在当今企业管理中，绩效考核与激励并非简单的分数与排名，而是实现企业目标与员工价值共赢的关键。本课程将带您深入探讨绩效管理的本质，明确战略目标与绩效考核的关系，掌握KPI与OKR的有效应用，并学习薪酬设计的最佳实践。通过理论与案例结合的方式，您将获得实用的工具和方法，确保您的企业在复杂的市场环境中持续精进与发展。这是提升管理水平、推动企业卓越的绝佳机会。

在当今企业管理中，绩效考核的真正价值常常被忽视。本课程将深入探讨绩效管理与激励的关系，帮助企业明确目标，优化绩效考核流程。通过学习规范的目标制定思路、战略目标分解方法和薪酬设计原则，您将能够打造一个与企业战略相符的高效绩效管理体系。课程结合实际案例，提供五大绩效问题分析与3P1M薪酬模型，适合公司管理人员和人力资源专业人士，助力实现员工与企业的共赢。欢迎参与，共同迈向更高的绩效管理水平！

在快速变化的商业环境中，企业的人才战略与薪酬福利体系的有效结合显得尤为重要。本课程旨在帮助学员深入探讨人才发展与薪酬福利的融合新策略，掌握科学的薪酬设计与人才管理方法。通过系统的分析与实战演练，学员将学习到如何优化企业的人力资源管理，提升员工满意度和企业竞争力。这不仅有助于应对当今市场的挑战，更能为企业的长远发展奠定坚实基础。欢迎加入我们，共同迈向人才与薪酬管理的前沿！

在复杂的市场环境中，提升国有企业的薪酬管理与用工风险管控能力至关重要。本课程通过深入探讨薪酬设计的科学原则和用工法律风险的应对策略，帮助管理者掌握有效的薪酬体系构建及风险控制方法。结合案例分析和实战演练，学员将获得实用工具和手册，助力在实际工作中更好地应用所学知识。无论是提升薪酬体系的竞争力，还是优化人力资源配置，这堂课程都将为您提供宝贵的洞见与实践指导。

在当前快速发展的商业环境中，优化薪酬体系是提升企业竞争力的关键。本课程以A公司为例，深入探讨薪酬体系设计的四个阶段，从调研到实施，系统性地帮助学员掌握薪酬设计的理论、工具与方法。通过案例分析与实践操作，学员将能够识别并完善薪酬管理中的弊端，设计出符合企业战略的薪酬体系，确保内部公平与员工满意，实现企业与员工的双赢局面。适合人力资源管理者的实战课程，助力企业可持续发展。

课程背景： 培训项目的组织和实施是保障培训达到预期效果的关键，在开展培训前，培训组织者需要做各项准备工作，如明确培训时间，选择培训地点，准备培训用具、做好培训评做等。只有做好各类培训准备工作及后期跟进落地工作，才能确保培训的顺利进行及有效性。作为一名企业的培训组织者，您是否经常会遇到这些苦恼： 明明提前发了通知，到跟前仍然要一遍遍打电话催促？ 学员中途请假说离场一会处理工作，就再也不见人影？ 培训结束后，到底有没有效果不知如何科学进行评估？ 每天花了大量的时间在课前沟通、课中跟进，课后落实，依然没有成果？ 课程赠送工具： 课程收益： 1、找准定位，定义角色：能较好的组织与管理培训项目的实施与运作； 2、提前准备，全程管控：能把握好培训活动中的重要环节与重点工作； 3、掌握工具，灵活评估：能较好实现目标，满足要求，达到预期效果； 4、自我赋能，持续精进：能较好地完成培训项目的实施与运作的任务。 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：培训项目负责人，培训培训管理者，企业基层培训专员等 授课方式：讲师讲授、案例分析、分组研讨、课堂练习、有奖问答等 课程大纲 第一讲：角色定位——培训管理者的角色定位 一、培训管理者的角色定位 1、培训组织者 2、培训协调者 3、培训评估者 4、培训管理者 二、培训管理者的工作职责 1、课前沟通 2、课中跟进 3、课后评估 思考：什么样的培训管理者最受欢迎？ 小组研讨：画出你心目中的培训管理者。 三、培训管理者的核心胜任素质——培训管理者画像 1、沟通能力 2、协调能力 3、专业能力 4、时间管理能力 5、亲和力 6、人际关系处理 7、坚韧性 8、主动性 案例：华为培训培训管理者画像分享 第二讲：方案设计——基于业务的培训方案设计 一、如何进行培训课程方案设计 1、设计要考虑的三大因素 2、普及类培训方案设计 3、职业素养类方案设计 4、问题解决类方案设计 5、绩效改善类方案设计 二、通用管理类方案设计 1、沟通类 2、执行力类 3、团队建设类 4、绩效管理类 5、自我管理类 6、问题解决类 三、个人能力发展类方案设计 1、职业素养类 2、思考能力类 四、营销管理类方案设计 1、市场推广类 2、销售渠道类 3、经销商管理类 4、销售技巧类 5、网络销售类 6、终端门店类 五、采购物流类方案设计 1、物料采购管理类 2、库存管理类 3、供应商管理类 六、技术研发类方案设计 1、技术研发团队管理类 2、技术人员转岗培训类 七、客户服务管理类方案设计 1、客服通用知识类 2、服务质量提升类 3、安装配送类 4、维修维护类 八、财务人事管理类方案设计 1、财务会计类通用知识类 2、财务会计工作提升类 3、人力资源通用知识类 4、人力资源业务技能提升类 5、行政业务技能提升类 九、其他类方案设计 1、新员工类 2、班组长类 3、核心骨干类 4、新晋员工类 第三讲：方案制定——基于战略与业务的方案制定 一、 培训管理体系构建分析 1、培训需求调研 2、培训体系 3、内部讲师与教材体系 4、培训运行效果评估 三、 培训计划方案编写 1、年度培训计划反映的项目 2、制订年度培训计划的目的 3、制订年度培训计划必须坚持的三项原则 4、年度计划的优化与完善 四、 预算培训年度费用 1、培训预算的三种计算方法 2、培训预算的标准与依据 3、年度培训预算的项目设置 4、总费用与人均费用 5、内训费用与外训费用 五、 培训调研诊断报告的内容 1、前言部分 2、背景部分 3、调研诊断说明部分 4、分项调研部分 5、总体诊断结论 6、解决思路与建议 7、结束语 第四讲：落地实施——如何做好培训的管理工作 研讨1：组织实施培训项目需要做哪些事情？ 研讨2：培训组织实施过程中普遍不足的地方有哪些？ 一、培训管理者如何做好培训前的工作 1、制作培训材料 u 起草培训通知 u 准备培训协议 u 制作培训教材 2、选定培训场所 u 布置场所需要考虑的因素 u 不同培训场地的选择 3、准备培训设备 u 培训设备类型、用途的了解 u 培训设备的选择 u 提前准备好培训的各类设备 二、培训管理者如何做好培训运营中的组织 1、开课前准备 u 培训现场检查 u 培训签到管理 u 发放培训资料 u 调试培训设备 2、课程导入——培训开场三标准 u 课程导入内容 u 课程导入原则 u 课程导入方式 3、培训现场督导——线上培训及线下培训 u 培训现场检查 u 培训进程控制 u 突发事件管理 思考：线上培训如何进行管理？如何保障学习效果？ 4、学员与讲师管理 思考：学员现场反馈讲师不专业等等怎么解决？如何做好讲师与学员的互动？ 三、培训管理者如何评估培训效果 研讨：目前公司的培训评估是如何操作的？有何不足？ 1. 培训效果评估是全过程的 u 训前——评估培训项目 u 训中——评估授课老师和课程 u 训后——全方位评估 案例：某公司培训满意度评估表模版 2、如何明确培训评估内容 u 学习成果评估 u 培训组织管理评估 u 培训讲师评估 u 经济效益评估 3、选择科学的评估方式 u 柯氏四级评估模型 u CIPP评估模型 u 五层次评估模型 举例：以上各评估模型的实际运用 研讨1：不同学习内容该如何评估？ 研讨2：不能量化的培训如何评估？ 4、确定培训评估的方法 u 观察评估法 u 目标评估法 u 问卷调查法 u 笔试测试法 u 操作测验法 u 学习分享法 工具：培训效果评估表模板 工具：培训效果常用评估指标库 5、撰写培训效果评估报告 u 培训效果评估报告的内容 u 撰写培训效果评估报告的注意点 案例：培训效果评估报告模版 四、培训管理者如何做好培训资料的归档 研讨：培训资料存档的普遍不足有哪些？ 研讨：所有存档资料中，哪项是最重要的？ 1、学员培训档案的更新存档 2、讲师授课数据的更新存档 3、培训管理者的表单工具的更新存档 4、培训课程资料的存档 5、知识的管理与共享 第五讲：精进提升——优化培训执行细节各项工作 一、课堂讲授培训运营管理工具 1、外聘讲师培训协议 2、培训课程开发合同 3、内部讲师培训管理办法 二、微课培训运营管理体系 1、运营的管理流程 2、运营的关键事项 3、运营的管理工具 三、轮岗培训运营体系 1、轮岗的管理流程 2、轮岗的关键事项 3、轮岗的管理工具 四、师带徒运营管理体系 1、师带徒的管理流程 2、师带徒的关键事项 3、师带徒的管理工具 五、脱岗外派培训运营体系 1、脱岗外派的管理流程 u 员工脱岗的流程 u 员工外派的流程 2、脱岗外派的关键事项 u 培训申请审批 u 签订培训协议 u 外派培训通知 3、脱岗外派的管理工具 u 培训费用报销 u 培训机构评估 u 培训内化跟踪 课程回顾与总结 注：课纲大纲可根据企业实际需求进行调整，最终以课件内容为准！

课程背景： 培训项目的组织和实施是保障培训达到预期效果的关键，在开展培训前，培训组织者需要做各项准备工作，如明确培训时间，选择培训地点，准备培训用具、做好培训评做等。只有做好各类培训准备工作及后期跟进落地工作，才能确保培训的顺利进行及有效性。作为一名企业的培训组织者，您是否经常会遇到这些苦恼： 明明提前发了通知，到跟前仍然要一遍遍打电话催促？ 学员中途请假说离场一会处理工作，就再也不见人影？ 培训结束后，到底有没有效果不知如何科学进行评估？ 每天花了大量的时间在课前沟通、课中跟进，课后落实，依然没有成果？ 课程结构模型： 课程收益： 1、找准定位，定义角色：能较好的组织与管理培训项目的实施与运作； 2、提前准备，全程管控：能把握好培训活动中的重要环节与重点工作； 3、掌握工具，灵活评估：能较好实现目标，满足要求，达到预期效果； 4、自我赋能，持续精进：能较好地完成培训项目的实施与运作的任务。 课程时间：1-2天，6小时/天 授课对象：培训项目负责人，培训班主任，企业基层培训专员等 授课方式：讲师讲授、案例分析、分组研讨、课堂练习、有奖问答等 课程大纲 第一讲：定位篇——班主任的角色定位 一、班主任的角色定位 1、培训组织者 2、培训协调者 3、培训评估者 4、培训管理者 二、班主任的工作职责 1、课前沟通 2、课中跟进 3、课后评估 思考：什么样的班主任最受欢迎？ 小组研讨：画出你心目中的班主任。 三、班主任的核心胜任素质——班主任画像 1、沟通能力 2、协调能力 3、专业能力 4、时间管理能力 5、亲和力 6、人际关系处理 7、坚韧性 8、主动性 案例：华为培训班主任画像分享 第二讲：落地篇——如何做好培训的管理工作 研讨1：组织实施培训项目需要做哪些事情？ 研讨2：培训组织实施过程中普遍不足的地方有哪些？ 一、班主任如何做好培训前的工作 1、制作培训材料 u 起草培训通知 u 准备培训协议 u 制作培训教材 2、选定培训场所 u 布置场所需要考虑的因素 u 不同培训场地的选择 3、准备培训设备 u 培训设备类型、用途的了解 u 培训设备的选择 u 提前准备好培训的各类设备 二、班主任如何做好培训运营中的组织 1、开课前准备 u 培训现场检查 u 培训签到管理 u 发放培训资料 u 调试培训设备 2、课程导入——培训开场三标准 u 课程导入内容 u 课程导入原则 u 课程导入方式 3、培训现场督导——线上培训及线下培训 u 培训现场检查 u 培训进程控制 u 突发事件管理 思考：线上培训如何进行管理？如何保障学习效果？ 4、学员与讲师管理 思考：学员现场反馈讲师不专业等等怎么解决？如何做好讲师与学员的互动？ 三、班主任如何评估培训效果 研讨：目前公司的培训评估是如何操作的？有何不足？ 1. 培训效果评估是全过程的 u 训前——评估培训项目 u 训中——评估授课老师和课程 u 训后——全方位评估 案例：某公司培训满意度评估表模版 2、如何明确培训评估内容 u 学习成果评估 u 培训组织管理评估 u 培训讲师评估 u 经济效益评估 3、选择科学的评估方式 u 柯氏四级评估模型 u CIPP评估模型 u 五层次评估模型 举例：以上各评估模型的实际运用 研讨1：不同学习内容该如何评估？ 研讨2：不能量化的培训如何评估？ 4、确定培训评估的方法 u 观察评估法 u 目标评估法 u 问卷调查法 u 笔试测试法 u 操作测验法 u 学习分享法 工具：培训效果评估表模板 工具：培训效果常用评估指标库 5、撰写培训效果评估报告 u 培训效果评估报告的内容 u 撰写培训效果评估报告的注意点 案例：培训效果评估报告模版 四、班主任如何做好培训资料的归档 研讨：培训资料存档的普遍不足有哪些？ 研讨：所有存档资料中，哪项是最重要的？ 1、学员培训档案的更新存档 2、讲师授课数据的更新存档 3、培训管理者的表单工具的更新存档 4、培训课程资料的存档 5、知识的管理与共享 第三讲：精进篇——如何落实好培训中的各项工作 一、课堂讲授培训运营管理工具 1、外聘讲师培训协议 2、培训课程开发合同 3、内部讲师培训管理办法 二、微课培训运营管理体系 1、运营的管理流程 2、运营的关键事项 3、运营的管理工具 三、轮岗培训运营体系 1、轮岗的管理流程 2、轮岗的关键事项 3、轮岗的管理工具 四、师带徒运营管理体系 1、师带徒的管理流程 2、师带徒的关键事项 3、师带徒的管理工具 五、脱岗外派培训运营体系 1、脱岗外派的管理流程 u 员工脱岗的流程 u 员工外派的流程 2、脱岗外派的关键事项 u 培训申请审批 u 签订培训协议 u 外派培训通知 3、脱岗外派的管理工具 u 培训费用报销 u 培训机构评估 u 培训内化跟踪 课程回顾与总结 注：课纲大纲可根据企业实际需求进行调整，最终以课件内容为准！

课程背景： 1、企业培训管理体系如何与公司发展战略紧密结合？ 2、如何开展培训需求调研，让培训更接地气？ 3、企业内部讲师队伍，如何培养？如何引进外部讲师？ 4、如何做好培训效果评估？如何提升员工的胜任力？ 5、如何做好关键核心人才的培养工作？ 以上问题，是当代企业培训管理工作中最为头疼的问题。在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务，而人才培养则是重中之重。做好人才培养必然要做好培训体系的搭建。 本课程从培训管理的定位与认知、培训需求分析、培训效果评估及人才发展计划、内训师的授课技巧提升、课程开发及跟进等方面，真正站在了培训管理者的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、核心人才、培训全流程的落地等。 课程目标： u 清晰培训管理者的定位模型，实现知己知彼； u 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； u 掌握企业培训体系模型技巧，确保体系规范； u 掌握企业培训评估体系建设，确保培训落地； u 掌握最新的课程设计与开发的流程及其思路； u 掌握开发实效、互动、有趣的课程开发技巧； u 掌握培训师授课技巧，确保培训效果更落地。 课程结构模型： 课程收获： u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评； u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧； u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用； u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习； u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识； 课程时间： 2天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者、培训管理者 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 第一讲 认知篇—新时代培训管理者的角色定位 一、培训部门在企业中的现实定位 1、企业的发展阶段与培训发展定位 2、企业培训发展不同阶段任务和理念案例：海尔大学及阿里大学 二、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者 三、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 四、培训的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 五、如何提升培训的价值 1、知识 2、技能 3、态度 六、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 第二讲 提升篇—如何成为一位卓越的培训管理者 一、做好培训需求分析 1、培训需求分析意义 2、培训需求的调查和确认 3、基于胜任力模型 4、培训需求调查流程 u 评估现状 u 未来展望 u 收集信息 u 整理分析 u 结果发表 u 制定决策 5、培训需求调查的五种方法 u 重点团队分析法 u 问卷调查法 u 人员访谈法 u 现场观察法 u 记录分析法 工具：问卷调查的流程 案例：培训15字真言 讨论：为什么要建立培训规划体系 二、做好培训规划体系 1、培训规划体系四种平衡 2、企业培训计划体系的内容 工具：培训规划-培训计划模板 3、教学计划的5项内容 u 教学目标 u 教学形式 u 课程设置 u 教学环节 u 时间安排 三、做好课程开发 1、定位 2、目标 3、策略 4、评价 四、如何选择合适的讲师 1、必要条件 2、配合要求 工具：选讲师的MKASH素质模型 思考：培训场地如何布置？ 五、提供多样性的培训方案 1、直接传授型培训法 2、实践型培训法 3、参与型培训法 4、态度型培训法 5、科技时代的培训方式 六、跟进并评估培训效果 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 第三讲 进阶篇—培训管理者如何推进培训课程 一、优秀课程的五大核心要素 1. 课程标题精准 2. 课程内容饱满 3. 结构简洁清晰 4. 教学紧凑深刻 5. 理论结合实际 小组讨论；3分钟给自己的课程设计个名称，小组互评 二、课程设计与开发五步骤 1. 课程需求分析 2. 整体课程设计 3. 开发课程内容 4. 编写培训教材 5. 课程试讲修正 训练：按照建构主义理念修改小节课程 三、不同性格类型学员的特性与教学设计 1. 不同性格类型学员对课程的认同点和反感点 2. 根据学员特性调整教学设计 四、课程内容设计方法 1、内容梳理 （1）课程本身的（2）应知应会的 2、用金字塔结构开发 （1）金字塔结构定逻辑（2）完整版课件制作 3、课程内容评审 （1）基于内容的评审（2）基于结构的评审（3）课程评估方法设计 4、素材收集的方法 （1）线上收集（2）线下收集 5、KSA不同培训内容的教学技巧 （1）K类教学技巧 （2）S类教学技巧 （3）A类教学技巧 第四讲 落地篇—培训师的授课技巧提升 一、先入为主-塑造你的专业形象 1、形象不专业的五种表现 2、如何使用教学工具 演练：现场示范 答疑：6个问题 工具：讲台形象测评、幻灯片演示测评 二、一鸣惊人-开场白助力提升人气 分析：几种错误的开场白 u 直奔主题式 u 脱离主题式 u 虚张声势式 u 自我吹嘘式 u 自我贬低式 案例讨论：上述开场白在现实中的劣势 1、如何进行开场白设计 （1）主持人开场白小技巧 （2）培训师的3分钟开场白小技巧 2、开场白设计的6种方法 课堂演练：用任意一种方式来介绍你的课程 三、有血有肉-让您的课程精彩绝伦 讨论：课程失败的案例有哪些 u 案例有争议 u 案例不具典型性 u 案例过于陈旧 u 案例无法证明观点 u 案例细节经不起推敲 1、丰富案例的技巧 u 为什么要设计案例 u 案例的三个来源 u 案例4种呈现方式 课堂演练：请两位学员上台来给大家讲一个故事 2、活动控场的技巧 u 现场失控常见的问题 u 现场失控的场景 u 现场失控的原因 u 灵活控场的技巧 3、精彩互动的技巧 u 以理服人 u 以情动人 u 用新吸人 u 幽默丰趣 课堂练习：现场请一位学员上台来讲“狼来了”的故事 4、培训师的手势运用技巧 现场演练：请学员上台来练习上述12种手势表达 四、有始有终-让您的课程完美收官 讨论：课程结尾有哪些不当的表现 Ø 借口式 Ø 过谦式 Ø 否定式 Ø 威胁式 Ø 有头无尾式 1、课堂结尾的四个作用 2、课程结尾的五种方法 3、培训师课程结尾小技巧 课堂练习：每个小组派一名代表对本次课程进行收尾

课程背景： 在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务，而人才培养则是重中之重。做好人才培养必然要做好培训体系的搭建。 本课程从培训管理的定位与认知、培训需求分析、培训效果评估及人才发展计划等方面，真正站在了培训管理者而不是培训师的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、核心人才的培养等。 课程结构模型： 课程目标： Ø 清晰培训管理者的定位模型，实现知己知彼； Ø 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； Ø 掌握企业培训体系模型技巧，确保体系规范； Ø 掌握企业培训评估体系建设，确保培训落地； 课程时间： 1-2天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者、培训管理者 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 课程说明： 本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 导论：人力资源的六大特性 第一讲 认知篇—新时代培训管理者的角色定位 一、培训部门在企业中的现实定位 1、企业的发展阶段与培训发展定位 2、企业培训发展不同阶段任务和理念 案例：海尔大学及阿里大学 二、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者 三、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 四、培训的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 五、如何提升培训的价值 1、知识 2、技能 3、态度 六、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 第二讲 提升篇—如何成为一位卓越的培训管理者 一、做好培训需求分析 1、培训需求分析意义 2、培训需求的调查和确认 3、基于胜任力模型 4、培训需求调查流程 u 评估现状 u 未来展望 u 收集信息 u 整理分析 u 结果发表 u 制定决策 5、培训需求调查的五种方法 u 重点团队分析法 u 问卷调查法 u 人员访谈法 u 现场观察法 u 记录分析法 工具：问卷调查的流程 案例：培训15字真言 讨论：为什么要建立培训规划体系 二、做好培训规划体系 1、培训规划体系四种平衡 2、企业培训计划体系的内容 工具：培训规划-培训计划模板 3、教学计划的5项内容 u 教学目标 u 教学形式 u 课程设置 u 教学环节 u 时间安排 三、做好课程开发 1、定位 2、目标 3、策略 4、评价 四、如何选择合适的讲师 1、必要条件 2、配合要求 工具：选讲师的MKASH素质模型 思考：培训场地如何布置？ 五、提供多样性的培训方案 1、直接传授型培训法 2、实践型培训法 3、参与型培训法 4、态度型培训法 5、科技时代的培训方式 六、跟进并培训评估效果 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 3、培训评估方法与标准设 4、企业的培训转化意义分析 5、培训转化之道

【课程背景】 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力。对内，要不断精进业务，储备符合企业土壤的人才。那么，企业内部究竟有些什么样的人才，组织未来的发展战略需要什么样的人才，如何做好人才规划，人才盘点的工作就显得尤为重要： u 如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？ u 人才盘点盘什么？如何盘？盘点结果如何科学应用？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 本课程深入讲解人才盘点具体的内容、指标及标准，将结合大量的案例及实操，使学员掌握人才盘点的工具、方法，帮助企业做好人才规划。 【课程结构模型】 【课程收益】 1、了解人才盘点的误区，掌握人才盘点时机的选择； 2、了解人才盘点对企业和个人的重要意义； 3、掌握人才盘点的内容及具体操作思路； 4、掌握人才盘点的操作流程及结果运用； 5、掌握人才规划的及人才梯队的具体操作。 【适合对象】 总经理、各直线经理、人力资源总监/经理/主管 【授课方式】 讲解+案例展示+工具现场使用+公司实况交流+现场演练+顾问式点评 【课程时间】 2-3天（6小时/天） 课程大纲： 导入： 1、人力资源管理的历史发展使命 2、不同历史阶段的人力资源管理特点 3、管理者历史发展的定位 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 四、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第三讲：应用篇——如何做好人才发展规划 一、人才盘点应用之人才规划 1、人才的选拔 2、人才的入库 2.1一梯队——绩优库 2.2二梯队——合格库 2.3三梯队——提升库 2.3四梯队——淘汰/调整库 3、确定储备人才名单 4、设计储备人才职业发展通道图 5、对储备人才进行培养 6、阶段性的进行培养效果评估 案例：某公司梯队人才职业发展通道图 演 练：设计本单位人才梯队库 二、人才梯队建设实操应用 1、确定人才素质模型： u 通用素质 u 管理素质 u 专业素质 2、选择合适测评工具实施测评： u 测评工具选择 工具：56种胜任素质测评 u 实施测评 u 提交报告 3、选定与岗位最为匹配人才——确定原则→实施筛选→决定胜出者 4、对人才进行系统培训： u 需求分析 u 制定培训计划 u 开展培训 u 效果评估 5、全面测评 演 练：学员设计本公司人才梯队方案并课堂点评

【课程背景】 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力。对内，要不断精进业务，储备符合企业土壤的人才。那么，企业内部究竟有些什么样的人才，组织未来的发展战略需要什么样的人才，如何做好人才规划，人才盘点的工作就显得尤为重要： u 如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？ u 人才盘点盘什么？如何盘？盘点结果如何科学应用？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 怎样才是最有效的人才管理方法？人才管理如何可以借力组织发展来实施？本课程将探讨人才管理最前沿的研究和实践，帮助你在VUCA世界中最大限度地发挥自己的才能，并在企业人才管理中获得最佳效果。 【课程结构模型】 【课程收益】 1、了解组织结构设计的具体方法； 2、学习了解人才发展“九定”重要内容； 3、掌握人才盘点的内容及具体操作思路； 4、掌握人才盘点的操作流程及结果运用； 5、掌握人才规划的及人才梯队的具体操作。 【适合对象】 总经理、各直线经理、人力资源总监/经理/主管 【授课方式】 讲解+案例展示+工具现场使用+公司实况交流+现场演练+顾问式点评 【课程时间】 2-3天（6小时/天） 【课程大纲】 导入： 1、人力资源管理的历史发展使命 2、不同历史阶段的人力资源管理特点 3、管理者历史发展的定位 第一讲：找定位——组织发展全景图解析 一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线 1、管理者的组织定位 2、企业发展阶段分析 3、承上启下的中坚作用 二、组织管理者岗位组织定位 1、管理职能 2、职责履行 3、管理职责 三、组织管理者岗位匹配原理 1、人岗：能位匹配，同素异构 2、岗岗：组织结构，适应战略 3、人人：心理学第一定律 四、如何进行组织诊断：诊断组织职能结构模式 案例分析：组织结构发展历程图 1、组织结构的定义 2、组织结构的原则 3、组织结构的流程 五、如何进行组织结构设计 1、一盘二定四析法 2、组织设计的四个基础 六、组织结构的变革及优化 1、结构模式变革的原因 2、组织结构变革的程序 3、组织设置整合八大原则 4、组织设置整合五个方法 案例：发现问题-思考问题-解决问题。 u 影响组织结构设计的内外部因素 u 波特五因素分析法 第二讲： 定规划——“九定”完成组织发展规划 一、定战略——确定组织发展战略 1、成本领先型战略 2、产品领先型战略 3、客户领先型战略 二、定流程——关键价值链梳理 1、流程化管理——高效基础 2、扁平化管理——创造基础 3、扁平化保障——充分授权 4、组织流程化的六脉神剑 三、定架构——组织架构设计 1、事业部制的组织结构设计 案例 ：集团的组织结构设计 2、矩阵式组织结构设计 案例：某科技公司某项目组织结构设计 3、垂直管理的组织结构模式 4、扁平化组织 四、定职责——部门定位及职责撰写 1、如何描写主要职责 2、如何描写权限 3、如何的描写主要责任、完成主要责任所需的方法及其衡量标准 工具一：岗位说明书模版 工具二：岗位说明书常用动词词典 演练：每个小组依据老师的模版做出一份岗位说明书 五、定岗位——RASIC矩阵分解 1、谁负责（R = Responsible）——负责执行任务的角色 2、谁批准（A = Accountable）——对任务负全责的角色 3、咨询谁（C = Consulted）——拥有完成项目所需的信息或能力的人员。 4、通知谁 (I =Informed)——拥有特权、应及时被通知结果的人员 六、定编制——工作量分析 1、经验预测法 2、预算控制法 3、岗位配比法 4、业务数据分析法 七、定职级——岗位价值评估 案例：某公司职级分享 八、定考核——PBC绩效承诺 案例：《个人绩效承诺（PBC）模板》 九、定人员——任职资格评价 1、任职资格的构成 2、任职资格建立的三个步骤 3、任职资格梳理-任职资格条件设计步骤的关键点说明 4、任职资格通道设计 5、任职资格认证 案例：某公司任职资格体系分享 第三讲：重盘点——人才发展之人才盘点实战 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 四、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第四讲：谋发展——如何做好人才发展规划 一、人才盘点应用之人才规划 1、人才的选拔 2、人才的入库 2.1一梯队——绩优库 2.2二梯队——合格库 2.3三梯队——提升库 2.3四梯队——淘汰/调整库 3、确定储备人才名单 4、设计储备人才职业发展通道图 5、对储备人才进行培养 6、阶段性的进行培养效果评估 案例：某公司梯队人才职业发展通道图 演 练：设计本单位人才梯队库 二、人才梯队建设实操应用 1、确定人才素质模型： u 通用素质 u 管理素质 u 专业素质 2、选择合适测评工具实施测评： u 测评工具选择 工具：56种胜任素质测评 u 实施测评 u 提交报告 3、选定与岗位最为匹配人才——确定原则→实施筛选→决定胜出者 4、对人才进行系统培训： u 需求分析 u 制定培训计划 u 开展培训 u 效果评估 5、全面测评 演 练：学员设计本公司人才梯队方案并课堂点评

