特色】
● 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
● 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
● 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
● 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业高管、业务负责人、业务中层管理者、新晋管理者等
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何理解新形势下人力资源管理挑战
1、如何理解当下的宏观环境和产业格局变换
（1）经济格局转换中的人力资源要求
（2）产业迭代中的人力资源管理创新
2、管理者如何应对人力资源管理变化和要求
（1）管理者应具备的人力资源管理能力
（2）如何应用人力资源管理落地场景化
（3）如何认知和理解企业降本增效要求
3、如何看清绩效管理在人力资源管理的位置
【备注】讲授中将从产业的角度提出人力资源对也去的支撑，体现人力资源与业务的协同关系，如何通过对业务的理解，形成业务与人力资源的合力，进而引出绩效管理的体系化要求。
二、如何认知企业绩效管理工作的应用
1、企业在绩效管理中的问题
（1）企员工为什么抵制绩效？管理者为什么不愿推绩效？HR为什么做不好绩效？
（2）正视一个问题：企业是否应该坚持做绩效？
2、如何认知绩效管理的本质
（1）共担对赌
（2）如何理解绩效管理的契约精神？
（3）核心内容：约定标准、结果判断、兑现激励、沟通辅导
3、如何明确绩效管理责任作用
（1）企业管理层的责任与作用
（2）业务负责人的责任与作用
（3）人力资源部的责任与作用
4、如何认知绩效管理全流程
（1）1个循环：绩效改进循环
（2）4个阶段：目标——辅导——考核——应用
（3）7个步骤：公司目标-组织目标-个人目标-绩效辅导-绩效考核-绩效应用-绩效复盘
【案例分享】某国有企业的绩效管理成功转变
三、如何提升企业的卓越绩效管理体系
1、绩效管理体系中目标的确定
（1）绩效目标的来源
（2）绩效目标设计的方法
● 定量指标的设计
● 定性指标的设计
（3）各层级目标的确定
● 公司目标的确定
● 部门目标的确定
● 个人目标的确定
（4）目标确定中的协同
2、绩效管理体系中的绩效辅导
（1）绩效辅导的分类
（2）绩效面谈的流程
【现场练习】不同绩效成绩的员工面谈
（3）提升绩效面谈的技巧
● 如何让员工感觉到绩效面谈有价值？
● 如何与不同绩效成绩的员工面谈？
● 有哪些务实有效的绩效沟通方法？
● 出现了一些意外情况怎么谈？
3、如何组织实施绩效考核工作
（1）考核方案的制定
主要包括：考核层级、考核周期、考核关系、考核分数计算
（2）强制分布：
● 如何理解强制分布？强制分布的原因和背景
● 为什么员工和部门负责人都很容易抵制强制分布？
● 强制分布的适用范围和豁免条件
● 强制分布的灵活应用
【案例分享】某企业绩效强制分布的有效运用
4、绩效管理体系中的结果应用
（1）绩效结果在薪酬体系的应用
● 绩效结果与定薪
● 绩效结果与发薪
● 绩效结果与调薪
（2）绩效结果在员工发展的应用
● 绩效结果与人才盘点
● 绩效结果与晋升
● 绩效结果与培训
● 绩效结果与中长期激励
四、如何保障卓越绩效管理体系的落地
1、企业不同发展阶段的绩效管理策略
（1）孵化期绩效管理策略
（2）发展期绩效管理策略
（3）成熟期绩效管理策略
（4）转型期绩效管理策略
2、不同序列的绩效管理策略
（1）管理序列绩效管理策略
（2）营销序列绩效管理策略
（3）技术序列绩效管理策略
（4）生产序列绩效管理策略
（5）专业序列绩效管理策略
3、如何培育高绩效的管理文化
（1）员工的动力激发系统
（2）压力：如何形成竞争精神和“同伴压力”？
（3）推动力：如何做到个性化激励？
（4）拉力：如何塑造打胜仗的团队文化？
（5）控制力：如何确保绩效管理系统的有效性？
（6）谁在塑造和影响着绩效文化？
【课程背景】
近日，国务院国资委表示，国有企业到2025年必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度，这充分彰显了国务院国资委进一步深化国企改革、坚定推行末等调整和不胜任退出制度的决心。末等调整和不胜任退出是绩效考核的一种制度，末等调整和不胜任退出制度与末位淘汰制度本质都是为了激发干部员工工作热情和潜能，精简组织机构，不断优化员工结构，更好的提升企业市场竞争力。
在过往的培训与项目咨询过程中，我们发现国有企业在绩效管理方面，存在以下的问题：
绩效指标的确定模糊，不能够做到分解到人
绩效起到的作用不大，对日常的管理起不到作用
考核结果的应用存在偏差，成为了奖金分配的依据，起不到作用
张子斌老师的《末等调整及退出政策在国有企业的创新与实践》的课程，将为我们从企业绩效管理及考核体系的优化和设计角度，针对国资委政策的要求和落地性等方面，进行明确的解析和研讨，将各类考核末等的情况以及针对的策略和实操进行解析，对退出机制进行解读和实操讲解。
课程由张老师在央国企的实际工作经验以及在央国企项目咨询过程中，提炼的真实的案例来进行解析，工具实操有效，课程具备落地行和可行性。
【课程收益】
了解末等调整及退出政策提出的背景和要求，认知绩效管理在央国企执行中的问题和挑战
掌握末等调整的类型和具体的措施，掌握退出的政策落地实施的方案和实操方式
掌握央国企实施绩效考核工作的导向，方案的优化和设计，以及如何有效的实施，并保证绩效考核的效果及政策的落地
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业高管、业务负责人、业务中层管理者、人力资源从业人员等
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、理解国企员工调整及退出政策的背景
1、国企改革针对员工调整及退出的相关要求
（1）深化三项制度改革的目标与思路
（2）国企改革深化提升行动政策要求
2、国企推行员工调整及退出政策的问题挑战
（1）国企绩效考核工作的问题和挑战
（2）国企员工调整及退出实施的难点
3、国企推行末等调整及退出政策实施的思路
二、国企员工末等调整及退出的方式路径
1、国企改革针对员工调整及退出的相关要求
（1）考核降岗
纳入考核降岗管理的情形
操作程序
降岗后的恢复
（2）待岗
纳入待岗管理的情形
操作程序
待岗期及待遇处理
待岗后的恢复
（3）解除劳动合同
员工提出解除劳动合同的情形
单位提出解除劳动合同的情形
单位提出解除劳动合同的操作程序
（4）终止劳动合同
劳动合同终止的情形
劳动合同终止的补偿
（5）退休
提前退休的条件
特殊工种、女职工岗位变动等特殊事项
三、国企推行末等调整及退出的落地方法
1、全员绩效考核体系的建立
（1）考核方案的优化和设计
考核层级
考核周期
考核关系
考核分数
（2）考核指标的优化和设计
绩效指标的来源
指标设计的方法
主要包括：定量指标的设计、定性指标的设计、应用场景的划分和实操讲解，如考核维度（难易、贡献、质量、效率、成本等）
指标确认与协同
（3）绩效结果的强制分布
如何理解强制分布？强制分布的原因和背景
为什么员工和部门负责人都很容易抵制强制分布？
强制分布的适用范围和豁免条件
强制分布的灵活应用
（4）考核结果与收益挂钩
等级赋分的重要性
如何做到公平公正
2、考核实操中关键问题处理
（1）不同类型主体考核处理
集团总部职能部门应该如何考核
一线生产经营单位应该如何考核
差异化考核不同性质的下属公司
利润中心与成本中心的差异考核
（2）有效落地退出机制方法
推行双合同的管理方式
做实员工绩效考核结果
完善员工退出安置措施
沟通反馈及风险防范机制
四、部分央国企政策落地的案例与解析
某地方性国企，实现员工依法依规退出
某集团化央企以实绩定去留，推动员工“能进能出”
某央企不断优化人员结构，提高劳动生产率
某央企实行员工劳动合同履约评价退出机制
某国企集团员工退出安置、优化的政策
某国企的待岗中心模式
【课程背景】
