让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
背景：
成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。
作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：
v 如何找准绩效管理个人位置？
v 如何配合公司推行绩效管理？
v 如何帮助员工制定绩效计划？
v 如何跟进绩效计划达成目标？
v 如何做好绩效的沟通与反馈？
v 如何做好绩效管理提升业绩？
v 如何辅导员工提升个人绩效？
课程收益：
v 厘清思路-找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位；
v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象；
v 精准落地-四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。
课程结构模型：
课程对象：
人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者
课程时长：
1天：6小时/天
课程方式：
讲授45%、视频5%、案例15%、演练10%、工具10%、讨论10%
课程大纲
第一节：庖丁解牛——绩效辅导及面谈的问题
小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。
二、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
第二讲：面面俱到——优势绩效面谈与辅导
视频研讨：向宋局学习绩效辅导
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。
思考：企业绩效面谈有几个阶段，每个阶段面谈的重心及所要达到的效果是什么？小组讨论15分钟，老师选2位代表来分享，其他小组进行补充。
四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段——PDCA
1、P——计划阶段（如何科学的制订绩效计划）
2、D——指导阶段（如何辅导员工绩效达优）
3、C——考评阶段（如何科学的评价员工绩效结果）
4、A——反馈阶段（如何做好绩效的复盘及改进）
工具：绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
第三讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈
第一步：开局破冰
1、开局破冰，建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益）
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈
第二步：提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈
第三步：推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈；
第四步：促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例：如何做同资历老的员进行绩效面谈
情景模拟：小牛因绩效问题找到其上级李某，上级李某没有给到理想答复，进而激怒了小牛，小牛拿着绩效结果怒气冲冲冲了找了李某的上级张某。
李彩玉