课程背景： 不确定时代下，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力。对内，要不断精进业务，储备符合企业土壤的人才。那么，企业内部究竟有些什么样的人才，组织未来的发展战略需要什么样的人才，如何做好人才规划，人才盘点的工作就显得尤为重要： u 人才盘点盘什么？如何盘？盘点结果如何科学应用？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 本课程深入讲解人才盘点具体的内容、指标及标准，岗位胜力模型的构建等，结合大量的案例及实操，使学员掌握人才盘点的工具、方法，帮助企业做好人才盘点及岗位胜力模型构建工作。 课程结构模型：     课程目标： 1.萃取企业干部岗位问题基因-形成成本盘点分析报告。 2.构建该人才岗位胜任力模型-建立内部人才胜任模型。 3.盘点现任企业岗位人才价值-制定内部人岗匹配计划。 4.定制企业人才职业提升规划-定制关键团队发展报告。 5.掌握胜任模型科学建构方法-掌握胜任模型构建法则。 课程时间：   2天 6小时/天   授课对象：   公司中高层管理人员，人力资源管理人员，直线部门管理者   授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 课程大纲：   第一部分：基于战略的岗位胜任力模型构建 第一讲：认知篇——岗位胜任力胜任力模型概论 导入:岗位胜任力模型案例分析 一、素质、能力的基本概念及特点 1､素质的基本概念及特点2､能力的基本概念3､人的素质与能力结构示意图 二、建立胜任力模型的作用 1､为人才招聘提供依据2､为人才培训与开发提供依据3､为员工绩效评价提供依据4､为薪酬设计提供依据5､为选拔任用干部提供依据6､为员工生涯规划提供依据7､为人才战略与规划制定提供依据 三、岗位胜任力的三大类别 1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 案例研讨：华为关键岗位“五项胜任核心素质”解析 1、核心胜任要素一——主动性：0级-3级定义详解 2、核心胜任要素二——影响力：0级-3级定义详解 3、核心胜任要素三——坚韧性：0级-3级定义详解 4、核心胜任要素四——概念思维：0级-3级定义详解 5、核心胜任要素五——成就导向：0级-3级定义详解 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 四、胜任力建模十步曲 1、明确战略目标 2、确定目标岗位 3、界定绩优标准 4、选取岗位样本 5、收集整理信息 6、定义胜任素质 7、划分胜任素质等级 8、构建胜任力模型 9、验证胜任力模型 10、执行胜任力模型 第二讲：实战篇——如何精准提炼岗位核心胜任力 一、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 二、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具：6族20项素质详解 2、如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准 2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准 2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例 2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享： 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 第三讲：实战篇——108项胜任力素质三级定义 说明：以下内容选择部分进行分析 一、通用管理素质 1、亲和力 2、影响力 3、沟通能力 4、执行能力 5、创新能力 6、理解能力 7、表达能力 8、判断能力 9、应变能力 10、自控能力 11、计划能力 12、商务谈判能力 13、逻辑分析能力 14、系统思考能力 15、归纳思维能力 16、细节管控能力 17、团队合作能力 18、人际交往能力 19、专业学习能力 20、抗压能力 21、思辨能力 22、总结复盘能力 23、时间管理能力 24、问题分析与解决能力 25、信息收集与处理能力 二、管理能力素质 1、督导能力 2、决策能力 3、协调能力 4、激励能力 5、战略管理能力 6、目标管理能力 7、团队领导能力 8、团队建设能力 9、授权管控能力 10、建立信任能力 11、带队育人能力 12、创造能力 三、市场专业技能素质 1、市场导向能力 2、市场信息分析能力 3、市场策划实施能力 4、公关能力 四、销售专业素质 1、市场开拓能力 2、渠道规划能力 3、渠道管理能力 4、客户关系处理能力 五、生产专业素质 1、生产调度能力、 2、仓储管理能力 3、设备管理能力 六、安全专业素质 1、生产高度能力 2、安全操作能力 七、质量专业素质 1、质量管控能力 2、产品质量管理能力 3、服务质量管理能力 4、质量问题处理能力 八、技术专业素质 1、技术创造能力 2、项目管理能力 3、技术需求转化能力 4、规划与统筹能力 九、研发专业素质 1、创意设计能力 2、新产品开发能力 3、进间进度管控能力 十、采购专业素质 1、询价能力 2、合同管理能力 3、供应商管理能力 4、成本管控能力 十一、财务专业素质 1、财务管理能力 2、财务分析能力 3、会计核算能力 4、财务内控能力 5、投资分析能力 6、预算管理能力 十二、客服专业素质 1、换位思考能力 2、服务意识能力 3、监控能力 十三、行政管理人员素质 1、文案写作能力 2、档案管理能力 3、行政事物处理能力 4、固定资产管理能力 5、对外事物处理能力 十四、人力资源专业素质 1、识人用人能力 2、绩效导向能力 3、员工关系管理能力 4、企业文化建设能力 5、制度体系建设能力 6、人才培训能力 十五、职业素养方面 1、责任心 2、主动性 3、忠诚度 4、纪律性 5、服从性 6、自信心 7、成就导向 8、敬业精神 9、诚信意识 10、成本意识 11、全局观 12、客户意识 13、风险管理 14、奉献精神 15、协作精神 十六、通用知识素质 1、公司产品知识 2、公司客户知识 3、国家相关法律知识 4、办公自动化知识 5、岗位专业技能知识 6、供应商管理知识 7、安全生产知识 8、环保相关知识 第二部分：新时代企业人才盘点落地实战 导入： 1、企业关键人才的五大核心特征 2、新时代三大热门人才解析 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 思考：人才从哪来？ 结论：两种人才战略解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 五、人才盘点的具体工作内容 1、组织当下现状 2、组织目前业绩 3、人才能力水平 4、未来发展方向 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例讲解：普通员工与绩优员工十大差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 工具表单一：组织现状盘点评分标准 工具表单二：人才盘点基本信息表（价值观表1） 工具表三：工作意愿盘点——工作意愿考评标准 工具表四：潜力盘点——工作潜力考评标准 工具表单五：能力盘点——员工能力考评表 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华润经营管理职系胜任力模型 工具：人才胜任力模型测试 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化： 2、体现担当精神： 3、领跑团队业绩： 4、具前瞻性思维： 5、具备忠诚态度： 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 工具表单六：《继任者能力评估表》 工具表单七：《关键岗位识别指标体系》 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 工具：人才盘点九宫格 第四讲：关键人才梯队搭建与管理 一、第一步——定位 1、定位关键人才特质——关键人才胜任力模型 案例：华为关键人才特质 2、选拔关键人才策略——评估关键人才的职业倾向、能力与敬业度 3、设计关键人才发展计划 二、第二步——赋能——如何为关键人才梯队进行全面赋能管理？ 工具：关键人才一二七赋能方法 10%知识学习+20%教练指导+70%成果转化 1、10%知识学习——关键人才有效新知拓展方法 方法：互动式学习设计+终身式学习引导 2、20%教练指导——关键人才有效新知理解方法 方法：一对一教练辅导+团队教练实施 3、70%成果转化——关键人才有效新知转化方法 解决方法：针对工作问题解决的方法+针对工作经验地图的使用 三、第三步 ：激励 ——如何激活关键人才梯队内在驱力？ 案例：向阿里学习如何激励员工 1、长期激励——打造有凝聚力的企业文化 视频：刘备向高手示弱 2、中期激励——帮助员工设计成长路径 目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！ 案例：某上市企业关键人才培训四步曲 3、短期激励——定义员工的行为价值 目标：为员工每一个行为定价赋值！ 方法：薪酬+绩效的例外设计

课程背景： 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力，如何让企业立于不败之地，核心人才、高潜人才的培养就显得尤为重要。作为企业领导者、人力资源管理者以下问题一直困扰着大家： u 如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？ u 对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 本课程深入讲解如何对高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。 课程结构模型：     课程目标：   l 掌握人才盘点的工具和方法，科学地配置人力资源； l 掌握人才配置的方法与技巧，提升个人与组织效能； l 掌握高潜人才的激励与赋能，提升高潜人才忠诚度； l 掌握高潜人才的培养与辅导，提升高潜人才的效能； l 掌握高潜人才的搭建与管理，提升高潜人才竞争力。   课程时间：   1-2天 6小时/天   授课对象：   公司中高层管理人员，人力资源管理人员   授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 课程大纲：   导入：   1、人力资源管理的历史发展使命   2、不同历史阶段的人力资源管理特点   3、管理者历史发展的定位   第一讲 人才培养的引擎——人才盘点 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 三、人才盘点的要重点关注的四个方向 1、组织现状 2、组织业绩 3、人才能力水平 4、未来发展方向 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 讨论：人才盘点有何意义 五、人才盘点的主要指标 1、员工数量 2、员工结构 3、人工成本 4、员工技能 5、人才潜能 六、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第二讲：高潜人才的培育与辅导 导入：管理者如何解决人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：西游记团队看人力资源配置 一、培育与辅导的应用一：如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、培育与辅导如应用二：直线如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、培育与辅导的应用三：如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 四、培育与辅导的应用四：如何提升高潜人才能力 1、任务式 2、竞争式 3、创新式 4、合作式 第三讲：高潜人才的激励与赋能艺术 导论：由武汉疫情事件引发的人力资源思考 一、识别和挖掘公司中的高潜人才 视频：康熙如何搞定姚启胜 1、识别人才的独特优势 2、识别人才的行为方式 3、识别人才的价值取向 二、高潜人才培养三步曲 1、分类找共性，分级改定位。 2、突出分类导向，淡化全面标准 3、多激发潜质，多方面培养 三、留下高潜人才六步曲 视频：刘备如何搞定关张二人 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 四、打造六感文化留住高潜人才 1、安全感-让核心人才无虑 视频：金婚 收获：如何塑造员工个人及组织安全感 1、参与感-给核心人才机会 收获：如何让高潜人才主动承担工作 2、仪式感-给核心人才温暖 收获：如何让高潜人才更加信任组织及领导 3、存在感-让核心人才安心 收获：如何让高潜人才获得尊重及认可 4、归属感-让核心人才无忧 收获：如何让高潜人才有家的感觉 5、成就感-让核心人才愉悦 收获：如何帮助高潜人才创造最大价值 第四讲：高潜人才梯队搭建与管理   一、企业核心五类人才梯队晋升机制   1、基于技能岗位的关键人才梯队建设 2、基于管理岗位的关键人才梯队建设 3、基于营销岗位的关键人才梯队建设 4、基于创新岗位的关键人才梯队建设 工具：DISC高效识别关键人才的行为处事风格、精准匹配 二、继任人才必备的六个标准 1、继任人才核心要素之一：关键特质 2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力 3、继任人才核心要素之三：任职资格要求 4、继任人才核心要素之四：过工作绩效 5、继任人才核心要素之五：组织忠诚度 6、继任人才核心要素之六：个人意愿度 三、建立组织人才梯队的动态发展通道路径 1、四种人才发展模式对比分析 2、关键人才在梯队中的发展路径规划 u 确定关键岗位分类和所处层级 u 明确关键岗位的晋升发展路径 u 四种典型梯队发展路径 3、现职岗位人才的发展路径 4、岗位备选人才的发展路径 四、组织管理高潜人才的技巧 1、流程再造 2、画饼理论 3、造神理论 4、团队优化 5、时间管理 五、组织管理高潜人才的推动流程 1、解码 2、试点 3、监督 4、沟通 5、创新 6、激励

课程背景： 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力，如何让企业立于不败之地，核心人才、高潜人才的培养就显得尤为重要。作为企业领导者、人力资源管理者以下问题一直困扰着大家： u 如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？ u 对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 本课程深入讲解如何对高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。 课程结构模型： 课程赠送工具： u 《人才梯队建设与员工职业规划表》1套 u 《人才梯队建设与人才培养方案》1套 u 《人才梯队建设与人才培养流程图》1份 u 《某大型上市企业人才梯队建设方案模版》1套 课程目标： u 掌握人才盘点的工具和方法，科学地配置人力资源； u 掌握人才配置的方法与技巧，提升个人与组织效能； u 掌握高潜人才的激励与赋能，提升高潜人才忠诚度； u 掌握高潜人才的培养与辅导，提升高举人才的效能； u 掌握高潜人才的搭建与管理，提升高潜人才竞争力。 课程时间： 1-2天 6小时/天 授课对象： 公司中高层管理人员，直线部门一把手、人力资源管理人员 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 课程大纲： 导入： 1、人力资源管理的历史发展使命 2、不同历史阶段的人力资源管理特点 3、管理者历史发展的定位 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 四、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第三讲：关键人才的培育与辅导 导入：管理者如何解决人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：西游记团队看人力资源配置 一、培育与辅导的应用一：如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、培育与辅导如应用二：如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、培育与辅导的应用三：如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 四、培育与辅导的应用四：如何提升高潜人才能力 1、任务式 2、竞争式 3、创新式 4、合作式 第四讲：关键人才梯队搭建与管理 一、第一步——定位 1、定位关键人才特质——关键人才胜任力模型 案例：华为关键人才特质 2、选拔关键人才策略——评估关键人才的职业倾向、能力与敬业度 3、设计关键人才发展计划 二、第二步——赋能——如何为关键人才梯队进行全面赋能管理？ 工具：关键人才一二七赋能方法 10%知识学习+20%教练指导+70%成果转化 1、10%知识学习——关键人才有效新知拓展方法 方法：互动式学习设计+终身式学习引导 2、20%教练指导——关键人才有效新知理解方法 方法：一对一教练辅导+团队教练实施 3、70%成果转化——关键人才有效新知转化方法 解决方法：针对工作问题解决的方法+针对工作经验地图的使用 三、第三步 ：激励 ——如何激活关键人才梯队内在驱力？ 案例：向阿里学习如何激励员工 1、长期激励——打造有凝聚力的企业文化 视频：刘备向高手示弱 2、中期激励——帮助员工设计成长路径 目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！ 案例：某上市企业关键人才培训四步曲 3、短期激励——定义员工的行为价值 目标：为员工每一个行为定价赋值！ 方法：薪酬+绩效的例外设计

课程背景： 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力，如何让企业立于不败之地，核心人才、高潜人才的培养就显得尤为重要。作为企业领导者、人力资源管理者以下问题一直困扰着大家： u 如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？ u 对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 本课程深入讲解如何识别高潜人员、如何做好高潜人才的发展规划、结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在识别、培养、激励、赋能、和高潜人才梯队搭建方面的具体技能和方法。 课程结构模型： 课程目标： u 掌握高潜人才的激励与赋能，提升高潜人才忠诚度； u 掌握高潜人才的培养与辅导，提升高举人才的效能； u 掌握高潜人才的搭建与管理，提升高潜人才竞争力。 课程时间： 半天-1天 6小时/天 授课对象： 公司中高层管理人员，直线部门管理者、人力资源管理人员 授课方式： 讲解45%+课堂互动10%+案例25%+实操练习5%+工具10+%视频5% 课程大纲： 第一讲：如何识别高潜人才 案例导入：谁是您企业的高潜人才 一、高潜人才的六大核心特征 1、认知力 2、洞察力 3、思考力 4、创新力 5、好奇心 6、进取心 二、识别和挖掘公司的高潜人才 案例：北大韦神 1、识别人才的独特优势 2、识别人才的行为方式 3、识别人才的价值取向 三、高潜人才识的四个关键动作 1、望——观其行 2、闻——听其言 3、问——问其历 4、切——挖其根 第二讲：高潜人才的培育与辅导 一、高潜人才培养三步曲 1、分类找共性，分级改定位 2、突出分类导向，淡化全面标准 3、多激发潜质，多方面培养 二、如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 案例：某世界500强企业师带徒分享 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 案例：某上市企业竞赛择优制分享 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 三、如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 第三讲：高潜人才梯队搭建与管理 一、第一步——定位 1、定位高潜人才特质——高潜人才胜任力模型 案例：华为高潜人才特质 2、选拔高潜人才策略——评估高潜人才的职业倾向、能力与敬业度 3、设计高潜人才发展计划 小组演练：共同设计高潜人才发展计划 二、第二步——赋能——如何为高潜人才梯队进行全面赋能管理？ 工具：高潜人才一二七赋能方法 10%知识学习+20%教练指导+70%成果转化 1、10%知识学习——高潜人才有效新知拓展方法 方法：互动式学习设计+终身式学习引导 2、20%教练指导——高潜人才有效新知理解方法 方法：一对一教练辅导+团队教练实施 3、70%成果转化——高潜人才有效新知转化方法 解决方法：针对工作问题解决的方法+针对工作经验地图的使用 三、第三步 ：激励 ——如何激活高潜人才梯队内在驱力？ 案例：向阿里学习如何激励员工 1、长期激励——打造有凝聚力的企业文化 视频：刘备向高手示弱 2、中期激励——帮助员工设计成长路径 目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！ 案例：某上市企业高潜人才培训四步曲 3、短期激励——定义员工的行为价值 目标：为员工每一个行为定价赋值！ 方法：薪酬+绩效的例外设计 4、即时激励——营造和谐开心的工作氛围 目标：打造友好敬业的职场环境 案例：某世界500强企业节日与礼物设计

课程背景： 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力，如何让企业立于不败之地，核心人才、高潜人才的培养就显得尤为重要。作为企业领导者、人力资源管理者以下问题一直困扰着大家： u 如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？ u 对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 本课程深入讲解如何对高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。 课程结构模型： 课程目标： u 掌握人才盘点的工具和方法，科学地配置人力资源； u 掌握人才配置的方法与技巧，提升个人与组织效能； u 掌握高潜人才的激励与赋能，提升高潜人才忠诚度； u 掌握高潜人才的培养与辅导，提升高举人才的效能； u 掌握高潜人才的搭建与管理，提升高潜人才竞争力。 课程时间： 1-2天 6小时/天 授课对象： 公司中高层管理人员，直线部门一把手、人力资源管理人员 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 课程大纲： 导入： 1、人力资源管理的历史发展使命 2、不同历史阶段的人力资源管理特点 3、管理者历史发展的定位 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 四、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第三讲：关键人才的培育与辅导 导入：管理者如何解决人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：西游记团队看人力资源配置 一、培育与辅导的应用一：如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、培育与辅导如应用二：直线如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、培育与辅导的应用三：如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 四、培育与辅导的应用四：如何提升高潜人才能力 1、任务式 2、竞争式 3、创新式 4、合作式 第四讲：关键人才梯队搭建与管理 一、第一步——定位 1、定位关键人才特质——关键人才胜任力模型 案例：华为关键人才特质 2、选拔关键人才策略——评估关键人才的职业倾向、能力与敬业度 3、设计关键人才发展计划 二、第二步——赋能——如何为关键人才梯队进行全面赋能管理？ 工具：关键人才一二七赋能方法 10%知识学习+20%教练指导+70%成果转化 1、10%知识学习——关键人才有效新知拓展方法 方法：互动式学习设计+终身式学习引导 2、20%教练指导——关键人才有效新知理解方法 方法：一对一教练辅导+团队教练实施 3、70%成果转化——关键人才有效新知转化方法 解决方法：针对工作问题解决的方法+针对工作经验地图的使用 三、第三步 ：激励 ——如何激活关键人才梯队内在驱力？ 案例：向阿里学习如何激励员工 1、长期激励——打造有凝聚力的企业文化 视频：刘备向高手示弱 2、中期激励——帮助员工设计成长路径 目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！ 案例：某上市企业关键人才培训四步曲 3、短期激励——定义员工的行为价值 目标：为员工每一个行为定价赋值！ 方法：薪酬+绩效的例外设计

课程背景： 现代企业组织是合理配置生产力、顺利进行生产经营活动的必要手段，是维护和发展生产关系的必要工具，是实现企业使命和目标、提高企业经济效益的重要保证!只有组织机构合理，企业的员工才能得到有效的评估和激励;企业内不同部门间的分工与协作才能保持企业活动的高频率的运转;企业经营过程中不同层次间的信息交换才能顺利进行。而工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观诊断的过程。 岗位诊断，工作分析是当前人力资源从业者最基础也是最重要的工作。是企业人力资源管理体系建设的基础，是人力资源管理体系建设工程的第一步。 本课程讲师从实际出发，理论联系实际，通过大量案例事件，具体岗位分析，以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现，使您轻松掌握和实际运用岗位工作分析的方式方法。 课程结构模型： 课程目标： 本课程旨在解决管理从业者在人力资资源管理中的岗位分析、人才盘点、组织诊断等方面的实操问题，通过案例分享、互动交流，实现对组织架构、岗位分析，岗位说明书、人才盘点晋升的研究技巧、晋升通道及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确人力资源定位观念，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高实务操作能力。 课程时间： 1-2天 6小时/天 课程对象： 公司中高层管理人员，人力资源管理人员 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 课程大纲： 导入： 1、人力资源管理的历史发展使命 2、不同历史阶段的人力资源管理特点 3、管理者历史发展的定位 第一讲——人才培养的引擎——人才盘点 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 3、人才盘点的内容 u 人力资本：体力、技能、知识盘点 u 结构资本: 数量，学历，年龄，成本…… u 人力政策：国家、地方、行业、岗位 u 人力资源素质: 60后-90后心理素质变化。 二、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 三、人才盘点的要重点关注的四个方向 1、组织现状 2、组织业绩 3、人才能力水平 4、未来发展方向 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 讨论：人才盘点有何意义 五、人才盘点的主要指标 1、员工数量 2、员工结构 3、人工成本 4、员工技能 5、人才潜能 六、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第二讲：人才盘点的基石——工作岗位分析 一、岗位的定义及特征 二、岗位分析概念及基本术语 三、岗位分析 1、岗位分析中的术语 2、岗位分析内容 3、岗位分析的作用 4、岗位分析的方法 u 观察法 u 问卷调查法 u 访谈分析法 u 工作日志法 4、岗位分析程序与流程 u 案例分析：※岗位分析程序 u 时机选择 u 实施步骤 u 工具选择 u 结果运用 ※岗位分析流程 第三讲：岗位规范/岗位说明书的编写技巧 一、岗位规范编写规则及技巧 二、岗位说明书的编写规则及技巧 1、岗位说明书的种类 v 公司 v 部门 v 岗位 2、岗位说明书应包含的内容：20项 案例分享：某上市企业岗位说明书分享 三、岗位说明设计编写的注意事项 案例分析：管理层、专家访谈法(德尔菲法) 第四讲 构建组织人才发展诊断标准 一、关键人才岗位标准的内容： 1、基本条件 2、岗位经历与经验 3、胜任力 4、绩效标准 5、职业规范 二、构建胜任素质模型指导方针与关键诊断环节 1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力 2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力 三、胜任素质构建的常用方法及选择依据 四、胜任素质模型构建的五个步骤 1、定义绩效标准 2、确定效标样本 3、获取数据 行为事件访谈法 4、建立模型 5、验证模型 第五讲：人才梯队与组织通道的设计推进技巧 一、 组织人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队晋升机制 1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）2、关键人才后备梯队建设（基于人才）3、管理岗位人才梯队建设（基于岗位）4、技能类人才梯队建设（基于专业）5、通道层级人才梯队建设（基于层级）6、设计人才梯队种类的原则和方法 二、继任人才必备的四个标准 1、继任人才核心要素之一：关键特质2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力3、继任人才核心要素之三：任职资格要求4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效 三、建立组织人才梯队的动态发展通道路径 1、四种人才发展模式对比分析 2、关键人才在梯队中的发展路径规划 u 确定关键岗位分类和所处层级 u 明确关键岗位的晋升发展路径 u 四种典型梯队发展路径 3、现职岗位人才的发展路径 4、岗位备选人才的发展路径 四、组织管理的技巧 1、流程再造 2、画饼理论 3、造神理论 4、团队优化 5、时间管理 五、组织管理的推动流程 1、解码 2、试点 3、监督 4、沟通 5、创新 6、激励

【课程背景】 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力。对内，要不断精进业务，储备符合企业土壤的人才。那么，企业内部究竟有些什么样的人才，组织未来的发展战略需要什么样的人才，如何做好人才规划，人才盘点的工作就显得尤为重要： u 人才盘点盘什么？如何盘？盘点结果如何科学应用？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ 本课程深入讲解人才盘点具体的内容、指标及标准，结合大量的案例及实操，使学员掌握人才盘点的工具、方法，帮助企业做好人才盘点工作。 【课程结构模型】 【课程收益】 1、了解人才盘点的误区，掌握人才盘点时机的选择； 2、了解人才盘点对企业和个人的重要意义； 3、掌握人才盘点的内容及具体操作思路； 4、掌握人才盘点的操作流程及结果运用； 【适合对象】 总经理、各直线经理、人力资源总监/经理/主管 【授课方式】 讲解+案例展示+工具现场使用+公司实况交流+现场演练+顾问式点评 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 课程大纲： 导入： 1、企业关键人才的五大核心特征 2、新时代三大热门人才解析 思考：您的企业人才在哪里 结论：卓越员工VS普通人员的十大不同 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 思考：人才从哪来？ 结论：两种人才战略解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 五、人才盘点的具体工作内容 1、组织当下现状 2、组织目前业绩 3、人才能力水平 4、未来发展方向 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 工具表单一：组织现状盘点评分标准 工具表单二：人才盘点基本信息表（价值观表1） 工具表三：工作意愿盘点——工作意愿考评标准 工具表四：潜力盘点——工作潜力考评标准 工具表单五：能力盘点——员工能力考评表 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 案例：华润经营管理职系胜任力模型 工具：人才胜任力测试 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化： 2、体现担当精神： 3、领跑团队业绩： 4、具前瞻性思维： 5、具备忠诚态度： 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 工具表单六：继任者能力评估表 工具表单七：关键岗位识别指标体系 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 工具：人才盘点九宫格

