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李彩玉:与时俱进——新时代非人力资源经理的人力资源管理

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 3查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 42864

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适用对象

职能部门管理人员,直线部门管理者

课程介绍

课程背景:

企业资源管理的所有环节中,人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明,企业要想快速发展,人力资源管理是第一要务。

当下,大多数企业均面临招人难、用人难、育人难,留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才,各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利,人性化的企业文化建设,虽有一定程度的效果,但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额,绞尽胶汁,忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等,周而复始,年复一年,仍然无法满足企业人力资源管理的需要。然而传统人力资源部门的定位和职能设计,让直线经理没有机会参与到人力资源管理,人力资源部门无法激活直线经理。没有形成全员人力资源管理合力,本课程针对企业实际状况,结合多年人力资源管理工作管理实践经验,设计一整套直线经理参与人力资源选用育留的实战技巧。

课程结构模型:

课程赠送工具:

产出1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》

产出2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》

产出3:关键/核心岗位慧进阶计划》

产出4:关键/核心岗位智慧生涯地图》

产出5:储备人才智慧成长图谱

产出6:企业/部门人才盘点九宫格》

产出7:管理者智慧用人视图》

课程目标:

Ø 清晰直线经理的定位模型,实现知己知彼;

Ø 掌握人才甄选与识别技术,确保人岗匹配;

Ø 掌握人才辅导与教练技术,确保育人有效;

Ø 掌握人才使用和激活技术,确保用人有道;

Ø 掌握绩效辅导及沟通技巧,提升绩效水平;

课程时间:

1-2天, 6小时/天

授课对象:

职能部门管理人员,直线部门管理者

授课方式:

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析

导论:人力资源的六大特性

第一讲:定位篇——直线经理的角色认知与定位

一、何为新时代人力资源管理

1、新形势下人力资源到底该做什么?

2、人力资源管理的新趋势与新挑战

、直线经理的角色认知与变换

1、管事

2、理人

3、带队
、直线经理的人力资源职责

1、甄选人才

2、培育人才

3、考评人才

4、使用人才

5、激励人才

6、留用人才

视频解析:康熙如何搞定姚启胜

、直线经理的成功之道

1、了解员工的期望

2、满足必要的需求

3、基于员工的决策

4、支持员工的发展

第二讲 识人篇——直线经理的人才甄选与识别技术

一、直线经理在人才选择中作用与位置

1、人才甄选工作的实质:人人、人岗、岗岗匹配;

2、人才甄选工作的内核:职责、特质、模型标准;

案例:人才三标准分析。

直线经理需掌握的岗位胜任力标准

1、这个岗位是干什么的?——岗位的工作内容

2、我们这什么要招这个岗位?——岗位的工作价值

3、什么样的人可以胜任这个岗位?——岗位的胜任标准

小组讨论:运用头脑风暴法完成以上的前3个问题。

案例:某上市公司某招聘岗位画像分析。

、人力识别的五个原理

1、要素有用

2、动态适应

3、能位对应

4、互补增值

5、弹性冗余

第三讲 育人篇——直线经理人才使用和激活技术

一、直线经理如何才能体现自身价值

1、给出目标方向——绩效为王

2、理解人生真谛——关注团队

3、迈向美好未来——带队育人

、直线经理快速培育与辅导下属

1、培育辅导的ASKH模型

2、在岗技能辅导的五步

、直线经理必备的培训与辅导完美应用

管理模式探讨

Ø 命令式:高任务—低关系;

Ø 说服式:高任务—高关系;

Ø 参与式:低任务—高关系;

