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李彩玉:运筹帷幄——非人力资源管理者的人力资源管理

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 3查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 42869

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适用对象

企业中、高层管理人员,直线部门负责人、人力资源管理者

课程介绍

课程背景:

企业资源管理的所有环节中,人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明,企业要想快速发展,人力资源管理是第一要务。

当下,大多数企业均面临招人难、用人难、育人难,留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才,各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利,人性化的企业文化建设,虽有一定程度的效果,但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头难额,绞尽胶汁,忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等,周而复始,年复一年,仍然无法满足企业人力资源管理的需要。要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展,离不开业务部门的支持。管理者人在人力资源管理中起到不可或缺的作用,然而传统人力资源部门的定位和职能设计,让管理者没有机会参与到人力资源管理,人力资源部门无法激活管理者。没有形成全员人力资源管理合力,本课程针对企业实际状况,结合多年人力资源管理工作管理实践经验,设计一整套管理者参与人力资源选用育留的实战技巧。

课程目标:

u 清晰管理者的人力资源角色定位,实现知己知彼;

u 管理者掌握人力资源实战技巧,提升团队效能。

u 激活管理者角色,形成全员人力资源管理合力。

u 优化人才选用育留流程,解决企业用人难题。

u 增进企业文化认同,增强员工归属感和忠诚度。

u 实现人力资源管理与企业战略发展的高效对接。

u 创新人力资源管理模式,提升企业核心竞争力。

课程赠送工具:

1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》

2关键/核心岗位慧进阶计划》

3关键/核心岗位智慧生涯地图》

4储备人才智慧成长图谱

5管理者智慧用人视图》

课程时间:

1.5天, 6小时/天

授课对象:

企业中、高层管理人员,直线部门负责人、人力资源管理者

授课方式:

讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习20%+工具10%+视频5%

第一讲:定位篇——非人力资源管理者的认知与定位

【案例视频1】:人力资源管理者与业务部门在处理同一件事情时,大家目标一致,为何会产生分岐?

一、新时代管理者的六大人力资源职责

1、甄选人才

2、使用人才

3、培育人才

4、激励人才

5、考评人才

6、留用人才

二、新时代管理者的人才管理四更优势

1、更懂管理,管事理人

2、更懂人性,知人善用

3、更有优势,永不失业

4、更有绩效,职场辉煌

三、管理者的人才管理成功之道

1、了解员工的期望

2、满足必要的需求

3、基于员工的决策

4、支持员工的发展

第二讲:选人篇——管理者的人才的甄选与识别技术

【案例3】:小米创业初期人才选拔的启示

一、建立正确的认知——面试的正确理念

1. 企业招聘的三大黄金法则

1)合适比优秀更重要

2)选择比培训更重要

3)品德比能力更重要

【案例视频2】:两位营销高手竞聘,您会选择哪位,为什么?

2. 企业招聘的正确理念

【案例4】:直线部门领导王经理的苦恼:招聘同一个岗位,王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大?

二、做好岗位人才画像——精准甄选最匹配的人

1、依据组织目标,优化组织架构和岗编;

2、依据岗编列出所设岗位的职能及特性;

3、依据岗位职能及特性画出用人画像。

【产出1】:《XX岗位智慧人才画像图》

思考:面试前如有高效筛选简历?

三、巧妙设计问题——精准掌握7类面试提问技巧

1、开放式

2、封闭式

3、假设试

4、重复式

5、清单式

6、举例式

7、确认式

四、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸”

1、STAR的组成要素

2、STAR面谈法中的正弦曲线原则

u 针对行为的情境和任务部分提问

u 针对最成功之处提问

u 针对最失败之处提问

u 针对行为的结果提问

3、追问的技巧

u 细节之处追问

u 感受之处追问

4、隐蔽问题的指向性

【情景模拟1】:由面试官设计招聘案例背景,请一组1名面试官+1名求职者代表上台进行实战模拟,其余人员进行点评及学习。

第三讲:育人篇——管理者人才培养与教练技术

【视频研讨3】:师傅用心教,为何徒弟不愿学?哪些环节有问题?

【思考1】:一个部门,各种能力水平的人都有,怎么能够快速将成功经验复制下来,并且员工还乐意成长?

【案例华为5】:华为与俄强强联手,俄国每年将为华为培养50000名技术专家;并在2022年2月和沙特签署培养人才战略合作;

【人才培养模型】:人才培养三段论

一、授人以渔——因价值而动

1、科学定目标——共创目标达共识

【解惑1】:如何知道谁最适合哪个岗位?怎么与他制定最合适的目标?