课程背景 在当今竞争激烈的商业环境中，企业越来越重视员工培训体系的建设与优化。一个高效、激励性的培训体系不仅能够提升员工的专业技能和综合素质，还能够激发员工的工作热情和创新能力，从而推动企业的持续发展和竞争优势的提升。 然而，许多企业在实施培训体系时面临着诸多挑战，如培训内容与员工需求脱节、培训方法单一乏味、培训效果难以评估等。这些问题往往导致员工对培训缺乏兴趣和参与度，进而影响培训的实际效果和企业的发展目标。例如，某知名科技公司在推行新员工培训计划时，由于内容过于理论化且缺乏针对性，导致新员工参与度低，培训效果不佳，最终影响了公司的整体业绩。 为了帮助企业解决这些问题，避免类似案例的再次发生，我们特别设计了“激励性的培训体系设计”这门课程。本课程旨在通过系统的教学和实践，帮助人力资源管理者和培训师掌握激励理论在培训中的应用，提升培训需求分析与目标设定的能力，设计具有激励性的培训内容与方法，掌握激励性培训体系的实施策略，并学会评估培训效果并建立反馈机制。 通过本课程的学习，学员将能够构建一套符合企业实际需求、具有激励性和实效性的培训体系，从而提升员工的学习动力和工作绩效，为企业的持续发展和竞争优势提供有力的人才保障。同时，学员还将在课程中体验到团队合作的力量，积累宝贵的实战经验，为未来的职业发展打下坚实的基础。 课程收益： 1. 掌握激励理论在培训中的应用：学员将深入理解不同激励理论，并学会如何将这些理论应用于培训体系中，以有效提升员工的学习动力和参与度。 2. 提升培训需求分析与目标设定的能力：学员将学会如何有效地收集和分析培训需求，确保培训内容的针对性和实用性。同时，他们还将掌握SMART原则在培训目标设定中的应用，制定具体、可衡量的培训目标。 3. 设计具有激励性的培训内容与方法：学员将能够根据员工群体的不同定制培训内容，满足其个性化需求。此外，他们还将学会运用互动式与体验式教学方法，提升员工的参与度和学习效果。 4. 掌握激励性培训体系的实施策略：学员将了解培训前的动员与准备工作的重要性，并学会如何策划培训动员大会和设计预热活动。同时，他们还将掌握培训过程中的互动与反馈机制，以保持员工的高参与度和学习效果。 5. 学会评估培训效果并建立反馈机制：学员将掌握培训效果的评估方法，包括知识测试、行为观察和业绩考核。此外，他们还将学会如何建立和应用反馈机制，收集员工对培训的反馈并用于培训体系的优化。 6. 促进团队协作与实战经验积累：通过小组研讨与产出环节，学员将有机会与同事进行深入交流与合作，共同解决问题并制定实施计划。这将有助于提升他们的团队协作能力，并积累宝贵的实战经验。 课程时间： 2天，6小时/天 授课对象： 人力资源管理者、部门管理者、企业培训管理者、HRBP 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分享、工具运用、小组研讨、视频解析 课程大纲 第一章：激励理论在培训中的应用 主要内容： 1、介绍激励理论的基本概念及其重要性。 2、分析不同激励理论如何应用于培训体系中，以提升员工的学习动力。 3、通过案例展示激励理论在培训中的实际应用效果。 视频解析1：师傅用心教，为何徒弟不愿学？ 一、激励理论概述 1、马斯洛需求层次理论 2、赫茨伯格的双因素理论 案例1：某企业通过激励理论提升员工参与度 二、激励在培训体系中的角色 1、激励如何影响学习动力 2、激励性培训体系的优势 工具：激励因素自查表 三、小组研讨与产出： 1、分析当前培训体系中的激励元素缺失。 2、制定增加激励元素的初步计划。 第二章：培训需求分析与目标设定 内容： 1、讲解如何有效地收集和分析培训需求，以确保培训内容的针对性和实用性。 2、介绍SMART原则在培训目标设定中的应用，帮助制定具体、可衡量的培训目标。 3、通过案例展示如何根据需求分析设定有效的培训目标。 导入：常见的问题及对策 一、培训需求分析二大工具箱 1、工具一：四大途径 u 面谈法 u 问卷调查法 u 网络沟通 u 电话访谈 2、工具二：二大方法 u 层别法：完全穷尽 u 剥洋葱法：流程图分享 二、培训需求不明确时怎么办？ 1、运用培训需求冰山模型 案例：全员执行力培训解析 2、培训需求不明怎么办 案例讨论：提升门店的连带销售意识培训需求 三、年度培训需求从哪里来？ 导入：制订年度培训计划的困惑 1、培训的目的 2、培训的对象 3、培训的内容：年度培训需求挖掘的2-3-4 u 2：两个方面 u 3：三个维度 u 4：四个层次 四、如何切入培训价值点 1、为大势服务 2、找最痛的点 3、找急需的点 第三讲：基于业务的培训需求落地 一、找对人，明确培训需求的对象 1、工具一：鱼骨图 1.1鱼骨图的三种类型 u 整理问题型 u 原因分析型 u 对策方案型 案例讨论：为什么企业员工不愿意参加培训 1.2鱼骨图的用途 u 问题地图 u 确定培训的目的和对象 案例讨论：为什么企业培训效果不佳 1.3原因图鱼骨图的操作流程 2、工具二：STAR法 导入：STAR法在培训需求分析中的运用 2.1精确定义：问题是什么 2.2全面展示：问题的影响因素 2.3客观判定：问题的关键要因 二、做对事，确定培训课程的大纲 导入：常见的问题及对策 1、工具一：现场访谈：访谈准备的5W1H解析表 u 明确访谈对象 u 提前收集基础信息 u 针对性设计问题卡 案例：不同层级的问题分析 2、工具2：问题树 2.1问题树的作用 2.2问题树的操作流程 u 选取关键词→关键词分组→群组命名→拟定课程名称→画出问题树 3、工具3：对策型鱼骨图 案例：如何提升访谈技能 3.1对策树的作用 3.2对策树的操作流程 u 对策提供→对策整合→对策命名→画出对策树→拟定课程大纲→润色包装 现场演练：培训需求访谈。 第四章：激励性培训内容与方法设计 内容： 1、讲解如何根据员工群体的不同定制培训内容，以满足其个性化需求。 2、介绍互动式与体验式教学方法在培训中应用，以提升员工参与度和学习效果。 3、通过案例展示如何设计具有激励性的培训内容和教学方法。 一、培训内容定制 1、针对不同员工群体的培训内容 2、实战案例分析 工具：培训内容定制指南 二、互动式与体验式教学方法 1、角色扮演 2、模拟演练、 3、小组讨论 案例：某企业通过互动式教学提升员工技能 三、小组研讨与产出： 1、设计一套适合本部门的激励性培训内容。 2、选择并设计一种互动式教学方法。 第五章：激励性培训体系的实施策略 内容： 1、讲解培训前的动员与准备工作，包括培训动员大会的策划和预热活动的设计。 2、介绍培训过程中的互动与反馈机制，以保持员工的高参与度和学习效果。 3、通过案例展示如何成功实施激励性培训体系。 一、培训前的动员与准备 1、培训动员大会的策划 2、预热活动的设计 案例：某企业的成功培训动员实践 二、培训过程中的互动与反馈 1、如何保持高参与度 2、实时反馈机制的建立 工具：培训参与度评估表 三、小组研讨与产出： 1、设计本部门的培训动员方案。 2、制定培训过程中的互动与反馈机制。 第六章：评估、反馈与持续优化 内容： 1、讲解培训效果的评估方法，包括知识测试、行为观察和业绩考核。 2、介绍反馈机制的建立与应用，以收集员工对培训的反馈并用于培训体系的优化。 3、通过案例展示如何通过多维度评估和提升培训效果。 目录： 一、培训效果的评估方法 1、知识测试 2、行为观察 3、业绩考核 案例：某企业通过多维度评估提升培训效果 二、反馈机制的建立与应用 1、员工反馈的收集与分析 2、反馈在培训体系优化中的应用 工具：培训反馈收集与分析模板 三、小组研讨与产出： 1、设计一套适合本部门的培训效果评估指标。 2、制定反馈机制的建立与应用计划。 课程总结与闭幕 1、回顾两天的学习内容，总结关键知识点与收获。 2、学员分享学习心得与未来实施计划。 3、颁发课程证书，闭幕致辞，鼓励学员将所学知识应用到实际工作中。 附加激励措施： 设立“最佳小组奖”，对在小组研讨与产出中表现最佳的小组给予奖励。 设立“学习之星”奖，对在课程学习、互动与反馈中表现突出的个人给予奖励。 提供培训后的实践指导与支持，鼓励员工将所学知识应用到实际工作中，并对实践成果进行展示与奖励。

课程背景： 在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。而要做好企业培训的工作，培训需求分析是培训管理工作的起点和难点，需求掌握不准，将会造成“计划没有变化快”，培训计划“走形式”，计划实施中困难重重。如何能够有效精准针对培训需求开发设计课程 本课程由浅入深，实践与理论相结合，讲授与学员练习相结合，旨在让学员现场掌握培训需求的各种分析方法，学会运用相关理论依据做好培训需求分析，完善培训方案的设计。真正站在了培训管理者的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、培训工作的落地的等。 课程结构模型： 课程收益： u 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； u 掌握企业培训分析模型运用，确保体系规范； u 熟悉编写培训的方案及报告，确保培训落地； u 掌握最新的课程设计与开发的流程及其思路。 课程特色： u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评； u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧； u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用； u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习； u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识； 课程时间： 2天，6小时/天 授课对象： 企业人力资源管理者、人才发展管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 思维蜕变——培训管理者课程需求分析模型 导入：培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 一、量体裁衣：运用问题树课程开发模型 1、什么是问题树模型 1.1什么是问题树 1.2什么是问题树模型 1.3课程开发前五问：问背景→问学员→问目标→问内容→问方式 案例：运用课程开发前五问解决企业培训问题——某公司半年内员工流失率达50%，老板要求对招聘人员展开相应培训。 表单：课程开发前五问与问题树模型三步骤关系表 2、问题树模型的三个核心概念 案例：继续上一个案例，往下进行分解 u 培训的目的 u 培训内容 u 课程中心 u 思维方式 2.1以终为始 u 从为什么出发 u 关注投资人的利益 u 找对人，做对事 u 表：问题树模型三步骤使用的方法和工具 u 图：业绩上升是否跟培训相关的分析 2.2以学员为中心 u 全面了解学员问题 u 因材施教，缺啥补啥 u 明确共性，突出重点 2.3以成效为目标 u 以结果为导向 u 对全员进行反馈 3、培训需求诊断和调研四部曲 3.1确定急需解决的问题 u 两个方向：提升和降低 u 三个维度：过去、现在和未来 3.2明确关键责任者 3.3筛选培训需求 3.4确定课程大纲 二、体现价值：培训需要求诊断和调研的价值 案例：领导不支持做需求调研 1、做有价值的工作 模型：培训工作价值矩阵 2、找对人，做对事 3、因材施教 4、培训跟进有支持 5、价值呈现有依据 三、思维拓展：培训需求诊断和调研的准备 1、全局观和系统思考 2、服务意识 3、问题意识 4、合作意识 本结复盘：理理思路，考考理解 ，挑战一下 第二讲 抓住关键——基于业务找出急需解决的问题 导入：常见的问题及对策 一、培训需求分析二大工具箱 1、工具一：四大途径 u 面谈法 u 问卷调查法 u 网络沟通 u 电话访谈 2、工具二：二大方法 u 层别法：完全穷尽 u 剥洋葱法：流程图分享 二、培训需求不明确时怎么办？ 1、运用培训需求冰山模型 案例：全员执行力培训解析 2、培训需求不明怎么办 案例讨论：提升门店的连带销售意识培训需求 三、年度培训需求从哪里来？ 导入：制订年度培训计划的困惑 1、培训的目的 2、培训的对象 3、培训的内容：年度培训需求挖掘的2-3-4 u 2：两个方面 u 3：三个维度 u 4：四个层次 四、如何切入培训价值点 1、为大势服务 2、找最痛的点 3、找急需的点 第三讲 确定需求——基于业务的培训需求落地 一、找对人，明确培训需求的对象 1、工具一：鱼骨图 1.1鱼骨图的三种类型 u 整理问题型 u 原因分析型 u 对策方案型 案例讨论：为什么企业员工不愿意参加培训 1.2鱼骨图的用途 u 问题地图 u 确定培训的目的和对象 案例讨论：为什么企业培训效果不佳 1.3原因图鱼骨图的操作流程 2、工具二：STAR法 导入：STAR法在培训需求分析中的运用 2.1精确定义：问题是什么 2.2全面展示：问题的影响因素 2.3客观判定：问题的关键要因 二、做对事，确定培训课程的大纲 导入：常见的问题及对策 1、工具一：现场访谈：访谈准备的5W1H解析表 u 明确访谈对象 u 提前收集基础信息 u 针对性设计问题卡 案例：不同层级的问题分析 2、工具2：问题树 2.1问题树的作用 2.2问题树的操作流程 u 选取关键词→关键词分组→群组命名→拟定课程名称→画出问题树 3、工具3：对策型鱼骨图 案例：如何提升访谈技能 3.1对策树的作用 3.2对策树的操作流程 u 对策提供→对策整合→对策命名→画出对策树→拟定课程大纲→润色包装 现场演练：培训需求访谈。 第四讲 方案设计——基于业务的培训方案设计 一、如何进行培训课程方案设计 1、设计要考虑的三大因素 2、普及类培训方案设计 3、职业素养类方案设计 4、问题解决类方案设计 5、绩效改善类方案设计 二、通用管理类方案设计 1、沟通类 2、执行力类 3、团队建设类 4、绩效管理类 5、自我管理类 6、问题解决类 三、个人能力发展类方案设计 1、职业素养类 2、思考能力类 四、营销管理类方案设计 1、市场推广类 2、销售渠道类 3、经销商管理类 4、销售技巧类 5、网络销售类 6、终端门店类 五、采购物流类方案设计 1、物料采购管理类 2、库存管理类 3、供应商管理类 六、技术研发类方案设计 1、技术研发团队管理类 2、技术人员转岗培训类 七、客户服务管理类方案设计 1、客服通用知识类 2、服务质量提升类 3、安装配送类 4、维修维护类 八、财务人事管理类方案设计 1、财务会计类通用知识类 2、财务会计工作提升类 3、人力资源通用知识类 4、人力资源业务技能提升类 5、行政业务技能提升类 九、其他类方案设计 1、新员工类 2、班组长类 3、核心骨干类 4、新晋员工类 第五讲： 方案撰写——培训需求分析与培训方案制定 一、 培训管理体系构建分析 1、培训需求调研 2、培训体系 3、内部讲师与教材体系 4、培训运行效果评估 二、 确定培训需求三层次分析 1、组织分析 2、工作分析 3、个人分析 三、 培训需求对象分析 1、在职分析 2、入职分析 四、 培训计划方案编写 1、年度培训计划反映的项目 2、制订年度培训计划的目的 3、制订年度培训计划必须坚持的三项原则 4、年度计划的优化与完善 五、 预算培训年度费用 1、培训预算的三种计算方法 2、培训预算的标准与依据 3、年度培训预算的项目设置 4、总费用与人均费用 5、内训费用与外训费用 六、 培训调研诊断报告的内容 1、前言部分 2、背景部分 3、调研诊断说明部分 4、分项调研部分 5、总体诊断结论 6、解决思路与建议 7、结束语

课程背景： 人才是企业实现总体战略目标的人力资源保障，是实现可持续发展的根本动力。企业若想基业长青，稳步发展，那就需要构建人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。而实现企业战略目标、达成业绩的关键人才是销售。 本课程重在帮助营销管理者发现自身价值，建立适合自己及企业发展的职业生涯规划，同时，作为管理者，如何激励销售人员在不同发展阶段的自我提升及自我管理、引导销售人员专注专业的胜任技能、复制高绩效销售人员基因，打造一流的销售团队。 课程结构模型： 课程收益： u 加速销售管理者角色转变-成就卓越销售团队； u 训练销售人员的核心技能--提升销售胜任能力； u 复制高绩效销售人员基因--倍增销售团队业绩； u 管控销售人员的日常行为--促进销售团队发展； u 提升销售人员的激励技术--激发销售团队活力； u 营造销售团队的敬业氛围--打造销售核心竞争力； 课程时间： 2天，6小时/天 课程对象： 销售管理岗、营销管理岗、新提拔销售/营销人员 课程形式： 讲解40%+工具15%+视频分享10%+案例20%+小组讨论15% 课程大纲 第一讲 认知篇-销售管理者的角色定位与认知 一、销售管理者的三项核心职责 1、发展自己 2、发展业务 3、发展组织 二、销售管理者三个转变 1、从销售产品到销售自己 2、从销售自己到销售公司 3、从销售公司到销售客户 案例：一名研发工程师如何在2年时间内晋升为区域销售总监 三、销售管理者常犯的错误 1、客户第一 2、业绩第一 3、产品第一 4、关注结果 5、忽略团队 6、奖励优秀 四、销售团队管理者的领导力 1、什么是销售团队 案例：唐僧为什么可以领导孙悟空 2、为什么我们需要团队 案例：马云的成功秘诀 3、销售团队管理的本质：依靠团队达成目标的艺术 4、销售团队管理者的三个角色：管家、领队、教练 案例分析：为什么一群能力很强的销售团队，销售业绩不好，谁之过？ 5、销售团队管理者的三大任务：定方向、搭班子、带队伍 6、销售领导力三要素：职位、职权、领导力 案例：曹操是不是领导 7、销售团队领导力的四个要素：为人、用人、沟通、决断 第二讲 剖析篇-销售管理者的职业发展规划 一、销售管理者职业前景分析 讨论：什么样的工作才称得上理想的工作？ 1、如何正确的看待工作？ 2、销售管理者职业的好处 3、销售管理者的发展方向 二、测试销售的职业优势 1、职业性向 （测试） 2、个人天赋与职业优势 三、职业定位：如何进行可塑性挖掘 1、塑造兴趣-爱上你的工作 2、塑造能力-搞定你的工作 3、塑造价值观-与企业目标保持一致 现场互动：乔哈里视窗，我眼中的我与他人眼中的我？ 四、销售人员应具备的核心素质 1、专注专业-成为行业标杆人才； 2、爱岗敬业-成为企业关键人才 3、人际沟通-决定职业生涯高度。 4、承受失败-承受拒绝与压力 5、销售技巧-获得超常规的思维能力 6、灵活应变-遇事沉着冷静理性应对 7、换位思考-提供优质服务换人心 8、远见格局-站在组织高度来销售 第三讲 提升篇-销售管理者自我迭代与快速成长 一、不同阶段的自我管理与自我激励 确定自己处于哪一个层次，帮助你找到与高手的差距。 1、迷茫期自我管理与激励 讨论：当你刚被提拔为销售管理岗位时，你通常会遇到哪些困难，你会怎么解决？ 2、生存期自我管理与激励 讨论：当你具备一定的销售管理能力后，你的下属比你进步更快，甚至有可能超过你，你会怎么解决？ 3、成长期自我管理与激励 讨论：当你快速成长时，你很有可能会忽略一些东西，导致各方面的的评价都变低了，你会怎么解决？ 4、成熟期自我管理与激励 讨论：当发展到一定时期，会遇到职业瓶颈，你该怎么过渡或者突破。 二、销售管理人际技能快速提升 问题讨论1：您去某个单位销售产品，被门口保安、秘书或其他工作人员恶意阻拦怎么办？ 问题讨论2：如何在一定时间期获得比常人更广的人际圈？ 问题讨论3：人们最喜欢的谈话的话题是什么？ 问题讨论4：当你的产品和竞争对手的产品同质无差异时，如何制造差异化？ 问题讨论5：当你的观点总是被某个人否定时（即使你是正确的），谈谈你的感受？ 问题讨论6：当你用尽所有力量去服务某个客户(潜力客户），这个客户始终不表态，谈谈你怎么办？ 问题讨论7：你的团队下属业绩特别好，但是特别喜欢顶撞你，你认为是什么原因？如何解决？ 问题讨论8：你认为怎么样才能提升销售在客户及竞争对手中的品牌形象？ 第四讲 超越篇-销售管理者进阶之路 一、提升销售管理者的核心能力 思考：导致销售技能培训效果不佳的因素 1、销售管理者技能培训误区解析 2、如何给下属有效的培训销售技能 3、卓越销售技能培训的6个建议 4、销售人员训练的4个层次 5、扰乱销售人员心智的4个概念 6、卓越销售人员训练的4个阶段 7、固化销售人员技能的4个途径 8、引导销售人员快速成长的方法 二、复制卓越销售人才的优良基因 1、明确销售人才增值“4D”模型 视频案例：刘备如何成功营销自己 2、“4D”模型的应用演练：小组内选派一人进行自我营销 三、引导卓越销售人才的团队协作 1、剔除-销售团队管理的“病根” 2、强化-销售团队管理方向及要点 3、管控-销售人员日常“3E”模式 4、杜绝-销售团队管理的两大陷阱 5、应用-销售团队管控的四个工具 工具1：报表管理 工具2：销售例会 工具3：协同拜访 工具4：绩效管理 四、提升销售人员的激励技术 思考：精神物质激励如何运用？ 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 u 情感激励 案例：如何让猫吃辣椒 视频：三国演义中桃源三结义 u 荣誉激励 案例：老板视察员工工作岗位 案例：淘宝的双11现场 u 物质激励---自然科学 案例：你喜欢加班吗 实验：1美元 3、心理学激励的八大技巧 u 真诚微笑 u 真诚赞美 u 尊重他人 u 关心他人 u 记住名字 u 学会倾听 u 引发渴望 u 产生共鸣 现场互动：赞美他人并评比 五、具备心理学沟通技术 1、职场安全感建立 u 个人安全感（能力、地位、权力） 视频：金婚 u 团队安全感（关系、忠诚、才能） 视频：汉武大帝 u 工作安全感（体验、道德、理性） 2、运用心理技术解决人际冲突 1）企业常见的冲突五种类型 u 岗位职责冲突 u 管理认知冲突 u 三观不一致冲突 u 目标不一致冲突。 u 素质背景差异冲突 案例：黄光裕VS陈晓 2）解决冲突的五种办法 u 回避、冷处理 u 强制、支配 u 迁就、忍让 u 折中、妥协 u 合作、协同 案例：相亲相爱一家人 六、营造六感销售团队的敬业氛围 1、仪式感 2、存在感 3、参与感 4、归属感 5、成就感 6、荣耀感 课程小结及答疑

课程背景：课程开发与设计是培训师必备的核心能力之一。能否开发出满足培训对象需求、具有理论与实战相结合、课堂教学效果良好的培训课程是衡量一个培训师水平的重要标志。而拥有一批具备培训课程开发能力的优秀培训师，又是企业及个人核心竞争力的体现。 随着各种各样的互联网媒介如雨后春笋般涌出，“微学习”、“微课程”应运而生，成为众多培训从业者追捧的形式。但是如所有新生事物一样，课程形式虽好，但又良莠不齐，该如何判断或设计出符合企业需求的课程？然而，许多培训师在工作上常遭遇以下问题—— 单一的模型开发出来的课程，缺乏系统性？ 单一开发出来的课程，很难做到有效匹配？ 单一开发出来的课程，缺乏有效的落地转化？ 本课程为根据企业培训发展的规划、培训目标学员对象的不同、实际工作情景的不同，将课程分为三个段位进行开发与设计。融理论与实践于一体，采用丰富的教学手段，帮助学员克服需求分析的三座大山，以三大结构共同绘制课程蓝图。  课程结构模型： 课程收益： u 掌握最新的课程设计与开发的理念、流程、思路 u 学会应用课程设计与开发的工具、方法 u 运用课程开发的基本模型快速开发课程 u 从无到有设计开发出契合企业需求的课程 u 掌握开发实效、互动、有趣的课程开发技巧 课程时间： 2-3天，6小时/天 课程对象： 企业内训师，职业培训师，培训管理者 课程方式： 课堂讲授法、现场演示法、案例分析法、小组讨论法、角色扮演法、游戏活动法、头脑风暴法、自我学习法、多媒体等多种感性与理性教学方法的交叉使用 课程大纲 第一讲：课程设计与开发定位篇 导入：课程开发的两大挑战：知识提炼和知识迁移 一、培训师的三重角色 1. 编—开发好课程 2. 导—组织好课堂 3. 演—演绎出精彩 二、优秀课程的五大核心要素 1. 课程标题精准 2. 课程内容饱满 3. 结构简洁清晰 4. 教学紧凑深刻 5. 理论结合实际 小组讨论；3分钟给自己的课程设计个名称，小组互评 三、课程设计与开发五步骤 1. 课程需求分析 2. 整体课程设计 3. 开发课程内容 4. 编写培训教材 5. 课程试讲修正 训练：按照建构主义理念修改小节课程 四、培训需求分析的内容 1. 企业需求：内容与流程 2. 学员需求：内容与流程 五、常用的培训需求分析方法 1. 问卷调查：模板及注意事项 2. 个人访谈：注意事项 3. 集体座谈：注意事项 4. 实际观察：注意事项 工具表单：《需求调查问卷HR模板》、《需求调查问卷学员模板》 第二讲：教学设计分析篇 一、DISC是什么 1、认识不一定了解 2、DISC四种行为分析解析 u Dominance 支配型（The Director 老板型） 指挥者 u Influence 影响型（The Interact 互动型） 社交者 u Steadiness 稳健型（The Supporter 支持型） 支持者 u Compliance 谨慎型（The Corrector 修正型） 思考者 案例：三国演义中蜀的兴亡发展史。 工具：DISC测试-现场测试 二、四种不同受训者识别技巧 1、D型性格特点解读 案例：董明珠、秦始皇 2、I型性格特点解读 案例：马云、何炅 3、S型性格特点解读 案例：总理、雷锋 4、C型性格特点解读 案例解析：包青天、鸡腿姑娘 小总：小组练习，写出四组生活中/娱乐圈/历史人物DISC，小组互评。 三、不同性格类型学员的特性与教学设计 1. 不同性格类型学员对课程的认同点和反感点 2. 根据学员特性调整教学设计 四、培训师性格与授课改进 1. 四种风格类型培训师的优劣势分析 2. 四种风格类型培训师教学改善方法 第三讲：课程开发实战篇 一、好课程要有好名字 1. 如何取一个好名 2. 课程名称设计失误 3、立题的度量值原则 （1）度：认知度（2）量：信息量（3）值：驾驭值 二、目标撰写的ABCD法 A：主体是学生，而非教师 B：说明学习者通过教学以后将能做什么，以便教师能观察学习者的行为变化，了解目标是否达到。 C：说明学习者表现学习行为时所处的环境、条件因素。 D：指出合格行为的最低标准（或行为改变的程度） 三、三种常用的课程结构 1、知识类结构2、流程类结构3、问题类结构 四、课程内容设计方法 1、内容梳理 （1）课程本身的（2）应知应会的 2、用金字塔结构开发 （1）金字塔结构定逻辑（2）完整版课件制作 3、课程内容评审 （1）基于内容的评审（2）基于结构的评审（3）课程评估方法设计 4、素材收集的方法 （1）线上收集（2）线下收集 5、KSA不同培训内容的教学技巧 （1）K类教学技巧 （2）S类教学技巧 （3）A类教学技巧 五、课程评价设计 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 六、结尾的设计 1、结尾的四个作用 2、科学结尾的四个原则 3、结尾的模式操作方法和技巧 结尾：课程总结与回顾，学员实战情景演练 训练：课程目标设计、课程内容设计、课程结构设计、教学方法设计、课程评估设计

课程背景： 在信息时代，一个很优秀的人的生产量会超过一个普通的人，所以我们要爱惜每一个人，给每个人很好的环境以发挥他的潜力，这些方面是一些很普遍的对人才的认可。———— 李开复 一个企业需要持续稳健的发展，离不开人才的作用，而如何突破“人才瓶颈”的制约，增强企业自身的造血功能，一方面缓解关键岗位人才供给不足，另外一方面满足员工职业发展的需求，推动企业快速发展，是我们亟待解决的问题，在这样的背景下，人才发展的建设显得尤为重要。 本课程将从人才培养的认知出发，厘清人才培养、人才发展和人才培养体系之间的逻辑和联系，重点分享人才培养体系搭建的工具及方法，并对优秀企业的人才培养体系建设案例进行分享，让学员带着问题来，带着方案走。 课程收益： 1、掌握培训工作的基本知识和理念 2、掌握人才培养体系4R建设法的基本流程和方法 3、能结合知识和案例撰写本公司的人才培养体系方案 课程时间： 半天，6小时/天 课程对象： 企业中高层管理人员+人力资源从业者+培训管理者 课程方式： 课堂讲授40%+案例分析40%+小组讨论与现场辅导20% 课程大纲： 第一章 正本清源——人才培养体系建设的认知 视频研讨：为什么师傅用心教，徒弟不愿愿意学？ 一、人才培养的五重五轻 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重硬实力轻软实力 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人 二、人才培养要解决的问题 1、要解决培养什么样的人的问题 2、要解决怎么培养的问题 u 理论结合实际 u 过程与结果并重 u 同行与本单位结合 三、人才培养的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 第二章 人才培养体系建设4R工作法 导入：人才培养体系建设再认知 u 人才培养体系建设的概念和作用 u 人才培养体系搭建的基本问题探讨 一、人才培养体系建设第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才培养体系 2）横向人才培养体系 3）纵向人才培养体系 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划 二、人才培养体系建设第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段 三、人才培养体系建设第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式 四、人才培养体系建设第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图 第三讲 建立与完善人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制 二、如何创造人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：某上市企业人才培养四阶段 三、帮助人才做好职业生涯规划 1、长期规划 2、中期规划 3、短期规划 4、月度计划 工具：《关键岗位智慧生涯地图》 课程复盘