Ø 授权式:低任务—低关系。

1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力

视频:斗罗大陆,从两位师傅身上学习直线管理者的管理水平。

2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿

案例:本地宝的文化,直线管理者如何用文化提升下属的意愿

3、培育与辅导的应用三:部门经理如何培养储备干部

案例:某上市集团校园招聘人才培养管理

绩效篇——直线经理如何提升员工绩效

一、掌握绩效辅导六目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、精通绩效辅导七步曲

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

三、运用绩效面谈技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

四、贯穿绩效面谈四阶段

1、计划阶段——与员工共同确定考核阶段的绩效目标

2、指导阶段——帮助员工找到可提升绩效的思路方法

3、考评阶段——让员工知晓该考核阶段绩效达成情况

4、反馈阶段——帮助员工找到绩效不足并给改进建议

工具表单:《绩效反馈表》《绩效面谈记录表》《绩效自我评价报告》《绩效改进行动进度表》《绩效复盘表》

五、落地绩效推进五个一

1、目标第一:明确目标形成共识

2、计划第二:明确资源分清轻重

3、监督第三:监测行为掌握进度

4、指导第四:指导解惑精神支持

5、评估第五:定期复查改进工作

第五讲:沟通篇——直线经理如何成为沟通高手

一、沟通的核心——从心开始

视频案例:诸葛亮如何成功搞定东吴群臣

二、沟通的三大技巧

1、听的技巧

u 听的5个层次

u 倾听6大要素

u 听的3个要点

2、说的技巧

u 说的3要素

练习:欣赏与赞扬

u 避免与人产生冲突4个技巧

u 沟通精准表达的5个技巧

3、看的技巧

互动:看图形,是否能说明白

三、解决沟通中的漏斗现象

1直线经理沟通三大障碍

案例:不会沟通,与兄弟部门成为冤家

2跨部门消除沟通漏斗现象的方法

四、掌握沟通的三个方向

1、如何解决向上沟通没有胆?

职场秘籍:向上沟通要领。

实战技法:让上级了解HRBP的七种方法

2、如何解决向下沟通没有肺?

职场秘籍:向下沟通要领

3、如何解决水平沟通没有心?