在人口老龄化与劳动力结构变化的大背景下，延迟退休政策已成为国家应对劳动力市场挑战的重要举措。2025年弹性退休政策全国落地实施，国企面临”跨区域政策执行差异大”“延迟退休用工风险叠加”“人工成本精细测算能力不足”等核心痛点。
张子斌老师的本期课程，聚焦”政策穿透-风险预判-成本建模”三大维度，针对性解决央企由于政策而产生的成本、风险以及政策跨区域执行的操作难题。
【课程收益】
Ø 精准把握延迟退休政策，为企业战略决策提供有力依据
Ø 学会设计并实施弹性退休方案，优化企业人力资源配置
Ø 有效降低用工成本，增强企业市场竞争力
Ø 提升风险防范意识，保障企业稳定运营
Ø 建立跨区域交流平台，掌握不同区域的政策执行差异，学会应对方法
【课程特色】
Ø 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
Ø 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
Ø 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
Ø 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中层管理者、人力资源从业人员等
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
模块一：弹性退休政策全景解读
1. 全国政策框架与区域执行差异
– 人社部《暂行办法》核心条款拆解（提前3个月告知/延迟退休协商程序）
– 区域差异对比：京津冀/长三角/大湾区等10大区域最低缴费年限、审批流程差异
2. 特殊群体管理红线
– 国企领导人员”到龄必退”刚性要求
– 案例：某央企违规延迟高管退休被审计处罚事件分析
模块二：用工风险防控体系搭建
1. 法律风险场景化应对
– 6类高危场景：员工反悔/工伤认定/竞业限制延续等
– 工具：弹性退休RASIC责任矩阵（明确HR/法务/业务部门分工）
2. 文件管理标准化
– 《自愿提前退休声明书》《延迟退休协议》关键条款设计
– 证据链管理：书面告知文件签收、协商过程录音录像要点
模块三：人工成本动态测算模型
1. 成本影响因子分析
– 五维测算模型：养老金支出、补充医疗、带教成本、招聘重置成本、劳动争议准备金
2. 案例解析及实操
– 老员工延迟退休成本收益比计算的方式
– 案例：某汽车集团通过弹性退休优化人工成本的操作路径
模块四：跨区域管理策略
1. 区域政策适配机制
– 建立”总部政策库+区域执行清单”双轨管理体系
– 指导框架：各区域弹性退休办理流程图解手册
2. 特殊场景应对
– 京津冀社保跨省转移衔接实操
– 大湾区港澳员工退休政策衔接要点
3. 模拟实战：
– 场景1：某东北分公司技术骨干申请延迟退休的合规性审查
– 场景2：长三角地区女职工”50岁提前退休”引发的同工同酬争议
【课程背景】
泸州老窖作为中国白酒行业标杆企业，其深厚的文化底蕴与工艺传承需通过系统化课程体系实现知识沉淀。随着企业战略升级与人才梯队建设需求增加，经常遇到以下的痛点：
知识断层：老员工经验未标准化传承，新员工培养周期长
课程分散：现有课程碎片化，缺乏逻辑关联与分层设计
文化渗透不足：企业价值观与工艺精髓未融入课程内容
业务支撑弱：课程与战略目标、岗位能力模型脱节
构建覆盖全岗位的通用课程体系，将有效的解决上述痛点，成为企业的知识和经验萃取提供宝贵的资源。
【课程收益】
掌握能力指标构建的三个维度，能力指标数据收集的三个方法，能力指标提炼及构建的方法，能力指标的定义与分级等
掌握方法论，运用DACUM分析法、ADDIE模型搭建课程体系图谱
掌握岗位经验萃取与课程结构设计技术（如4MAT、7步成课法）
掌握使用思维导图、课程四级目录图等开发工具，输出《泸州老窖通用课程体系图谱》及3-5门标准化课件原型
将“活态双国宝”非遗文化、工匠精神融入课程内容设计
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】人力资源总监、培训总监、其他人力资源和培训工作人员等
【课程时间】1-2天（每天6小时）
【课程大纲】
一、体系认知与顶层设计
1、课程体系价值认知
企业战略解码：从泸州老窖“十四五”规划看人才培养需求
课程体系三大功能：知识沉淀、文化传承、绩效提升
2、需求分析与框架搭建
（1）四维需求诊断法
战略需求（高层访谈）
业务痛点（部门调研）
能力短板（岗位测评）
文化渗透（非遗传承人访谈）[2][9]
（2）课程体系图谱设计
横向分层：新员工→骨干→管理者
纵向分类：文化类/工艺类/管理类/数字化类
实战工具：DACUM任务分析表、课程矩阵图
3、经验萃取与内容规划
（1）工艺传承类课程开发
非遗技艺标准化（窖池养护、品评技术）
案例：非遗案例的经验萃取
（2）文化传播类课程设计
品牌历史故事化教学（沉浸式文化长廊体验设计）
二、课程开发与成果落地
1、课程结构设计方法论
（1）七步成课法实战
破题图绘制
四级目录设计
案例库搭建
（2）三种经典结构应用
流程推进式（生产操作类课程）
问题解决式（管理提升类课程）
情景模拟式（客户服务类课程）
2、教学策略与评估体系
成人学习原则应用：721法则在酿造工艺培训中的实践
四维评估设计：反应层（文化认同度测评）、行为层（标准化动作达标率）
三、工作坊成果输出
分组呈现：通用课程体系图谱（含文化/工艺/管理三大板块）
小组评比：老师对各组分享进行评比，选出优秀小组
【课程背景】
在当今竞争激烈的商业环境中，组织的成功越来越依赖于员工的积极性和忠诚度。有效的激励机制不仅能提高员工的工作效率和创造力，还能促进组织的长期稳定发展。
然而，许多企业在设计和实施激励措施时，面临着诸多挑战，如激励方式单一、短期激励与长期激励失衡、无法满足员工多样化需求等。
本课程旨在帮助企业管理者和人力资源专业人士深入理解组织激励的原理和方法，掌握长效激励手段的设计与实施，从而打造高绩效、高凝聚力的组织。
【课程收益】
深入理解组织激励相关的理论基础和前沿理念，全面掌握不同类型激励手段（包括短期和长效激励）的特点和适用场景
了解行业内标杆企业在组织激励方面的最佳实践案例，能够根据企业战略和员工特点，设计个性化的激励方案
掌握应对激励实施过程中常见问题和挑战的解决技巧，熟练运用各种工具和方法进行激励效果的评估和优化
培养战略性的激励思维，从组织整体视角规划激励体系，提升创新思维，探索适合企业自身发展的新型激励模式
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程对象】
企业中高层管理人员、企业人力资源管理人员
【课程大纲】
一、组织激励的基础理论与核心概念
1、激励的本质与重要性
激励的心理学基础：需求层次理论、双因素理论等
激励在组织管理中的作用：对员工绩效、满意度和忠诚度的影响
2、组织激励的内涵与外延
组织激励的定义和范畴
组织激励与个人激励、团队激励的关系
3、组织激励的现状与挑战
常见的组织激励误区分析
新时代员工特点对组织激励的新要求
案例：某互联网公司运用马斯洛需求理论优化员工关怀体系，通过增设职业发展通道（安全需求）和建立创新实验室（自我实现需求），使员工流失率降低40%。
模拟演练：分组讨论分析海底捞"师徒制"中蕴含的双因素理论应用，识别其中的保健因素与激励因素
工具应用：运用组织氛围诊断量表进行激励环境评估，结合盖洛普Q12问卷开展团队激励效能诊断
二、员工激励需求分析与个性化激励策略
1、员工激励需求的多样性
不同代际员工的激励需求差异
不同岗位、层级员工的激励偏好
2、员工激励需求的评估方法
问卷调查法：设计有效的激励需求调查问卷
访谈法：如何通过深度访谈挖掘员工深层次激励需求
行为观察法：从员工日常工作行为中洞察激励需求
3、基于需求的个性化激励策略制定
匹配激励措施与员工需求的原则和方法
案例分析：成功的个性化激励方案设计
-案例：某跨国药企针对90后研发人员设计的"游戏化积分系统"，将专利申报、跨部门协作等行为转化为可兑换假期、培训资源的积分
-模拟演练：角色扮演高管/中层/新员工的三方需求访谈，现场设计差异化激励方案
-工具应用：使用SPSS进行激励需求聚类分析，运用NLP技术分析员工座谈会的文本情感数据
三、短期激励手段的设计与实施