课程背景： 在信息时代，一个很优秀的人的生产量会超过一个普通的人，所以我们要爱惜每一个人，给每个人很好的环境以发挥他的潜力，这些方面是一些很普遍的对人才的认可。———— 李开复 一个企业需要持续稳健的发展，离不开人才的作用，而如何突破“人才瓶颈”的制约，增强企业自身的造血功能，一方面缓解关键岗位人才供给不足，另外一方面满足员工职业发展的需求，推动企业快速发展，是我们亟待解决的问题，在这样的背景下，人才发展的建设显得尤为重要。 本课程将从人才培养的认知出发，厘清人才培养、人才发展和人才梯队之间的逻辑和联系，重点分享人才梯队搭建的工具及方法，并对优秀企业的人才梯队建设案例进行分享，让学员带着问题来，带着方案走。 课程结构模型： 课程收益： 1、掌握培训工作的基本知识和理念 2、掌握人才梯队4R建设法的基本流程和方法 3、能结合知识和案例撰写本公司的人才梯队方案 课程时间： 1-2天，6小时/天 课程对象： 企业中高层管理人员+人力资源从业者+培训管理者 课程方式： 课堂讲授40%+案例分析40%+小组讨论与现场辅导20% 课程大纲： 第一章 正本清源-人才培养的认知 导论：三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨 一、人才培养的五重五轻 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重硬实力轻软实力 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人 二、人才培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某地产公司培训需求调查分析后 三、人才培养要解决的问题 1、要解决培养什么样的人的问题 2、要解决怎么培养的问题 u 理论结合实际 u 过程与结果并重 u 同行与本单位结合 四、人才培养的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 第二章 人才梯队建设4R工作法 导入：人才梯队建设再认知 u 人才梯队的概念和作用 u 人才梯队搭建的基本问题探讨 一、人才梯队建设第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才梯队 2）横向人才梯队 3）纵向人才梯队 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划 二、人才梯队建设第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段 三、人才梯队建设第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式 四、人才梯队建设第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图 第三讲 建立与完善人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、如何创造人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 三、帮助人才做好职业生涯规划 案例：某上市企业人才培养四阶段 四、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召2、文化留人3、事业留人4、感情留人5、待遇留人6、机制留人7、学习留人8、魅力留人 9、成就留人 案例：华为人力资源管理

课程背景： 在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。而要做好企业培训的工作，培训需求分析是培训管理工作的起点和难点，需求掌握不准，将会造成“计划没有变化快”，培训计划“走形式”，计划实施中困难重重。如何能够有效精准针对培训需求开发设计课程 本课程由浅入深，实践与理论相结合，讲授与学员练习相结合，旨在让学员现场掌握培训需求的各种分析方法，学会运用相关理论依据做好培训需求分析，完善培训方案的设计。真正站在了培训管理者的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、培训工作的落地的等。 课程结构模型： 课程收益： u 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； u 掌握企业培训分析模型运用，确保体系规范； u 熟悉编写培训的方案及报告，确保培训落地； u 掌握最新的课程设计与开发的流程及其思路； u 掌握人才梯队4R建设法的基本流程和方法。 课程特色： u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评； u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧； u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用； u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习； u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识； 课程时间： 2天，6小时/天 授课对象： 企业人力资源管理者、人才发展管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 思维蜕变——培训管理者课程需求分析模型 导入：培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 一、量体裁衣：运用问题树课程开发模型 1、什么是问题树模型 1.1什么是问题树 1.2什么是问题树模型 1.3课程开发前五问：问背景→问学员→问目标→问内容→问方式 案例：运用课程开发前五问解决企业培训问题——某公司半年内员工流失率达50%，老板要求对招聘人员展开相应培训。 表单：课程开发前五问与问题树模型三步骤关系表 2、问题树模型的三个核心概念 案例：继续上一个案例，往下进行分解 u 培训的目的 u 培训内容 u 课程中心 u 思维方式 2.1以终为始 u 从为什么出发 u 关注投资人的利益 u 找对人，做对事 u 表：问题树模型三步骤使用的方法和工具 u 图：业绩上升是否跟培训相关的分析 2.2以学员为中心 u 全面了解学员问题 u 因材施教，缺啥补啥 u 明确共性，突出重点 2.3以成效为目标 u 以结果为导向 u 对全员进行反馈 3、培训需求诊断和调研四部曲 3.1确定急需解决的问题 u 两个方向：提升和降低 u 三个维度：过去、现在和未来 3.2明确关键责任者 3.3筛选培训需求 3.4确定课程大纲 二、体现价值：培训需要求诊断和调研的价值 案例：领导不支持做需求调研，怎么解？ 1、做有价值的工作 模型：培训工作价值矩阵 2、找对人，做对事 3、因材施教 4、培训跟进有支持 5、价值呈现有依据 三、思维拓展：培训需求诊断和调研的准备 1、全局观和系统思考 2、服务意识 3、问题意识 4、合作意识 本节复盘：理理思路，考考理解 ，挑战一下 第二讲 抓住关键——基于业务找出急需解决的问题 导入：常见的问题及对策 一、培训需求分析二大工具箱 1、工具一：四大途径 u 面谈法 u 问卷调查法 u 网络沟通 u 电话访谈 2、工具二：二大方法 u 层别法：完全穷尽 u 剥洋葱法：流程图分享 二、培训需求不明确时怎么办？ 1、运用培训需求冰山模型 案例：全员执行力培训解析 2、培训需求不明怎么办 案例讨论：提升门店的连带销售意识培训需求 三、年度培训需求从哪里来？ 导入：制订年度培训计划的困惑 1、培训的目的 2、培训的对象 3、培训的内容：年度培训需求挖掘的2-3-4 u 2：两个方面 u 3：三个维度 u 4：四个层次 四、如何切入培训价值点 1、为大势服务 2、找最痛的点 3、找急需的点 第三讲 确定需求——基于业务的培训需求落地 一、找对人，明确培训需求的对象 1、工具一：鱼骨图 1.1鱼骨图的三种类型 u 整理问题型 u 原因分析型 u 对策方案型 案例讨论：为什么企业员工不愿意参加培训 1.2鱼骨图的用途 u 问题地图 u 确定培训的目的和对象 案例讨论：为什么企业培训效果不佳 1.3原因图鱼骨图的操作流程 2、工具二：STAR法 导入：STAR法在培训需求分析中的运用 2.1精确定义：问题是什么 2.2全面展示：问题的影响因素 2.3客观判定：问题的关键要因 二、做对事，确定培训课程的大纲 导入：常见的问题及对策 1、工具一：现场访谈：访谈准备的5W1H解析表 u 明确访谈对象 u 提前收集基础信息 u 针对性设计问题卡 案例：不同层级的问题分析 2、工具2：问题树 2.1问题树的作用 2.2问题树的操作流程 u 选取关键词→关键词分组→群组命名→拟定课程名称→画出问题树 3、工具3：对策型鱼骨图 案例：如何提升访谈技能 3.1对策树的作用 3.2对策树的操作流程 u 对策提供→对策整合→对策命名→画出对策树→拟定课程大纲→润色包装 现场演练：培训需求访谈。 第四讲 方案设计——基于业务的培训方案设计 一、如何进行培训课程方案设计 1、设计要考虑的三大因素 2、普及类培训方案设计 3、职业素养类方案设计 4、问题解决类方案设计 5、绩效改善类方案设计 二、通用管理类方案设计 1、沟通类 2、执行力类 3、团队建设类 4、绩效管理类 5、自我管理类 6、问题解决类 三、个人能力发展类方案设计 1、职业素养类 2、思考能力类 四、营销管理类方案设计 1、市场推广类 2、销售渠道类 3、经销商管理类 4、销售技巧类 5、网络销售类 6、终端门店类 五、采购物流类方案设计 1、物料采购管理类 2、库存管理类 3、供应商管理类 六、技术研发类方案设计 1、技术研发团队管理类 2、技术人员转岗培训类 七、客户服务管理类方案设计 1、客服通用知识类 2、服务质量提升类 3、安装配送类 4、维修维护类 八、财务人事管理类方案设计 1、财务会计类通用知识类 2、财务会计工作提升类 3、人力资源通用知识类 4、人力资源业务技能提升类 5、行政业务技能提升类 九、其他类方案设计 1、新员工类 2、班组长类 3、核心骨干类 4、新晋员工类 第五讲： 方案撰写——培训需求分析与培训方案制定 一、 培训管理体系构建分析 1、培训需求调研 2、培训体系 3、内部讲师与教材体系 4、培训运行效果评估 二、 确定培训需求三层次分析 1、组织分析 2、工作分析 3、个人分析 三、 培训需求对象分析 1、在职分析 2、入职分析 四、 培训计划方案编写 1、年度培训计划反映的项目 2、制订年度培训计划的目的 3、制订年度培训计划必须坚持的三项原则 4、年度计划的优化与完善 五、 预算培训年度费用 1、培训预算的三种计算方法 2、培训预算的标准与依据 3、年度培训预算的项目设置 4、总费用与人均费用 5、内训费用与外训费用 六、 培训调研诊断报告的内容 1、前言部分 2、背景部分 3、调研诊断说明部分 4、分项调研部分 5、总体诊断结论 6、解决思路与建议 7、结束语 第六讲：强化培养——人才梯队建设4R工作法 导入：人才梯队建设再认知 u 人才梯队的概念和作用 u 人才梯队搭建的基本问题探讨 一、人才梯队建设第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才梯队 2）横向人才梯队 3）纵向人才梯队 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划 二、人才梯队建设第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段 三、人才梯队建设第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式 四、人才梯队建设第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图

课程背景 随着社会的不断进步，科技的日益增强，人力成本节节高升，当下企业经营企业经营管理面临重重挑战，人力资源管理在企业中有着举足轻重的作用，而作为企业培训部门则重上加重。培训担负着传承企业理念和愿景的使命，培训发展离不开优质的内训师，如何成为一名合格的内训师，能够将个人专业知识会传承给组织中有需要的人，则成为培训部门较为头疼的问题。 本课程从内训师的专业形象、开场白设计、课程演绎、课程收尾等四个方面，结合在现实情况中常见的一些问题，给出技巧、工具、方法，帮助内训师快速塑造个人品牌、完美演练课程内容，让学员更好吸收及引用。 课程结构模型： 课程收获： u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评； u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧； u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用； u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习； u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识； 课程对象 企业内训师、培训经理/主管、人力资源经理/主管 课程时间: 2-3天, 6小时/天. 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具 课程大纲 导论：你上台会紧张吗 互动：请学员上台进行自我介绍 Ø 讲台上紧张的几种表现 Ø 引起紧张的原因分析 Ø 缓解紧张的6种方法 第一讲 先入为主——塑造你的专业形象 一、形象不专业的五种表现 Ø 着装随意 Ø 内容不熟 Ø 语言表达不清晰 Ø 举止不当 Ø 攻击他人 二、如何使用教学工具 演练：现场示范 答疑：6个问题 工具：讲台形象测评、幻灯片演示测评 第二讲 一鸣惊人——开场白助力提升人气 分析：几种错误的开场白 Ø 直奔主题式 Ø 脱离主题式 Ø 虚张声势式 Ø 自我吹嘘式 Ø 自我贬低式 案例讨论：上述开场白在现实中的劣势 一、如何进行开场白设计 1、主持人开场白小技巧 Ø 问候学员 Ø 自我介绍 Ø 介绍课程 Ø 宣布纪律 Ø 欢迎老师 1、开场白作用 Ø 集中注意力 Ø 为培训作铺垫 Ø 吸引学员 2、培训师的3分钟开场白小技巧 Ø 问候大家：10秒 Ø 自我介绍：10秒 Ø 开场内容：60秒 Ø 过渡主题：10秒 Ø 介绍内容：60-90秒 二、开场白设计的方法 Ø 提问法 Ø 游戏法 Ø 引用法 Ø 故事法 Ø 案例法 Ø 实物法 Ø 综合法 课堂演练：用任意一种方式来介绍你的课程 第三讲 有血有肉——让您的课程精彩绝伦 讨论：课程失败的案例有哪些 Ø 案例有争议 Ø 案例不具典型性 Ø 案例过于陈旧 Ø 案例无法证明观点 Ø 案例细节经不起推敲 一、丰富案例的技巧 1、为什么要设计案例 Ø 证明观点 Ø 充实内容 Ø 丰富形式 2、案例的三个来源 Ø 引用经典 Ø 改编故事 Ø 亲身经历 3、案例4种呈现方式 Ø PPT 呈现 Ø 现场讲授 Ø 视频播放 Ø 角色扮演 课堂演练：请两位学员上台来给大家讲一个故事 二、灵活控场的技巧 1、现场失控常见的问题 Ø 讲授内容缺乏重点 Ø 讲师不具备控场能力 Ø 时间观念不足 2、现场失控的场景 Ø 唱独角戏 Ø 讨论无结果 Ø 遇到意外不会解决 Ø 与学员发生争论 Ø 过度维持纪律 3、现场失控的原因 Ø 讲师控场差 Ø 学员层次多 Ø 组织不到位 Ø 主题不符合 讨论：您有被学员挑战的经历吗 Ø 专业质疑 Ø 高手挑战 Ø 连续提问 Ø 故意找茬 Ø 敏感提问 Ø 脱离主题 4、灵活控场的技巧 4.1处理问题的不当表现 Ø 冷场 Ø 失控 Ø 争异 Ø 时间问题 4.2问题设计的两种类型 Ø 即时提问 Ø 总结提问 4.3提问的3种方法 Ø 问题卡 Ø 遗漏法 Ø 找托儿 4.4回答问题的4个原则 Ø 赞美学员 Ø 保持形象 Ø 照顾学员 Ø 专注主题 4.5高效控场的5个方法 Ø 区别对待 Ø 灵活提问 Ø 靠近目标 Ø 及时奖励 Ø 转换形式 三、精彩互动的技巧 Ø 以理服人 Ø 以情动人 Ø 用新吸人 Ø 幽默丰趣 课堂练习：现场请一位学员上台来讲“狼来了”的故事 分享：魅力互动12招 四、语言及非语言表达技巧 1、语言表达技巧 Ø 语言表达的常见问题 Ø 语言表达的3个原则 Ø 语言表达的5个注意事项 2、非语言表达技巧 Ø 身体语言的错误表现 Ø 身体语言的作用 Ø 正确运用语言的4个原则 Ø 规范身体语言语言的3个要求 四、培训师的手势运用技巧 Ø 沟通 Ø 拒绝 Ø 致意 Ø 指明 Ø 警示 Ø 延伸 Ø 号召 Ø 组合 Ø 鼓舞 Ø 决断 Ø 否定 现场演练：请学员上台来练习上述12种手势表达 第四讲 有始有终——让您的课程完美收官 讨论：课程结尾有哪些不当的表现 Ø 借口式 Ø 过谦式 Ø 否定式 Ø 威胁式 Ø 有头无尾式 一、课堂结尾的四个作用 1、强化主题 2、突出重点 3、提炼思想 4、促进行动 二、课程结尾的五种方法 Ø 总结提炼 Ø 激励号召 Ø 引经据典 Ø 故事法 Ø 综合法 三、培训师课程结尾小技巧 1、总结内容 2、强调重点 3、结束语运用 4、致谢 课堂练习：每个小组派一名代表对本次课程进行收尾

课程背景 美国畅销书作家杰克·霍吉撰写的《习惯的力量》被认为是一部杰出的作品!在这本书中剖析了“习惯”对个人生活和事业中表现出来的强大的力量，并告诉我们如何利用这种力量，充分发挥出每个人的潜能。 繁忙的都市人，自己原有某些好习惯迫于生活与工作的双重的压力而放弃，尤其是在学习方面。部分人群在职场中的经验主义、倚老卖老主义，变得不求上进、不爱学习。加之互联网浪潮，一部分人又在互联网的信息海洋中迷失，不知道该学习什么，该如何学习，学到什么标准，如何把学习融入生活、工作中。本课程结合习惯回路的养成，还原养成一个学习的习惯原理、方法，步骤，让习惯是成为一种力量，让学习变成一种信仰。同时结合企业的人才培养机制，激励组织自上而下的学习氛围，达到企业与员工双赢。 课程结构模型： 课程目标： 1、从哲学的观点入手，辩证分析正确的人生发展职业目标；认识自我职业生命。 2、通过中国教育、企业培训的现状和误区，清晰个人学习的痛点和盲点； 3、通过习惯的养成，清晰自我学什么、是为什么学，怎么学习以及学习的标准； 4、掌握团队共创、学习路径图、建构主义三类创新学习方法使用； 5、掌握互联网环境下跨界学习整合式、赶超式、反思式、研制式四类方法； 6、理解学习力修炼的五阶段。 课程时间： 1-2天，6小时/天 授课对象： 企业中高层管理者 企业人力资源管理者 各部门管理者 企业核心人才 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分享工具 课程大纲 第一讲：谋篇-辩证关系看人生发展 导入： 人生目标是什么？幸福定义是什么？ 一、企业发展生命周期论 1、创业期 2、发展期 3、成熟期 4、衰退期 讨论：您的企业在哪个阶段，需要具备哪些能力？ 二、人生职业生涯四阶段 1、适应期 2、成长期 3、成熟期 4、衰退期 讨论：您的个人职业生涯哪个阶段，如何保证竞争力？ 三、选择自己适合的阶段目标 1、内化于心 2、固化于制 3、外化于形 四、先升值，再升职 1、专业知识 2、专业技能 3、专业态度 案例：某集团人事专员越升人事经理？他是如何升值升职的 现实=理想/能力。 案例：TT木门-我们的任务是学习，工作只是练习题。 第二讲 道篇-企业为什么要建设学习型组织？ 一、什么是学习型组织（两种含义的解读） 1、对企业来说，学习力的竞争是终极竞争 u 学习是组织的一项基本职能； 思考：我们企业到底在生产什么？ u 学习速度必须大于或等于企业发展速度 案例：鲁冠球为什么可以成为农民企业家的常青树； 2、 对员工来说，学习是实现自我价值根本需求； u 学习是一种工作方式，学习是一种生活方式； 二、学习型组织四个本质特征 1、终身学习 学习力模型：愿力+能力+毅力； 2、全员学习 案例：向伟人毛主席学习，把学习型组织建在一线； 3、全过程学习 ：学中做、做中学，享受学习的快乐 案例：酷爱学习，某上市企业应届生2年7个月晋升总经理 4、团体学习 案例：某企业每天早会30分钟读书分享会坚持3个月后业绩大幅提升。  第三讲 术篇-让员工爱上学习 视频解析：姚启胜如何能引起康熙的注意，并获得重用？ 一、员工学习过程常见的问题 1、学习目标不明确 2、学习规划不清晰 3、学习执行无力度 4、学习转化无方法 二、做好岗位胜任力-匹配学习目标 1、岗位胜任力的6项主要内容 u 知识 u 技能 u 动机 u 社会角色 u 自我认知 u 个性特征 2、岗位胜任力模型操作步骤 u 定义绩效标准 u 选取分析效标样本 u 建立岗位胜任模型 u 验证岗位胜任模型 工具：108项素质能力库 工具：员工胜任力匹配 案例：三国演义中的人才胜任力模型搭建 三、人才盘点，区分优劣，制造压力 1、人才盘点的主要指标 u 员工数量 u 员工结构 u 人工成本 u 员工技能 u 人才潜能 2、人才盘点六步曲 u 以终为始明确目的 u 召开人才盘点会议 u 设定盘点项目标准 u 调查取证验证结果 u 拟定盘点行动计划 u 跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 第四讲 法篇-互联网+跨界学习四大方法 案例：传统经济、周期性发展VS新经济、可持续发展 一、整合式学习：优化知识结构 1、知识的结构 2、学习成长与领导力三部曲 领导能量-----领袖能量----导师能量 二、赶超式学习：轻取竞争优势 1、找----抄----超 2、创新：通过科学技术进步和市场要素重组创造新的社会价值 3、跨界：找榜样、找师傅 u 解决企业文化问题：想宗教学习 u 解决执行力问题：向军队学习 u 解决训练问题：向奥运会学习 4、求新善变三个指标： 三、研制式学习，运用管理工具 1、把经验总结成工具，用工具解决问题 2、沟通模型：2—2—2—4 3、研制的三个指标 四、复盘式学习，实现以终为始 1.复盘在企业中的运用 2.复盘是为了让企业自我更新 3.复盘是一种机制化和系统化的总结反思 第五讲：法篇-让学习成为一种习惯 一、最常用三类新的学习方式 1､行动或促动学习技术（团队共创学习演练） u 第一步：愿景 u 第二步：SWOT分析 u 第三步：承诺 u 第四步：关键行动（团队共创） u 第五步：行动计划 u 第六步：城镇会议 2､学习路径图 工具：思维导图在学习路径图的应用 3、建构主义——四步法。 u 选择感知 u 经验解释 u 价值判断 u 个性决策 二、让学习成为一种习惯 案例：犹太人为什么喜欢把女儿嫁给读书人？犹太人对教育的重视表现在哪些方面？ u 学习是一种信任仰，一种神圣的使命 u 教师比国王更伟大 u 智慧在他们心目中有着重要的地位 u 犹太人崇上创新 u 家庭教育重视孩子的独立意识 1、什么是习惯？ u 心理学第101守则 u 自己做主，选择生活 2、习惯的循环回路 3、从空想家到行动者，坚持中守候成功回报 4、 改变习惯的黄金法则 案例：星巴克让人成功的习惯，让意志力变成自发意识 5、学习习惯养成的四个基本问题 u 1、为什么学？ u 2、学什么？ 案例互动：图解互联网时代的信息中毒说？ u 3、怎么学？ u 4、学习的标准界定 案例：影响个人学习程度的因素分析？ 6、 职场的学习力提升五重修炼 u 一个核心：绩效 u 两个平衡：软、硬实力 u 三个层级：喜欢、信任、依赖 u 四个纬度：行为、道德、技能、态度

课程背景： 1、企业培训管理项目体系如何与公司发展战略紧密结合？ 2、如何开展培训需求调研，让培训更接地气？ 3、企业内部讲师队伍，如何培养？如何引进外部讲师？ 4、如何做好培训效果评估？如何提升员工的胜任力？ 5、如何做好关键核心人才的培养工作？ 以上问题，是当代企业培训管理工作中最为头疼的问题。在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务，而人才培养则是重中之重。做好人才培养必然要做好培训体系的搭建。 本课程从培训管理的定位与认知、培训需求分析、培训效果评估及人才发展计划等方面，真正站在了培训管理者而不是培训师的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、核心人才的培养等。 课程目标： Ø 清晰培训管理者的定位模型，实现知己知彼； Ø 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； Ø 掌握企业培训体系模型技巧，确保体系规范； Ø 掌握企业培训评估体系建设，确保培训落地； Ø 掌握人才培养的方式与赋能，搭建人才梯队。 课程结构模型： 课程时间： 1-2天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者、培训管理者 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 课程说明： 本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 导论：人力资源的六大特性 第一讲 有的放矢—新时代培训管理者的认知定位 一、培训部门在企业中的现实定位 1、企业的发展阶段与培训发展定位 2、企业培训发展不同阶段任务和理念 案例：海尔大学及阿里大学 二、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者 三、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 四、培训的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 五、如何提升培训的价值 1、知识 2、技能 3、态度 六、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 第二讲 运筹帷幄—建立完善的培训需求分析系统 一、基于培训需求分析的项目设计 1、培训需求分析意义 2、培训需求的调查和确认 案例：二、培训需求分析模型 1、Goldstein三层次需求分析模型 2、前瞻性培训需求分析模型 3、基于胜任力模型 三、培训需求调查流程 1、评估现状 2、未来展望 3、收集信息 4、整理分析 5、结果发表 6、制定决策 四、培训需求调查的五种途径 1、经营目标 2、专长能力 3、管理问题 4、职业生涯 5、未来机会 五、培训需求调查的五种方法 1、重点团队分析法 2、问卷调查法 3、人员访谈法 4、现场观察法 5、记录分析法 工具：问卷调查的流程 案例：培训15字真言 六、培训需求落地“五加一”工程 工具：某汽车企业培训需求的有效性评估表 第三讲 高屋建瓴—新时代企业培训项目体系搭建 讨论：为什么要建立培训规划体系 一、培训规划体系四种平衡 1、培训规划体系四种平衡 2、企业正常生产与培训项目 3、员工培训需求与师资来源 4、员工培训与职业生涯规划 案例：京东的七大课程体系 二、企业培训计划体系的内容 工具：培训规划-培训计划模板 三、教学计划的内容 1、教学目标 2、教学形式 3、课程设置 4、教学环节 5、时间安排 四、课程开发的四个阶段 1、定位 2、目标 3、策略 4、评价 五、如何选择合适的讲师 1、必要条件 2、配合要求 工具：选讲师的MKASH素质模型 思考：培训场地如何布置？ 六、培训方案的选择 1、直接传授型培训法 2、实践型培训法 3、参与型培训法 4、态度型培训法 5、科技时代的培训方式 七、课堂管理 第四讲 评估转化—新时代企业培训项目评估体系落地 一、培训评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 二、培训评估方法与标准 三、培训评估体系设置 四、企业的培训转化意义分析 五、培训转化之道 第五讲：赋能升值-建立与完善新时代人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 Ø ASK模型 Ø 在岗技能辅导的五步法 2、留下人才的四种机制 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、如何创造人才环境 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的企业文化 二、帮助人才做好职业生涯规划 案例：某上市企业人才培养四阶段 四、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 案例：华为人力资源管理

课程背景 随着5G时代的来临，人才在企业中的位置越来越重要。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力，如何让企业立于不败之地，核心人才、高潜人才的培养就显得尤为重要。作为企业领导者、人力资源管理者以下问题一直困扰着大家：   u 如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？ u 对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？ u 如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？ u 如何为高潜人才制定可实施的职业生涯规划，最大限度的挖掘高潜人才潜能，持续为企业创造最大价值？ u 如何做好高潜人才的激励与赋能，吸引并留住高潜人才？   本课程深入讲解如何对高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在识别、培养、评估及职业生涯规划方面的具体技能和技巧。 课程结构模型 课程目标 u 掌握人才盘点的工具和方法，科学地配置人力资源； u 掌握人才配置的方法与技巧，提升个人与组织效能； u 掌握高潜人才的激励与赋能，提升高潜人才忠诚度； u 掌握高潜人才的培养与辅导，提升高举人才的效能； u 掌握高潜人才的职业规划设计，量身定制培训计划； u 掌握高潜人才的搭建与管理，提升高潜人才竞争力。 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部管理者； 课程时间 2天，6小时/天 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲：认知篇-人才培养的引擎——人才盘点 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 3、人才盘点的内容 u 人力资本：体力、技能、知识盘点 u 结构资本: 数量，学历，年龄，成本…… u 人力政策：国家、地方、行业、岗位 u 人力资源素质: 60后-90后心理素质变化。 二、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 三、人才盘点的要重点关注的四个方向 1、组织现状 2、组织业绩 3、人才能力水平 4、未来发展方向 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 讨论：人才盘点有何意义 五、人才盘点的主要指标 1、员工数量 2、员工结构 3、人工成本 4、员工技能 5、人才潜能 六、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第二讲-培养篇-高潜人才的培育与辅导 导入：管理者如何解决人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：西游记团队看人力资源配置 一、培育与辅导的应用一：如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、培育与辅导如应用二：直线如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、培育与辅导的应用三：如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 四、培育与辅导的应用四：如何提升高潜人才能力 1、任务式 2、竞争式 3、创新式 4、合作式 第四讲：落地篇-高潜人才梯队搭建与管理 一、企业核心五类人才梯队晋升机制   1、基于技能岗位的关键人才梯队建设 2、基于管理岗位的关键人才梯队建设 3、基于营销岗位的关键人才梯队建设 4、基于创新岗位的关键人才梯队建设 工具：DISC高效识别关键人才的行为处事风格、精准匹配 二、组织的职业生涯管理 1、职业生涯规划的概念解析 模型：个人与组织职业生涯规划管理关系图 2、组织职业生涯管理目标 3、组织职业生涯管理的原则 4、组织职业生涯管理的6项任务 5、企业与个人职业生涯管理的重点 6、组织职业生涯管理角色的定位 三、职业生涯规划的准备工作 工作一：分析员工职业生涯影响的因素 1、个人方面 2、组织方面 3、环境方面 工作二：明确员工职业生涯发展的方向 1、专业技术型发展 2、企业管理型发展 3、混合型发展 4、营销型发展 5、操作技能型发展 工作三：收集员工职业发展的信息 1、收集组织发展的信息 2、收集员工发展的信息 三、职业生涯路径设计 1、传统型职业生涯路径 2、网状职业生涯路径 3、横向型职业路径 4、双重职业路径 四、职业生涯发展规划方案设计 1、设计方案的基本结构 2、制定职业生涯规划表 工具表单：员工职业生涯规划表 五、继任人才必备的六个标准 1、继任人才核心要素之一：关键特质 2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力 3、继任人才核心要素之三：任职资格要求 4、继任人才核心要素之四：过工作绩效 5、继任人才核心要素之五：组织忠诚度 6、继任人才核心要素之六：个人意愿度 六、建立组织人才梯队的动态发展通道路径 1、四种人才发展模式对比分析 2、关键人才在梯队中的发展路径规划 3、现职岗位人才的发展路径 4、岗位备选人才的发展路径 七、组织管理高潜人才的技巧   1、流程再造 2、画饼理论 3、造神理论 4、团队优化 5、时间管理   八、组织管理高潜人才的推动流程   1、解码 2、试点 3、监督 4、沟通 5、创新 6、激励 第四讲：赋能篇-高潜人才的激励与赋能艺术 导论：由武汉疫情事件引发的人力资源思考 一、识别和挖掘公司中的高潜人才 视频：康熙如何搞定姚启胜 1、识别人才的独特优势 2、识别人才的行为方式 3、识别人才的价值取向 二、高潜人才培养三步曲 1、分类找共性，分级改定位 2、突出分类导向，淡化全面标准 3、多激发潜质，多方面培养 三、高潜人才激励六步曲 视频：刘备如何搞定关张二人 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 四、打造六感文化留住高潜人才 1、安全感-让核心人才无虑 视频：金婚 收获：如何塑造员工个人及组织安全感 2、参与感-给核心人才机会 收获：如何让高潜人才主动承担工作 3、仪式感-给核心人才温暖 收获：如何让高潜人才更加信任组织及领导 4、存在感-让核心人才安心 收获：如何让高潜人才获得尊重及认可 5、归属感-让核心人才无忧 收获：如何让高潜人才有家的感觉 6、成就感-让核心人才愉悦 收获：如何帮助高潜人才创造最大价值 