【解惑2】:有潜力、能力强的员工“不愿意”成长?怎么解决?

【参考工具】:《员工职业生涯规划“四叶草”》

【小组研讨】:选择团队中您认为最有培养价值的员工,结合《员工职业生涯规划“四叶草”》模版,分析该员工是否具备培养的条件。

2、完美定计划——科学计划促行动

【解惑3】:双方定好的目标,有些员工走着走着就停了,怎么办?

【解惑4】:计划怎么订?怎么能够确保订的计划能够达到成长目标?

【解惑5】:企业培养人才,都是领导说了算,是否要和员工沟通?怎么沟通比较好?

3、师徒共进退——合作共赢稳目标

【解惑6】:作为管理者每天都有好多事情要处理,怎么能兼顾下属成长?

【解惑7】:如何才能让下级有自主成长的动力,怎么帮助他达成?

【成果产出2】:团队合创完成《关键/核心岗位智慧进阶计划》

二、授人以欲——因前景而动

1、利益共同体——实现共同的利益

(如何让员工有提升技能的动力)

2、事业共同体——追求共同事业

(如何让员工看到未来自己享有什么)

3、情感共同体——营造共同的感情

(如何打造一个温度的成长环境,能够激活员工想要成长的决心)

【成果产出3】:团队合创完成《关键/核心岗位智慧生涯地图》

三、授人以誉——因梦想而动

1、一人一品牌——塑造员工个体品牌

2、一牌一影响——提升员工组织影响

3、一梦一传承——打造员工职业蓝图

【从精兵到强将五个阶段】:确定标准→精准选种→科学育苗→历练成才→施展才能

第四讲:用人篇——管理者如何提升员工绩效

一、精准了解团队员工个性,合理的安排工作

工具:DISC行为风格测试
1、D型-强势叛逆型员工解析

案例:孙悟空的工作安排

2、I型灵活变通型的员工解析

案例:猪八戒的工作安排

3、S型踏实肯干型的员工解析

案例:沙和尚工作安排

4、C型追求卓越型的员工解析

案例:唐僧工作安排

二、正确用人的“四个三”定律

1、三看

2、三策

3、三艺

4、三配

三、优化绩效,提升员工工作业绩

1、指标与目标的区别

u 什么是目标,什么是指标:

u 目标制定的SMART原则

u 如何进行目标分解?

思考:为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标,问题出在哪里了,如何解决?

2、KPI体系设计思路与原则

3、常见的KPI指标类型

案例:不同类型的KPI提取

4、KPI指标体系设计的5个步骤

u 如何设计部门级KPI?

练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用)

u 如何设计岗位级KPI?

练习:职位级KPI指标分解与设计(鱼骨法应用)

6、KPI指标设计的三种方法

案例:如何提取关羽的KPI

案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

7KPI定义与计算方式(案例分享)

8、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示)

9、如何设计KPI的权重与配分?

现场演练:小组共创出某一个岗位的KPI指标、权重、指标评价标准

第五讲 激励篇——管理者人才激励与留用技巧

导入:00后喜欢什么样的领导、什么样的工作环境

一、如何创造与开发人才环境

1、文化背景塑造

2、榜样的力量

二、帮助新员工做好职业生涯规划

1、竖立人生目标

2、目标制定的原则

三、巧妙运用现代激励原理

1、运用需求层次论对下属进行赏识激励

2、运用双因素理论防止激励失效 

3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励 

演练:确定你当前的主导动机 

四、经理激励下属的前提:影响力

1、互惠原则:关心关爱建立上下级情谊

2、承诺和一致:目标激励 

3、社会认同:群体激励 

案例分析:如何突破群体职业倦怠? 

4、权威意见:树立榜样

5、取悦与相似:拉近心理距离 

6、善用稀缺性提高激励的有效度 

五、管理者八大激励策略

1、授人以鱼

2、授人以渔;

3、授人以欲;

4、授人以娱;

5、授人以愚;

6、授人以遇;

7、授人以誉;

8、授人以宇。

六、打造感合力的团队文化

1、安全感

案例:领导,项目很难做,背的后逻辑是什么?

2、存在感

3、参与感

讨论:作为领导,你是如何给员工安排任务的?

4、成就感

讨论:您的团队成员为什么总有人和您离心?

5、仪式感

思考:您的团队工作中的状态是怎么样的?