1、常见短期激励手段剖析
绩效奖金：设计合理的绩效奖金体系
一次性奖励：如项目奖金、特殊贡献奖等的设置与发放
福利激励：弹性福利计划的设计与管理
2、短期激励的实施要点
明确短期激励的目标和标准
确保激励的及时性和公平性
短期激励与绩效考核的有效衔接
-案例：某快消企业"季度冲刺计划"：将销售竞赛与公益捐赠结合，超额部分按比例捐赠山区小学，同步提升业绩与员工成就感
-模拟演练：分组设计弹性福利菜单，在预算约束下平衡健康管理、子女教育、养老规划等需求
-工具应用：绩效奖金计算模型沙盘演练，使用Excel建立动态奖金测算模板
四、长效激励手段的核心要素与关键技术
1、长效激励的理念与价值
长效激励对企业长期发展的战略意义
长效激励与短期激励的协同效应
2、长效激励手段的主要类型
股权激励：股票期权、限制性股票等的原理与应用
职业发展激励：双通道晋升体系、内部创业等机制
文化激励：如何通过企业文化增强员工的归属感和忠诚度
3、长效激励手段设计的关键技术
激励对象的选择与评估
激励额度的确定与分配
激励期限与解锁条件的设置
-案例：某科技公司"合伙人计划"案例：设置5年解锁期的虚拟股权，配套设立创新孵化基金
-模拟演练：模拟董事会讨论股权激励方案，平衡创始人、核心团队、新晋人才的利益诉求 -工具应用：使用蒙特卡洛模拟预测不同解锁条件对激励效果的影响，运用T形矩阵评估职业发展双通道适用性
五、激励方案的整合与协同设计
1、整体激励体系的构建原则
系统性：短期与长效激励的有机结合
动态性：根据企业发展阶段和外部环境调整激励体系
平衡性：兼顾不同利益群体的激励需求
2、跨部门激励协同机制
人力资源部门与业务部门的协作模式
如何确保激励政策在各部门的有效落地
3、激励方案的整合优化案例分析
某企业从单一激励到综合激励体系的转型实践
-案例：某制造业集团"三维激励矩阵"实践：按区域/产品线/职能建立差异化的激励组合
-模拟演练：跨部门协作沙盘：HR、财务、业务部门共同制定研发中心的激励包
-工具应用：运用平衡计分卡进行激励体系战略解码，采用AHP层次分析法确定激励要素权重
六、激励效果评估与持续改进
1、激励效果评估的指标体系
定量指标：如员工绩效提升率、离职率等
定性指标：员工满意度、敬业度调查等
综合评估模型的建立与应用。
2、激励方案的调整与优化策略
根据评估结果及时调整激励措施的方法
持续创新激励手段，保持激励的有效性和吸引力
3、激励管理的长效机制建设
建立激励反馈机制，形成激励管理的闭环
培养组织内部的激励文化和氛围
-案例：某金融机构"激励仪表盘"系统：实时监控20+个激励效能指标，自动触发预警机制 -模拟演练：根据虚拟企业的季度激励数据，小组讨论制定优化方案并模拟实施
-工具应用：运用PSM模型测算激励措施的价格敏感性，采用结构方程模型分析激励要素的传导路径
【课程背景】
管理工作古已有之，而现代管理学则仅百余年的历程。要了解管理学，既要对百余年、以西方学者主导的现代管理科学有所学习，也要结合我国数千年来积累的管理哲学和管理智慧，形成中西合璧的管理思想和领悟。本课程即在回顾百年现代管理学历程的基础上，介绍管理过程的西方管理模型，并结合我国的经典成语，以及管理实践名人的著作，形成中国式现代管理理念，为现代企业管理服务，深入浅出，使初阶管理者渐入佳境，高阶管理者更上层楼。
【课程收益】
★ 系统化地掌握现代管理学的基本理论和基本模型。
★ 中西结合，形成中国式管理的大思维格局。
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程对象】
企事业单位员工或干部
【课程大纲】
上篇 西方现代管理学精要
一、现代管理百年启示
1、管理学的诞生
2、泰罗与科学管理
3、霍桑实验与人际关系学说
4、定量方法与管理科学
5、系统观点与权变观点
6、战略管理的重视
7、全面质量管理
8、变革与学习型组织
9、顾客关系管理与供应链管理
10、管理有规律，管理无定式
二、管理学的经典定律
1、计划与决策管理
（沃尔森法则、二八定律、马太效应……）
2、创新管理
（达维多定律、路径依赖、韦特莱法则……）
3、营销管理
（福特法则、雅各布斯定理、蝴蝶效应……）
4、危机管理
（里杰斯特论断、赫勒法则、崔西法则……）
5、制度管理
（热炉法则、破窗理论、洛克忠告……）
6、员工激励管理
（罗森塔尔效应、德西效应、坎特法则……）
7、人才管理
（晕轮效应、松下论断、彼得原理……）
8、团队管理
（凯利法则、史提尔定律、艾德华定理……）
下篇 中国式管理学精要
一、中式管理精要
1、管理哲学
（道法自然、中庸之道、自强不息……）
2、人本管理
（利用厚生、近悦远来、应天顺人……）
3、战略管理
（运筹帷幄、高瞻远瞩、韬光养晦……）
4、管理精神
（励精图治、锲而不舍、矢志不渝……）
5、管理道德
（上善若水、动心忍性、鞠躬尽瘁……）
6、民主管理
（集思广益、从谏如流、礼贤下士……）
7、文化管理
（内圣外王、兼容并包、人同此心……）
8、创新管理
（革故鼎新、推陈出新、不破不立……）
9、权变管理
（随机应变、守经达权、当机立断……）
10、基础管理
（取长补短、名副其实、工事利器……）
二、经典著作引学
1、唐代宰相李义府《度心术》
2、明代首辅张居正《御人经》
3、清代重臣曾国藩《冰鉴》
4、台湾学者曾仕强教授《中国式管理》
【课程背景】
当前企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，组织如同在硝烟弥漫的战场中前行。若想突出重围，越来越多的企业开始关注组织效能。
提升企业管理团队的综合能力，即是提升组织效能最好的方式之一，尤其是企业的中层管理干部队伍，作为企业的中坚力量，其综合能力的提升至关重要。
基于这样的背景，本次课程旨在提升中层管理人员的管理技能，课程将通过模拟演练、案例复盘、行动学习、游戏启发教学等方式，将每个关键环节的核心知识点，进行分析和归纳总结，既能让大家受到启发，又能让学以致用。通过提升组织和中层管理人员的能力来践行”力出一孔，利出一孔“的原则，实现企业在运营过程中的组织激活，提升效能的目标。
【课程收益】
Ø 明确中层管理者的管理角色认知，理解岗位价值的重要性，突出使命感和认同感
Ø 提升中层管理人员的领导力和执行力，理解领导力的定义和发展层次，掌握提升团队执行力的常用工具
Ø 强化中层管理人员的管理技能，重点是目标管理与制定、绩效管理与评估等方面
【课程特色】
Ø 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
Ø 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
Ø 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
Ø 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中层管理人员、中层后备干部等
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何理解中层管理人员的角色及价值
1、如何认知中层管理人员的角色
（1）组织重的桥梁和纽带
（2）团队的管理者和领导者
（3）业务的推动者和执行者
2、如何理解中层管理人员的价值
（1）对组织战略实施的支撑作用
（2）对团队绩效提升的关键作用
（3）对组织文化传承的推动作用
3、中层管理人员需跨越三大鸿沟
Ø 能力
Ø 性格
Ø 底色
二、提升中层管理人员的领导力和执行力
1、认知领导力
（1）领导和管理的区别
（2）领导力的三个角色
（3）领导力的三个层级
（4）领导力的核心-影响力的五个层次
（5）领导力的五权
2、提升领导力
提升领导力的5G（Give）法则
Ø 给方向-共起愿景
Ø 给方法-共享知识
Ø 给支持-情境领导
Ø 给反馈-给予赞美
Ø 给环境-营造氛围
3、提升执行力
提升执行力的5R流程
Ø Rusult-结果
Ø Responsibility-责任
Ø Review-检查
Ø Reward-激励
Ø Reproudction-改进
三、如何提升管理者的绩效管理工作技能
1、认知绩效考核评估