课程背景： 1、企业培训管理体系如何与公司发展战略紧密结合？ 2、如何开展培训需求调研，让培训更接地气？ 3、企业内部讲师队伍，如何培养？如何引进外部讲师？ 4、如何做好培训效果评估？如何提升员工的胜任力？ 5、如何做好关键核心人才的培养工作？ 以上问题，是当代企业培训管理工作中最为头疼的问题。在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务，而人才培养则是重中之重。做好人才培养必然要做好培训体系的搭建。 本课程从培训管理的定位与认知、培训需求分析、培训效果评估、人才盘点及人才发展计划等方面，真正站在了培训管理者而不是培训师的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、核心人才的培养等。 课程目标： Ø 清晰培训管理者的定位模型，实现知己知彼； Ø 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； Ø 掌握企业培训体系模型技巧，确保体系规范； Ø 掌握企业培训评估体系建设，确保培训落地； 掌握人才盘点的计划与方法，确保培养人才； 课程结构模型： 课程时间： 1天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者、培训管理者 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 第一讲 有的放矢—新时代培训管理者的认知定位 一、培训部门在企业中的现实定位 1、企业的发展阶段与培训发展定位 2、企业培训发展不同阶段任务和理念 案例：海尔大学及阿里大学 二、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者 三、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 四、培训的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 五、如何提升培训的价值 1、知识 2、技能 3、态度 六、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 第二讲：运筹帷幄—建立完善的培训需求分析系统 一、基于培训需求分析的项目设计 1、培训需求分析意义 2、培训需求的调查和确认 案例： 二、培训需求分析模型 1、Goldstein三层次需求分析模型 2、前瞻性培训需求分析模型 3、基于胜任力模型 三、培训需求调查流程 1、评估现状 2、未来展望 3、收集信息 4、整理分析 5、结果发表 6、制定决策 四、培训需求调查的五种途径 1、经营目标 2、专长能力 3、管理问题 4、职业生涯 5、未来机会 五、培训需求调查的五种方法 1、重点团队分析法 2、问卷调查法 3、人员访谈法 4、现场观察法 5、记录分析法 工具：问卷调查的流程 案例：培训15字真言 六、培训需求落地“五加一”工程 工具：某汽车企业培训需求的有效性评估表 第三讲 高屋建瓴—新时代企业培训规划体系搭建 讨论：为什么要建立培训规划体系 一、培训规划体系四种平衡 1、培训规划体系四种平衡 2、企业正常生产与培训项目 3、员工培训需求与师资来源 4、员工培训与职业生涯规划 案例：京东的七大课程体系 二、企业培训计划体系的内容 工具：培训规划-培训计划模板 三、教学计划的内容 1、教学目标 2、教学形式 3、课程设置 4、教学环节 5、时间安排 四、课程开发的四个阶段 1、定位 2、目标 3、策略 4、评价 五、如何选择合适的讲师 1、必要条件 2、配合要求 工具：选讲师的MKASH素质模型 思考：培训场地如何布置？ 六、培训方案的选择 1、直接传授型培训法 2、实践型培训法 3、参与型培训法 4、态度型培训法 5、科技时代的培训方式 七、课堂管理 第四讲 评估转化—新时代企业培训评估体系落地 一、培训评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 二、培训评估方法与标准设 三、培训评估体系设置 四、企业的培训转化意义分析 五、培训转化之道 第五讲：案例分享——某跨国上市集团培训体系搭建成功案例 案例背景： 该集团为一家港资企业，成立于1988年，随着集团业务的飞速扩张，人才培养成为该集团的最为核心的任务。该集团于1998年成立集团培训学院，从基层员工至高层管理均由内部培养： 一、项目类培训体系 1、基层人员——“青春飞扬，梦想起航”新员工成长训练营 2、基层管理——“星火燎原“一线班组长实战班 3、中层管理——“菁英蜕变”中层管理进阶班 4、高层管理——”企业动力“高层管理研修班 二、专业类培训体系 1、人力资源成长训练营 2、销售菁英成长训练营 3、技术能手成长训练营 4、采购物流供应链 5、财务专家成长训练营 6、TTT企业内师成长训练营 7、金牌面试官成长训练营

课程背景： 1、企业培训管理体系如何与公司发展战略紧密结合？ 2、如何开展培训需求调研，让培训更接地气？ 3、企业内部讲师队伍，如何培养？如何引进外部讲师？ 4、如何做好培训效果评估？如何提升员工的胜任力？ 5、如何做好关键核心人才的培养工作？ 以上问题，是当代企业培训管理工作中最为头疼的问题。在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务，而人才培养则是重中之重。做好人才培养必然要做好培训体系的搭建。 本课程从培训管理的定位与认知、培训需求分析、培训效果评估、人才盘点及人才发展计划等方面，真正站在了培训管理者而不是培训师的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、核心人才的培养等。 课程目标： Ø 清晰培训管理者的定位模型，实现知己知彼； Ø 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； Ø 掌握企业培训体系模型技巧，确保体系规范； Ø 掌握企业培训评估体系建设，确保培训落地； 掌握人才盘点的计划与方法，确保培养人才； 课程结构模型： 课程时间： 1天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者、培训管理者 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 第一讲 有的放矢—新时代培训管理者的认知定位 一、培训部门在企业中的现实定位 1、企业的发展阶段与培训发展定位 2、企业培训发展不同阶段任务和理念 案例：海尔大学及阿里大学 二、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者 三、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 四、培训的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 五、如何提升培训的价值 1、知识 2、技能 3、态度 六、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 第二讲：运筹帷幄—建立完善的培训需求分析系统 一、基于培训需求分析的项目设计 1、培训需求分析意义 2、培训需求的调查和确认 案例： 二、培训需求分析模型 1、Goldstein三层次需求分析模型 2、前瞻性培训需求分析模型 3、基于胜任力模型 三、培训需求调查流程 1、评估现状 2、未来展望 3、收集信息 4、整理分析 5、结果发表 6、制定决策 四、培训需求调查的五种途径 1、经营目标 2、专长能力 3、管理问题 4、职业生涯 5、未来机会 五、培训需求调查的五种方法 1、重点团队分析法 2、问卷调查法 3、人员访谈法 4、现场观察法 5、记录分析法 工具：问卷调查的流程 案例：培训15字真言 六、培训需求落地“五加一”工程 工具：某汽车企业培训需求的有效性评估表 第三讲 高屋建瓴—新时代企业培训规划体系搭建 讨论：为什么要建立培训规划体系 一、培训规划体系四种平衡 1、培训规划体系四种平衡 2、企业正常生产与培训项目 3、员工培训需求与师资来源 4、员工培训与职业生涯规划 案例：京东的七大课程体系 二、企业培训计划体系的内容 工具：培训规划-培训计划模板 三、教学计划的内容 1、教学目标 2、教学形式 3、课程设置 4、教学环节 5、时间安排 四、课程开发的四个阶段 1、定位 2、目标 3、策略 4、评价 五、如何选择合适的讲师 1、必要条件 2、配合要求 工具：选讲师的MKASH素质模型 思考：培训场地如何布置？ 六、培训方案的选择 1、直接传授型培训法 2、实践型培训法 3、参与型培训法 4、态度型培训法 5、科技时代的培训方式 七、课堂管理 第四讲 评估转化—新时代企业培训评估体系落地 一、培训评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 二、培训评估方法与标准设 三、培训评估体系设置 四、企业的培训转化意义分析 五、培训转化之道 第五讲：案例分享——某跨国上市集团培训体系搭建成功案例 案例背景： 该集团为一家港资企业，成立于1988年，随着集团业务的飞速扩张，人才培养成为该集团的最为核心的任务。该集团于1998年成立集团培训学院，从基层员工至高层管理均由内部培养： 一、项目类培训体系 1、基层人员——“青春飞扬，梦想起航”新员工成长训练营 2、基层管理——“星火燎原“一线班组长实战班 3、中层管理——“菁英蜕变”中层管理进阶班 4、高层管理——”企业动力“高层管理研修班 二、专业类培训体系 1、人力资源成长训练营 2、销售菁英成长训练营 3、技术能手成长训练营 4、采购物流供应链 5、财务专家成长训练营 6、TTT企业内师成长训练营 7、金牌面试官成长训练营

课程背景： 1、企业培训管理体系如何与公司发展战略紧密结合？ 2、如何开展培训需求调研，让培训更接地气？ 3、企业内部讲师队伍，如何培养？如何引进外部讲师？ 4、如何做好培训效果评估？如何提升员工的胜任力？ 5、如何做好关键核心人才的培养工作？ 以上问题，是当代企业培训管理工作中最为头疼的问题。在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务，而人才培养则是重中之重。做好人才培养必然要做好培训体系的搭建。 本课程从培训管理的定位与认知、培训需求分析、培训效果评估及人才发展计划等方面，真正站在了培训管理者而不是培训师的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、核心人才的培养等。 课程目标： Ø 清晰培训管理者的定位模型，实现知己知彼； Ø 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； Ø 掌握企业培训体系模型技巧，确保体系规范； Ø 掌握企业培训评估体系建设，确保培训落地； Ø 掌握人才培养的方式与赋能，搭建人才梯队。 课程结构模型： 课程时间： 1天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者、培训管理者 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具、视频 课程说明： 本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 导论：人力资源的六大特性 第一讲 有的放矢—新时代培训管理者的认知定位 一、培训部门在企业中的现实定位 1、企业的发展阶段与培训发展定位 2、企业培训发展不同阶段任务和理念 案例：海尔大学及阿里大学 二、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者 三、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 四、培训的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 五、如何提升培训的价值 1、知识 2、技能 3、态度 六、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 第二讲 运筹帷幄—建立完善的培训需求分析系统 一、基于培训需求分析的项目设计 1、培训需求分析意义 2、培训需求的调查和确认 案例： 二、培训需求分析模型 1、Goldstein三层次需求分析模型 2、前瞻性培训需求分析模型 3、基于胜任力模型 三、培训需求调查流程 1、评估现状 2、未来展望 3、收集信息 4、整理分析 5、结果发表 6、制定决策 四、培训需求调查的五种途径 1、经营目标 2、专长能力 3、管理问题 4、职业生涯 5、未来机会 五、培训需求调查的五种方法 1、重点团队分析法 2、问卷调查法 3、人员访谈法 4、现场观察法 5、记录分析法 工具：问卷调查的流程 案例：培训15字真言 六、培训需求落地“五加一”工程 工具：某汽车企业培训需求的有效性评估表 第三讲 高屋建瓴—新时代企业培训规划体系搭建 讨论：为什么要建立培训规划体系 一、培训规划体系四种平衡 1、培训规划体系四种平衡 2、企业正常生产与培训项目 3、员工培训需求与师资来源 4、员工培训与职业生涯规划 案例：京东的七大课程体系 二、企业培训计划体系的内容 工具：培训规划-培训计划模板 三、教学计划的内容 1、教学目标 2、教学形式 3、课程设置 4、教学环节 5、时间安排 四、课程开发的四个阶段 1、定位 2、目标 3、策略 4、评价 五、如何选择合适的讲师 1、必要条件 2、配合要求 工具：选讲师的MKASH素质模型 思考：培训场地如何布置？ 六、培训方案的选择 1、直接传授型培训法 2、实践型培训法 3、参与型培训法 4、态度型培训法 5、科技时代的培训方式 七、课堂管理 第四讲 评估转化—新时代企业培训评估体系落地 一、培训评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 二、培训评估方法与标准设 三、培训评估体系设置 四、企业的培训转化意义分析 五、培训转化之道 第五讲：建立与完善新时代人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 Ø ASK模型 Ø 在岗技能辅导的五步法 2、留下人才的四种机制 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、如何创造人才环境 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的企业文化 二、帮助人才做好职业生涯规划 案例：某上市企业人才培养四阶段 四、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 案例：华为人力资源管理

课程背景： 随着互联网时代的到来，人们的工作和生活越来越紧凑，一方面要应对竞争的职场，一方面要处理家庭琐事。加之，2020年一场全球疫情，各行各业受到严重影响，中小企业经营困难，大型企业也受到了前所未有的冲击，就业形势越来越严峻，对于职场人士，压力就更大了，一方面要应对生活的压力，一方面还要面对工作的压力，如何平衡工作与生活，如何管理好自己的情绪，将是每一名职场人士战胜职场、完胜职场的必修课。 课程结构模型： 课程收益： 1、正确理性的管理压力与不良情绪，掌握压力情绪的自我疗法； 2．提升职场人士的工作与生活热情，培养积极正面的阳光心态；3．积极的应对职场各种矛盾与冲突，打造良好和谐的工作环境 课程时间： 1天 6小时/天 课程对象： 全体成员 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分析、实操练习、法规讲解、工具 第一讲： 庖丁解牛——认识你的压力与情绪 小测试：6张神奇的图片，测测你的压力值 一．压力的四种形式 1、生活压力 2、工作压力 3、环境压力 4、社会压力 二、压力对人的影响 1、压力的4个正面影响 2、压力的4个负面影响 思考：面对压力，你通常是怎么做的 三、如何正确对待压力 1．端正心态 2．不回避压力 3．乐观面对压力 4．化压力为动力 5．化压力为成长机会 四、情绪的定义 1．情绪的产生机制 u 情绪产生的ABC原理 u 事件不是问题，信念系统是问题 u 情绪不是问题，行为是问题 视频解析：焦点访谈栏目，我的模型被坐坏了 2、情绪的四个特性 u 情绪可以瞬间改变 u 任何情绪都有正面价值 u 情绪会养成习惯 u 情绪具有传染性 3、情绪表现的2个层面：正面情绪VS负面情绪 4．如何识别他人的情绪 5．如何识别自己的情绪 五、外因引发的情绪 1．下属因素引发的情绪2．同事因素引发的情绪3．上司批评或表扬引发的情绪4．其他问题引发的情绪 六、 内因引发的情绪 1．个人私事引发的情绪2．无端烦恼引发的情绪3．工作压力引发的情绪4．异常问题引发的情绪 案例：入职一周的小王被老大批评后第二讲：正本清源-如何管理好你的压力与情绪 一． 如何缓解工作中的压力 1．寻找压力的来源 2．分析造成压力的原因 （1）外在原因（2）内在原因 3．查找根本原因 （1）表面原因（2）浅层原因（3）中层原因（4）深层原因（5）根本原因 二、改变信念系统BVR 1．信念系统概念 u 信念 u 价值观 u 规条 2．找出影响成果与快乐的限制性信念 u 把自己的可能改为应该 u 把别人的应该改为可能 练习：上司不喜欢我 三、 如何管理工作中的情绪 1．何为情绪管理能力 2．管理情绪7妙计 （1）自我体察（2）适当表达（3）自我调控（4）查找事由（5）分析原因（6）情绪控制：一般情绪VS愤怒情绪（7）适当激励 3．如何管理他人的情绪 （1）理解 （2）包容 （3）换位思考 案例：一个曾经坑过你的人来找你诉苦 第三讲：正心正念——塑造职业化的心态 一、感恩之心-时刻保持一颗感恩的心 1、 十种必感之恩 2、 感恩的三心定律 视频：旗袍卖到天猫第一的残疾人 解决：感恩的心态看待工作中的不公平现象 二、积极之心-乐观的去应对职场一切 1、 成就你的积极心态之树 2、 毁灭你的消极心态之树 3、 积极心态与消极心态的10大不同 视频：尼克胡哲的演讲 解决：遇到挫折后如何快速调整状态 三、敬业之心-用主人翁的态度投入工作 1、 敬业的四种能力 2、 敬业的三大理由 3、 敬业的三种状态 4、 如何做到敬业 案例：老板和员工的想法差别在哪？ 解决：如何做到敬业来提升自己的价值 四、学习之心-时刻保持学习的状态 1、 成人学习的四种状态 2、 成人学习的四类方法 案例：《最强大脑》72岁爷爷如何从老年痴呆变身超强记忆 解决：如何持续保持学习让自己更有竞争力 五、事业之心-严谨务实的工作态度 1、 事业心态的5个特征 2、 打工心态的5个特征 案例：如何具备一颗事业之心 解决：如何用事业的心态来成就事业 六、共赢之心-团队利益大于一切 1、 人际交往的六种思维模式 2、 如何做到职场共赢 案例：火神山医院为什么能够10天完美交卷 解决：个人利益与团队利益如何取舍才是最理智的

课程背景： 互联网+时代，员工越来越个性化，越来越自我，管理者们认为他们缺乏责任意识、服从意识 、不敬业、挑战组织纪律，您的企业会出现这些现象吗？ 员工工作热情不足、工作效率不高、抗压不够、学习意识不强？ 员工对于领导交办的工作执行力度不够，没有反馈，时效性差？ 员工的意识未跟上公司发展的步伐，动力不足？ 员工的表现常常不尽人意，缺乏目标，工作散漫，效率低，忠诚度差？ 员工为什么经常挑战公司纪律、动不动就和上级争论，服从性差？ 答案是：他们缺乏职业化素质训练 美国学者的调查表明：大部分职场人士在工作中发挥的能力不足30%，如果受到充分的职业素养培训，就能发挥其能力的50以上%。职业素养就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即要求员工履行组织交代下来的岗位职责，专业地完成到最佳，准确扮演好自己的工作角色。明白“可为与不可为”。提升员工的素养和行为规范，已经被越来越多的企业重视，华为、联想集团等优秀企业已经把“员工职业素养培训”课程列为每年例行课程，他们把该课称之为“常规武器”。 课程目标：让参训者明白： 1、职场人应提升的自我认知，清晰在组织中的个人定位； 2、职场人应有的职业道德，六大职业化心态提升竞争力； 3、职场人应具备的职业素养，努力成为人人称赞的员工； 4、职场人应该有的行为规范，知行合一成为企业核心人才。 课程结构模型： 课程时间： 1-2天 6小时/天 课程对象： 全体成员 授课方式： 讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具 课程说明： 为确保课堂最佳体验，课后最佳实践，本方案将会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 第一讲：提升认知-提升职场竞争力的职业准则 一、主动担责 导入：世界级企业选拨人才第一要素——高度责任心 1、承担责任，绝不推卸 2、不找借口，只找方法 3、优秀员工如何体现工作高度责任心 二、诚实守信 1、诚信做人，诚信做事 2、言出必行，信守承诺 3、人生就是一个不断许下承诺和兑现承诺的过程 4、工作不负责任就是“丢失诚信” 三、严守纪律 1、纪律是组织形成最基础的准则 2、纪律面前人人平等 3、遵守纪律是一种能力表现 四、以身作则 1、以身作则是自我管理的典范 2、以身作则是走向管理岗位的第一步 3、以身作则是三大管理艺术之一 五、保守秘密 案例：大疆无人机公司某工程师无意泄密导致判刑半年并赔偿20万。 案例：厦门某公司员工将客户信息上传网站导致泄密被行政处罚。 六、绝对忠诚 1、严格要求自己 2、严格要求他人 3、用心对待客户 4、始终坚持原则 第二讲：正心正念-塑造职业化的心态 一、感恩之心-时刻保持一颗感恩的心 1、 十种必感之恩 2、 感恩的三心定律 视频：旗袍卖到天猫第一的残疾人 解决：感恩的心态看待工作中的不公平现象 二、积极之心-乐观的去应对职场一切 1、 成就你的积极心态之树 2、 毁灭你的消极心态之树 3、 积极心态与消极心态的10大不同 视频：尼克胡哲的演讲 解决：遇到挫折后如何快速调整状态 三、敬业之心-用主人翁的态度投入工作 1、 敬业的四种能力 2、 敬业的三大理由 3、 敬业的三种状态 4、 如何做到敬业 案例：老板和员工的想法差别在哪？ 解决：如何做到敬业来提升自己的价值 四、学习之心-时刻保持学习的状态 1、 成人学习的四种状态 2、 成人学习的四类方法 案例：《最强大脑》72岁爷爷如何从老年痴呆变身超强记忆 解决：如何持续保持学习让自己更有竞争力 五、事业之心-严谨务实的工作态度 1、 事业心态的5个特征 2、 打工心态的5个特征 案例：如何具备一颗事业之心 解决：如何用事业的心态来成就事业 六、共赢之心-团队利益大于一切 1、 人际交往的六种思维模式 2、 如何做到职场共赢 案例：火神山医院为什么能够10天完美交卷 解决：个人利益与团队利益如何取舍才是最理智的 第三讲：高效执行-争做人人称赞的优秀员工 一、创先争优-快速提升个人执行力 1、如何提升个人执行力 u 新：创新能力、应变能力 u 严：责任意识、进取精神 u 实：严谨务实、勤勉刻苦 u 快：时间观念、效率意识 2、案例：薪酬专员直接晋升人力资源经理 解决：高效工作，事半功倍 二、精诚团结-快速提升组织执行力 1、如何提升组织执行力 u 目标明确 u 方法可行 u 流行合理 u 激励有效 2、案例：某企业技术工如何助力上级取得好成绩 解决：高效协作，达成最优成绩 三、目标为王-高效执行三技巧 1、 优化时间：时间管理四象限 2、 公私分明：案例5：诸葛亮 3、 勇于担则：案例6：工作频繁出错怎么解决 解决：选对人＋做对事＋善总结＝高效 四、精准高效-做好时间管理 1、 一次把事做对 2、 厘清工作目标 3、 迅速做出决策 4、 利用琐碎时间 5、 用少时办多事 解决：合理分配时间，提升工作效率 第四讲：优秀员工必须培养的职业习惯 导入：职场良好习惯认知、如何养成良好习惯 一、维护公司：遵守相关制度，完成岗位职责 导入：你是公司的形象代言人 1、个性服从组织，先适应后创造，遵守制度是天职； 2、要想当领导，先学会服从领导； 3、完成岗位职责，达成要求的绩效； 二. 严格自律 1、一份克制，凝聚十分能量 2、严守纪律，以身作则 3、日省吾身，严格自律 三. 做事有计划 1、凡事预则立，不预则废 2、没有计划就是计划失败 3、完整计划的内容和要素 4、计划推进的事前、事中和事后管理 四、全力以赴 1、精力管理比时间管理更重要 2、认真专注，全力以赴 3、倾尽全力，激发潜能 五、自我反省 1、反省自己，积极进取 2、反省别人，前车之鉴 3、失败是成功之母，反省为成功之父