游戏:语言传递中的误差。

职场秘籍:平级沟通三要素

五、四招学会高效沟通

1、迅速识别人员的行为处事风格

u 第一种:强势叛逆型的5个显著特点

u 第二种:灵活变通型的5个显著特点

u 第三种:踏实肯干型的5个显著特点

u 第四种:追求卓越型的5个显著特点

工具:DISC行为风格测评

案例:《庆余年》VS《三国演义》

【收获】快速精准的了解业务伙伴的沟通风格

2、如何与不同行为风格的人员互动

u 强势叛逆型的5种沟通技巧

u 灵活变通型的5种沟通技巧

u 踏实肯干型的5种沟通技巧

u 追求卓越型的5种沟通技巧

【收获】快速精准的找到沟通的方式,让沟通畅通无阻

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课程背景: 企业资源管理的所有环节中,人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明,企业要想快速发展,人力资源管理是第一要务。 当下,大多数企业均面临招人难、用人难、育人难,留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才,各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利,人性化的企业文化建设,虽有一定程度的效果,但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头烂额,绞尽脑汁,忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等,周而复始,年复一年,仍然无法满足企业人力资源管理的需要。要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展,离不开业务部门的支持。管理者人在人力资源管理中起到不可或缺的作用,然而传统人力资源部门的定位和职能设计,让管理者没有机会参与到人力资源管理,人力资源部门无法激活管理者。没有形成全员人力资源管理合力,本课程针对企业实际状况,结合多年人力资源管理工作管理实践经验,设计一整套管理者参与人力资源选用育留的实战技巧。 课程结构模型: 课程赠送工具: 课程目标: Ø 清晰管理者的定位模型,实现知己知彼; Ø 掌握人才甄选与识别技术,确保人岗匹配; Ø 掌握人才辅导与教练技术,确保育人有效; Ø 掌握人才使用和激活技术,确保用人有道; Ø 掌握人才激励和留用方法,确保激励赋能; 课程时间: 1天, 6小时/天 授课对象: 企业中、高层管理人员,直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式: 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 第一讲 定位篇——管理者人力资源管理认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战 案例:新生代员工的特征分析 2、新时代人力资源管理的五大痛点 u 痛点一:传统招聘难度加强 u 痛点二:人才培养标准更高 u 痛点三:重新定义绩效考核 u 痛点四:员工心理建设提高 u 痛点五:文化建设不断优化 二、新时代管理者的六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 第二讲:识人选人篇——管理者人才甄选与识别技术 一、管理者在人才选拔中作用与位置 1、人才甄选工作的实质:人人、人岗、岗岗匹配; 2、人才甄选工作的内核:职责、特质、模型标准; 案例:人才三标准分析。 二、管理者在人才选拔前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集:500强企业面试题目分享 三、管理者在人才选择中应掌握的判断标准 1、组织匹配 2、岗位匹配 3、团队匹配 4、个性匹配 5、文化匹配 演练:结构化面试的实施,两人学员,一名扮演面试官,一名扮演求职者。 第三讲 用人篇——管理者人才使用和激活技术 一、正确用人的四个三定律 1、三看 2、三配 3、三艺 4、三策 二、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 三、各层级管理人员绩效管理中的职责 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 四、KPI指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么? 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果? 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的 五、用好员工绩效,提升员工工作业绩 1、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI指标设计的三种方法 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 5、KPI定义与计算方式(案例分享) 案例分享:某知名企业KPI计分表展示 第四讲:育人留人篇——管理者的人才培养及留用技巧 一、管理者快速培育与辅导下属 1、培育辅导的ASKH模型 2、在岗技能辅导的五步法 二、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力 2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿 3、培育与辅导的应用三:如何培养储备干部 案例:某上市集团校园招聘人才管理 三、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 四、如何帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 案例:习大大五四青年节讲话 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人