6、荣耀感

课程复盘

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• 李彩玉:与时俱进——新时代非人力资源管理者的人力资源管理
课程背景: 新形势下,企业间的竞争归根结底还是人才的竞争,企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥,开拓市场、发展业务的是人;开发新技术、掌握核心技术的是人;提高服务质量、确保客户满意的也是人;人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理,已经成为企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才,拥有了卓越的选用育留机制,谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争,必须把实施人才战略作为企业发展第一战略,优化人力资源管理,加大人力资源开发力度,建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制,本课程从人才发展的新趋势出发,重点研究人才战略规划的痛点,人才选拔技术、人才培养工具、人才留用与激励技巧、做到企业人才梯队搭建等,解决核心人才的激励与留用,帮助企业人力资源经理及部门经理做好人才梯队培养的工作。 课程赠送工具: 课程收益: u 管理者掌握人力资源实战技巧,提升团队效能。 u 激活管理者角色,形成全员人力资源管理合力。 u 优化人才选用育留流程,解决企业用人难题。 u 增进企业文化认同,增强员工归属感和忠诚度。 u 实现人力资源管理与企业战略发展的高效对接。 u 创新人力资源管理模式,提升企业核心竞争力。 课程时间: 2-3天,6小时/天 授课对象: 企业中、高层管理人员、部门经理/主管 授课方式: 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲:定位篇——新时代管理者角色认知与定位 导入:新生代员工的特征分析 视频解析:00后到岗第一天。 1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战 2、新时代人力资源管理的六大痛点 一、新时代管理者的六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 二、新时代管理者的五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 三、新时代管理者的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 视频解析:为什么下属不喜欢亲和力强、为他们着想的范闲? 第二讲:沟通篇——高效沟通促进团队协作 视频研讨:业务部门管理者为何与人力资源管理者共同完成同一个目标时,最终不欢而散? 一、沟通的核心:从心开始 1、高效沟通的7个重要性 现场沟通练习:不会沟通,部门同事变冤家 2、高效沟通三大核心要素 核心要素一:管理者的沟通心态 案例 :三种不良心态剖析,导致沟通障碍 核心要素二:管理者的沟通目标 案例:一场没有目标的沟通而引发的纠纷 核心要素三:管理者的沟通水平 二、高效沟通的三大技巧 1、听:管理者如何听懂他人的话 Ø 听的5个层次 Ø 倾听六大要素 练习:听力小测试 2、说:管理者如何做到精准表达 Ø 说的三要素 Ø 案例:引起沟通意愿的小技巧 Ø 练习:欣赏与赞扬 Ø 避免与用人部门产生冲突4个技巧 3、看:管理者如何挖掘他人动机 互动:看图形,是否能说明白 Ø 挖掘动机的四要素 Ø 沟通中看应注意五个“不要” 练习:分析图示人员沟通状态 分享书籍《肢体语言的密码》 互动游戏:肢体语言小测试 【收获】提升沟通水平及技巧,让沟通无忧 三、高效沟通的三个方向 1、如何解决跨部门向上沟通没有胆? 职场秘籍:向上沟通要领。 实战技法:让领导了解你的七种方法 2、如何解决跨部门向下沟通没有肺? 职场秘籍:上对下沟通要领 3、如何解决跨部门水平沟通没有心? 游戏:语言传递中的误差 职场秘籍:水平沟通三要素 【收获】区别三种不同层级的沟通技巧 第三讲 选人篇——基于战略的甄选与识别技术 一、人才选用的匹配法则 1、人人匹配 2、人岗匹配 3、岗岗匹配; 案例:请讨论西游记中的人岗匹配论 二、管理者在人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集:500强企业面试题目分享 三、管理者在人才选择中应掌握的二种方法 1、结构化面试 1.1结构化面试的三种形式 1.2结构化面试设计程序 1.3结构化面试4种必问问题 1.4结构化面试2大测试能力 现场演练:请为设计一套结构化面试题目,并上台分享 2、行为STAR面试法 思考:什么是行为STAR面试法 2.1 STAR的组成要素-STAR 模型: 2.2 三种假STAR的辨别 2.3 STAR面谈法中的正弦曲线原则 2.4如何有效的进行追问 u 追问的三种形式 u 追问的5个注意事项 u 追问的5个特别关注点 u 注意肢体语言的暗示 招聘面试模拟:一名学员扮演求职者,一名学员扮演面试官,用行为STAR面试法搞定”职业面霸“,时间:10分钟 第四讲: 育人篇——管理者人才培养和赋能技术 一、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 二、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例:阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 3、培育与辅导的应用三:部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例:某企业带教体系分享 第五讲 用人篇——管理者如何提升员工绩效 一、精准了解团队员工个性,合理的安排工作 工具:DISC行为风格测试 1、D型-强势叛逆型员工解析 案例:孙悟空的工作安排 2、I型灵活变通型的员工解析 案例:猪八戒的工作安排 3、S型踏实肯干型的员工解析 案例:沙和尚工作安排 4、C型追求卓越型的员工解析 案例:唐僧工作安排 二、正确用人的“四个三”定律 1、三看 2、三策 3、三艺 4、三配 三、优化绩效,提升员工工作业绩 1、指标与目标的区别 u 什么是目标,什么是指标: u 目标制定的SMART原则 u 如何进行目标分解? 