（1）企业在绩效管理中的问题
Ø 企员工为什么抵制绩效？管理者为什么不愿推绩效？HR为什么做不好绩效？
Ø 正视一个问题：企业是否应该坚持做绩效管理？
（2）如何认知绩效管理的本质
Ø 共担对赌
Ø 核心内容：约定标准、结果判断、兑现激励、沟通辅导
（3）如何认知绩效管理全流程
Ø 1个循环：绩效改进循环
Ø 4个阶段：目标——辅导——考核——应用
Ø 7个步骤：公司目标-组织目标-个人目标-绩效辅导-绩效考核-绩效应用-绩效复盘
2、绩效管理体系中目标的确定
（1）绩效目标的来源
（2）绩效目标设计的方法
Ø 定量指标的设计
Ø 定性指标的设计
（3）各层级目标的确定
Ø 公司目标的确定
Ø 部门目标的确定
Ø 个人目标的确定
（4）目标确定中的协同
3、绩效管理体系中的绩效辅导
（1）绩效辅导的分类
（2）绩效面谈的流程
【现场练习】不同绩效成绩的员工面谈
（3）提升绩效面谈的技巧
Ø 如何让员工感觉到绩效面谈有价值？
Ø 如何与不同绩效成绩的员工面谈？
Ø 有哪些务实有效的绩效沟通方法？
Ø 出现了一些意外情况怎么谈？
4、如何组织实施绩效考核工作
（1）考核方案的制定
主要包括：考核层级、考核周期、考核关系、考核分数计算
（2）强制分布：
Ø 如何理解强制分布？强制分布的原因和背景
Ø 为什么员工和部门负责人都很容易抵制强制分布？
Ø 强制分布的适用范围和豁免条件
Ø 强制分布的灵活应用
【案例分享】某企业绩效强制分布的有效运用
5、绩效管理体系中的结果应用
（1）绩效结果在薪酬体系的应用
Ø 绩效结果与定薪
Ø 绩效结果与发薪
Ø 绩效结果与调薪
（2）绩效结果在员工发展的应用
Ø 绩效结果与人才盘点
Ø 绩效结果与晋升
Ø 绩效结果与培训
Ø 绩效结果与中长期激励
【课程背景】
世界管理大师彼得.德鲁克说，管理的本质就是激发他人的潜能与善意，让他人生活的更加美好，从而让公司变得更加美好，彼此相互成就，才能行稳致远。
企业搭建核心人才的管理体系，使管理者能实时地针对核心人才，进行针对地反馈、激励与赋能，以激发核心人才的最大潜能，创造更多的客户价值。
很多时候员工离职，恰恰是因为直接上级，直接上级缺乏领导力和工具方法，不懂得如何激励与保留核心人才，从而让员工心受委屈了，造成了核心人才的流失。
本期《核心人才的保留和激励》的课程，以企业核心人才界定为出发点，针对核心人才的保留和激励，理论与实践有效结合，为企业保留和激励核心人才提供了系统性的支撑。
【课程收益】
Ø 掌握核心人才的界定和标准，了解核心人才流失的原因分析
Ø 掌握核心人才的识别和保留的方法，认知使用核心人才的3P模型
Ø 掌握核心人才的激励方式和方法，了解避免核心人才无效激励的底层逻辑
Ø 认知和理解核心人才的职业生涯与全生命周期管理
Ø 工具应用：核心人才的定义及界定标准、识别核心人才的4中方法，使用核心人才的3P模型，留住核心人才的2思路、3要素、4步法，核心人才激励的5个手段、4类方式、10种方法，核心人才的职业发展通道设计方法
【课程特色】
Ø 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
Ø 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
Ø 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
Ø 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中基层管理者、新晋及后备管理者等
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、核心人才的界定与流失分析
1、企业人才层次划分
（1）现时期社会人才的三大层面
（2）现时期企业必须拥有的人才
（3）现时期企业的人才结构分析
2、“核心人才”的界定
（1）如何定义“核心人才”?
（2）“核心人才”的界定标准
小组讨论：我们的“核心人才”是哪些岗位的人员?
3、核心人才流失因素分析
（1）核心人才流失的前兆
（2）主客观因素分析原因
二、核心人才的识别与保留方法
1、如何识别“核心人才”
（1）核心人才具备的能力素质要求
（2）识别“核心人才”的4种方法
Ø 企业战略识别法
Ø 人才价值矩阵法
Ø 工作业绩识别法
Ø 人才稀缺识别法
2、用好核心人才的3P模型
Ø Personality 按团队人员的性格有效管理
讲授中将体现团队成员DISC性格矩阵管理，体现针对不同人员，应用不同的激励方式和方法；
Ø Performance 以团队人员的绩效有效管理
PBC个人绩效管理（主要包括日常的绩效管理方面，如目标制定，绩效反馈和辅导等）
Ø Period 把人才管理视为第一要务管理
人才盘点和梯队建设等方面，将团队打造作为基层管理者的第一要务
3、如何留住“核心人才”
（1）企业核心人才保留的关键点
Ø 核心人才保留二思路：个体倾斜/团队倾斜
Ø 核心人才保留三要素：情感、待遇、事业
（2）企业核心人才保留的四步法
Ø 提供人才成长的平台
Ø 打造良好的团队氛围
Ø 做好绩效与激励管理
Ø 打造奖罚分明的样板
【备注】讲授中将穿插人员保留的特色案例和做法，尤其针对95后，00后职场人的管理方式和方法。
三、如何对“核心人才”进行激励
1、实施激励的步骤（三步法）
2、“核心人才”的激励方法
（1）“核心人才”的激励手段
Ø 人力资源价值链
Ø 多元化激励体系
Ø 物质激励长期化
Ø 人员储备常态化
Ø 员工心态的调节
（2）“核心人才”的激励方法
Ø 激励方式（四大类：能力、物质、成就、环境）
Ø 激励方法（10种）
Ø 核心人才非物质激励
模拟演练：全面激励体系的设计
3.如何避免核心人才的无效激励
（1）解读个人的职场动机
（2）人的外在需求和内在需求
Ø 成就动机（6个）
Ø 职业动机（4个）
Ø 工作动机（25个）
Ø 当期需求（6个）
四、如何做“核心人才”的职业规划
1、“核心人才”的职业发展通道设计
（1）建立内部职业发展矩阵
（2）晋升类职业发展路线示意图
2、“核心人才”的职业发展管理机制设计
3、“核心人才”晋升考评流程及办法
（1）内部任职资格的评估体系
（2）职级管理与内部晋升方式
4、“核心人才”个性化职业发展计划
案例：XX公司的核心人才职业发展规划设计
【课程背景】
在金融行业竞争日益激烈的背景下，招商银行对高质量人才的需求持续升级。作为人力资源岗位的核心能力，如何精准构建人才画像、科学评价岗位能力，成为提升招聘效率、优化人才培养、支撑业务发展的关键抓手。
然而，传统的人才评价方式可能存在主观性强、标准模糊、与业务需求脱节等问题。本课程围绕招商银行人力资源战略目标，结合行业人才管理痛点，通过方法论讲解、工具模型拆解、实战案例剖析及场景化演练，帮助HR岗位的人员掌握人才画像构建与能力评价的核心技能，推动人才管理工作从“经验驱动”向“数据驱动”转型。
【课程收益】
Ø 理解人才画像的底层逻辑与构建流程（从岗位分析、关键能力萃取到行为指标量化）
Ø 学习能力评价的多元工具（如行为事件访谈法、360度评估、胜任力模型等），提升评价客观性，识别“隐性风险”（如文化适配度、潜力瓶颈）的方法
Ø 掌握人才画像的应用与成果落地实施，有效的结合人才管理需求，合理执行人才画像的标准应用
【课程特色】
Ø 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
Ø 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
Ø 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
Ø 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
人力资源部经办岗、招聘岗、组织发展岗及相关管理者
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、人才画像理论与核心要素构建
主题目标：明确人才画像与业务战略的关联，掌握岗位能力建模方法论
1、开篇导论
• 破冰活动：通过「战略-人才」映射图分组讨论，引出人才画像的核心价值