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一、管理者的人力资源思维 1、人力资源管理的新趋势与新挑战 2、业务部门与人力资源管理的战术模型 3、业务管理者的人才四大思维(财务思维+客户思维+人才思维+销售思维) 二、管理者的角色认知与变换 1、管事——基层 2、理人——管理者 3、带队——领导者 三、管理者的人力资源职责 1、甄选人才——基于战略与业务选拔最合适的人 2、培育人才——基于岗位与业务科学培养关键人才 3、考评人才——基于公平公正科学落地绩效目标 4、使用人才——基于人性特点灵活用好用对人才 5、激励人才——基于物质与精神双向激活内驱力 6、留用人才——基于岗位价值留住关键岗位人才 第一讲:慧眼识人篇——管理者的人才甄选与识别技术 【课前研讨】:我们需要什么样的人?如何知道这些人与岗位匹配?用什么方法来识别?如何确保招的人与岗位匹配度高?合适的人,薪酬不匹配如何吸引? 一、管理者的人才选拔标准与内核 1、人才甄选工作的实质:人人、人岗、岗岗匹配; 1.1人才画像核心框架 ² 显性因素——学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、从业年限等 ² 行为因素——与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力 ² 底层因素——性格与内驱力 1.2人才画像的五叶草 ² 基本信息画像 ² 能力/素质画像 ² 关键历练画像 ² 性格特征画像 ² 驱动力画像 【工具1】《关键/核心/普通岗位智慧画像》 【工具2】《关键/核心/普通人才甄选评价表》 2、人才甄选工作的内核:职责、特质、模型标准; 【演练1】请结合您部门常招的岗位,参考该岗位的《任职咨格体系》《胜任力模型》《岗位说明书》为该岗位画个像,并完成面试评价表。二、管理者人才识别与甄选技巧 1、看的技巧——透过表像看本质 【解惑1】:如何通过外在的形象(言行举上),去识别侯选人内在真实的一面。 1.1外在形象 1.2语言表达 1.3内在修为 1.4肢体动作 【助攻测试】DISC行为风格测试 2、问的技巧——善于提问挖动机 【解惑2】:如何提问才能识别侯选人具备的能力与岗位所需要的是否一致? 【解惑3】:冰山以下的部分(价值观、动机、个性特征等),怎么识别? 【解惑4】:怎么知道对方是否为“面霸”,如何规避招到“面霸”的风险? 2.1有效提问5步曲 ü 复杂的问题简单化 ü 简单的问题行为化 ü 行为的问题流程化 ü 流程的问题习惯化 ü 习惯的问题傻瓜化 2.3活用提问6方式   ü 引入式——让求职者更快融入面试氛围 ü 行为式——了解求职者的工作潜力 ü 压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 ü 情景式——了解求职者过往的工作情况,推断未来的工作效果 ü 动机式——了解求职者的价值观 ü 智力式——了解求职者的智商水平 2.3高效追问1工具:行为srar法 ü 面试时表现优异的侯选人上岗后发现水平一般,这种情况是否有遇到 ü 无效提问案例解析:这些问题你是不是经常问? ü 有效提问案例解析:这些提问应多用? ü 哪些听起来很不错的回答,其实都是“忽悠”你 三、说的技巧——高效反馈获优才 【解惑6】:遇到想要的侯选人,怎么能够提升他/她加入的动力? 【解惑7】:侯选人水平比较高时,怎么能够让他对公司/岗位另眼相看? 1、说的4技巧 1.1言之有理 1.2表现真诚 1.3激发兴趣 1.4求同存异 2、反馈3技巧 2.1多肯定 2.2讲事实 2.3论影响 【面试模拟】:由老师设计案例背景,请1组(2-4人)代表上台进行实战模拟,其余人员进行点评及学习。 第三讲 科学育人篇——管理者人才使用和激活技术 【视频解析2】师傅用心教,为何徒弟不愿学。师傅有哪些地方需要提升/改进? 一、管理者快速培育与辅导下属 1、培育辅导的ASKH模型。态度决定一切! 2、在岗技能辅导的五步法 【工具3】:《关键/核心岗位慧进阶计划》 【工具4】:《关键/核心岗位智慧生涯地图》 【工具5】:《储备人才智慧成长图谱》 【演练2】:参考以上案例模版,每个小组选择一个需要培养的岗位,完成以上3个工具表的产出。 二、人才培养的70/20/10原则 【案例1】:华为“721法则”推动新员工融入团队 1、70%:工作实践 方法:5维工作历练 演练:对员工的专业能力提升做工作历练方案 2、20%:人际互动 ——主管辅导(问好7个好问题) 方法:导师制 3、10%:培训学习 3.1不同岗位(研发、销售、生产)的培训方式与平台不同 3.2不同培训时间段(前中后)不同对象(学员经理、学员、培训师)的重要度不同 三、管理者必备的培训与辅导完美应用 管理模式探讨 Ø 命令式:高任务—低关系; Ø 说服式:高任务—高关系; Ø 参与式:低任务—高关系; Ø 授权式:低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 【案例2】:某国企中药头部企业的师带徒机制 【案例3】:字节跳动的竞赛择优机制 2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 【案例4】:胖东来的企业文化 3、培育与辅导的应用三:部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 【案例5】:某香港上市集团校园新员工培养管理 导入: u 人才梯队建设再认知 u 人才梯队的概念和作用 u 人才梯队搭建的基本问题探讨 四、人才梯队建设4R工作法 第一步:人才规划 1、现状梳理 1)组织结构 2)岗位职级 3)培训体系 2、确定方向 