思考:为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标,问题出在哪里了,如何解决? 2、绩效指标设计的主要方法及要领 Ø 如何使用战略地图分析法 Ø 如何使用鱼骨图分析法? 3、KPI体系设计思路与原则 4、常见的KPI指标类型 案例:不同类型的KPI提取 5、KPI指标体系设计的5个步骤 工具:各层级KPI指标提取方法 u 如何设计公司级KPI? 案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用) u 如何设计部门级KPI? 现场练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) u 如何设计职位级KPI? 现场练习:职位级KPI指标分解与设计(鱼骨法应用) 6、KPI指标设计的三种方法 案例:如何提取关羽的KPI 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 7、KPI定义与计算方式(案例分享) 8、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 9、如何设计KPI的权重与配分? 现场演练:小组共创出某一个岗位的KPI指标、权重、指标评价标准 四、绩效辅导与绩效面谈的技巧 1、绩效面谈的6个目的 2、绩效考核面谈7项原则 思考:这样的7类人该如何谈 3、绩效面谈的四个阶段 5、绩效考核面谈二个技巧 u 汉堡原理 u BEST原理 现场演练:运用BEST面谈 6、掌握绩效面谈与辅导的八大激励策略 五、绩效推进中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具:复盘技术应用 第五讲:留人篇——管理者人才激励与驱动技巧 一、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例:阿里的企业文化 二、帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 工具:《员工职业生涯规划四叶草》 研讨:您和您的员工了解自己的能力、潜力吗? 三、巧妙运用现代激励原理 1、运用需求层次论对下属进行赏识激励 2、运用双因素理论防止激励失效  3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励  演练:确定你当前的主导动机  四、经理激励下属的前提:影响力 1、互惠原则:关心关爱建立上下级情谊 2、承诺和一致:目标激励  3、社会认同:群体激励  案例分析:如何突破群体职业倦怠?  4、权威意见:树立榜样 5、取悦与相似:拉近心理距离  6、善用稀缺性提高激励的有效度  五、管理者八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔; 3、授人以欲; 4、授人以娱; 5、授人以愚; 6、授人以遇; 7、授人以誉; 8、授人以宇。 六、打造感合力的团队文化 1、安全感 案例:领导,项目很难做,背的后逻辑是什么? 2、存在感 3、参与感 讨论:作为领导,你是如何给员工安排任务的? 4、成就感 讨论:您的团队成员为什么总有人和您离心? 5、仪式感 思考:您的团队工作中的状态是怎么样的? 6、荣耀感
• 李彩玉:与时俱进——新时代非人力资源管理者的人力资源管理
课程背景: 新形势下,企业间的竞争归根结底还是人才的竞争,企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥,开拓市场、发展业务的是人;开发新技术、掌握核心技术的是人;提高服务质量、确保客户满意的也是人;人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理,已经成为企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才,拥有了卓越的选用育留机制,谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争,必须把实施人才战略作为企业发展第一战略,优化人力资源管理,加大人力资源开发力度,建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制,本课程从人才发展的新趋势出发,重点研究人才战略规划的痛点,人才选拔技术、人才培养工具、人才留用与激励技巧、做到企业人才梯队搭建等,解决核心人才的激励与留用,帮助企业人力资源经理及部门经理做好人才梯队培养的工作。 课程赠送工具: 课程收益: u 管理者掌握人力资源实战技巧,提升团队效能。 u 激活管理者角色,形成全员人力资源管理合力。 u 优化人才选用育留流程,解决企业用人难题。 