• 理论输入：
– 人才画像的定义与行业应用趋势（举例：华为“五力模型”、阿里“北斗七星选人法”）
– 从业务战略到人才战略的VOC（Voice of Customer）转化逻辑
• 小组研讨：当前公司在人才选拔/培养中的痛点与画像缺失的关联性
2、人才画像三维建模
• 能力维度：
– 基于冰山模型的显性/隐性能力拆解
– 标杆企业案例：某岗位的能力模型
• 特质维度：
– 心理测评工具选择（如MBTI在画像中的应用场景）
– 特质雷达图绘制演练（示例：创新型企业VS传统企业差异）
• 价值观维度：
– 通过文化符号解构法提炼企业价值观关键词
– 冲突场景模拟：当候选人能力达标但价值观偏离时的决策机制
二、基于胜任力的能力评价体系
1、三大核心测评方法的应用
Ø 结构化面试（STAR法）：适用于验证岗位关键事件处理能力
Ø 360度评估：重点解决跨部门协作岗位的能力评价校准问题
Ø 分组任务评估：根据企业提供的岗位胜任标准，设计包含3个行为锚定问题的面试题库
2、基于工作场景的评价体系
Ø 基于绩效考核的能力评价体系
Ø 基于人才盘点的个性化IDP联动机制
Ø 案例解析：某企业奖人才画像指标嵌入领导力评价项目
3、能力评价体系在企业的应用与实践
Ø 案例：某银行能力评价体系的应用
【课程背景】
后疫情时代，企业面临错综复杂的国内外格局变幻和环境挑战，组织能在竞争中基业长青，究其根本是人才供应生态的竞争，其最核心的话题就是人才质与量的持续发展。
在制造业竞争加剧与智能化转型的背景下，面临生产效率提升、成本控制、质量稳定性等多重挑战，过程监督效率不足导致产品质量波动、生产周期延长，而员工技能断层、培育体系缺失更制约企业可持续发展。
本课程聚焦制造业现场管理痛点，通过系统化过程监督工具与员工培育方法，帮助企业构建标准化监督体系，打造高技能人才梯队，实现生产效率与人力效能的双重突破。
【课程收益】
掌握过程监督的标准化流程与数据化分析方法，提升现场问题解决能力
构建分层分类的员工培育模型，掌握OJT（在岗培训）、导师制等培育方法
团队效能突破：通过监督与培育的协同机制，提升团队执行力与创新改善能力
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员，人力资源从业人员等
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何理解过程监督体系的构建与改善
1、制造业过程监督核心逻辑
过程监督对质量/成本的直接影响
制造业过程管理三大误区：依赖检验、数据孤立、响应滞后
案例：某汽配企业因参数失控导致批量报废
2、过程监控工具与方法
防错法应用：设计防呆装置与流程自检机制
标准化作业：制定SOP可视化看板与动态更新机制[5][8]
数据驱动改善：关键参数CPK分析、过程能力指数监控[4]
小组演练：工具方法的应用演练
3、现场问题快速响应
异常分级处理流程
5Why根因分析法与A3报告实战
模拟演练：设备突发故障的30分钟闭环处理
二、员工培育体系设计与实施
1、制造业员工能力评估模型
技能矩阵搭建：岗位核心能力分解
基于过程数据的培训需求分析
工具：《冲压工技能等级评估模板》
案例：某注塑车间通过不良率反推员工技能短板
2、阶梯式培育体系设计
（1）新员工速赢计划
安全/标准作业“721”带教法（70%实操+20%案例+10%理论）
（2）多能工培养路径
岗位轮岗规划与认证机制
案例：家电企业“五星级技工”晋升体系
3、实战型培育方法
工作教导四阶段法（准备→示范→试做→跟踪）
混合式培训设计：VR模拟操作+在线知识库+现场改善课题
4、培育效果落地保障
培训效果四级评估法（反应/学习/行为/结果）
员工能力与绩效薪酬联动机制
案例：某机械厂技能津贴制度
【课程背景】
后疫情时代，企业面临错综复杂的国内外格局变幻和环境挑战，既要保证主业的持续发展，又要兼顾未来新产业的布局和规划，在业务和商业模式变化过程中，企业更需要清楚了解自身的人才状况。尤其是有些企业，随着规模的扩大和组织架构的日益复杂，使得管理层难以直观的把握员工的整体能力和潜力。
张子斌老师的《基于业务的人才盘点在企业的创新与实践》的课程，将为我们阐述通过人才盘点的方式，帮助企业清楚现有人才是否满足战略的要求，以及基于业务需要，我们应该如何做人才的规划和梯队的建设等工作。
张老师用真实的案例和经验萃取来提炼每个关键环节的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过项目咨询经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路。解决企业在实操中，如何有效实施人才盘点，以及保证人才盘点工作成功落地的方法和工具等。
【课程收益】
掌握人力资源发展的新趋势，以及人才盘点实施的背景、逻辑和要求
系统介绍人才盘点的原则、方法和工具等基础知识，以及应用的注意事项等
掌握人才盘点的4D模型（Diagnose诊断-Difine定义-Deliver实施-Design设计）
学会人才盘点结果的应用，找到人才的能力差距，描绘企业的人才矩阵
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员，企业人力资源从业人员等
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何理解人才盘点的重大意义
1、人才盘点工作的必要性
人力资源管理的新趋势
人才培养体系的新要求
人才发展变化的新形势
2、人才盘点工作的新逻辑
人才盘点的创新思维
人才盘点的竞争优势
3、人才盘点的4D模型
Diagnose诊断
Difine定义
Deliver实施
Design设计
二、如何组织与实施人才盘点工作
1、企业人才盘点的常见问题
为了盘点而盘点
盘点参与度不够
盘点过程一言堂
盘点结果不应用
2、人才盘点常见问题的原因
盘点目的不清晰
盘点周期不合理
评价标准不一致
主观判断人情化
缺乏沟通和反馈
3、Diagnose诊断-组织与人才
盘组织：组织能力诊断
盘岗位：关键岗位识别
盘人才：结构数量质量
人才评估的方法和应用
4、Difine定义-人才的标准确定
任职资格体系
能力素质模型
人才画像样板
人才标准设计
5、Deliver实施-人才盘点的会议
人才盘点的方式
盘点前准备事项
盘点中角色分工
人才校准的实施
6、Design设计-盘点结果的应用
人才盘点结果的呈现
盘点搭建人才蓄水池
盘点与人才培养系统
盘点与人才发展激励
三、保证人才盘点成功的相关要素
1、人才盘点成功的关键要素
关键人员的高度参与
过程中的拉通与校准
结果掷地有声并跟进
2、四大核心工具的实施应用
组织诊断工具
人才测评工作
人才盘点工具
人才发展工具
案例分析：暗潮涌动的STR战略性人才会议
工具应用：基于战略与业务的人才盘点工具
案例分析：A公司人才盘点报告
工具练习：人才盘点结果应用落地指引
【课程背景】
在当今竞争激烈的市场环境下，人才成为企业发展的核心竞争力。山东高速集团作为行业的领军企业，持续的发展壮大离不开高素质人才的强力支撑。
打造独特且具有影响力的人才培养品牌，不仅有助于吸引外部优秀人才的加入，更能为内部员工提供清晰的职业发展路径和成长空间，激发员工潜能，提升员工对企业的认同感和归属感。
然而，目前集团在人才培养品牌的建设上仍存在一定的探索空间，需要整合各方智慧与力量，共同构建符合集团战略发展需求的人才培养品牌体系。
本次人才培养品牌共创工作坊应运而生，旨在通过集体的智慧和研讨，凝聚集团各部门的经验与创意，共同为山东高速集团量身定制一套切实可行、独具特色的人才培养品牌方案。
【课程收益】
深入理解人才培养品牌，对于企业战略发展的关键作用，培养从战略高度规划和推动人才培养工作的思维方式，增强对企业人才发展全局的把控能力
经过一天的共创流程，各小组将形成具有创新性和落地性的人才培养品牌方案初稿，涵盖品牌定位、价值主张、形象设计、推广策略及实施计划等关键内容，为集团人才培养品牌建设提供方案基础
促进集团内部不同部门学员之间的沟通与协作，打破部门壁垒，在共同探讨和解决问题的过程中，建立跨部门的合作关系，为后续人才培养品牌的协同推进奠定良好基础