课程背景： 互联网+时代，员工越来越个性化，尤其是95及00后，越来越自我，管理者们认为他们缺乏责任意识、服从意识 、不敬业、挑战组织纪律，您的企业会出现这些现象吗？ 员工工作热情不足、工作效率不高、抗压不够、学习意识不强？ 员工对于领导交办的工作执行力度不够，没有反馈，时效性差？ 员工的意识未跟上公司发展的步伐，动力不足？ 员工的表现常常不尽人意，缺乏目标，工作散漫，效率低，忠诚度差？ 员工为什么经常挑战公司纪律、动不动就和上级争论，服从性差？ 员工缺乏保密意识，稍有不慎就泄露公司秘密？ 员工缺乏法律意识，认为非主观意愿泄密不需要承担法律责任 答案是：他们缺乏职业化素质训练 美国学者的调查表明：大部分职场人士在工作中发挥的能力不足30%，如果受到充分的职业素养培训，就能发挥其能力的50以上%。职业素养就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即要求员工履行组织交代下来的岗位职责，专业地完成到最佳，准确扮演好自己的工作角色。明白“可为与不可为”。提升员工的素养和行为规范，加强员工的保密意识已经被越来越多的企业重视，华为、联想集团等优秀企业已经把“员工职业素养培训”课程列为每年例行课程，他们把该课称之为“常规武器”。 课程目标：让参训者明白： 1、职场人应提升的自我认知，清晰在组织中的个人定位； 2、职场人应有的职业道德，六大职业化心态提升竞争力； 3、职场人应具备的职业素养，努力成为人人称赞的员工； 4、职场人应该有的行为规范，知行合一成为企业核心人才。 5、理解国家保密法规的内容，能知法守法扛起保密的责任； 6、掌握工作中各种泄密原因，能查漏补缺实现防范于未然； 7、掌握工作中保密实战技巧，能知行合一提升企业竞争力。 课程结构模型： 课程时间： 2天 6小时/天 课程对象： 全体成员 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分析、实操练习、法规讲解、工具 课程说明： 为确保课堂最佳体验，课后最佳实践，本方案将会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 第一天：员工职业化素塑造 第一讲：提升认知——提升职场竞争力的职业准则 一、主动担责 导入：世界级企业选拨人才第一要素——高度责任心 1、承担责任，绝不推卸 2、不找借口，只找方法 3、优秀员工如何体现工作高度责任心 二、诚实守信 1、诚信做人，诚信做事 2、言出必行，信守承诺 3、人生就是一个不断许下承诺和兑现承诺的过程 4、工作不负责任就是“丢失诚信” 三、严守纪律 1、纪律是组织形成最基础的准则 2、纪律面前人人平等 3、遵守纪律是一种能力表现 四、以身作则 1、以身作则是自我管理的典范 2、以身作则是走向管理岗位的第一步 3、以身作则是三大管理艺术之一 五、保守秘密 案例：大疆无人机公司某工程师无意泄密导致判刑半年并赔偿20万。 案例：厦门某公司员工将客户信息上传网站导致泄密被行政处罚。 六、绝对忠诚 1、严格要求自己 2、严格要求他人 3、用心对待客户 4、始终坚持原则 第二讲：正心正念——塑造职业化的心态 一、感恩之心-时刻保持一颗感恩的心 1、 十种必感之恩 2、 感恩的三心定律 视频：旗袍卖到天猫第一的残疾人 解决：感恩的心态看待工作中的不公平现象 二、积极之心-乐观的去应对职场一切 1、 成就你的积极心态之树 2、 毁灭你的消极心态之树 3、 积极心态与消极心态的10大不同 视频：尼克胡哲的演讲 解决：遇到挫折后如何快速调整状态 三、敬业之心-用主人翁的态度投入工作 1、 敬业的四种能力 2、 敬业的三大理由 3、 敬业的三种状态 4、 如何做到爱岗敬业 案例：领导和员工的想法差别在哪？ 解决：如何做到敬业来提升自己的价值 四、学习之心-时刻保持学习的状态 1、 成人学习的四种状态 2、 成人学习的四类方法 案例：《最强大脑》72岁爷爷如何从老年痴呆变身超强记忆 解决：如何持续保持学习让自己更有竞争力 五、事业之心-严谨务实的工作态度 1、 事业心态的5个特征 2、 打工心态的5个特征 案例：如何具备一颗事业之心 解决：如何用事业的心态来成就事业 六、共赢之心-团队利益大于一切 1、 人际交往的六种思维模式 2、 如何做到职场共赢 解决：个人利益与团队利益如何取舍才是最理智的 第三讲：高效执行——争做人人称赞的优秀员工 一、创先争优-快速提升个人执行力 1、如何提升个人执行力 u 新：创新能力、应变能力 u 严：责任意识、进取精神 u 实：严谨务实、勤勉刻苦 u 快：时间观念、效率意识 2、案例：薪酬专员直接晋升人力资源经理 解决：高效工作，事半功倍 二、精诚团结-快速提升组织执行力 1、如何提升组织执行力 u 目标明确 u 方法可行 u 流行合理 u 激励有效 2、案例：某企业技术工如何助力上级取得好成绩 解决：高效协作，达成最优成绩 三、目标为王-高效执行三技巧 1、 优化时间：时间管理四象限 2、 公私分明：案例5：诸葛亮 3、 勇于担则：案例6：工作频繁出错怎么解决 解决：选对人＋做对事＋善总结＝高效 四、精准高效-做好时间管理 1、 一次把事做对 2、 厘清工作目标 3、 迅速做出决策 4、 利用琐碎时间 5、 用少时办多事 解决：合理分配时间，提升工作效率 第四讲：培养习惯——优秀员工必备的职业习惯 导入：职场良好习惯认知、如何养成良好习惯 一、维护公司：遵守相关制度，完成岗位职责 导入：你是公司的形象代言人 1、个性服从组织，先适应后创造，遵守制度是天职； 2、要想当领导，先学会服从领导； 3、完成岗位职责，达成要求的绩效； 二. 严格自律 1、一份克制，凝聚十分能量 2、严守纪律，以身作则 3、日省吾身，严格自律 三. 做事有计划 1、凡事预则立，不预则废 2、没有计划就是计划失败 3、完整计划的内容和要素 4、计划推进的事前、事中和事后管理 四、全力以赴 1、精力管理比时间管理更重要 2、认真专注，全力以赴 3、倾尽全力，激发潜能 五、自我反省 1、反省自己，积极进取 2、反省别人，前车之鉴 3、失败是成功之母，反省为成功之父 第二天：企业保密知识学习 导入：保密的意义是什么 u 保密是维护国家利益的需要， u 保密是确保公司生存的需要， u 保密是维持个人安全的需要 第一讲 保密知识学习 导入：保密的概念，什么是保密 案例1：富士康和比亚迪的恩怨纠葛：干部跳槽、商业泄密，惹得郭台铭怒告。 思考：无意泄密和有意泄密的法律后果有啥区别 ？ 一、保密工作存在的认识误区 1、无密可保 2、有密难保 3、与己无关 4、口头泄密 思考：厨房阿姨、门卫、清洁工作人员、前台需要保密吗？ 现场模拟：清洁工作人员如何“泄密” 二、主要的泄密渠道 1、电磁辐射泄密 2、网络安全漏洞泄密 3、移动存储介质泄密 4、多功能一体机泄密 5、无线设备泄密 6、利用数据恢复技术窃密 7、人为泄密 思考：如何降低风险 方法：解决以上四种泄秘的手段 思考：泄露员工个人信息对企业有影响吗？为什么？ 工作泄密案例1：某上市企业董事司机在因醉酒在微信群泄露董事行程导致公司丢失订单。 工作泄密2：送水工在财务室送水不小心听到财务人员争吵，导致泄密。 现场模拟：您的文件是怎么被漏的？ 三、国家《保密法》关于保密的等级的界定 1、什么是绝密 2、什么是机密 3、什么是秘密 四、企业员工保密责任 1、民事责任：违反保密协议首先要承担的是民事责任 2、行政责任：侵犯用人单位的商业秘密也可能构成行政责任 3、刑事责任：任侵犯用人单位的商业秘密还可能承担刑事责任 五、企业员工保密的义务 1、不可将商业秘密透露给任何第三方 2、不可将含有保密信息相关资料携带出保密区域 3、不可在对外接受访问或者与任何第三方交流时涉及合同规定的商业秘密内容 4、严格执行公司保密制度及国家法规 六、商业秘密与知识产权的区别与联系 1、商业秘密与知识产权的联系 2、商业秘密与知识产权的区别 第二讲 保密的种类及特点 一、保密的种类 1、商业秘密 法规：《刑法》和《反不正当竞争法》 u 秘密资料分类（行政类及技术信息类） 2、工作秘密 u 国家对公民保密有哪些规定？ u 泄密的后果有哪些？ 二、商业秘密的定义 案例3：科研资料泄密 案例4：经营秘密泄密 案例5：人员流动泄密 案例6：外来人员具有泄密的风险 三、商业秘密的分类 1、技术秘密 2、经营秘密 思考：泄密人员如何分类 四、商业秘密的特点 1、秘密性 2、保密性 3、价值性 4、实用性 视频：焦点访谈栏目谈泄密 第三讲 泄密的风险及危害 导入：保密工作面临的形势分析 1、外部环境 2、内部环境 一、泄密的原因 1、内部员工泄密 u 人才流动造成商业秘密泄露 u 兼职员工泄露单位商业秘密 u 离退休员工泄露商业秘密泄露 u 掌握商业秘密员工为私利泄密 2、外部人泄密 u 合作伙伴泄密 u 国家机关工作人员泄密 u 收买或威胁企业掌握商业秘密的员工 u 借参观、交流、采访、虚假意来盗取企业机密 u 利用商业间谍窃取商业秘密。 案例：厦门某企业员工将客户未上市产品图泄露引纠纷，导致公司损失百万元 二、内部人员泄密的动机或方式 1、利益驱动 2、无风险意识 3、报复性行为 三、泄密给企业及个人造成的危害 1、给企业带来的危害 u 企业经济受损 u 企业名誉受损 u 面临起诉等法律制裁 u 影响企业内部和谐 u 影响企业高管流动 2、给个人带来的危害 u 个人名誉受损 u 个人职业生涯受损 u 面临法律制裁 u 承担经济赔偿 第四讲 如何做好保密工作 一、防止泄密的六个方法 1、涉密文件规范化 2、绝密文件场景化 3、禁止机密私有化 4、非法交易禁止化 5、减少涉密范围化 6、普通邮寄杜绝化 二、保守秘密十一准则 1、不该说的机密，绝对不说； 2、不该问的机密，绝对不问； 3、不该看的机密，绝对不看; 4、不该记的机密，绝对不记； 5、不在非保密本上记录秘密； 6、不在私人通信中涉及秘密； 7、不在公共场所中谈论秘密； 8、不在亲朋好友前谈论秘密； 9、不随意存放秘密文件资料； 10、不在普通通讯中交流机密； 11、不携带秘密出入公共场所。 现场模拟：您的企业秘密是如何“出门”的 三、保护商业秘密的9个提醒 1、新入职培训——无保留会有所失望。 2、打印纸背面——好习惯换取巧保密。 3、邮件的发送——错过的往往最重要。 4、公用的设备——不等于公用的信息。 5、会议中记录——被忽视的黄金秘密。 6、宣传与接待——“主动”的泄密者。 7、合资与合作——打着引入资金窃密。 8、私人用电脑——窃取资料惯用手法。 9、客户的交流——机密变成酒后谈资。 四、泄密需要承担的法律后果-法律法规对商业秘密的保护措施 1、《刑法》的保护--第219条 2、《行政法》的保护 3、《合同法》的保护--第43条 4、《劳动合同法》的保护--第24条、90条 5、其他相关法律法规的保护

课程背景： 互联网+时代，管理者越来年轻化、个性化，尤其是在一些外资企业，管理者成长快，有着卓越的工作技能，较强的创新意思，但在思维格局方面，一部分企业中高层比较缺乏责任意识、服从意识 、不敬业、挑战组织纪律，常出现以下现象： 工作热情不足、工作效率不高、抗压不够、学习意识不强； 员工的意识未跟上公司发展的步伐，动力不足； 缺乏目标，工作散漫，效率低，忠诚度差； 挑战公司纪律、服从性差； 答案是：他们缺乏职业化素质训练 美国学者的调查表明：大部分职场人士在工作中发挥的能力不足30%，如果受到充分的职业素养培训，就能发挥其能力的50以上%。职业素养就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即要求员工履行组织交代下来的岗位职责，专业地完成到最佳，准确扮演好自己的工作角色。明白“可为与不可为”。提升员工的素养和行为规范，已经被越来越多的企业重视，华为、联想集团等优秀企业已经把“职业素养培训”课程列为每年例行课程，他们把该课称之为“常规武器”。 课程目标：让参训者明白： 1、职场人应提升的自我认知，清晰在组织中的个人定位； 2、职场人应有的职业道德，六大职业化心态提升竞争力； 3、职场人应具备的职业素养，努力成为人人称赞的员工； 4、职场人应该有的行为规范，知行合一成为企业核心人才； 课程结构模型： 课程时间： 1天 6小时/天 课程对象： 企业中高层管理人员 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分析、实操练习、法规讲解、工具 课程说明： 为确保课堂最佳体验，课后最佳实践，本方案将会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 第一讲：提升认知——中高层人员职场竞争力的职业准则 一、主动担责 导入：世界级企业选拨人才第一要素——高度责任心 1、承担责任，绝不推卸 2、不找借口，只找方法 3、优秀管理者如何体现工作高度责任心 二、诚实守信 1、诚信做人，诚信做事 2、言出必行，信守承诺 3、人生就是一个不断许下承诺和兑现承诺的过程 4、工作不负责任就是“丢失诚信” 三、严守纪律 1、纪律是组织形成最基础的准则 2、纪律面前人人平等 3、遵守纪律是一种能力表现 四、以身作则 1、以身作则是自我管理的典范 2、以身作则是走向管理岗位的第一步 3、以身作则是三大管理艺术之一 五、保守秘密 案例：华为离职高层泄漏公司机密导致入狱 六、绝对忠诚 视频解析：魏征向唐王谏言vs张仪向秦王谏言 1、严格要求自己 2、严格要求他人 3、用心对待客户 4、始终坚持原则 第二讲：正心正念——塑造中高层人员职业化的心态 一、感恩之心-时刻保持一颗感恩的心 1、 十种必感之恩 2、 感恩的三心定律 案例：你的位置是平台给的，离开平台，你的价值何在？ 二、积极之心-乐观的去应对职场一切 1、 成就你的积极心态之树 2、 毁灭你的消极心态之树 3、 积极心态与消极心态的10大不同 三、敬业之心-用主人翁的态度投入工作 1、 敬业的四种能力 2、 敬业的三大理由 3、 敬业的三种状态 4、 如何做到爱岗敬业 案例：老板和管理者的想法差别在哪？ 解决：如何做到敬业来提升自己的价值 四、学习之心-时刻保持学习的状态 1、 成人学习的四种状态 2、 成人学习的四类方法 小组研讨：中高层应当学习什么？如何持续保持学习让自己更有竞争力？ 五、事业之心-严谨务实的工作态度 1、 事业心态的5个特征 2、 打工心态的5个特征 案例：如何具备一颗事业之心 六、共赢之心-团队利益大于一切 1、 人际交往的六种思维模式 2、 如何做到职场共赢 小组研讨：作为部门负责人，您如何体现自己的团队价值，如何做到工作中的双赢？ 第三讲：进化习惯——优秀中高层必备的职业习惯 导入：职场良好习惯认知、如何养成良好习惯 一、维护公司：遵守相关制度，完成岗位职责 导入：你是公司的形象代言人 1、个性服从组织，先适应后创造，遵守制度是天职； 2、要想当领导，先学会服从领导； 3、完成岗位职责，达成要求的绩效； 二. 严格自律：中高层必须要对自己有更高的要求 1、一份克制，凝聚十分能量 2、严守纪律，以身作则 3、日省吾身，严格自律 三. 做事有计划：凡事提前规划，永不被动 1、凡事预则立，不预则废 2、没有计划就是计划失败 3、完整计划的内容和要素 4、计划推进的事前、事中和事后管理 四、全力以赴：尽自己一切力量解决公司难题 1、精力管理比时间管理更重要 2、认真专注，全力以赴 3、倾尽全力，激发潜能 视频：关羽如何能在暂杀华雄？这段视频给您的启发有？· 五、自我反省：时刻自我觉察，不给自己犯错的机会 1、反省自己，积极进取 2、反省别人，前车之鉴 3、失败是成功之母，反省为成功之父

课程背景： 互联网+时代，员工越来越个性化，尤其是95及00后，越来越自我，管理者们认为他们缺乏责任意识、服从意识 、不敬业、挑战组织纪律，您的企业会出现这些现象吗？ 员工工作热情不足、工作效率不高、抗压不够、学习意识不强？ 员工对于领导交办的工作执行力度不够，没有反馈，时效性差？ 员工的意识未跟上公司发展的步伐，动力不足？ 员工的表现常常不尽人意，缺乏目标，工作散漫，效率低，忠诚度差？ 员工为什么经常挑战公司纪律、动不动就和上级争论，服从性差？ 答案是：他们缺乏职业化素质训练 美国学者的调查表明：大部分职场人士在工作中发挥的能力不足30%，如果受到充分的职业素养培训，就能发挥其能力的50以上%。职业素养就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即要求员工履行组织交代下来的岗位职责，专业地完成到最佳，准确扮演好自己的工作角色。明白“可为与不可为”。提升员工的素养和行为规范，已经被越来越多的企业重视，华为、联想集团等优秀企业已经把“员工职业素养培训”课程列为每年例行课程，他们把该课称之为“常规武器”。 课程目标：让参训者明白： 1、职场人应提升的自我认知，清晰在组织中的个人定位； 2、职场人应有的职业道德，六大职业化心态提升竞争力； 3、职场人应具备的职业素养，努力成为人人称赞的员工； 4、职场人应该有的行为规范，知行合一成为企业核心人才。 课程结构模型： 课程时间： 1-2天 6小时/天 课程对象： 全体成员 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分析、实操练习、法规讲解、工具 课程说明： 为确保课堂最佳体验，课后最佳实践，本方案将会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 第一讲：提升认知——提升职场竞争力的职业准则 一、主动担责 导入：世界级企业选拨人才第一要素——高度责任心 1、承担责任，绝不推卸 2、不找借口，只找方法 3、优秀员工如何体现工作高度责任心 二、诚实守信 1、诚信做人，诚信做事 2、言出必行，信守承诺 3、人生就是一个不断许下承诺和兑现承诺的过程 4、工作不负责任就是“丢失诚信” 三、严守纪律 1、纪律是组织形成最基础的准则 2、纪律面前人人平等 3、遵守纪律是一种能力表现 四、以身作则 1、以身作则是自我管理的典范 2、以身作则是走向管理岗位的第一步 3、以身作则是三大管理艺术之一 五、保守秘密 案例：大疆无人机公司某工程师无意泄密导致判刑半年并赔偿20万。 案例：厦门某公司员工将客户信息上传网站导致泄密被行政处罚。 六、绝对忠诚 1、严格要求自己 2、严格要求他人 3、用心对待客户 4、始终坚持原则 第二讲：正心正念——塑造职业化的心态 一、感恩之心-时刻保持一颗感恩的心 1、 十种必感之恩 2、 感恩的三心定律 视频：旗袍卖到天猫第一的残疾人 解决：感恩的心态看待工作中的不公平现象 二、积极之心-乐观的去应对职场一切 1、 成就你的积极心态之树 2、 毁灭你的消极心态之树 3、 积极心态与消极心态的10大不同 视频：尼克胡哲的演讲 解决：遇到挫折后如何快速调整状态 三、敬业之心-用主人翁的态度投入工作 1、 敬业的四种能力 2、 敬业的三大理由 3、 敬业的三种状态 4、 如何做到爱岗敬业 案例：领导和员工的想法差别在哪？ 解决：如何做到敬业来提升自己的价值 四、学习之心-时刻保持学习的状态 1、 成人学习的四种状态 2、 成人学习的四类方法 案例：《最强大脑》72岁爷爷如何从老年痴呆变身超强记忆 解决：如何持续保持学习让自己更有竞争力 五、事业之心-严谨务实的工作态度 1、 事业心态的5个特征 2、 打工心态的5个特征 案例：如何具备一颗事业之心 解决：如何用事业的心态来成就事业 六、共赢之心-团队利益大于一切 1、 人际交往的六种思维模式 2、 如何做到职场共赢 解决：个人利益与团队利益如何取舍才是最理智的 第三讲：高效执行——争做人人称赞的优秀员工 一、创先争优-快速提升个人执行力 1、如何提升个人执行力 u 新：创新能力、应变能力 u 严：责任意识、进取精神 u 实：严谨务实、勤勉刻苦 u 快：时间观念、效率意识 2、案例：薪酬专员直接晋升人力资源经理 解决：高效工作，事半功倍 二、精诚团结-快速提升组织执行力 1、如何提升组织执行力 u 目标明确 u 方法可行 u 流行合理 u 激励有效 2、案例：某企业技术工如何助力上级取得好成绩 解决：高效协作，达成最优成绩 三、目标为王-高效执行三技巧 1、 优化时间：时间管理四象限 2、 公私分明：案例5：诸葛亮 3、 勇于担则：案例6：工作频繁出错怎么解决 解决：选对人＋做对事＋善总结＝高效 四、精准高效-做好时间管理 1、 一次把事做对 2、 厘清工作目标 3、 迅速做出决策 4、 利用琐碎时间 5、 用少时办多事 解决：合理分配时间，提升工作效率 第四讲：培养习惯——优秀员工必备的职业习惯 导入：职场良好习惯认知、如何养成良好习惯 一、维护公司：遵守相关制度，完成岗位职责 导入：你是公司的形象代言人 1、个性服从组织，先适应后创造，遵守制度是天职； 2、要想当领导，先学会服从领导； 3、完成岗位职责，达成要求的绩效； 二. 严格自律 1、一份克制，凝聚十分能量 2、严守纪律，以身作则 3、日省吾身，严格自律 三. 做事有计划 1、凡事预则立，不预则废 2、没有计划就是计划失败 3、完整计划的内容和要素 4、计划推进的事前、事中和事后管理 四、全力以赴 1、精力管理比时间管理更重要 2、认真专注，全力以赴 3、倾尽全力，激发潜能 五、自我反省 1、反省自己，积极进取 2、反省别人，前车之鉴 3、失败是成功之母，反省为成功之父

课程背景： 互联网+时代，员工越来越个性化，尤其是95及00后，越来越自我，管理者们认为他们缺乏责任意识、服从意识 、不敬业、挑战组织纪律，您的企业会出现这些现象吗？ 员工工作热情不足、工作效率不高、抗压不够、学习意识不强？ 员工对于领导交办的工作执行力度不够，没有反馈，时效性差？ 员工的意识未跟上公司发展的步伐，动力不足？ 员工的表现常常不尽人意，缺乏目标，工作散漫，效率低，忠诚度差？ 员工为什么经常挑战公司纪律、动不动就和上级争论，服从性差？ 答案是：他们缺乏职业化素质训练 美国学者的调查表明：大部分职场人士在工作中发挥的能力不足30%，如果受到充分的职业素养培训，就能发挥其能力的50以上%。职业素养就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即要求员工履行组织交代下来的岗位职责，专业地完成到最佳，准确扮演好自己的工作角色。明白“可为与不可为”。提升员工的素养和行为规范，已经被越来越多的企业重视，华为、联想集团等优秀企业已经把“员工职业素养培训”课程列为每年例行课程，他们把该课称之为“常规武器”。 课程目标：让参训者明白： 1、职场新人应提升的自我认知，清晰在组织中的个人定位； 2、职场新人应有的职业道德，六大职业化心态提升竞争力； 3、职场新人应具备的职业素养，努力成为人人称赞的员工； 4、职场新人应该有的行为规范，知行合一成为企业核心人才。 课程结构模型： 课程时间： 1天 6小时/天 课程对象： 全体成员 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分析、实操练习、法规讲解、工具 课程说明： 为确保课堂最佳体验，课后最佳实践，本方案将会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 第一讲：提升认知——提升职场竞争力的职业准则 一、主动担责 导入：世界级企业选拨人才第一要素——高度责任心 1、承担责任，绝不推卸 2、不找借口，只找方法 3、优秀员工如何体现工作高度责任心 二、诚实守信 1、诚信做人，诚信做事 2、言出必行，信守承诺 3、人生就是一个不断许下承诺和兑现承诺的过程 4、工作不负责任就是“丢失诚信” 三、严守纪律 1、纪律是组织形成最基础的准则 2、纪律面前人人平等 3、遵守纪律是一种能力表现 四、以身作则 1、以身作则是自我管理的典范 2、以身作则是走向管理岗位的第一步 3、以身作则是三大管理艺术之一 五、保守秘密 案例：大疆无人机公司某工程师无意泄密导致判刑半年并赔偿20万。 案例：厦门某公司员工将客户信息上传网站导致泄密被行政处罚。 六、绝对忠诚 1、严格要求自己 2、严格要求他人 3、用心对待客户 4、始终坚持原则 第二讲：正心正念——塑造职场新秀的职业化心态 一、感恩之心-时刻保持一颗感恩的心 1、 十种必感之恩 2、 感恩的三心定律 视频：旗袍卖到天猫第一的残疾人 解决：感恩的心态看待工作中的不公平现象 二、积极之心-乐观的去应对职场一切 1、 成就你的积极心态之树 2、 毁灭你的消极心态之树 3、 积极心态与消极心态的10大不同 视频：尼克胡哲的演讲 解决：遇到挫折后如何快速调整状态 三、敬业之心-用主人翁的态度投入工作 1、 敬业的四种能力 2、 敬业的三大理由 3、 敬业的三种状态 4、 如何做到爱岗敬业 案例：领导和员工的想法差别在哪？ 解决：如何做到敬业来提升自己的价值 四、学习之心-时刻保持学习的状态 1、 成人学习的四种状态 2、 成人学习的四类方法 案例：《最强大脑》72岁爷爷如何从老年痴呆变身超强记忆 解决：如何持续保持学习让自己更有竞争力 五、事业之心-严谨务实的工作态度 1、 事业心态的5个特征 2、 打工心态的5个特征 案例：如何具备一颗事业之心 解决：如何用事业的心态来成就事业 六、共赢之心-团队利益大于一切 1、 人际交往的六种思维模式 2、 如何做到职场共赢 解决：个人利益与团队利益如何取舍才是最理智的 第三讲：高效执行——争做人人称赞的优秀员工 一、创先争优-快速提升个人执行力 1、如何提升个人执行力 u 新：创新能力、应变能力 u 严：责任意识、进取精神 u 实：严谨务实、勤勉刻苦 u 快：时间观念、效率意识 2、案例：薪酬专员直接晋升人力资源经理 解决：高效工作，事半功倍 二、精诚团结-快速提升组织执行力 1、如何提升组织执行力 u 目标明确 u 方法可行 u 流行合理 u 激励有效 2、案例：某企业技术工如何助力上级取得好成绩 解决：高效协作，达成最优成绩 三、目标为王-高效执行三技巧 1、 优化时间：时间管理四象限 2、 公私分明：案例5：诸葛亮 3、 勇于担则：案例6：工作频繁出错怎么解决 解决：选对人＋做对事＋善总结＝高效 四、精准高效-做好时间管理 1、 一次把事做对 2、 厘清工作目标 3、 迅速做出决策 4、 利用琐碎时间 5、 用少时办多事 解决：合理分配时间，提升工作效率 第四讲：培养习惯——职场新秀必备的职业习惯 导入：职场良好习惯认知、如何养成良好习惯 一、维护公司：遵守相关制度，完成岗位职责 导入：你是公司的形象代言人 1、个性服从组织，先适应后创造，遵守制度是天职； 2、要想当领导，先学会服从领导； 3、完成岗位职责，达成要求的绩效； 二. 严格自律 1、一份克制，凝聚十分能量 2、严守纪律，以身作则 3、日省吾身，严格自律 三. 做事有计划 1、凡事预则立，不预则废 2、没有计划就是计划失败 3、完整计划的内容和要素 4、计划推进的事前、事中和事后管理 四、全力以赴 1、精力管理比时间管理更重要 2、认真专注，全力以赴 3、倾尽全力，激发潜能 五、自我反省 1、反省自己，积极进取 2、反省别人，前车之鉴 3、失败是成功之母，反省为成功之父

课程背景： 21世纪是一个信息化、网络化、数字化、法治化、人才复合化的世纪。人们在享受先进科学技术带来的诸多便捷和舒服的同时，也滋生了诸多的烦恼和困惑。生活中，面临着激烈的竞争、文化的冲突、物质的诱惑、精神上的较量。工作中，来自同行、上下级、同事间及外在环境等的各种职场压力，它们无时无刻不在扰动我们的心灵，很多人常常感到担忧、焦躁、不安、愤怒、惶恐。在身体状况经常出现问题的同时，人们的心理状态也日趋下降。 而心态决定一个人的姿态，决定一个人的能量，决定一个人的成功。好的心态的并非是与生俱来的，大部分都是在后天调整练习养成的。本课程将从感恩、积极、敬业、学习、老板及共赢六大心态，结合当今职场现实状态，运用讲授结合案例、视频等方式，帮助学员快乐的工作，开心的生活，学会让自己的心态变得更阳光，活出精彩的自己，助力职场，成熟美好人生。 课程收益： v 学会感恩-让爱你的人越来越爱你； v 学会积极-让自己越来越自信优秀； v 学会敬业-让职场不再有烦恼焦虑； v 学会学习-让自己越来越有竞争力； v 学会老板-让事业不再有误区盲点； v 学会双赢-从此人生将走向更成功 授课方式： 讲授、视频解析、案例分析 课程时间： 3小时-1天 授课对象： 全员 课程结构： 课程大纲 课程导入：（10分钟） 案例1：大一新生每月4500元生活费太少？ 案例2：6岁小剑宇承担家庭重担 第一讲：感恩的心态 一、10种必感之恩（20分钟，分2节） 1. 天地呵护 2. 父母养育 3. 良师培育 4. 贵人提携 5. 智者指点 6. 兄弟手足 7. 夫妻同心 8. 绿叶烘托 9. 知己相知 10. 危难救急 二、感恩的三心定律（10分钟） 1. 静心 2. 定心 3. 用心 视频欣赏：旗袍卖到天猫第一的残疾人 第二讲：积极的心态 一、成就你的积极心态之树（5分钟） 二、毁灭你的消极心态之树（5分钟） 三、积极心态与消极心态的10大不同（20分钟，分2节） 1. 目标不同 2. 境界不同 3. 姿态不同 4. 热情不同 5. 格局不同 6. 方法不同 7. 习惯不同 8. 思维不同 9. 行为不同 10. 信念不同 工具：情绪ABC理论（10分钟） 视频解析：模型被坐坏了 第三讲： 敬业的心态 一、70、80、90后的敬业状态（10分钟） 二、敬业的三大理由（10分钟） 1. 饮水思源-感恩 2. 交换需要-市场 3. 成功基础-生涯 三、敬业的三种状态（10钟） 1. 爱岗 2. 创新 3. 奉献 四、职业人为什么要具备奉献敬业精神（10分钟） 1. 职业人的最高境界 2. 优秀企业用人需要 3. 态度比能力更重要 4. 形成卓越自我品质 第四讲：学习的心态 一、学习的四种状态（10分钟） 1. 自信 2. 主动 3. 投入 4. 习惯 二、成人学习的四类方法（10分钟） 1. 知识解构法 2. 博览式学习法 3. STKI理论法 4. 和田十二法 三、成人记忆的四种方法（10分钟） 1. 物像记忆法 2. 联想记忆法 3. 理解记忆法 4. 连锁记忆法 案例：《最强大脑》 四、做一个三专的好员工（10分钟） 1. 专业的态度 2. 专业的技能 3. 专业的知识 第五讲：老板的心态 一、老板心态的六大特征（10分钟） 1. 主动 2. 包容 3. 自信 4. 舍得 5. 竞争 6. 专注 二、打工心态的六大特征（10分钟） 1. 被动 2. 自私 3. 自大 4. 随意 5. 淡定 6. 无心 案例：你怎么向老板一样思考 第六讲：双赢的心态 一、人际交往的六种思维模式（20分钟，分2节） 1. 独赢 2. 赢输 3. 输赢 4. 不赢 5. 双输 6. 双赢 二、如何做到双赢（10分钟） 1. 具备双赢品格 2. 建立双赢关系 3. 签订双赢协议 4. 形成双赢体系 5. 承认双赢过程 案例：管仲和鲍叔牙 结语：赢

