辛绛：基于战略落地的学习型组织——企业大学建设

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 36203

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适用对象

企业经营层、HRD、总裁班、MBA

课程介绍

项目实施结构化：过程有工具

工具教学表格化：操作有产出

产出成果可视化：输出有成果

成果落地实用化：落地能转化

项目背景：

从全球第一所企业大学（GE克劳顿管理学院），到国内第一所企业大学（春兰大学），无不预示着更多的企业大学正在兴起，随着国内海尔大学、淘宝大学、华为大学、特变培训学院、红星美凯龙管理学院、麦当劳中国汉堡大学、吉利大学的兴建，正式带动了国内企业大学的风潮，而他们都在做一件事：人才复制！

这与传统培训有所区别，学员不再被动学习、教育也不再是被动教育、课程也不再是点对点的触发，它更系统、更全面、更能支撑到业务、更能支撑到员工职业发展、更能实现企业战略落地；

而有些企业大学只是把培训部门改了个名字叫XX大学，本质与培训中心无二，那么如何建有内涵的企业大学，如何更系统，可以参考企业大学公式：企业大学=学习型组织+培训中心+利润中心+迭代中心+战略工具；假如您还是不理解，可以走进本次课堂共同探讨学习。

项目价值：

Ø 价值点1：为企业---保障企业传承，确保基业长青

Ø 价值点2：为组织---分解战略落地，建设企业大学

Ø 价值点3：为培训---提供支撑企业短期或长期战略的精准培训产品

Ø 价值点4：为部门---精准复制人才，支撑业务发展

Ø 价值点5：为个人---明确科学学习路径，理解人才与战略的关系，完成绩效并支撑战略

项目对象：企业经营层、HRD、总裁班、MBA

授课时长： 2天，6h/天

授课方式：案例研讨，情景练习，小组共创

课程产出：企业大学定位表，企业大学人才培养项目清单

课程模型：

课程大纲：

第一讲：企业大学全面分析认识

一、企业内部人才现状

1. 人才四大问题

2. 常见错误与原因

案例：XX企业大学错误的人才培养

二、世界常青组织的秘密

1. 企业=学校

2. 主管=老师

问题探讨：企业主要责任是哪些？

3. 企业大学七个认识

1）起源

2）发展阶段

3）核心价值

4）企业大学与培训中心区别

5）企业大学的命名

6）大学建设时机

7）企业大学的盈利

案例1：克劳顿管理学院

案例2：苹果大学

案例3：国内XX大学

第二讲：基于战略企业大学模型

一、从三个模型看企业大学

1．大树模型

2. 太极模型

3. 滚珠轴承模型

二、企业大学建设模型

1. 企业大学建设一级模型

案例：XX大学的初创

三、企业战略的支撑

1. 企业核心文化

2. 企业核心战略

3. 基于文化与战略的规划工具

实操练习：本公司核心战略

第三讲：基于战略的企业大学建设

一、短期战略企业大学学习项目

1．什么是短期战略

2. 学习项目设计思路

案例1：XX企业针对加盟的学习项目

案例2：XX企业战队针对变革的学习项目

实操练习：本企业短期战略学习项目

二、长期战略企业大学学习项目

1. 长期战略需要什么

2. 标准定义

3. 学习设计

案例：XX企业基于战略的人才发展图

实操练习：本企业的人才与企业大学规划

第四讲：企业大学人才培养方法

一、搭建人才标准

1．任职资格标准建设

1）基本要求设计

2）绩效与贡献设计

3）胜任力设计

4）行为模型设计

案例：XX企业人才标准

2. 人才管理制度

1）人才认证流程

2）人才盘点

案例：XX盘点

二、设计学习体系

1．学习地图的设计

1）设计步骤

2）资源匹配

2. 学习地图的应用

1）新员工如何应用

2）成熟员工如何应用

案例：XX干部学习地图

三、推行学习方法

1．21种学习方法

2. 读书会

第五讲：企业大学建设流程步骤

一、获取支持

1．各层级的支持意味着

2. 企业大学组织架构

二、确定企业大学定位

1．企业大学内外部定位

2. 企业大学定位五个维度

案例：XX企业大学定位

三、选择大学建设内容

1．基于长期战略

2. 基于短期战略

3. 企业大学建设选择量表

实操：选择企业大学建设内容

四、成立团队明确责任

1．团队组成

