李彩玉： OKR与KPI共舞——直线管理者如何落地绩效目标

课程背景：

绩效管理的核心在于提升全员绩效，实现组织战略目标，重在员工开发其达成目标技能和积极导向，而当下企业却把如何考评作为绩效管理核心工作，结果只考不评，评而不用，这样的误区每年的重复上演。原因很简单，因为多数的用于绩效考核的工具是KPI，这一工具很好，但没有真正发挥KPI的作用，从绩效指标设计开始到绩效结果面谈，员工根本不理解目标，不认同目标，更不清楚差距，导致多数员工是被动的在完成绩效。

而OKR是当下国际较火热的绩效管理方法，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”，光大于头号搜索企业“谷歌”，在创新型高科技企业大行其道，在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入，取得不错的实施效果。

本课程从OKR与KPI的认识入手，全方位的分析、KPI与OKR的基本思想、关键点、基本原则、操作方式，结合企业实际情况，给出落地的工具及方法，通过案例分享、现场实操等帮助学员高效掌握这一管理方法，提升个人绩效水平及组织绩效水平，达成企业目标。

课程结构模型：

课程目标：

1、明确OKR与KPI的核心思想、原则及应用

2：通过案例分享，帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用；

3：学会应用OKR，掌握OKR在团队管理中的激励与创新；

4：掌握OKR全流程设计，让员工从被动接受到主动担责；

5：掌握OKR跟踪管控进程，帮助提高企业全员工作效率;

6：运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致；

7、现场演练OKR与KPI，掌握OKR及KPI操作的重要环节

课程时间：

2天， 6小时/天

授课对象：

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、直线部门管理者

授课方式：

讲授、视频、案例、演练、工具

课程大纲

第一讲：庖丁解牛——正确理解KPI与OKR

一、什么是KPI和OKR

1、KPI的定义与标准

2、OKR的定义与标准

案例：如何让猫吃辣椒

案例 ：阿里巴巴

二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点

u 管理实质不同

u 管理思维不同

u 目标形式不同

u 目标来源不同

u 目标调整不同

u 制定方法不同

u 目标呈现不同

u 过程管理不同

u 结果不同

u 应用不同

视频分享：刘备如何引导关张制定OKR

第二讲：胸有成竹——基于战略目标的KPI设计与落地

导入：什么是目标

一、关键绩效指标五个特点：

1、KPI是基于对公司战略目标的分解

2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标

3、KPI是强结果导向的考核指标

4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主

二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题

u 【问题1】如何进行KPI有效性测试

u 【问题2】如何分解企业级KPI

u 【问题3】如何定义KPI

u 【问题4】如何收集绩效数据

u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评

u 【问题6】如何设计KPI权重

u 【问题7】如何设计KPI评分标准

u 【问题8】如何设计KPI考核表

三、KPI指标体系设计思路与原则

1、KPI设计的4个思路

2、KPI设计的5个原则

四、KPI关键绩效指标指标类型

1、指标与目标的区别

2、岗位职责中提取KPI的2种方法

3、常见的3种KPI关键指标

案例：不同类型的KPI提取

五、KPI指标体系设计的流程

1、确定业务重点

案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）

2、分解出部门KPI

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

3、分解出个人KPI

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

4、设定评价标准

5、审核关键绩效指标

六、关键绩效考核指标设计误区及方法

1、KPI设计的四个误区

2、KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

七、设计KPI绩效指标体系

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享

1、KPI定义与计算方式（案例分享）

2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）

3、如何设计KPI的权重与配分？

4、关于配分的几点经验分享

5、关于考核周期的设计

课后演练：部分职位KPI描述规范

第三讲：赋能激活——OKR目标与关键成果法实施与落地

一、目标（O）有野心

1、目标（O）必须超越自己

2、目标（O）突破限制

案例：某公司营销经理OKR目标解析

二、如何撰写目标（O）

导入：目标撰写的范式

What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）

1、目标（O）的四种组合模式

2、目标（O）的特征

三、确定关键结果

1、关键结果制定的思路：策略、维度、任务

案例：按策略制定关键结果

案例：按维度制定关键结果

案例：按任务制定关键结果

2、课后作业实操：练习

u 用策略方法制定一个OKR

u 用维度方法制定一个OKR

u 用任务方法制定一个OKR

3、关键结果的四种类型

u 比率型KR:案例分享

u 里程碑型KR:案例分享

u 数量型KR:案例分享

u 主观型KR:案例分享

四、如何撰写关键结果

u 导入：关键结果撰写的范式

u How:（如何做），How Much：（达到什么程度）

1、关键结果的两种情况

u 关键结果=过程+结果

u 关键结果=结果

2、关键结果制定的3个特征

u 符合SMART原则：

工具：SMATR检查表模板

u 基于价值

工具：基于任务和基于价值的OKR举例

u 是关键的

五、如何对OKR进行检查

工具：OKR检查清单

六、OKR实施与落地关键流程

1、设定实施时间框架：

工具：实施时间框架表

2、制定公司年度战略OKR

工具：团队共创-确定公司目标

工具：世界咖啡-确定关键结果

产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版

3、制定团队季度OKR

产出成果：团队季度OKR，附表格模版

4、制定员工季度OKR

产出成果：员工季度OKR，附表格模版

5、OKR共识会

u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容

u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可

u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表

u 复盘会：工具：个人/团队复盘表

案例：某银行及互联网公司OKR推行分享

附赠：各种工具的运用

工具1：公司年度战略OKR

工具2：团队年度OKR

工具3：OKR检查清单

工具4：个人OKR

工具5：OKR周报

工具6：OKR月报

工具7：OKR评分

工具8：OKR复盘表

第四讲：面面俱到——精准高效绩效辅导与改进

一、绩效辅导面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

思考：这样的人该如何谈

二、绩效辅导的四个阶段

1、计划阶段

2、指导阶段

3、考评阶段

4、反馈阶段

三、绩效辅导的二大原理

1、汉堡原理

2、BEST原理

现场演练：运用BEST面谈

四、绩效面谈的步骤

1、多方了解PBC承诺人的状况

2、约定辅导的方式与场合

3、给出反馈与辅导

收获：绩效改进计划样例

4、记录辅导的结果

收获：中期辅导审视记录模板

课程答疑：5分钟