1)关键岗位人才梯队 2)横向人才梯队 3)纵向人才梯队 3、确定输出目标 1)人才培养 2)人才选拔 3)接班人计划 第二步:人才识别 1、确定人才标准 1)确定评价指标 2)确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1)准备阶段 2)测评阶段 3)分析阶段 4)评审阶段 5)产出阶段 第三步:人才培养 1、人才培养规划 1)培养机制 2)培养资源 3)培养类别 2、人才培养方案 1)培养目标 2)培养周期 3)培养方式 第四步:人才输出 1、人才评估 1)评估方式 2)述能会运用 2、结果运用 1)人才池晋升 2)绩效考核运用 3)人才地图 第四讲:绩效落地篇——管理者如何提升组织及员工绩效 导入:绩效管理5大痛 1、目标设定缺乏标准 2、目标拆解缺乏方法 3、绩效辅导缺乏技巧 4、绩效反馈缺乏策略 5、结果应用比较主观 一、绩效指标设计标准与落地 1、指标与目标的区别 u 什么是目标,什么是指标: u 目标制定的SMART原则 u 如何进行目标分解? u 目标分解的七个步骤? 思考:为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标,问题出在哪里了,如何解决? 2、绩效指标设计的主要方法及要领 Ø 如何使用战略地图分析法 Ø 如何使用鱼骨图分析法? 3、KPI体系设计思路与原则 4、常见的KPI指标类型 【案例6】:不同类型的KPI提取 5、绩效目标到KPI指标分解的5个步骤 二、绩效指标的两种主要类别解析 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 【案例7】:如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 三、设计绩效指标体系 【案例8】:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 1、KPI定义与计算方式(案例分享) 2、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 3、如何设计KPI的权重与配分? 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 【现场演练】:部分职位KPI描述规范 四、做好绩效辅导——提升员工绩效成绩 1、落实绩效考核面谈的目的 2、明确绩效面谈七项原则 3、绩效面谈必谈的四个阶段 3.1计划阶段 3.2指导阶段 3.3考评阶段 3.4反馈阶段 4、活用绩效面谈二大技巧 (汉堡原理+BEST原理) 【现场模拟】:员工因不服绩效结果,气冲冲的闯入直接上级办公室。需要两名学员,一名扮演员工,一名扮演员工上级 第五讲 用人激励篇——管理者人才驱动及激励技巧 导入:您是否还在为以下纠结和痛苦: ü 能力强的人不愿干? ü 业绩低的人不会干? ü 态度好的人干不成? ü 能干愿干的呆不长? ü 不能干不愿干的搞破坏? 【工具6】:《企业/部门人才盘点九宫格》 一、员工能力/愿力四模型16类型解析 1、能力强愿力强的4种类型解读 2、能力强愿力低的4种类型解读 3、能力低愿力强的4种类型解读 4、能力低愿力低的4种类型解读 【工具7】:《管理者智慧用人视图》 二、正确用人的四个三定律 1、三看 2、三配 3、三艺 4、三策 三、管理者用人三板斧 1、用人所能——巧用人才能力 2、用人所长——发挥人才特长 3、用人所愿——激活人才内驱 【案例9】某国企一个生日提升了全员的凝聚力 四、管理者八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔; 3、授人以欲; 4、授人以娱; 5、授人以愚; 6、授人以遇; 7、授人以誉; 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 六、打造感合力的团队文化 1、安全感 【案例10】:领导,项目很难做,背的后逻辑是什么? 2、存在感 3、参与感 讨论:作为领导,你是如何给员工安排任务的? 4、成就感 讨论:您的团队成员为什么总有人和您离心? 5、仪式感 思考:您的团队工作中的状态是怎么样的? 6、荣耀感 第六讲:薪酬设计篇——卓越管理者的薪酬设计实战 导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬体系的定位设计思路 1、薪酬哲学-以什么样的态度、原则去进行价值分配; 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 三、薪酬模型:3PM薪酬设计模型 u 业绩:个人价值(人力资本) u 岗位:岗位价值(岗位职责) u 能力:贡献价值(绩效管理) 1、对组织管理现状的诊断 2、制定薪酬设计的四大策略 3、对位进行岗位设置 u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理 【案例 11】:某公司岗位体系及员工职业发展通道 【案例12】:某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1 进行岗位价值评估 u 要素一:对组织的影响 u 要素二:管理 u 要素三:职责范围 u 要素四:沟通 u 要素五:任职资格 u 要素六:问题解决 u 要素七:环境条件 【工具8】:岗位评估表样版 【举例13】:岗位评估要素-职责范围 3.2 确定岗位评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 【演练】参考老师分享的内容,对应老师给到的案例模板,分组完成不同系列的《岗位评价手册》,涉及管理序列、技术系列、营销系列、文职系列、操作系列。 