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业高级技术管理人员，高级技师，技术大师等
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程安排】
一、团队组建与破冰
1、开场介绍：介绍本次工作坊的主题、目标、整体流程和规则
2、小组组建：根据提起分好的小组，做小组的破冰和组建活动
通过以上环节，阐述人才培养品牌建设对山东高速集团发展的重要战略意义，激发学员的参与热情和积极性，营造轻松、开放、富有创造力的学习氛围。
二、共创工作坊
1、现状分析
详细分析山东高速集团当前的人才结构，包括各专业领域、各层级人才的分布情况，以及结合集团未来业务拓展方向所预测的人才需求趋势。
引导学员共同回顾现有的人才培养模式，如培训课程体系、导师制度、晋升机制等，深入探讨其中的优势与不足之处。
组织学员分享在实际工作中所遇到的人才培养难题和挑战，通过小组讨论和交流，挖掘问题背后的深层次原因，为后续品牌建设提供现实依据。
2、理论与案例借鉴
系统讲解人才培养品牌的核心内涵，包括品牌的定义、构成要素（品牌定位、品牌价值、品牌形象等）以及其对于企业人才发展的重要价值体现。
分享国内外知名企业在人才培养品牌建设方面的成功案例，深入剖析这些企业在品牌定位、推广策略、实施保障等方面的创新思路和实践经验，引导学员思考如何将这些优秀经验与山东高速集团的实际情况相结合。
3、品牌共创研讨
首先，聚焦于品牌定位的讨论，引导各小组思考山东高速集团人才培养品牌的独特价值所在，明确目标受众（内部员工、外部潜在人才等）以及品牌在市场中的差异化竞争优势。
其次，围绕品牌的核心要素，如品牌名称、标识、口号、品牌故事等展开创意构思，鼓励学员充分发挥想象力和创造力，提出新颖独特的设计方案。
在小组讨论过程中，讲师巡回指导，提供必要的方法和思路引导，促进小组讨论的高效进行。
4、品牌实施路径规划
各小组共同探讨人才培养品牌的传播与实施路径。
思考如何利用集团内部的各种资源，如内部培训平台、企业文化活动、办公区域宣传等，进行品牌的有效推广。
规划品牌建设的阶段性目标和具体行动计划，明确每个阶段的关键任务、责任人和时间节点，确保品牌建设工作能够有条不紊地推进。
5、初步成果展示与点评
各小组依次展示共创成果，包括品牌方案和实施路径规划。
其他小组学员和讲师进行提问和点评，从不同角度提出意见和建议，共同探讨方案的可行性和优化方向。
通过成果展示和交流，促进各小组之间的学习和启发，进一步完善品牌方案。
学员提前准备问题清单
您所在部门目前的人才构成情况如何？包括学历分布、专业技能特点、工作年限等方面。未来1 - 3年，基于部门业务发展规划，预计会有哪些新的人才需求？
在过往参与或负责的人才培养项目中，您觉得最成功的一个项目是怎样的？它取得成功的关键因素是什么？同时，您认为目前正在执行的人才培养工作，最大的痛点和难点体现在哪些方面？
您认为山东高速集团的企业文化和价值观，应该如何体现在人才培养品牌中？或者说，您希望人才培养品牌传递出怎样独特的企业形象和文化内涵？
您平时是否关注其他企业的人才培养动态？有没有哪个企业的人才培养品牌给您留下了深刻印象？如果有，是哪些方面吸引了您？
【课程背景】
在高铁制造行业快速发展、技术迭代加速的背景下，中车集团作为高端制造标杆企业，面临产业升级加速与全球化竞争，亟需通过系统化的人才管理体系优化，提升组织效能与人才竞争力。
本次培训聚焦企业自主开展胜任力模型重构与学习地图绘制，帮助HR团队与职能管理者理解胜任力模型与学习地图的业务价值，掌握科学方法论与实操技能，推动人才管理体系的更新与落地，推动部门能力提升，支撑企业战略目标实现。
【课程收益】
系统学习胜任力模型构建、任职资格体系搭建及学习地图绘制的核心理论、基本原则与底层逻辑
掌握敏捷构建胜任力词典、设计任职资格标准、规划学习地图路径的全流程方法与工具
通过案例分析与模拟演练，熟悉从需求分析、数据收集到方案设计的实操步骤，实现“学完即用”
促进HR与职能管理者深度协作，统一人才管理语言与标准，提升跨部门人才管理效能
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
人力资源部经办岗、招聘岗、组织发展岗及相关管理者
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
1、胜任力模型构建方法与实践
（1）构建原则：战略导向、岗位适配、数据驱动、动态更新
（2）理论基础：冰山模型、洋葱模型、麦克利兰胜任力理论
（3）实战工具
3C分析法（Competency-Culture-Competitiveness）
胜任力词典敏捷构建模板（含行为锚定级描述）
（4）胜任力模型构建流程
需求分析：战略解码、岗位分析、绩效差距诊断
数据收集：行为事件访谈（BEI）、焦点小组、问卷调查技巧
敏捷建模：快速提炼核心胜任力的方法与工具
胜任力词典开发：分级定义、行为描述撰写技巧
案例：高铁制造技术岗胜任力模型拆解
2、任职资格体系设计与搭建
（1）任职资格标准体系设计
知识
技能
能力
（2）任职资格体系的搭建
五步搭建法：岗位分析→能力解码→标准制定→评审机制→动态迭代
工具包：任职资格评审流程图、积分制评分表
实操演练：以”项目管理岗”为例设计任职资格标准卡
（3）任职资格的体系认证
3、学习地图设计方法论
（1）四维设计模型：岗位序列×能力层级×学习形式×资源库
（2）实战工具：
岗位能力成熟度矩阵（CMM）
学习地图沙盘推演工具（含线上学习、导师制、项目实践等模块）
案例：中车技术骨干成长路径学习地图设计
（3）学习地图落地与迭代
分组实操：以某核心岗位。例如“海外业务岗”为场景设计学习地图
工具包：学习地图评估表、资源对接清单、效果追踪模板
关键要点：如何与现有培训体系衔接，避免重复建设
【课程背景】
2023年，全国GDP增速5.2%，中国的企业面临宏观经济增长降速和疫情三年冲击的双重压力，在经济下行的环境中，企业若想突出重围，越来越多的企业开始关注组织效能，降本增效在时代的呼吁下应运而生，很多企业喊出了“降本增效”“去肥增瘦”等口号。
在实际运行中，企业通常采取如下的降本增效的措施：
通过规模性的裁员，达到成本的下降
通过统一的降薪要求，实现成本的下降
通过社保和公积金基数的下调，实现成本下降
通过关闭招聘，不在增加人员，实现成本的下降
通过周期性的复盘和检验，我们发现上述的降本增效的措施，大部分非但没有达成目的，反而对企业自身还造成了严重影响。
在当今复杂多变的环境下，企业如何通过有效的举措来推进降本增效，提升组织的效能？
张子斌老师的《人效提升工作坊》的课程，将围绕当下企业关注的如何提升人效的核心问题，结合张子斌老师在企业降本增效管理咨询项目中的经验总结和创新实践，首先让企业明晰“降本增效的真谛和本质”，其次围绕“人效提升”方面，从人效指标的构建与分析，企业人效的监测，人力资本价值的投资收益模型等方面，帮助大家明晰人效提升的方向和方法，推进企业的降本增效及人效提升工作。
【课程收益】
了解企业为什么做降本增效，即“两大势”-行业发展趋势，企业发展形势，“一本质”-“企业经营本质--满足客户的需要为价值导向”。
掌握降本增效的核心逻辑-“三本（固定成本、可变成本、隐性成本），三效（人效、营效、时效）”，以及效能指标库，效能提升的投资收益模型。
掌握和构建企业的人效指标库，人效监测表，人力资本价值的投资收益模型等，明确人效提升的方向。
掌握人效提升的五个方法，系统性的帮助企业落地人效提升。
获得工具包如下：降本增效的HOT模型，人效指标库，人效监测表，人力资本价值的投资收益模型，人力资本的三张报表，人效提升五个方法等。
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员，财务和人力相关工作人员等
【课程时间】
1-2天（6小时/天），可定制成内训或者企业咨询/辅导课程
【课程大纲】
一、如何理解降本增效的本质和逻辑？
1、企业为什么要去做降本增效
三浪叠加的商业发展趋势
第二曲线的企业发展形势
企业持续经营的本质要求
2、企业做降本增效的三个误区
恶性降本
无效降本
破坏客户价值降本
3、降本增效的解析与内在逻辑
