让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
社会总体产能过剩，市场竞争激烈，如何通过系统管理提高公司产品的差异化竞争力以赢得客户？满足客户日益增长的定制化要求？（保证质量稳定与快速交付）如何能在内部形成全员面向客户需求的产品开发项目体系？丰田、博世公司的内部系统创新的方法是什么？如何在实践中快速学习与提升，实现与国际一流企业同平台（管理）开发？产品是管理者的第一工程。
根据对目前企业产品项目管理分析，总结出目前公司产品开发过程中存在的八大痛点：
1.需求不清：前期对客户需求未把握，通过上市效果检验风险高！
2.流程不楚：有流程但未严格执行，项目开发随意，产品偏差大！
3.分工不明：项目分工不明确，推动难，存在灰色地带无人负责！
4.标准不准：满足产品标准但未满足客户要求，客户标准不明确！
5.加班救火：天天加班忙救火，低级问题重复发生，没时间预防！
6.沟通不畅：市场、设计、工艺、质量间对接不畅，内部浪费大！
7.重复设计：产品设计变更频繁，如何能够一次性把事情做正确！
8.成果无果：项目做完不留痕迹，追溯难！企业无形资产损失大！
运用产品开发的系统架构与方法，通过产品+管理创新实践增强企业“造血”能力，是企业持续发展的第一要务！
课程特色：
● 具有丰富的产品项目管理与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性；
● 整合常用工具方法的专项课程，深入浅出的阐述原理与案例，课程更为专业；
● 对课程的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解；
● 课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+辅导演练”，互动丰富，代入感强。
培训目的：
· 提升产品思维能力，与客户换位思考，提升与产品工作岗位的整体认知；
· 提升挖掘潜在客户需求的能力，学习系统化场景化分析法的规划工具；
· 打通跨部门团队间的协作，运用项目流程化方法快速理顺现状与优化；
· 通过实际产品开发案例，作为示范快速了解产品思维及技术在工作中的应用。
● “立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。
课程时间：线下1-2天 课堂内容结合实际项目
（根据客户实际现状与目标可剪裁课程，结合客户的实际案例2～3项进行同步演练）
课程对象：产品经理、产品开发项目团队成员（研发、技术、测试、质量、生产）、市场经理、（准）项目经理、职能经理等
课程方式：“立体化培训模式”——痛点分析、原理阐述、案例讲解、课后巩固、辅导解疑等。
老师会根据前期沟通了解，和现场人员需求状态及时应变教学的方式。
《产品需求分析与需求管理》
课程大纲
前言：课程铺垫
1. 讲师自我经历介绍，建立链接 【开场破冰】
2. 对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识【目标共建】
3. 培训项目案例导入，照镜子-自我反思-定位 【进入状态】
第一讲：需求工程的理念与方法论
1. 需求的冰山模型（消费品—汽车产品案例）
2. 需求的卡诺模型（消费品—手机案例）
3. 需求转技术的质量功能展开技术（消费品—厨房电器案例）
第二讲：需求收集与分析方法【场景化竞品体验PK】
4. 客户定位：谁是我们的目标客户？
A.客户细分的方法：客户调研技术（大数据分析法，问卷法，面对面访谈法）
B.客户需求难以清晰获得的破解方法（第一用户 体验法）
C.访谈目标客户的筛选（社区运营与“极客”培养）
2.客户需求分析（痛点、痒点、兴奋点）
A. 客户需求分类-卡诺模型
案例：以消费品为例 理解客户的三层次需求
B. 客户需求的痛点挖掘法
案例：工业品案例，场景化分析法（实用技术）
C. 客户需求的优先级分析方法
案例：群体决策方法（专家打分法）
D. 对需求理解不一致的调节方法（德尔斐法，权重配比）
3.项目目标的确定
A. 客户需求转置项目目标
工具演练：矩阵法的应用
B. 项目目标的优先级排序
工具演练：AHP层次分析法的应用
4.需求转项目范围（WBS）【项目管理的颗粒度】
5.需求转技术的分析方法【纵横矩阵法】
模版练习：PRD文件编写方法（需求规格说明）
第三讲：产品需求澄清的活动--实用的竞品分析【案例为主 因地制宜】
1. 实战案例导入（场景化）
A. 案例：工业品竞品分析案例（百亿企业）
B. 案例：消费品竞品分析案例（百亿企业）
C. 案例：民机产品竞品分析案例（千亿企业）
以上案例三选一
2. 竞品分析的目的
定位：了解本公司产品在市场与客户中的定位
知己知彼：了解竞品优劣势，与新产品的市场机会
市场：未来上市产品卖点的确立
3. 竞品分析的方法和维度
A. 基于用户需求的竞品分析
B. 竞品的选择评价方法（同客户/同类型/同价位/同渠道/市场占有率）
C. 竞品分析的活动准备
D. 竞品分析的维度（外观/功能/性能/可靠性评价方法）
4. 竞品分析常见误区
A.研发导向的竞品分析（产生盲点，容易过度开发-镀金）
B.浅层次的竞品分析（止于规格书等浅层资料的PK）
C.无权重的竞品分析（缺乏需求权重，难以决策或导致决策偏差）
D.无量化评价方式（止于感性的竞品认识，未转化为开发优先级）
5.问答环节
第四讲：需求编写方法【PRD文档的输入细化】
需求的定量化描述与评价
外观类评价方法（示例）
功能类评价方法（示例）
性能类评价方法（示例）
可靠性评价方法（示例）
需求翻译：将客户需求转化为CTQ（关键技术特性）
1.CTQ的定义与要求
2.CTQ定义与测试方法
3.如何设计评估方法
4.形成技术竞争性测试方案
5.技术竞争性分析案例
6.各组成果发表与交流点评
产品聚焦：需求转技术的瓶颈分析
1.难度评估评分标准介绍
2.难度分析
3.瓶颈分析矩阵演练
4.各组成果发表与交流点评
第五讲：需求管理---需求传递的流程化设计方法（可选择）
1.宏观流程图SIPOC的应用（理顺项目握手关系）
A.项目全流程环节打通的方法
【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】
B.运用SIPOC的分析步骤（2种分析方式：客户出发/流程出发）
案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点
2.SIPOC转泳道（跨职能）流程图的方法
案例：团队通过流程图分析需求传递过程中的改善点
运用SIPOC分析资源的注意事项
课堂作业：制作本项目需求传递的宏观流程图
3.跨职能分工方法—RASIC矩阵的应用
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Responsible: |
负责 |
Approval: |
批准 |
Support: |
支持 |
Inform: |
知情 |
Consult: |
咨询 |
第六讲：需求分析综合实战与案例讨论（根据实际需求进行安排）
案例1:XX电器类产品需求分析案例
案例2:XX洗碗机产品需求分析案例
案例3:XX重工类产品需求分析案例
案例4:XX航空类产品需求分析案例
案例5:XX汽车类产品需求分析案例
备注：以上案例5选1.
邹亮