4、对位进行岗位评价 【案例14】:薪酬专员专业技能等级评定标准 【案例15】:隐性能力等级评价指标 【案例16】:某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 5.1调查的作用 5.2调查的内容 5.3调查的方法 5.4调查的过程 【案例17】:某公司薪酬调查模版 【举例18】:所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 【案例19】:某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 【案例20】:XX公司岗位薪酬结构表 【案例21】:某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 【举例22】:某集团高管薪酬构成 【举例23】:某集团中层薪酬构成 【举例24】:某集团基层薪酬构成 小组讨论:企业对员工百依百顺,加薪、发奖金、分房子,为何员工不断闹事? 思考:提成工资制如何设计 结论:提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充:薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 【案例25】:华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第一步:确定项目完成后研发小组的提成比例 第二步:明确项目质量要求和研发费用额度上限 第三步:分段考核、分段奖励 第四步:设定新产品定型后的生产成本设计目标 第五步:项目对内招标 第六步:签订《项目研发责任书》 第七步:风险抵押金制度 第八步:明确收入分配制度 【现场演练】:结合本企业实际情况,参考上述流程,设计XX岗位薪酬体系,从第3步开始设计,老师现场给予指导,时间1小时。
• 李彩玉:面面俱到——新时代非人力资源管理者综合技能提升
课程背景: 企业资源管理的所有环节中,人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明,企业要想快速发展,人力资源管理是第一要务。 今天大多数企业均面临招人难、用人难、育人难,留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才,各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利,人性化的企业文化建设,虽有一定程度的效果,但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额,绞尽胶汁,忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等,周而复始,年复一年,仍然无法满足企业人力资源管理的需要。然而传统人力资源部门的定位和职能设计,让直线经理没有机会参与到人力资源管理,人力资源部门无法激活直线经理。没有形成全员人力资源管理合力,本课程针对企业实际状况,结合多年人力资源管理工作管理实践经验,设计一整套直线经理参与人力资源选用育留的实战技巧。 课程目标: Ø 清晰直线经理的定位模型,实现知己知彼; Ø 掌握人才甄选与识别技术,确保人岗匹配; Ø 掌握人才辅导与教练技术,确保育人有效; Ø 掌握人才使用和激活技术,确保用人有道; Ø 掌握人才激励和留用方法,确保激励赋能; Ø 掌握绩效辅导及沟通技巧,提升绩效水平; Ø 掌握人才合力的团队文化,实现激发潜能。 课程结构模型: 课程赠送工具: 产出1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》 产出2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》 产出3:《关键/核心岗位慧进阶计划》 产出4:《关键/核心岗位智慧生涯地图》 产出5:《储备人才智慧成长图谱》 产出6:《企业/部门人才盘点九宫格》 产出7:《管理者智慧用人视图》 课程时间: 2-3天, 6小时/天 授课对象: 企业中、高层管理人员,直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式: 讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析 导论:人力资源的六大特性 第一讲:定位篇-直线经理的角色认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新形势下人力资源到底该做什么? 2、人力资源管理的新趋势与新挑战 二、新形势下人力资源管理的六大痛点 1、战略目标落地难 2、管理过程监控苦 3、人资管理基础薄 4、绩效管理效果弱 5、能力评价信度低 6、人才培养效果差 讨论:基于以上痛点,直线经理参与人力资源管理到底有什么好处? 三、直线经理懂得人力资源管理的四更优势 1、更懂管理,管事理人 2、更懂人性,知人善用 3、更有优势,永不失业 4、更有绩效,职场辉煌 四、直线经理的角色认知与变换 1、管事 2、理人 3、带队 五、直线经理的人力资源职责 1、甄选人才 2、培育人才 3、考评人才 4、使用人才 5、激励人才 6、留用人才 视频解析:康熙如何搞定姚启胜 六、直线经理的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 第二讲 选人篇-直线经理的人才甄选与识别技术 一、直线经理在人才选择中作用与位置 1、人才甄选工作的实质:人人、人岗、岗岗匹配; 2、人才甄选工作的内核:职责、特质、模型标准; 案例:人才三标准分析。 二、直线经理在人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集:500强企业面试题目分享 三、直线经理在人才选择中应掌握的判断标准 1、组织匹配 2、岗位匹配 3、团队匹配 4、个性匹配 5、文化匹配 测试:面试职业倾向测评 四、直线经理在人才选择中应掌握的方法 1、情景模拟法 2、结构化面试 3、心理测验法 4、无领导小组 演练:结构化面试的实施,两人学员,一名扮演面试官,一名扮演求职者。 