降本：“三本”-固定成本、可变成本、隐性成本
增效：’三效”-人效、营效、时效
4、效能提升的“铁三角”模式
业务定位
关键产出
效率效能
5、降本增效三板斧HOT模型
Human -人力效能提升
Organization-组织效能提升
Time-时间效率提升
提问：降本增效真实匹配度问卷
案例：某高科技企业推进人力改革，实施降本增效的案例分析
二、如何理解人效指标及其系统构成？
1、人效指标的定义和逻辑
人效核心指标的定义
人效监测表--人效评价“黄金不等式”
人效提升核心逻辑：投资收益模型组合拳
2、人效指标体系构建与诊断
人效指标构建的底层逻辑、分析维度与分析方法
关键人效指标提取与分析
人力资本的三方面系统构成-三张报表
3、人效指标在企业的应用
不同类型的企业关注的人效指标类型
如何根据企业经营情况发现人效问题
三、如何落地推进实施企业人效提升？
1、企业提升人效的常见误区
盲目裁员
推行降薪
关闭招聘
扣减福利
2、人效提升不利的原因分析
没有明确人效提升的目的和方向
没有系统性的分析和依据做支撑
没有针对性的方法而做面子工程
没有注重长期从而过重考虑当前
3、人力效能提升五个方法
人力成本优化，总体控制幅度
合理使用人才，提升用人效率
激励的差异化，赋能人才创新
精准选聘人才，提升选人效率
做好人员优化，避免人员浪费
四、如何保障企业人效提升工作成功？
1、建立人效提升的工作专班
2、明确人效提升的评价标准
3、团队沟通配合打好组合拳
4、明确人效提升的归真属性
【课程背景】
在当前组织发展环境下，企业面临人才战略与业务需求脱节、关键岗位人才储备不足、人才评估缺乏科学依据等挑战。
快速变化的业务场景要求管理者精准识别高潜人才、优化人才配置，以支撑战略落地和降本增效目标。传统人才管理方式多依赖主观经验，缺乏系统化工具和数据支撑，导致人才决策滞后、人效低下。
本课程基于行业标杆实践，结合战略导向的人才盘点方法论，聚焦从概念普及到实践落地的闭环设计，帮助管理者构建科学人才观，推动组织与人才的双向匹配。
【课程收益】
掌握人力资源发展的新趋势，以及人才盘点实施的背景、逻辑和要求
建立系统认知，掌握人才盘点的核心定义、九宫格模型、胜任力评估等底层逻辑
理解人才盘点与组织战略、业务场景的联动关系
建立内部人才盘点机制，联动绩效考核与晋升体系，确保人才管理常态化
学会人才盘点结果的应用，找到人才的能力差距，描绘企业的人才矩阵
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员，企业人力资源从业人员等
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何理解人才盘点的重大意义
1、人才盘点工作的必要性
人力资源管理的新趋势
人才培养体系的新要求
人才发展变化的新形势
2、人才盘点工作的新逻辑
人才盘点的创新思维
人才盘点的竞争优势
二、人才盘点的核心概念
1、定义与内涵
解析人才盘点的三层定义：基础数据统计、能力素质评估、战略匹配度诊断
对比传统绩效考核与人才盘点的差异（侧重潜力而非结果）
2、核心要素
人才九宫格模型、胜任力模型、组织能力图谱的关联性
数据驱动的人才画像构建方法
三、人才盘点的战略价值
1、对企业发展的支撑作用
与组织战略的衔接：如何通过人才盘点识别关键岗位缺口
降本增效案例：某央企通过人才盘点减少30%外部招聘成本
2、对管理层的决策支持
人才梯队建设：如何通过盘点制定继任计划
风险预警：识别高流失风险人才群体
四、应用场景与实施路径
1、不同场景的适配方案
战略扩张期：快速识别高潜人才支撑业务增长
组织变革期：评估人员适配度降低转型风险
日常管理：与绩效考核、晋升体系的联动机制
2、实施关键步骤
数据收集：HR系统与业务部门协同要点
结果应用：从报告输出到行动计划落地的转化路径
【课程背景】
2024年随着国家产业和经济政策的调整，新质生产力概念的提出及落地实施，对传统企业的创新、发展以及转型升级提出了更高的要求。
如何认知和解读新质生产力，如何理解新质生产力对企业的要求，如何在新质生产力的背景下，与时俱进的推进产业升级，打造符合新时代特色的技能人才队伍，是企业在创新发展角度急需解决的问题。
本次课程聚焦新质生产力的政策解读，结合技能人才队伍建设的主题，从新质生产力的内涵和逻辑角度，为技能人才队伍建设提供方向性指引，明确技能人才队伍建设的顶层设计和着力点，使参训人员能够明确政策，掌握工具和方法，正视企业存在的问题，有针对性的制定行动计划，做好技能人才队伍建设的能力提升
【课程收益】
明确新质生产力的背景、逻辑、内涵和特性解析，
明确企业发展新质生产力的着力点，重塑企业的三种价值，建立企业新质生产力飞轮
掌握新时代背景下，技能人才队伍建设的顶层设计思路，以及训战结合的项目案例
掌握基层管理者的人力资源基础能力建设模型，提升基层管理者的人才管理能力
工具应用：新质生产力飞轮、训战结合的人才发展项目、卓越团队人才培养三步法、用人的3P模型、人才保留三要素和四步法等。
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业基层管理者、新晋基层管理者等
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何认知新质生产力的新时代要求
1、新质生产力的历史和时代背景
（1）新质生产力的时代背景
（2）新质生产力的逻辑构成
（3）新质生产力的特性解析
2、企业发展新质生产力的着力点
（1）如何重塑企业的三种价值
（2）建立企业新质生产力飞轮
二、如何实施新时代技能人才队伍建设
1、技能人才队伍建设的顶层设计
（1）技能人才队伍建设的规划
技能人才队伍的现状分析
技能人才队伍的人才盘点
技能人才队伍的数量结构
（2）技能人才队伍的系统构成
2、技能人才队伍建设的项目实施
（1）“训战”结合人才发展项目
（2）卓越团队人才培养的三步法
体系化培训
个性化辅导
实战性训练
三、基层管理者如何提升人力管理能力
1、基层管理者对人力资源管理的认知
（1）基层管理者的人力管理的角色
基层管理者为什么要掌握人力管理
基层管理者应具备的人力管理能力
如何应用人力管理并且落地场景化
（2）如何做到与人力资源工作协同
基层管理者人力工作四大问题
基层管理者与人力共舞六方面
【备注】讲授中将体现出基层管理者的人力资源角色，为什么要学习和掌握人力资源管理，以及应该掌握哪些人力资源管理技能等
2、基层管理者如何用人提升人才价值
（1）基层管理者用人的四大问题
凡事亲力亲为，自己做的又快又好
总认为别人不行，不提供尝试机会
过分信任下属，不做过程监督管理
管理方式简单粗暴，下属怨声载道
（2）基层管理者用人问题的分析
不懂得授权管理
不给犯错的机会
不做过程的管控
管理方法需提高
（3）如何做好员工关系管理工作
试用期管理方面
争议的处理方面
（4）基层管理者用人的3P模型
Personality 按团队人员的性格有效管理
讲授中将体现团队成员DISC性格矩阵管理，体现针对不同人员，应用不同的激励方式和方法；
Performance 以团队人员的绩效有效管理
PBC个人绩效管理（主要包括日常的绩效管理方面，如目标制定，绩效反馈和辅导等）
Period 把人才管理视为第一要务管理
人才盘点和梯队建设等方面，将团队打造作为基层管理者的第一要务
3、基层管理者如何留人打造高效团队
（1）企业人才保留的关键点
关键人才保留三要素：情感、待遇、事业
关键人才保留二思路：个体倾斜/团队倾斜
（2）企业人才保留的四步法
提供人才成长的平台
打造良好的团队氛围
做好绩效与激励管理
打造奖罚分明的样板
【备注】讲授中将穿插人员保留的特色案例和做法，尤其针对95后，00后职场人的管理方式和方法。
【课程背景】
2024年，全国GDP增速5%，中国的企业面临宏观经济增长降速和疫情三年冲击的双重压力，在经济下行的环境中，企业若想突出重围，越来越多的企业开始关注组织效能。提升企业管理团队的综合能力，做好团队的人才管理和梯队建设，即是提升组织效能最好的方式之一。
在经营管理实践中，业务管理者在选用育留等人才管理管理技能提升方面，往往会有如下的问题？
管理者应该承担什么样的人才管理职责，如何与人力部门通力协作赋能团队？