课程背景： 随着新生代员工逐渐登上工作舞台，这一群体与老一代相比，高离职率、个性化、不受约束等成为员工管理面临的重点难点问题。据调查，越来越多的新生代员工不再盲目的追求“铁饭碗”，而是倾向于发展空间大、能更好的实现人生价值的创新型企业。尤其是95、00后，他们更注意企业自身的实力、企业的发展、对人才的培养以及人际关系的和谐。 历史走到今天，企业归结为得人才管理则胜，如华为、海尔、格力、万科、小米、阿里、腾讯……等等都把新生代人才管理放在发展第一要位，但今天我们发现企业不是没有人才，而是找到人才，培养出人才，驱动不了人才，不是没能力，而是没愿力，更没有合力。这是今天现状，物质丰富化，精神荒漠化，尤其面对90后的一代人才，价值观飘忽，思想波动大，没有归属意愿，我行我素，人才轻轻的来，正如他轰轰烈裂的走，带走很多云彩，已经成为众多管理者内心之殇。如何管理并驱动新生代人才已迫在眉睫！ 课程结构模型： 课程收益： v 清晰新生代的成长环境 、职场表现，解决新生代管理的痛点； v 学习DISC，掌握新生代四种行为风格，更好的与他们互动； v 掌握新生代管理的六感驱动训练，激活组织、团队效能； v 端正新生代员工的职业心态，帮助他们处理好职场人际关系； 授课方式： 线上讲授、案例分析、在线讨论 课程时间： 6小时 授课对象： 人力资源管理者、企业中层管理者、部门/团队负责人、工会管理者 课程大纲 第一讲：认识新生代员工 课程导入： 视频解析：00后16岁小女孩创业年薪百万 一、分析新生代员工的成长环境 v 社会环境：政治、经济、文化 v 教育环境：学校教育、家庭教育 v 家庭环境：父母疼、全家宠 v 企业环境：压缩人工成本、压缩管理成本、忽略员工关怀 讨论：这些环境下成长的孩子会造成什么样的性格特征 二、解密新生代员工的群体特征 1、自我：你们根本不懂我 2、个性：我的地盘我作主 3、创新：你们都OUT了 4、自由：拒绝被动工作 5、自信：没有什么不可能 6、激情：我能改变世界 视频解析：90后超级课表CEO余佳文 三、剖析新生代员工的职场表现 1、新生代的职业发展倾向 案例：新生代员工喜欢从事的行业 案例：校园招聘会分析 2、新生代的职场表现情况 案例：图表数据分析 3、新生代的管理痛点难点 案例：图表数据分析 4、新生代的离职原因分析 案例：图表数据分析 5、新生代员工的关注点 案例：欧莱雅总裁对新生代员工的评价 第二讲：新生代员工管理的难题 一、新生代在组织中的表现特点 1、制度：我行我素 2、文化：拒绝适应 3、团队：自我中心 4、执行：凭感觉来 二、新生代员工在职场中展现的状态 1、自我认识欠缺 2、社会化程度低 3、厌恶传统说教 4、喜欢挑战，不善妥协 5、E化沟通，忽视人际 6、多方尝试，寻求“升机” 案例：某互联网95后升职记 三、新时代管理者与如管理新生代 1、重新认识新生代 2、转变管理思维模式 案例：初中生早恋了怎么办 案例：00后会上叫嚣上级怎么办 3、知已解匹用心交流-解密新生代四种不同的行为风格倾向 工具：DISC了解自己、了解您身边的新生代 3.1第一种：认识D型行为风格新生代，与他们保持好的互动 3.2第二种：认识I型行为风格新生代，与他们保持好的互动 3.3第二种：认识S型行为风格新生代，与他们保持好的互动 3.4第二种：认识C型行为风格新生代，与他们保持好的互动 案例：《人民的民义》VS《三国演义》 练习：请写出您团队中新生代的行为风格倾向 第三讲：如何激励新生代员工 一、给予新生代员工绝对的安全感 1、什么是安全感 视频案例：安全感有多重要？ 1.1管理重心：心理需要 1.2管理重心：安全感需要 高要求＋低关爱＝变态 2、通过倾听成交－满足安全感 u 权利：业务领域（如：尊重基层一线人员） u 能力：职业价值（如：警惕好为人师） u 地位：社会层次（财富和级别重视） 二、给予新生代员工组织中的存在感 1、让结构发力：整合方式 2、让规则发力：运行方式 3、让情感发力：链接方式 分析：人才生产线-从产品到人品 案例 ：效能低下为哪般 三、参与感-因材施教标杆激励新生代 1、标杆管理 2、竞赛式管理 3、师带徒机制 4、专业成就卓越 案例：庆余年 四、归属感-接班人计划与人才梯队建设 1、创造归属感环境 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 2、打造接班人计划 3、帮助新生代做到职业生涯规划 Ø 如何制定目标 Ø 目标制定的SMART原则 Ø 制定目标及达成的六步曲 案例：某上市企业新生代员工培养四阶段 五、成就感-梦想引导师激励 1、打造新生代的学习圏 2、教会新生代员工双赢 分析：人际交往的六种思维模式 3、打造团队三个共同体 4、管理者”四心“激励模型 六、荣耀感-凤凰涅槃般文化致胜 案例：哈雷摩托 1、情理利义，强化内部文化吸引力 2、文化激励新生代落地五大法宝 3、四季传承，培育企业文化精神。 案例：我在故宫修文物的日子 案例 ：某互联网公司企业文化分享

课程背景： 在快节奏、高效率的现代国有企业环境中，工会干事，面临着一系列独特而深刻的挑战。工会干事作为连接企业与员工之间的桥梁，其角色的特殊性要求他们不仅要有高度的责任心，还需具备出色的沟通能力。工会干事在日常工作过程中，常常会遇到沟通不畅的难题。 想象一下，当工会干事满怀热忱地向员工传达企业的福利政策或活动安排时，却因表达方式不当或信息传达不准确，导致员工产生误解或参与热情不高；或者当干事试图理解并传达员工的诉求与建议给管理层时，却发现自己的反馈与实际员工的期望存在偏差。这些沟通障碍不仅会影响工会工作的顺利开展，还可能削弱员工对企业的归属感和信任度，进而影响到企业的整体凝聚力和稳定性。 因此，为了帮助工会干事，快速适应国有企业职场环境，提升沟通效率与效果，我们特别设计了这门“工会干事沟通能力提升”课程。本课程将紧密结合国有企业工会干事的工作特点，通过深入分析工会工作中的沟通难点与痛点，结合大量实际案例和场景模拟，教授工会干事如何在职场中，特别是在工会工作中，与他人进行精准、高效、和谐的沟通。旨在让工会干事深刻理解沟通在工会工作中的核心作用，掌握有效的沟通技巧，为构建和谐劳动关系、促进企业健康发展贡献自己的力量。 课程收益： 1. 认识沟通的重要性：让工会干事了解沟通在职场中的关键作用，以及沟通不畅可能带来的负面影响。 2. 掌握心理学沟通情绪逻辑：通过分析人的心理特征和情绪变化，帮助工会干事更好地理解和把握沟通对象的情绪和态度，从而更有效地进行沟通。 3. 加强职场沟通礼仪：教授工会干事在职场中应遵守的沟通礼仪和规范，让他们在与同事、上级、客户等沟通时更加得体、专业。 4. 突破实战沟通技巧和方法：结合各种实际案例和场景模拟，教授工会干事如何在职场中运用各种沟通技巧和方法，如倾听、表达、反馈等，以达成沟通目标。 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：工会干事 课程方式：课堂讲解、案例分析、情景模拟、视频案例、互动讨论 课程大纲： 第一讲：沟通原理——认识职场高情商沟通 一、职场沟通全面认知 1. 沟通能力的定义 2. 影响沟通的个人因素 3. 影响沟通的组织因素 【视频案例】不懂沟通，同事变冤家 二、职场沟通三大心法 1. 礼字当头-有效沟通的基础 2. 思维模式-达成共识的意识 3. 人际关系-重视角色与环境 【工具】沟通之门——乔哈里窗模型 【讨论】哪些细节能促进沟通达成？ 第二讲：言之有“据”——高情商人际沟通策略 【讨论】《西游记》人物分析 【测试】人物风格个人测评 一、人物风格沟通工具理论介绍 1. 个人测评报告分析 2. 四种典型人际沟通风格 3. 唐僧师徒四人类型分析 4. 四种风格对团队的正向影响 二、四种风格人物的沟通风格解析 1. 行为特征的解析 2. 工作中的优劣势 3. 面对压力与挑战的举措 4. 工作中有效的激励因素 【视频】四段视频识别他人的沟通风格 【讨论】如何有效识别他人的沟通风格？ 三、有效提升沟通效率三步法 1. 与不同风格人物沟通的策略 2. 利用工具来调整及改变自己 3. 有效应对三要素：自愿、效能、支持 第三讲、言之有“心”——不同对象的沟通法 一、不同对象的沟通心法 1. 向上沟通——有“胆” 2. 平级沟通——有“肺” 3. 向下沟通——有“心” 4. 对客沟通——有“情” 【讨论】工会干事角色错位对沟通的影响？ 二、向上沟通的技巧 1. 日常汇报的5个步骤 2. 沟通前的问题自测 3. 不同情况的汇报策略 4. 具体汇报内容的话术 5. FT法则：感受与事实的有效运用 【讨论】不同情况下的沟通话术（对直属领导、对跨部部门领导） 【工具】一页纸日常汇报模版 三、平级沟通的技巧 1. 平级沟通的类型与方法 2. 日常沟通的关系维护 3. 情感账户的有效建立 【练习】情感账户评估练习 四、向下沟通的技巧 1. 向下沟通前的目标定位 2. 沟通过程的形式与技巧 3. 向下沟通的领导力艺术 【模拟】聚焦场景的角色模拟：当员工对公司制度/上级领导的管理有情绪，工作动力下降，影响到身边同事时，你做为工会干事，你如何做好员工的情绪疏导。 第四讲、言之有“情”——高情商的沟通技巧 一、高情商沟通的三个维度 1. 注重沟通逻辑 2. 懂得察言观色 3. 精准表达措词 【案例】沟通的尴尬局面 【情商自测】您是位会说话的工会干事吗？ 二、沟通过程的逻辑应对 1. 深度倾听三步法 2. 有效确认的意识 3. 积极有效的反馈 【练习】面对员工质疑如何有效沟通？ 三、沟通过程的察言观色 1. 换位思考的能力 2. 情绪共情的能力 3. 姿态同频的能力 4. 表达同频的能力 【案例】表达中声音情绪的魔力 四、沟通语言的精准措词 1. 收益措词的理解 2. 拒绝主观性的措词 3. 正向肯定他人的运用 4. 有效赞美他人的技巧 【练习】话术讨论与练习 第五讲：言之有“理”——直达人心的表达 一、具备有效的思维结构 1. 思维模式建立：Why-What-How 2. 结构性思维的四个基本特点 1）先说出结论 2）从下往上说 3）清晰的分类 4）不断的推进 【练习】如何把方案建议说得清楚有力？ 3. 纵向结构的思维建立 4. 横向结构的思维建立 二、表达中的说服能力 1. 说服他人的心态调整 2. 说服话术的深度分析 3. 说服过程中的需求表达 4. 有效的说服是给出选择 【互动】如何应对不认同你的沟通对象？ 课程总结与行动计划

课程背景： 在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。而要做好企业培训的工作，培训需求分析是培训管理工作的起点和难点，需求掌握不准，将会造成“计划没有变化快”，培训计划“走形式”，计划实施中困难重重。如何能够有效精准针对培训需求开发设计课程 本课程由浅入深，实践与理论相结合，讲授与学员练习相结合，旨在让学员现场掌握培训需求的各种分析方法，学会运用相关理论依据做好培训需求分析，完善培训方案的设计。真正站在了培训管理者的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、培训工作的落地的等。 课程收益： u 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； u 掌握企业培训分析模型运用，确保体系规范； u 熟悉编写培训的方案及报告，确保培训落地； u 掌握最新的课程设计与开发的流程及其思路； 课程特色： u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评； u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧； u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用； u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习； u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识； 课程时间： 半天，6小时/天（温馨提示：半天时间，内容比较全面，不能讲深，讲透） 授课对象： 企业人力资源管理者、人才发展管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 思维蜕变——培训管理者课程需求分析模型 案例：某公司培训需求调查分析后 一、量体裁衣：运用问题树课程开发模型 1、课程开发前五问：问背景→问学员→问目标→问内容→问方式 案例：运用课程开发前五问解决企业培训问题——某公司半年内员工流失率达50%，老板要求对招聘人员展开相应培训。 表单：课程开发前五问与问题树模型三步骤关系表 2、培识需求分析的三个核心概念 2.1以终为始 u 从为什么出发 u 关注投资人的利益 u 找对人，做对事 u 表：问题树模型三步骤使用的方法和工具 u 图：业绩上升是否跟培训相关的分析 2.2以学员为中心 u 全面了解学员问题 u 因材施教，缺啥补啥 u 明确共性，突出重点 2.3以成效为目标 u 以结果为导向 u 对全员进行反馈 3、培训需求诊断和调研四部曲 3.1确定急需解决的问题 u 两个方向：提升和降低 u 三个维度：过去、现在和未来 3.2明确关键责任者 3.3筛选培训需求 3.4确定课程大纲 二、体现价值：培训需要求诊断和调研的价值 案例：领导不支持做需求调研，怎么解？ 1、做有价值的工作 模型：培训工作价值矩阵 2、找对人，做对事 3、因材施教 4、培训跟进有支持 5、价值呈现有依据 三、思维拓展：培训需求诊断和调研的准备 1、全局观和系统思考 2、服务意识 3、问题意识 4、合作意识 第二讲 抓住关键——基于业务找出急需解决的问题 导入：常见的问题及对策 一、培训需求分析二大工具箱 1、工具一：四大途径 u 面谈法 u 问卷调查法 u 网络沟通 u 电话访谈 2、工具二：二大方法 u 层别法：完全穷尽 u 剥洋葱法：流程图分享 二、培训需求不明确时怎么办？ 1、运用培训需求冰山模型 案例：全员执行力培训解析 2、培训需求不明怎么办 案例讨论：提升门店的连带销售意识培训需求 三、年度培训需求从哪里来？ 导入：制订年度培训计划的困惑 1、培训的目的 2、培训的对象 3、培训的内容：年度培训需求挖掘的2-3-4 u 2：两个方面 u 3：三个维度 u 4：四个层次 第三讲 确定需求——基于业务的培训需求落地 一、找对人，明确培训需求的对象 1、工具一：鱼骨图：鱼骨图的三种类型 u 整理问题型 u 原因分析型 u 对策方案型 案例讨论：为什么企业员工不愿意参加培训 2、工具二：STAR法 导入：STAR法在培训需求分析中的运用 2.1精确定义：问题是什么 2.2全面展示：问题的影响因素 2.3客观判定：问题的关键要因 二、做对事，确定培训课程的大纲 导入：常见的问题及对策 工具三：现场访谈：访谈准备的5W1H解析表 u 明确访谈对象 u 提前收集基础信息 u 针对性设计问题卡 案例：不同层级的问题分析 现场演练：培训需求访谈。 第四讲： 方案撰写——企业年度培训方案制定 一、 培训计划方案编写 1、年度培训计划反映的项目 2、制订年度培训计划的目的 3、制订年度培训计划必须坚持的三项原则 4、年度计划的优化与完善 二、 预算培训年度费用 1、培训预算的三种计算方法 2、培训预算的标准与依据 3、年度培训预算的项目设置 4、总费用与人均费用 5、内训费用与外训费用 三、 培训调研诊断报告的内容 1、前言部分 2、背景部分 3、调研诊断说明部分 4、分项调研部分 5、总体诊断结论 6、解决思路与建议 7、结束语

课程背景： 在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。而要做好企业培训的工作，培训需求分析是培训管理工作的起点和难点，需求掌握不准，将会造成“计划没有变化快”，培训计划“走形式”，计划实施中困难重重。如何能够有效精准针对培训需求开发设计课程 本课程由浅入深，实践与理论相结合，讲授与学员练习相结合，旨在让学员现场掌握培训需求的各种分析方法，学会运用相关理论依据做好培训需求分析，完善培训方案的设计。真正站在了培训管理者的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、培训工作的落地的等。 课程结构模型： 课程收益： u 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； u 掌握企业培训分析模型运用，确保体系规范； u 熟悉编写培训的方案及报告，确保培训落地； u 掌握最新的课程设计与开发的流程及其思路。 课程特色： u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评； u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧； u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用； u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习； u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识； 课程时间： 2天，6小时/天 授课对象： 企业人力资源管理者、人才发展管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 思维蜕变——培训管理者课程需求分析模型 导入：培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 一、量体裁衣：运用问题树课程开发模型 1、什么是问题树模型 1.1什么是问题树 1.2什么是问题树模型 1.3课程开发前五问：问背景→问学员→问目标→问内容→问方式 案例：运用课程开发前五问解决企业培训问题——某公司半年内员工流失率达50%，老板要求对招聘人员展开相应培训。 表单：课程开发前五问与问题树模型三步骤关系表 2、问题树模型的三个核心概念 案例：继续上一个案例，往下进行分解 u 培训的目的 u 培训内容 u 课程中心 u 思维方式 2.1以终为始 u 从为什么出发 u 关注投资人的利益 u 找对人，做对事 u 表：问题树模型三步骤使用的方法和工具 u 图：业绩上升是否跟培训相关的分析 2.2以学员为中心 u 全面了解学员问题 u 因材施教，缺啥补啥 u 明确共性，突出重点 2.3以成效为目标 u 以结果为导向 u 对全员进行反馈 3、培训需求诊断和调研四部曲 3.1确定急需解决的问题 u 两个方向：提升和降低 u 三个维度：过去、现在和未来 3.2明确关键责任者 3.3筛选培训需求 3.4确定课程大纲 二、体现价值：培训需要求诊断和调研的价值 案例：领导不支持做需求调研 1、做有价值的工作 模型：培训工作价值矩阵 2、找对人，做对事 3、因材施教 4、培训跟进有支持 5、价值呈现有依据 三、思维拓展：培训需求诊断和调研的准备 1、全局观和系统思考 2、服务意识 3、问题意识 4、合作意识 本结复盘：理理思路，考考理解 ，挑战一下 第二讲 抓住关键——基于业务找出急需解决的问题 导入：常见的问题及对策 一、培训需求分析二大工具箱 1、工具一：四大途径 u 面谈法 u 问卷调查法 u 网络沟通 u 电话访谈 2、工具二：二大方法 u 层别法：完全穷尽 u 剥洋葱法：流程图分享 二、培训需求不明确时怎么办？ 1、运用培训需求冰山模型 案例：全员执行力培训解析 2、培训需求不明怎么办 案例讨论：提升门店的连带销售意识培训需求 三、年度培训需求从哪里来？ 导入：制订年度培训计划的困惑 1、培训的目的 2、培训的对象 3、培训的内容：年度培训需求挖掘的2-3-4 u 2：两个方面 u 3：三个维度 u 4：四个层次 四、如何切入培训价值点 1、为大势服务 2、找最痛的点 3、找急需的点 第三讲 确定需求——基于业务的培训需求落地 一、找对人，明确培训需求的对象 1、工具一：鱼骨图 1.1鱼骨图的三种类型 u 整理问题型 u 原因分析型 u 对策方案型 案例讨论：为什么企业员工不愿意参加培训 1.2鱼骨图的用途 u 问题地图 u 确定培训的目的和对象 案例讨论：为什么企业培训效果不佳 1.3原因图鱼骨图的操作流程 2、工具二：STAR法 导入：STAR法在培训需求分析中的运用 2.1精确定义：问题是什么 2.2全面展示：问题的影响因素 2.3客观判定：问题的关键要因 二、做对事，确定培训课程的大纲 导入：常见的问题及对策 1、工具一：现场访谈：访谈准备的5W1H解析表 u 明确访谈对象 u 提前收集基础信息 u 针对性设计问题卡 案例：不同层级的问题分析 2、工具2：问题树 2.1问题树的作用 2.2问题树的操作流程 u 选取关键词→关键词分组→群组命名→拟定课程名称→画出问题树 3、工具3：对策型鱼骨图 案例：如何提升访谈技能 3.1对策树的作用 3.2对策树的操作流程 u 对策提供→对策整合→对策命名→画出对策树→拟定课程大纲→润色包装 现场演练：培训需求访谈。 第四讲 方案设计——基于业务的培训方案设计 一、如何进行培训课程方案设计 1、设计要考虑的三大因素 2、普及类培训方案设计 3、职业素养类方案设计 4、问题解决类方案设计 5、绩效改善类方案设计 二、通用管理类方案设计 1、沟通类 2、执行力类 3、团队建设类 4、绩效管理类 5、自我管理类 6、问题解决类 三、个人能力发展类方案设计 1、职业素养类 2、思考能力类 四、营销管理类方案设计 1、市场推广类 2、销售渠道类 3、经销商管理类 4、销售技巧类 5、网络销售类 6、终端门店类 五、采购物流类方案设计 1、物料采购管理类 2、库存管理类 3、供应商管理类 六、技术研发类方案设计 1、技术研发团队管理类 2、技术人员转岗培训类 七、客户服务管理类方案设计 1、客服通用知识类 2、服务质量提升类 3、安装配送类 4、维修维护类 八、财务人事管理类方案设计 1、财务会计类通用知识类 2、财务会计工作提升类 3、人力资源通用知识类 4、人力资源业务技能提升类 5、行政业务技能提升类 九、其他类方案设计 1、新员工类 2、班组长类 3、核心骨干类 4、新晋员工类 第五讲： 方案撰写——培训需求分析与培训方案制定 一、 培训管理体系构建分析 1、培训需求调研 2、培训体系 3、内部讲师与教材体系 4、培训运行效果评估 二、 确定培训需求三层次分析 1、组织分析 2、工作分析 3、个人分析 三、 培训需求对象分析 1、在职分析 2、入职分析 四、 培训计划方案编写 1、年度培训计划反映的项目 2、制订年度培训计划的目的 3、制订年度培训计划必须坚持的三项原则 4、年度计划的优化与完善 五、 预算培训年度费用 1、培训预算的三种计算方法 2、培训预算的标准与依据 3、年度培训预算的项目设置 4、总费用与人均费用 5、内训费用与外训费用 六、 培训调研诊断报告的内容 1、前言部分 2、背景部分 3、调研诊断说明部分 4、分项调研部分 5、总体诊断结论 6、解决思路与建议 7、结束语

课程背景： 在当今快速变化的商业环境中，企业之间的竞争日益激烈，而高端人才作为推动企业创新发展的核心力量，其重要性不言而喻。企业要想在市场中保持竞争优势，就必须重视高端人才的引进、培养与识别。然而，高端人才的稀缺性、流动性以及需求的多样性，给企业的人才管理工作带来了前所未有的挑战。 因此，如何科学有效地引进、用好、培育高端人才，成为企业亟待解决的关键问题。本课程旨在通过系统讲解企业高端人才引进策略及科学识别高端人才的方法，帮助企业提升人才管理水平，为企业的持续发展提供有力的人才保障。 课程收益 1. 掌握高端人才引进的全流程策略：学员将深入了解高学历人才的特性与需求，学会精准定位目标人才群体，构建具有吸引力的企业品牌形象，并创新招聘渠道与方式，从而全面掌握高端人才引进的全流程策略。 2. 提升高端人才的用才与育才能力：学员将学习高学历人才的快速融入与适应策略，建立有效的激励机制与晋升机制，促进企业内部沟通与协作，并掌握跨文化管理与团队协作技巧。同时，还将学会设计个性化培养路径与职业规划，提供持续的学习与发展机会，建立导师制度与反馈机制，以及评估与调整人才培养计划，从而提升高端人才的用才与育才能力。掌握科学识别高端人才的方法与技巧： 3. 学员将深入了解高端人才选拔的重要性与挑战，掌握选人三配（人岗匹配、人人匹配、岗岗匹配）的原则，学会透过表象看本质、善于提问挖动机、高效反馈获优才等识人技巧。同时，还将掌握标准面试法、情景模拟法、群体面试法等面试方法，从而科学有效地识别高端人才。 4. 产出高端人才甄选与评价工具：通过课程的学习与实践，学员将团队合创完成《高端人才岗位智慧画像》和《高端人才甄选评价表》等实用工具，为企业在实际招聘过程中提供科学的参考依据和评价标准，提高招聘的准确性和效率。 课程对象： 企业中高层管理者、管理者、部门负责人 课程时间 半天, 3小时/半天 授课方式 讲解、现场互动、案例分析、视频解析 第一讲：企业高端人才引进策略 一、引才篇 1. 高学历人才的特性与需求分析 2. 精准定位目标人才群体的策略 3. 构建具有吸引力的企业品牌形象 4. 创新招聘渠道与方式 二、用才篇 1. 高学历人才的快速融入与适应策略 2. 建立有效的激励机制与晋升机制 3. 促进企业内部沟通与协作 4. 跨文化管理与团队协作技巧 三、育才篇 1. 设计个性化培养路径与职业规划 2. 提供持续的学习与发展机会 3. 建立导师制度与反馈机制 4. 评估与调整人才培养计划 第二讲：如何科学识别高端人才 思考：什么样的人才能称得上高端人才 导入：高端人才选拔的重要性与挑战 1、高端人才选拔对企业发展的意义 2、自贸港背景下的高端人才选拔挑战 3、管理者在高端人才选拔中的角色 【高端人才选拔模型】：高端人才甄选铁三角 一、选人三配——三大匹配原则 1、人岗匹配——找准合适人才（什么人能够搞定工作内容） 2、人人匹配——形成优劣互补（个性不同的人如何形成互补》 3、岗岗匹配——找到共同价值（横向、纵向的配合怎么做到1+1﹥2） 【智慧圆桌】：请您结合企业招聘岗位标准，提炼出该岗位的胜任力。 【参考工具】：《56项通用胜任素质清单》 【参考工具】：《高端人才岗位智慧招贤模型》 二、识人三技——三大甄选技巧 1、看的技巧——透过表像看本质 【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。 2、问的技巧——善于提问挖动机 【解惑2】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？ 【解惑3】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？ 3、说的技巧——高效反馈获优才 【解惑4】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？ 【助攻测试2】：《DISC行为风格测试》 三、面试三法——三大面试方法 1、标准面试法——活用标准选人才 （6种提问技巧如何灵活切换，每一种提问技巧适合什么岗位/什么类型的侯选人） 2、情景模拟法——情景演练识人才 （6步思路设计面试情景，在不用提问的前提下，能够客观的识别侯选人与岗位是否匹配） 【案例4】：某大型企业如何用情景模拟法进行销售人员招聘 3、群体面试法——行为观察挖人 （需要从众多侯选人中快速选拔最理想的侯选人，如何科学面试？如何进行评价侯选人？如何得出最有效的面试结果？） 【案例5】：某上市企业如何用《群体面试法来选拔管理型人才》分享 【案例6】：某上市企业储备型人才《群体面试评分表》分享 【成果产出1】：团队合创完成《高端人才岗位智慧画像》 【成果产出2】：团队合创完成 《高端人才人才甄选评价表》