第三讲 育人篇-直线经理人才使用和激活技术 一、直线经理如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 二、直线经理提升员工绩效的技巧 1、统一目标 2、成就梦想 3、发现短板 4、提升能力 5、实现承诺 6、改进管理 三、直线经理快速培育与辅导下属 1、培育辅导的ASKH模型。态度决定一切! 2、在岗技能辅导的五步法。 四、直线经理必备的培训与辅导完美应用 管理模式探讨 Ø 命令式:高任务—低关系; Ø 说服式:高任务—高关系; Ø 参与式:低任务—高关系; Ø 授权式:低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例:阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例:阿里的文化 3、培育与辅导的应用三:部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例:某上市集团校园招聘人才管理 第四讲 绩效篇-直线经理如何提升组织及员工绩效 导入: 1、绩效管理的前世今生 2、绩效管理不成功五大成因解析 3、绩效管理的三大主体 一、绩效指标设计标准与落地 1、指标与目标的区别 u 什么是目标,什么是指标: u 目标制定的SMART原则 u 如何进行目标分解? u 目标分解的七个步骤? 思考:为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标,问题出在哪里了,如何解决? 2、绩效指标设计的主要方法及要领 Ø 如何使用战略地图分析法 Ø 如何使用鱼骨图分析法? 3、KPI体系设计思路与原则 4、常见的KPI指标类型 案例:不同类型的KPI提取 5、KPI指标体系设计的5个步骤 工具:各层级KPI指标提取方法 u 如何设计公司级KPI? 案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用) u 如何设计部门级KPI? 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) u 如何设计职位级KPI? 课后练习:职位级KPI指标分解与设计(鱼刺骨法应用) 二、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 案例:如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 三、设计绩效指标体系 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 1、KPI定义与计算方式(案例分享) 2、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 3、如何设计KPI的权重与配分? 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后演练:部分职位KPI描述规范 第五讲 辅导篇-直线经理的绩效辅导技巧 问题:什么时候进行改进辅导时间最佳? 一、绩效辅导的推进的不同阶段 1、计划面谈 2、指导面谈 3、考评面谈 4、反馈面谈 二、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC? 2、基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别 3、PBC绩效管理指标体系及主要内容 4、PBC绩效管理全流程 5、如何有效运用PBC来落实企业战略目标? 6、PBC的撰写方法及要求 案例分享:华为公司PBC绩效管理模式 三、绩效推进中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具:复盘技术应用 第六讲 谈判篇-直线经理优势绩效面谈技巧 一、 绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、绩效面谈的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 四、绩效面谈二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场模拟绩效沟通:员工因不服绩效结果,气冲冲的闯入总经理办公室。需要两名学员,一名扮演员工,一名扮演总经理? 第七讲 激励篇-直线经理人才激励和留用方法 一、帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 案例:习大大五四青年节讲话 二、正确用人的四个三定律 1、三看 2、三配 3、三艺 4、三策 三、直线经理八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔; 3、授人以欲; 4、授人以娱; 5、授人以愚; 6、授人以遇; 7、授人以誉; 8、授人以宇。 四、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 案例:华为人力资源管理 五、打造感合力的团队文化 1、安全感 视频解析:金婚中男主角为什么总是错的。 案例:领导,项目很难做,背的后逻辑是什么? 2、存在感 案例:《命中注定我爱你》的陈嘉欣为什么从一个不爱说话的人变成骄骄者? 3、参与感 讨论:作为领导,你是如何给员工安排任务的? 4、成就感 讨论:您的团队成员为什么总有人和您离心? 5、仪式感 思考:您的团队工作中的状态是怎么样的? 6、荣耀感 案例:HR总监为什么可以自愿降职招聘专员?

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