管理者如何选人，做一名优秀的业务管理者，针对企业内外部的人才如何更好的进行识别，如何建设自己的人才渠道和朋友圈？
管理者如何用人，如何通过人才盘点，打造企业的人才供应链，强化人才队伍建设？
管理者如何育人，有什么方法和方式，可以赋能团队整体能力的提升？
管理者如何留人，如何激发团队的活力和创造力，打造高绩效团队？
基于这样的背景，本次课程旨在提升业务管理者的选用育留人才管理技能，课程将用真实的案例来提炼每个关键环节的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过实操经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路，进而提升管理者的综合管理能力。
【课程收益】
明确行业发展对业务管理者的人力资源管理的挑战，理解管理者与人力资源部门协同的六个方面，明确业务管理者的人力资源角色和责任分工
明确业务管理者在选、用、育、留的人才管理能力提升方面的侧重点和聚焦点，如何通过工具和方法，打造高绩效团队，强化人才队伍建设
（1）获得工具包如下：业务管理者人力资源角色和责任图表，精准选人4P模型，管理者用人3P模型，卓越团队人才培养的三步法，人才保留二思路、三要素、四步法，人才激励五个手段等。
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
业务负责人、业务中层管理者、新晋管理者等
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何理解新形势下人力资源管理挑战
1、如何理解当下的宏观环境和产业格局变换
（1）经济格局转换中的人力资源要求
（2）产业迭代中的人力资源管理创新
（3）行业发展中的人力资源管理趋势
2、管理者如何应对人力资源管理变化和要求
（1）管理者应具备的人力资源管理能力
（2）如何应用人力资源管理落地场景化
3、管理者如何做到与人力资源工作协同共舞
管理者人力工作四大问题
与人力资源共舞六个方面
【备注】讲授中将体现人力资源管理与业务的协同关系，如何通过对业务的理解，产生人力资源的有效支撑，形成业务与人力资源的合力。
二、管理者如何通过选人找到适配的人才
1、如何找到企业适配的人才
（1）企业内外部选人五大痛点
（2）企业选人痛点的原因分析
（3）精准选人的“4P模型”
Place 人才渠道
Portrait人才画像
People 行为面试
Public 口碑品牌
2、如何建立企业的人才标准
招聘岗位的任职资格
招聘岗位的能力模型
招聘岗位的人才画像
案例分析：某高科技企业的招聘“滑铁卢”
模拟演练：选择建立公司某个核心岗位的招聘标准
3、面试的关键流程与重点
(1) 面试各环节时间分配
(2) 开场流程以及关注点
面试开场三部曲
面试开场关注点
4、胜任力提问与评估
(1) 行为面试法介绍
(2) GA：通用事件访谈法
GA提问法使用技巧
GA提问法适用场景
(3) STAR：行为事件访谈法
STAR提问法应用解析
STAR提问法关键原则
模拟演练：某岗位面试的STAR提问法
(4) CTA：冲突提问法
CTA提问法系统构成
CTA提问法使用技巧
三、管理者如何用人做到人才的价值最大化
1、管理者用人的四大问题
2、管理者用人问题的分析
3、管理者用人的3P模型
Personality 按团队人员的性格有效管理
讲授中将体现团队成员DISC性格矩阵管理，体现针对不同人员，应用不同的使用方式和方法；
Performance 以团队人员的绩效有效管理
个人绩效管理（主要包括日常的绩效管理方面，如目标制定，绩效反馈和辅导等）
Period 把人才管理视为第一要务
管理人才盘点和梯队建设等方面，将团队打造作为基层管理者的第一要务
四、管理者如何育人并提升团队的能力
1、人才培养体系的Seed模型
Standard人才标准
Estimate人才评估
Environment 人才环境
Develop 人才通道
2、卓越团队人才培养的三步法
体系化培训
个性化辅导
实战性训练
【备注】讲授中将体现行业属性与人才培养
的有效结合，在人员能力培养方面的案例和方法，如何设计针对经验和技能不足人员的人才培养和培训体系等方面。
五、管理者如何留人并打造高效的团队
1、企业核心人才保留的关键点
核心人才保留二思路：个体倾斜/团队倾斜
核心人才保留三要素：情感、待遇、事业
2、企业核心人才保留的四步法
提供人才成长的平台
打造良好的团队氛围
做好绩效与激励管理
打造奖罚分明的样板
【备注】讲授中将穿插人员保留的特色案例和做法，尤其针对95后，00后职场人的管理方式和方法。
3、如何激励人才并促进效能提升
（1）人才的激励手段
人力资源价值链
多元化激励体系
物质激励长期化
人员储备常态化
员工心态的调节
（2）人才的激励方法
激励方式（四大类：能力、物质、成就、环境）
激励方法（10种）
核心人才非物质激励
（3）如何避免人才的无效激励
解读个人的职场动机
人的外在需求和内在需求
备注：过程中将围绕人的动机理论进行展开，主要
是成就动机（6个）职业动机（4个）工作动机（25个）当期需求（6个）
【课程背景】
在当今竞争激烈的商业环境下，人才成为企业发展的核心竞争力。精准识别、选拔和培养符合岗位需求的人才，是企业实现战略目标的关键。传统人才评价方式常聚焦知识技能，忽略深层胜任力，难以全面评估人才与岗位的匹配度。
构建以岗位胜任力模型为核心的人才评价体系，能更科学、全面评估人才，为企业人才管理提供有力支持，提升企业人才管理水平与核心竞争力。
本期课程，基于已建立的胜任资格标准，完成人才分类、评价、校准及发展策略制定，实现人岗精准匹配和人才梯队可视化。
【课程收益】
深入理解岗位胜任力模型的理论与构成要素
掌握构建岗位胜任力模型的方法与流程
学会运用多种工具与方法开展人才评价，依据评价结果建立人才发展体系，推动企业人才的持续成长与发展
【课程特色】
需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案
定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中
模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练
工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强
【课程对象】
企业中高层管理人员，人力资源从业人员等
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、胜任资格标准解读与评价工具应用
1、胜任资格标准拆解与校准
（1）标准落地关键点
如何将胜任资格中的“知识/技能/能力”指标转化为可量化评价维度（如：技术序列的专利等级、管理序列的团队绩效达成率）
案例：某制造企业将技术岗胜任力模型中的“创新能力”拆解为专利数、技术改进提案采纳率等可观测指标
（2）标准校准会实操
业务部门与HR如何通过“场景化校准”达成共识
小组模拟：针对“沟通协调能力”，业务部门需提供岗位典型冲突场景作为评价锚点
2、三大核心测评工具与场景适配
结构化面试（STAR法）：适用于验证岗位关键事件处理能力
360度评估：重点解决跨部门协作岗位的能力评价校准问题
分组任务评估：根据企业提供的岗位胜任标准，设计包含3个行为锚定问题的面试题库
二、人才盘点实战与结果应用
1、数据化人才分类技术
（1）九宫格矩阵进阶应用
将胜任力得分与绩效数据叠加，识别“高潜-低绩效”“高绩效-能力短板”等6类人才
案例推演：某互联网公司用九宫格发现技术骨干的创新能力达标但带教意愿不足，针对性设计“技术导师积分制”
（2）人岗匹配校准会模拟
角色扮演：业务领导（主张经验）、HR（主张潜力）、高管（战略视角）三方博弈，制定研发岗继任方案
2、人才发展策略设计
（1）差异化发展路径
淘汰区人员：用胜任力雷达图分析差距，制定90天改进计划或转岗方案
高潜人才：设计“胜任力积分银行”，将培训、项目历练与资格认证挂钩
（2）工具包输出
提供《人才校准会流程清单》《胜任力-绩效联动分析表》《继任者档案模板》
没有找到合适的课程？
