李彩玉：赋能激活——OKR目标与关键成果法落地与辅导

课程背景：

在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR是当下国际较火热的管理方法，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”，光大于头号搜索企业“谷歌”，在创新型高科技企业大行其道，在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入，取得不错的实施效果。

本课程从OKR的认识入手，全方位的分析OKR的基本思想、关键点、基本原则、操作方式，结合企业实际情况，给出落地的工具及方法，通过案例分享、现场实操等帮助学员高效掌握这一管理方法，提升个人绩效水平及组织绩效水平，达成企业目标。

课程收益：

收益一：通过案例分享，帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用；

收益二：学会应用OKR，掌握OKR在团队管理中的激励与创新；

收益三：掌握OKR全流程设计，让员工从被动接受到主动担责；

收益四：掌握OKR跟踪管控进程，帮助提高企业全员工作效率;

收益五：运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致.

课程对象:

企业中高层管理者、企业人力资源管理者、直线部门管理者

课程亮点：五个一

u 一个主题：每个章节设定聚焦一个主题

u 一个场景：每个主题对应一个工作场景

u 一个痛点：每个工作场景阐述一个痛点

u 一个工具：每个痛点对应一个解决工具

u 一个任务：运用工具解决一个实际任务

课程时间：

1-2天，6小时/天

课程结构模型：

操作形式:

讲授50%、视频解析+情景模拟5%、案例分享10%、小组演练20%、工具15%

课程特色：

1、全面：课程重点解析了OKR实操过程中的重点及注意事项；

2、实战：没有过多的理论知识，只有最为实战的落地方法；

3、易学：深奥的道理、繁琐的工具寓于简单的描述及讲授之中；

4、易用：容易复制，可结合企业实际情况运用。

课程大纲

第一讲：思维提升篇——OKR认知与挑战

一、什么是OKR

导入：科学管理之父-泰勒的科学管理

目标管理大师-德鲁克的目标管理

OKR创始人-葛洛夫OKR目标关键成果法

1、OKR的定义

2、OKR的标准

案例：1956年，毛主席问了周恩来和刘少奇一个问题，如何让猫吃辣椒？

案例：某上市企业董事主席如何用OKR来激励关键人才

二、OKR目标与关键成果法与绩效管理的十大不同点

u 管理实质

u 管理思维

u 目标形式

u 目标来源

u 目标调整

u 制定方法

u 目标呈现

u 过程管理

u 结果

u 应用

视频分享：刘备如何引导关张制定OKR

三、企业推行OKR的五大痛点

1、人的认知不到位（高层-中层-基层）

2、OKR制定流于形式（O-KR-T)

3、OKR引进的时机不够成熟

4、推行过程中缺乏全员的支持

5、将OKR与绩效考核混为一团

四、OKR实施的五个误区

1、形式上OKR，实则还是KPI

2、目标制定方式仍是自上而下

3、将OKR作为绩效考核的依据

4、OKR没有做到完全公开透明

5、制定好OKR就认为万事大吉

五、OKR帯来的挑战

1、对基层员工的挑战

2、对管理层的挑战

3、对HR的挑战

4、部门间对OKR的理解与配合

补充：第一节设计思路：绩效管理对于各部门管理者的作用有哪些？

第二节设计思路：

第二讲：实战应用篇——OKR执行与落地

一、目标有野心

1、目标必须超越自己

2、目标突破限制

案例：某公司营销经理OKR目标解析

二、如何撰写目标

导入：目标撰写的范式

What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）

1、目标的四种组合模式

u 目标=动词+名词

u 目标=动词+形容词+名词

u 目标=副词+动词+名词

u 目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词）

2、目标的特征

u 定性描述，用文字而非数字

u 明确行动方向

u 责任范围可控:至少能达到70%程度

u 对应周期可完成

u 能鼓舞人心：不舒服的兴奋感

u 精简：不超过20个字

3、目标管理工具

（1）鱼骨图分析法

小组练习：用鱼骨图分析法来管理目标

（2）思维导图分析法

小组练习：用思维导图分析法来管理目标

（3）BSC分析法

三、确定关键结果

1、关键结果制定的思路：策略、维度、任务

案例：按策略制定关键结果

案例：按维度制定关键结果

案例：按任务制定关键结果

2、课后作业实操：练习

u 用策略方法制定一个OKR

u 用维度方法制定一个OKR

u 用任务方法制定一个OKR

3、关键结果的四种类型

u 比率型KR:案例分享

u 里程碑型KR:案例分享

u 数量型KR:案例分享

u 主观型KR:案例分享

四、撰写关键结果

u 导入：关键结果撰写的范式

u How:（如何做），HowMuch：（达到什么程度）

1、关键结果的两种情况

u 关键结果=过程+结果

u 关键结果=结果

2、关键结果制定的3个特征

u 符合SMART原则：

工具：SMATR检查表模板

u 基于价值

工具：基于任务和基于价值的OKR举例

u 是关键的

五、OKR检查

工具：OKR检查清单

六、OKR实施与落地流程

1、设定实施时间框架：

工具：实施时间框架表

2、制定公司年度战略OKR

工具：团队共创-确定公司目标

工具：世界咖啡-确定关键结果

产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版

3、制定团队季度OKR

产出成果：团队季度OKR，附表格模版

4、制定员工季度OKR

产出成果：员工季度OKR，附表格模版

5、OKR共识会

u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容

u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可

u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表

u 复盘会：工具：个人/团队复盘表

案例：某银行及互联网公司OKR推行分享

附赠：各种工具的运用

工具1：公司年度战略OKR

工具2：团队年度OKR

工具3：OKR检查清单

工具4：个人OKR

工具5：OKR周报

工具6：OKR月报

工具7：OKR评分

工具8：OKR复盘表

第三讲 绩效提升篇——OKR辅导与面谈

问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？

一、OKR面谈的6个目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、OKR面谈的7项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

思考：这样的人该如何谈

三、绩效面谈二大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

情景模拟：员工因不理解公司的绩效考评结果，找了直属上级要求解释原因。

四、绩效推进中的五个工程

1、目标第一：明确目标形成共识

2、计划第二：明确资源分清轻重

3、监督第三：监测行为掌握进度

4、指导第四：指导解惑精神支持

5、评估第五：定期复查改进工作