2．团队职责划分

3．推进的流程步骤

第六讲：解析企业大学功能建设

一、战略支持功能

1．战略落地项目

2. 2012的设计

3. 文化推广

4. 供应商项目

案例：XX企业大学战略详解

二、文化支持功能

1．文化推广

2. 供应商学习项目

3. 客户学习项目

案例：XX供应商学习项目详解

三、人才支持功能

1．领导力学习项目

2. 基层领导力学习项目

3. 人才发展学习项目

案例：某世界500强领导力学习项目详解

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• 辛绛：为何你的人才画像总得不到认可---四张表精准描述人才画像: 课程背景：近几年来，随着经济的发展和市场竞争的客观要求，企业核心竞争力已经由十几年前的“技术壁垒”和5年前的“资本壁垒”，逐步发展到如今的“人才壁垒”。如何保证卓越人才源源不断的为企业发展提供推进作用，已经是企业管理的“核心命题”！但现实的情况是，企业的人才管理常常出现以下几种挑战： 1. 关键核心岗位后备力量不足； 2. 不知道该选拔谁、培养谁； 3. 不确定企业现有员工的能力矩阵有哪些（即：领导力模型、技术序列胜任模型等）； 4. 如何建立一个为企业源源不断输送所需人才的“供应链”。本课程基于以上企业管理中存在的现实挑战，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，将内部关键岗位的人才画像完整描述出来。课程收益：收益1：为企业---快速高效地建立起符合本企业实际管理需要的人才库；收益2：为组织---识别出真正的、高绩效的人才；收益3：为人资---人力资源部门能够设计出老板认可、部门认同的人才标准；收益4：为学员---学员通过课程的深度参与研讨与学习，能够掌握人才画像制作的方法论。课程产出：人才画像课程对象： HR、企业管理者、HRBP 人数限制： 40人以内，分小组授课，每小组5-8人授课时长： 2天课程大纲：第一讲：理思路---人才标准承载物一、人才池 1. 人才池的结构和内容 2. 人才池的作用和应用案例 3. 人才能力矩阵 1）人才能力矩阵的内容及作用案例：某上市公司人才能力矩阵（人才库）举例二、人才标准与画像 1. 人才常见标准 1）职责 2）岗位说明书 3）素质模型 4）胜任力模型 5）人才画像 6）任职资格 2. 任职资格的内容 1）任职资格包含的内容 2）任职资格与胜任力的区别 3. 胜任力模型的维度 1）基于特质伦的胜任力模型 2）胜任力模型的三个维度案例：XX企业人才标准的演变第二讲：人才画像如何画心工具1：《文化DNA与战略发展能力萃取表》一、识别关键岗位 1. 战略相关 2. 利润先关 3. 特殊要求案例1：百亿企业的核心岗位二、子弟兵而非雇佣兵的核心能力 1. 企业文化的认同 2. 战略方向的认同 3. 核心能力萃取法实操：通过工具表制作本企业关键岗位的关键能力第三讲：人才画像如何画骨工具2：《场景重现与必备能力梳理表》一、“画骨”四步法 1. 场景依托价值 2. 价值体现绩效 3. 绩效还原职责 4. 职责重现场景案例：某岗位场景重现的问题点？二、一句式核心价值 1. 描述核心价值 2. 指挥官命令法案例：这些核心价值那个正确三、职责模块归纳法 1. 各层级的区分 2. 各层级对应培训类别 3. 各层级数量 4. 职责模块梳理的三个方法 5. 职责模块MECE穷尽原则 6. 职责模块撰写要求错误测试：某职责的描述练习：撰写必备胜任力发表点评：各岗位模块正确性互评第四讲：人才画像如何画脑工具3：《关键能力数据分析表》一、测评数据寻找关键能力 1. 测评数据 2. 数据的分析 1）绩优者 2）绩中者 3）绩庸者案例：XX数据如何确定关键能力二、基于16pf的测评解读 1. 识别人才的方法 1）行为法 2）类别法 3）特质伦法 2. 16fp的含义 1）基本含义 2）其他能力与16pf的关系案例：XX数据现场解读第五讲：人才画像如何画血肉工具4：《人才画像表》一、人才画像标准层次结构 1．基本单元标准 1）基本定义 2）职责范围 2．基本要求标准 1）专业年限 2）绩效要求 3）贡献要求二、知识技能的设计 1. 公司知识 2. 环境知识 3. 专业知识 4. 基本技能实操：撰写人才画像表

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