u 增进企业文化认同,增强员工归属感和忠诚度。 u 实现人力资源管理与企业战略发展的高效对接。 u 创新人力资源管理模式,提升企业核心竞争力。 课程时间: 1-2天,6小时/天 授课对象: 企业中、高层管理人员、非人力资源经理 授课方式: 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 定位篇——新时代管理者角色认知与定位 视频导入:直线管理者与人力资源管理者在处理同一件事情上为何不欢而散 一、新时代管理者的六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 二、新时代管理者的五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 三、新时代管理者的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 视频解析:为什么下属不喜欢亲和力强、为他们着想的范闲? 第二讲 选人篇——基于战略的甄选与识别技术 一、人才选用的匹配法则 1、人人匹配 2、人岗匹配 3、岗岗匹配; 案例:请讨论西游记中的人岗匹配论 二、管理者在人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集:500强企业面试题目分享 三、管理者在人才选择中应掌握的二种方法 1、结构化面试 1.1结构化面试的三种形式 1.2结构化面试设计程序 1.3结构化面试4种必问问题 2、行为STAR面试法 思考:什么是行为STAR面试法 2.1 STAR的组成要素-STAR 模型: 2.2 三种假STAR的辨别 2.3如何有效的进行追问 u 追问的三种形式 u 追问的5个注意事项 u 追问的5个特别关注点 u 注意肢体语言的暗示 招聘面试模拟:一名学员扮演求职者,一名学员扮演面试官,用行为STAR面试法搞定”职业面霸“,时间:10分钟 第三讲 用人篇——管理者如何提升员工绩效 一、精准了解团队员工个性,合理的安排工作 工具:DISC行为风格测试1、D型-强势叛逆型员工解析 案例:孙悟空的工作安排 2、I型灵活变通型的员工解析 案例:猪八戒的工作安排 3、S型踏实肯干型的员工解析 案例:沙和尚工作安排 4、C型追求卓越型的员工解析 案例:唐僧工作安排 二、正确用人的“四个三”定律 1、三看 2、三策 3、三艺 4、三配 三、优化绩效,提升员工工作业绩 1、指标与目标的区别 u 什么是目标,什么是指标: u 目标制定的SMART原则 u 如何进行目标分解? u 目标分解的七个步骤? 思考:为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标,问题出在哪里了,如何解决? 2、绩效指标设计的主要方法及要领 Ø 如何使用战略地图分析法 Ø 如何使用鱼骨图分析法? 3、KPI体系设计思路与原则 4、常见的KPI指标类型 案例:不同类型的KPI提取 5、KPI指标体系设计的5个步骤 工具:各层级KPI指标提取方法 u 如何设计公司级KPI? 案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用) u 如何设计部门级KPI? 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) u 如何设计职位级KPI? 课后练习:职位级KPI指标分解与设计(鱼骨法应用) 6、KPI指标设计的三种方法 案例:如何提取关羽的KPI 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 7、KPI定义与计算方式(案例分享) 8、如何设计KPI的权重与配分? 现场演练:小组共创出某一个岗位的KPI指标、权重、指标评价标准 第四讲 员工关系篇——打造双赢的劳动关系 案例1:员工学历虚假,但工作能力强,且入职已2年多,公司还能解雇吗? 一、 劳动合同的变更、解除和终止 1、劳动合同的变更的情形 2、劳动合同的解除和终止 u 劳动者可解除劳动合同的13种情形 u 用人单位可解除劳动合同的14种情形 u 劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2:员工在外赌搏被拘留,公司以犯罪与其解除劳动合同。 二、试用期的管理误区 1、只约定试用期不约定合同期限 2、双方同意是可以延长试用期的 3、试用期可以随意解除劳动合同 4、试用期内可以不用缴纳社保 5、离职返岗后可再次约定试用期 案例 3:协商延长试用期的纠纷 三、工伤保险相关法规及案例分析 1、工伤的认定的7种情形 2、视同工伤的3种情形 案例4:上班请假吃饭发生事故算不算工伤? 案例5:陪客户用餐酒后猝死算不算工伤? 四、其他 1、协商解除后员工以生病或者怀孕为由反悔如何处理? 2、协商解除劳动合同,已签订的补偿协议能否撤销? 3、企业能否不批员工离职? 4、员工提出离职后反悔,如何处理? 5、企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期? 6、企业可否要求员工急辞急批? 7、合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法? 8、企业单方调整员工的工作岗位,员工能否解除合同要求经济补偿? 9、企业未依法缴社保,法院是否支持员工被迫解除并主张经济补偿? 10、企业与员工约定不缴社保,员工是否可要求企业补缴,并要求支付经济补偿金。 结论:合法合规合情合理-构建可持续发展的人力资源体系

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