课程背景： 在经济全球化的今天，随着科技飞速发展，企业所面临的竞争日趋白热化，从原来的资源竞争上升到了人才竞争，企业要提升生存能力和持续发展，就必须能够吸引、培养和留住人才，如何实现呢？企业培训起到至关重要的作用，它是保持竞争力的“发动机”，这一理念已成为共识。而要做好企业培训的工作，培训需求分析是培训管理工作的起点和难点，需求掌握不准，将会造成“计划没有变化快”，培训计划“走形式”，计划实施中困难重重。如何能够有效精准针对培训需求开发设计课程 本课程由浅入深，实践与理论相结合，讲授与学员练习相结合，旨在让学员现场掌握培训需求的各种分析方法，学会运用相关理论依据做好培训需求分析，完善培训方案的设计。真正站在了培训管理者的角度，向培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。帮助企业、培训管理者做好培训体系的搭建、培训工作的落地的等。 课程收益： u 掌握培训需求分析管理系统，确保按需施教； u 掌握企业培训分析模型运用，确保体系规范； u 熟悉编写培训的方案及报告，确保培训落地； u 掌握最新的课程设计与开发的流程及其思路； u 掌握人才梯队4R建设法的基本流程和方法。 课程特色： u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评； u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧； u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用； u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习； u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识； 课程时间： 2天，6小时/天 授课对象： 企业人力资源管理者、人才发展管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲 第一讲 思维蜕变——培训管理者课程需求分析模型 导入：培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 一、量体裁衣：运用问题树课程开发模型 1、什么是问题树模型 1.1什么是问题树 1.2什么是问题树模型 1.3课程开发前五问：问背景→问学员→问目标→问内容→问方式 案例：运用课程开发前五问解决企业培训问题——某公司半年内员工流失率达50%，老板要求对招聘人员展开相应培训。 表单：课程开发前五问与问题树模型三步骤关系表 2、问题树模型的三个核心概念 案例：继续上一个案例，往下进行分解 u 培训的目的 u 培训内容 u 课程中心 u 思维方式 2.1以终为始 u 从为什么出发 u 关注投资人的利益 u 找对人，做对事 u 表：问题树模型三步骤使用的方法和工具 u 图：业绩上升是否跟培训相关的分析 2.2以学员为中心 u 全面了解学员问题 u 因材施教，缺啥补啥 u 明确共性，突出重点 2.3以成效为目标 u 以结果为导向 u 对全员进行反馈 3、培训需求诊断和调研四部曲 3.1确定急需解决的问题 u 两个方向：提升和降低 u 三个维度：过去、现在和未来 3.2明确关键责任者 3.3筛选培训需求 3.4确定课程大纲 二、体现价值：培训需要求诊断和调研的价值 案例：领导不支持做需求调研，怎么解？ 1、做有价值的工作 模型：培训工作价值矩阵 2、找对人，做对事 3、因材施教 4、培训跟进有支持 5、价值呈现有依据 三、思维拓展：培训需求诊断和调研的准备 1、全局观和系统思考 2、服务意识 3、问题意识 4、合作意识 本结复盘：理理思路，考考理解 ，挑战一下 第二讲 抓住关键——基于业务找出急需解决的问题 导入：常见的问题及对策 一、培训需求分析二大工具箱 1、工具一：四大途径 u 面谈法 u 问卷调查法 u 网络沟通 u 电话访谈 2、工具二：二大方法 u 层别法：完全穷尽 u 剥洋葱法：流程图分享 二、培训需求不明确时怎么办？ 1、运用培训需求冰山模型 案例：全员执行力培训解析 2、培训需求不明怎么办 案例讨论：提升门店的连带销售意识培训需求 三、年度培训需求从哪里来？ 导入：制订年度培训计划的困惑 1、培训的目的 2、培训的对象 3、培训的内容：年度培训需求挖掘的2-3-4 u 2：两个方面 u 3：三个维度 u 4：四个层次 四、如何切入培训价值点 1、为大势服务 2、找最痛的点 3、找急需的点 第三讲 确定需求——基于业务的培训需求落地 一、找对人，明确培训需求的对象 1、工具一：鱼骨图 1.1鱼骨图的三种类型 u 整理问题型 u 原因分析型 u 对策方案型 案例讨论：为什么企业员工不愿意参加培训 1.2鱼骨图的用途 u 问题地图 u 确定培训的目的和对象 案例讨论：为什么企业培训效果不佳 1.3原因图鱼骨图的操作流程 2、工具二：STAR法 导入：STAR法在培训需求分析中的运用 2.1精确定义：问题是什么 2.2全面展示：问题的影响因素 2.3客观判定：问题的关键要因 二、做对事，确定培训课程的大纲 导入：常见的问题及对策 1、工具一：现场访谈：访谈准备的5W1H解析表 u 明确访谈对象 u 提前收集基础信息 u 针对性设计问题卡 案例：不同层级的问题分析 2、工具2：问题树 2.1问题树的作用 2.2问题树的操作流程 u 选取关键词→关键词分组→群组命名→拟定课程名称→画出问题树 3、工具3：对策型鱼骨图 案例：如何提升访谈技能 3.1对策树的作用 3.2对策树的操作流程 u 对策提供→对策整合→对策命名→画出对策树→拟定课程大纲→润色包装 现场演练：培训需求访谈。 第四讲 方案设计——基于业务的培训方案设计 一、如何进行培训课程方案设计 1、设计要考虑的三大因素 2、普及类培训方案设计 3、职业素养类方案设计 4、问题解决类方案设计 5、绩效改善类方案设计 二、通用管理类方案设计 1、沟通类 2、执行力类 3、团队建设类 4、绩效管理类 5、自我管理类 6、问题解决类 三、个人能力发展类方案设计 1、职业素养类 2、思考能力类 四、营销管理类方案设计 1、市场推广类 2、销售渠道类 3、经销商管理类 4、销售技巧类 5、网络销售类 6、终端门店类 五、采购物流类方案设计 1、物料采购管理类 2、库存管理类 3、供应商管理类 六、技术研发类方案设计 1、技术研发团队管理类 2、技术人员转岗培训类 七、客户服务管理类方案设计 1、客服通用知识类 2、服务质量提升类 3、安装配送类 4、维修维护类 八、财务人事管理类方案设计 1、财务会计类通用知识类 2、财务会计工作提升类 3、人力资源通用知识类 4、人力资源业务技能提升类 5、行政业务技能提升类 九、其他类方案设计 1、新员工类 2、班组长类 3、核心骨干类 4、新晋员工类 第五讲： 方案撰写——培训需求分析与培训方案制定 一、 培训管理体系构建分析 1、培训需求调研 2、培训体系 3、内部讲师与教材体系 4、培训运行效果评估 二、 确定培训需求三层次分析 1、组织分析 2、工作分析 3、个人分析 三、 培训需求对象分析 1、在职分析 2、入职分析 四、 培训计划方案编写 1、年度培训计划反映的项目 2、制订年度培训计划的目的 3、制订年度培训计划必须坚持的三项原则 4、年度计划的优化与完善 五、 预算培训年度费用 1、培训预算的三种计算方法 2、培训预算的标准与依据 3、年度培训预算的项目设置 4、总费用与人均费用 5、内训费用与外训费用 六、 培训调研诊断报告的内容 1、前言部分 2、背景部分 3、调研诊断说明部分 4、分项调研部分 5、总体诊断结论 6、解决思路与建议 7、结束语 第六讲：强化评估——如何落地培训效果 一、对四级评估的应用级建议 1. 从实践角度对“柯氏四级”优劣势的分析 2. 培训效果评估时机及操作方式 工具模型：基于四级评估的IDP个人发展计划 二、“人才出栏率”是什么 课堂讨论：人才发展的角度看王昌龄的《出塞》 1. 管理者的两项任务 1）数量级的维度：“有没有人” 2）质量级的维度：“人是否好用 案例分享：从数量、质量两个角度归类人才培养项目 2. 紧盯“人才出栏率”发展 1）如何计算出栏率 2）人才供应链三大工具的效果分析 3. “三堂会审”聚焦多方需求 案例分享：如何操作三堂会审 三、从“满意度”到“有用度” 1. 不要掉进“满意度旋涡” 课堂讨论：学员满意度是不是应该作为有效的培训价值？ 2. 人才培养质量的三个维度 3. 数量级“有用度” 案例分享：培训“有用度”调研 4. 发布基本“问题解决数” 1）“以问题始、以答案终”的操作方式 2）多种整合问题和经验的形式 5. 组织改善级“组织改善率” 工具模型：组织改善建议表 工具模型：人才培养价值呈现量化指标 6. 双维度结合：从数量、质量两个角度看人才培养的效果 四、培训项目的评估六步法 1. 明确关键产出 2. 设计评估细节 3. 收集并分析数据 4. 报告结果 5. 凸显价值 6. 持续改善 小组练习：根据案例完成培训效果评估的设计

课程背景： 在当今快速变化的商业环境中，企业成功的关键在于其人才战略与薪酬福利体系的紧密结合。随着市场竞争的加剧和人才需求的多样化，传统的、孤立的人才发展和薪酬福利管理方式已经无法满足现代企业的需求。因此，探索人才发展与薪酬福利的融合新策略，成为了企业管理中不可回避的重要议题。 我们深知，人才是企业最宝贵的资源，而薪酬福利则是吸引、留住和激励人才的关键要素。只有将人才发展与薪酬福利管理有效地结合起来，形成一体化的战略体系，才能为企业创造更大的价值。 本课程中，我们将深入探讨人才发展与薪酬福利的融合新策略。首先，我们将分析当前人才发展和薪酬福利管理的现状和挑战，揭示两者之间的内在联系和相互影响。然后，我们将介绍一系列创新的融合策略和方法，包括基于绩效的薪酬福利设计、个性化的人才发展路径规划、以及利用大数据和人工智能技术进行精准的人才选拔和激励等。 通过本课程的学习，学员将能够深入了解人才发展与薪酬福利管理的最新理念和最佳实践，掌握有效的融合策略和方法。这将有助于他们在实际工作中更好地协调人才发展与薪酬福利的关系，提高企业的竞争力和绩效。 课程目标： 1. 掌握薪酬预算技巧，优化企业财务与人力资源管理。 2. 学会精准薪酬调查，为企业薪酬制定提供有力数据支持。 3. 深入理解薪酬与福利设计，构建科学规范的薪酬体系。 4. 战略化设计薪酬体系，提升员工满意度与企业竞争力。 5. 融合物质与精神激励，打造全面激励的薪酬管理新模式。 6. 认识人才盘点价值，助力企业精准识人用人。 7. 精通人才盘点操作，为企业人才战略提供有力支撑。 8. 掌握人才规划与梯队建设，确保企业人才持续健康发展。 课程时间： 2天 6小时/天 课程对象： 人力资源总监/经理、薪酬绩效经理、人才发展经理、企业经营管理层 课程方式： 讲解分享、课堂互动、案例研讨、在线实操练习、视频解析等 第一部分：以人为本：战略导向下的人才发展规划 导入： 1、人力资源管理的历史发展使命 2、不同历史阶段的人力资源管理特点 3、管理者历史发展的定位 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 四、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第三讲：应用篇——如何做好人才发展规划 一、人才盘点应用之人才规划 1、人才的选拔 2、人才的入库 2.1一梯队——绩优库 2.2二梯队——合格库 2.3三梯队——提升库 2.3四梯队——淘汰/调整库 3、确定储备人才名单 4、设计储备人才职业发展通道图 5、对储备人才进行培养 6、阶段性的进行培养效果评估 案例：某公司梯队人才职业发展通道图 演 练：设计本单位人才梯队库 二、人才梯队建设实操应用 1、确定人才素质模型： u 通用素质 u 管理素质 u 专业素质 2、选择合适测评工具实施测评： u 测评工具选择 工具：56种胜任素质测评 u 实施测评 u 提交报告 3、选定与岗位最为匹配人才——确定原则→实施筛选→决定胜出者 4、对人才进行系统培训： u 需求分析 u 制定培训计划 u 开展培训 u 效果评估 5、全面测评 演 练：学员设计本公司人才梯队方案并课堂点评 第二部分：变革图强：新时代薪酬设计引领企业变革 思考：您的企业固定工资包括哪些？为什么要设计这些项目，是否起到了激励作用？还是增加了企业的成本? 导入：薪酬管理的三种不和谐声音解析 第一讲：认知篇——薪酬管理哲学概论 导入：薪酬管理的三个视角 一、薪酬的类别 1. 货币薪酬 2. 非货币薪酬 二、薪酬四种形式 1. 基本工资 2. 绩效工资 3. 激励工资（短期激励+长期激励） 4. 员工福利保险 互动讨论：基本工资、绩效工资、福利、激励工资的作用分别是什么 三、薪酬的重要地位 1、1、员工方面：吸引并留住优秀人才 2、企业方面： 四、薪酬管理战略的目标 1、效率目标 2、公平目标 3、合法目标 五、薪酬设计的四大策略 1、跟随型策略 2、领先型策略 3、滞后型策略 4、混合型策略 案例讨论：某培训企业，每年销售额都不错，但由于人工成本高，导致利润低。经过初步诊断后，大致原因如下： 第二讲：薪酬篇——战略导薪酬体系设计落地 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬设计四项核心原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析 三、薪酬体系的定位设计思路 思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 1、为技能/能力付薪 2、为职位付薪 3、为市场付薪 4、为业绩付薪 5、为价值付薪 四、3PM薪酬体系设计流程 模型：薪酬设计技术 1、对组织管理现状的诊断 2、制定薪酬设计的四大策略 3、对位进行岗位设置 案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道 案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1 进行岗位价值评估 表单：岗位评估表样版 举例 ：岗位评估要素-职责范围 3.2 确定岗位价评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 4、对位进行岗位评价 案例：薪酬专员专业技能等级评定标准 案例：隐性能力等级评价指标 案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 5.1调查的作用 5.2调查的内容 5.3调查的方法 5.4调查的过程 案例：某公司薪酬调查模版 举例：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 案例：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 案例：XX公司岗位薪酬结构表 案例：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 举例：某集团高管薪酬构成 举例：某集团中层薪酬构成 举例：某集团基层薪酬构成 思考：提成工资制如何设计 结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第三讲：落地篇-激励员工的薪酬福利落地 一、薪酬与福利设计的四个原则 1、效益为中心 2、两低于原则 3、谨慎增涨 4、经营结果动态浮动 u 调薪影响的因素 u 调薪的四个步骤 u 实现薪酬总额与企业动态浮动前提与基础 u 四种实现形式 二、如何构建企业薪酬战略 1、企业薪酬战略的意义 2、不同阶段对薪酬战略的影响 3、薪酬战略与薪酬策略 三、战略薪酬激励理论与实践 1、激励的八种类型 案例：康熙如何拿下姚启胜 案例：刘备如何搞定关张 1、薪酬激励原则 四、薪酬激励的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔 3、授人以欲 4、授人以娱 5、授人以愚 6、授人以遇 7、授人以誉 8、授人以宇 五、搭建全员认同的激励薪酬文化 1、企业文化的内涵与解析 2、六种感觉赋能员工提质增效 课程复盘

课程背景 人力资源作为企业的核心管理部门，已经突破了传统模式。作为企业CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员，应当从组织战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，掌握着企业人才的选、用、育、留，掌控着企业核心竞争力的源头。一个现代企业的人力资源管理者，必须能成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。那么作为现代企业人力资源管理者，我们该何去何从，如何能够帮助企业在竞争环境中具备绝对的竞争力？如何高效的执行人力资源管理的工作？该如何全面提升我们的专业能力？以下几个问题值得深思： 1、企业的人力资源体系是否完善，符合企业长期发展，符合国家法律法律？ 2、企业的人才是否做到人岗匹配、人事相宜、人尽其才、物尽其用？ 3、企业人力资源管理者如何高效的选拔、录用优质人才？ 4、企业与员工之间的雇佣关系是否和谐，如何避免用工风险？ 人力资源管理者该如何从繁忙的事务性工作中抽离出来，提升发现问题、解决问题的能力，从而更高效的开展工作，本课程重点研究人才战略规划的痛点，人才培养体系搭建、劳动用工风险管控、员工档案管理等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 掌握岗位胜任力建模标准体系，清晰企员工胜任力核心素质； v 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险； v 让学员全面的认识档案管理；能结合实际做好人事档案管理； 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程结构模型 课程时间 3天，6小时/天 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲：认知篇——人力资源管理者的认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新形势下人力资源到底该做什么？ 2、人力资源管理的新趋势与新挑战 案例：新生代员工的特征分析 3、新形势下人力资源管理的六大痛点 Ø 战略目标落地难 Ø 管理过程监控苦 Ø 人资管理基础薄 Ø 绩效管理效果弱 Ø 能力评价信度低 Ø 人才培养效果差 4、人力资源管理应做到四个“一流” 二、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 u 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 u 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 u 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的七种角色定位 u 人才管理者 u 人力资本管理者 u 劳动关系专家 u 文化引导者 u 战略变革者 u 业务联盟者 u 效能提升专家 第二讲：选人篇——如何为组织选拔人才 导入：选人的三大黄金法则 案例研讨1：候选人的能力、潜力优于面试官，面试官该怎么决择？ 案例研讨2：候选人与当下的岗位匹配度有一定差距，但有较为突出的潜力，面试官怎么决择？ 案例研讨3：候选人能力强、潜力也不错，但价值观与公司有出入，而公司对此岗属于急缺的状态，面试官怎么决择？ 1、优秀比合适更重要 2、选择比培训更重要 3、品德比能力更重要 一、流程合理——5分钟确定企业想要的人 1、暖场互动 2、引入正题 3、正式面谈 4、确认重点 5、结束致谢 视频：北大才女同台竞技，作为面试官，您选择哪位，为什么？ 二、提问有法——有效提问5步曲 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 三、对标有效——掌握6种提问方式 1、引入式——让求职者更快融入面试氛围 2、行为式——了解求职者的工作潜力 3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果 5、动机式——了解求职者的价值观 6、智力式——了解求职者的智商水平 四、精准发问——面试7种提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 五、识人有效——面试沟通的技巧 1、听得技巧 2、看的技巧 3、说的技巧 4、肢体语言识人技巧 现场模拟面试：请出2-3名学员，1-2名扮演面试官，一名扮演求职者，其他成员进行点评。 第三讲：能力素质篇——如何制定关键岗位的胜任力模型 一、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 3、什么是胜任力素质 4、胜任特征的两种类型 u 基准性胜任特征 u 鉴别性胜任特征 二、岗位胜任力的三大类别 1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 三、案例研讨：华为研发岗位“五项胜任素质” 1、主动性：0级-3级定义详解 2、影响力：0级-3级定义详解 3、坚韧性：0级-3级定义详解 4、概念思维：0级-3级定义详解 5、成就导向：0级-3级定义详解 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 四、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 五、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具：6族20项素质详解 2、如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准 2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准 2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例 2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享： 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 演练：请完成某岗位的胜任模型 第四讲：人才培养篇——如何做好企业关键人才培养 导入：管理者如何解决人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：西游记团队看人力资源配置 一、培育与辅导的应用一：如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、培育与辅导如应用二：直线如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、培育与辅导的应用三：如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 四、培育与辅导的应用四：如何提升高潜人才能力 1、任务式 2、竞争式 3、创新式 4、合作式 第五讲：劳动关系篇——如何降低企业劳动用工风险 一、劳动合同的订立 1、入职多久需签订劳动合同 2、劳动合同的类型有哪些 3、关于试用期的规定 4、关于服务期的规定 5、关于保密及竞业的规定 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、 劳动合同的变更、解除和终止 1、劳动者可解除劳动合同的13种情形 2、用人单位可解除劳动合同的14种情形 3、劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 三、试用期的管理误区 1、只约定试用期不约定合同期限 2、双方同意是可以延长试用期的 3、试用期可以随意解除劳动合同 4、试用期内可以不用缴纳社保 5、离职返岗后可再次约定试用期 案例 3：协商延长试用期的纠纷 四、五险一金相关法规及案例分析 1、工伤的认定的7种情形 2、视同工伤的3种情形 案例4：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 案例5：员工自愿放弃社保，离职后要求公司赔偿，法院会怎么判？ 案例6：员工自愿放弃住房公积金，企业在离职时已将未缴纳公积金企业承担部分以现金形式发放给员工，员工仍要求企业补缴，法院如何判？ 课后答疑互动 第六讲：档案管理篇——如何做好企业员工档案管理 一、企业人事档案工作的新时代和新形势 1、新时代（政治角度） 2、新形势（技术角度） 3、国内和国际环境对人事档案管理的新要求 二、人事档案管理的定义 1、什么是人事档案管理 2、档案与文件的区别 3、人事档案管理的作用 4、人事档案管理的原则 三 人事档案的管理流程 1. 人事档案的依法收集 2. 人事档案的严格鉴别 3. 人事档案的细致审核 4. 人事档案的科学整理 5. 人事档案的规范编目 6. 人事档案的技术加工 7. 人事档案的安全保管 8. 人事档案的积极利用 9. 人事档案的规范转递 四、人事档案的保管 1、保管的物质条件 u 地理位置如何选择 u 对档案库设计的要求 2、保管环境与秩序 u 温湿度调控 u 档案室的保护措施 u 档案室的按程序管理 工具：对应管理配套表格 3、特殊载体档案保管 u 录音录像档案保管 u 电子载体档案保管 工具：对应管理配套表格 五、人事档案制度与队伍建设 1、档案的三化管理 2、档案制度的修订与完善 3、专兼职档案员队伍建设 4、档案管理纪律要求 5、档案管理监督要求 现场小组讨论：如何快速优化单位档案管理流程

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才盘点、人才培养体系搭建、绩效与目标管理、薪酬体系搭建、企业文化建设等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 掌握企业人才盘点及人才赋能，提升全体人员的组织认同度； v 掌握绩效管理中绩效谈判技巧，减少绩效管理的困扰与难点； v 学习KPI关键绩效管理的方法，提升个人及组织业绩水平； v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系； v 学习搭建并优化优秀企业文化，提升员工的幸福感及忠诚度； 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程结构模型 课程形式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程时间： 5天 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析、课后辅导 课程大纲 第一天：人力资源管理者如何做到精准匹配人才 第一讲 分析人才盘点中的困惑 一、如何实现三个共同体相统一 1、利益共同体 2、情感共同体 3、事业共同体 案例：康熙对阵姚启胜。 二、人才培养常见的问题 1、人才培养目标不明确 2、人才培养规划不清晰 3、人才培养执行无力度 4、人才培养转化无方法 案例：人才标准的三级划分 第二讲 构建卓越胜任力素质模型 一、岗位胜任力的6项主要内容 1、知识 2、技能 3、动机 4、社会角色 5、自我认知 6、个性特征 二、人才标准的三级划分 1、最低标准、 2、基本标准 3、最高标准 三、岗位胜任力模型操作步骤 1、定义绩效标准 2、选取分析效标样本 3、建立岗位胜任模型 4、验证岗位胜任模型 工具：108项素质能力库 工具：员工胜任力匹配 案例：三国演义中的人才胜任力模型搭建 第三讲 企业人才盘点落地 一、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 二、人才盘点的要重点关注的四个方向 1、组织现状 2、组织业绩 3、人才能力水平 4、未来发展方向 三、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 讨论：人才盘点有何意义 四、人才盘点的主要指标 1、员工数量 2、员工结构 3、人工成本 4、员工技能 5、人才潜能 五、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 六、高潜人才的管理艺术 导论：由武汉疫情事件引发的人力资源思考 1、识别和挖掘公司中的高潜人才 v 识别人才的独特优势 v 识别人才的行为方式 v 识别人才的价值取向 2、高潜人才培养三步曲 v 分类找共性，分级改定位。 v 突出分类导向，淡化全面标准 v 多激发潜质，多方面培养 3、留下高潜人才六步曲 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第二天：企业人才培训体系搭建及人及培养 第一讲 有的放矢—新时代培训管理者的认知定位 一、培训部门在企业中的现实定位 1、企业的发展阶段与培训发展定位 2、企业培训发展不同阶段任务和理念 案例：海尔大学及阿里大学 二、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者三、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 四、培训的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 五、如何提升培训的价值 1、知识 2、技能 3、态度 六、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 第二讲 运筹帷幄—建立完善的培训需求分析系统 一、基于培训需求分析的项目设计 1、培训需求分析意义 2、培训需求的调查和确认 二、培训需求分析模型 1、Goldstein三层次需求分析模型 2、前瞻性培训需求分析模型 3、基于胜任力模型 三、培训需求调查流程 1、评估现状 2、未来展望 3、收集信息 4、整理分析 5、结果发表 6、制定决策 四、培训需求调查的五种途径 1、经营目标 2、专长能力 3、管理问题 4、职业生涯 5、未来机会 五、培训需求调查的五种方法 1、重点团队分析法 2、问卷调查法 3、人员访谈法 4、现场观察法 5、记录分析法 工具：问卷调查的流程 案例：培训15字真言 第三讲 高屋建瓴—新时代企业培训规划体系搭建 讨论：为什么要建立培训规划体系 一、培训规划体系四种平衡 1、培训规划体系四种平衡 2、企业正常生产与培训项目 3、员工培训需求与师资来源 4、员工培训与职业生涯规划 案例：京东的七大课程体系 二、企业培训计划体系的内容 工具：培训规划-培训计划模板 三、教学计划的内容 1、教学目标 2、教学形式 3、课程设置 4、教学环节 5、时间安排 四、课程开发的四个阶段 1、定位 2、目标 3、策略 4、评价 五、如何选择合适的讲师 1、必要条件 2、配合要求 工具：选讲师的MKASH素质模型 思考：培训场地如何布置？ 六、培训方案的选择 1、直接传授型培训法 2、实践型培训法 3、参与型培训法 4、态度型培训法 5、科技时代的培训方式 七、课堂管理 第四讲 评估转化—新时代企业培训评估体系落地 一、培训评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 二、培训评估方法与标准设 三、培训评估体系设置 四、企业的培训转化意义分析 五、培训转化之道 第五讲 建立与完善新时代人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 Ø ASK模型 Ø 在岗技能辅导的五步法 2、留下人才的四种机制 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、如何创造人才环境 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的企业文化 三、帮助人才做好职业生涯规划 案例：某上市企业人才培养四阶段 四、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 案例：华为人力资源管理 第三天： 基于战略落地的KPI绩效管理 第一讲 正确理解绩效管理之魂 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理的三大困惑 1、基层员工的困惑 2、直线部门管理者的困惑 3、人力资源管理者的困惑 三、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位 2、考核技术不过关 3、考核模式不匹配 4、缺乏全员的支持 5、文化与价值观不一致 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 四、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知 1、绩效管理三大主体 u 管理主体 u 执行主体 u 驱动程序 2、不同层级的角色定位 u 总经理 u 直线部门经理 u 人力资源部 u 一线人员 第二讲：KPI关键绩效指标设计工具运用 导入：什么是KPI 一、关键绩效指标五个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、关键绩效指标设计基本方法——“鱼骨图”   1、绘制鱼骨图的5个步骤 u 方法选择：如人机料法环等 u 头脑风暴：列出所有可能引发的因素 u 归类整理：各要素分类并整理 u 因素分析：选取影响的重要因素 u 要素描述：确保语法简明、意思明确 2、鱼骨图分析的5个要点 u 大骨：操作类-人机料法环着手，管理类-人事时地物 u 大要因用中性词，中、小要因用价值判断 u 头脑风暴时充分发挥每个人的想象力 u 以关联性最强者为准，必要时考虑三现主义 u 重要原因时不要超过7项，标识在最未端原因 3、鱼骨图绘图过程 u 填写鱼头(按为什么不好的方式描述)，画出主骨; u 画出大骨，填写大要因; u 画出中骨、小骨，填写中小要因; u 用特殊符号标识重要因素; u 要点:绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。 4、鱼骨图使用八个步骤 现场练习：小组自行提出当下组织中遇到的最大困难，成员运用鱼骨法来解决 第三讲 KPI关键绩效指标设计方法 一、KPI体系设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 三、KPI指标体系设计的流程 1、确定业务重点 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） 2、分解出部门KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 1、分解出个人KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 四、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 五、设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后演练：部分职位KPI描述规范 第四讲 面面俱到—优势绩效面谈技巧 一、 绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、绩效面谈的四个阶段 Ø 计划阶段 Ø 指导阶段 Ø 考评阶段 Ø 反馈阶段 四、绩效面谈二大技巧 Ø 汉堡原理 Ø BEST原理 案例：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入总经理办公室 第四天 人力资源管理者如何优化薪酬体系 第一讲：薪酬管理认知篇 导入：我们为什么要努力工作？ 交换与公平理论 一、薪酬的类别 1. 货币薪酬 2. 非货币薪酬 二、薪酬四种形式 1. 基本工资 2. 绩效工资 3. 激励工资（短期激励+长期激励） 4. 员工福利保险 互动讨论：基本工资、绩效工资、福利、激励工资的作用分别是什么 三、薪酬战略的目标 1、效率目标 2、公平目标 3、合法目标 四、薪酬战略的构成 1、内部的一致性 2、外部的竞争性 3、员工的贡献率 4、薪酬体系管理 五、影响薪酬战略的因素 1、企业文化与价值观 2、社会、政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力 4、员工对薪酬制度的期望 六、薪酬设计的四大策略 1、跟随型策略 2、领先型策略 3、滞后型策略 4、混合型策略 第二讲：薪酬方案设计 导入：薪酬设计的激励理论 1、需要层次论 2、双因素理论 3、需要类别理集结 4、期望理论 一、岗位分析 1、岗位分析的三大目标? u 优化分工与职责设置 u 编制任职资格 u 确定编制 2、职责编制的方法 u 如何开展部门职能和岗位说明书的编制？ u 职责编制的方法； u 分工需要考虑的问题； u 纵向分工 u 横向分工——专业化还是工作扩大化 u 如何编制岗位职责； 3、任职资格与晋升通道的设计 u 职位族划分与晋升通道的设计； u 岗位任职资格编制的方法； 4、如何确定编制的工具方法 u 业务数据分析法； u 劳动效率定编法； u 比例法； u 预算控制法； 二、薪酬结构的划分； 1、什么是薪酬结构； 2、各项工资结构及功能，具体如何运用？ 3、薪酬的幅度与重叠度的计算； 4、宽带还是窄带； 5、薪级的划分； 6、固定与变动比例的划分需要考虑的问题 三、薪酬与能力的关系 1、薪酬为什么需要和能力挂钩——某企业薪酬困境 2、什么情况下需要与能力挂钩——所有职位都要设置技能 工资吗？某企业的劳动效率与技能工资关系的分析 3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题； 4、如何评估员工能力； 知识、技能、职业素养 5、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心? 四、提成制与奖金 提成还是奖金，是营销人员绩效工资发放的两大类方法，什么时候用提成制？什么时候用奖金制？ 1、提成制需要注意什么问题？ 2、提成制与奖金制的特点 3、什么时候用提成，什么时候用奖金（发展阶段、管理水平、管理层级、行业特征） 4、提成制需要注意的问题点 5、提成的比例如何定？ 第三讲：奖金与福利体系设计 一、奖金的作用 1. 激发员工工作热情 2. 调节工资成本支出 3. 合理避税，提高资金效用 二、确定奖金占总报酬的比重 1. 岗位性质 2. 市场 3. 企业价值观 三、计算员工的奖金 案例：奖金计算实操 互动：案例方案探讨 1. 奖金设计的原则 2. 奖金计算的参考算法 四、企业奖金的形式 1. 月度奖金 2. 年终奖 3. 其他 五、企业年终奖金怎么设计 1. 制定年终奖方案 2. 年终奖与合理避税 福利体系设计 六、福利的特征 1. 福利的作用 2. 与奖金的区别 七、福利的形式 1. 法定福利 2. 自定福利 案例：大型企业的福利设置案例 互动：企业福利分享 说明：以上内容为白天讲授大纲，晚上辅导项目视企业情况灵活安排。

课程背景 人力资源作为企业的核心管理部门，已经突破了传统模式。作为企业CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员，应当从组织战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，掌握着企业人才的选、用、育、留，掌控着企业核心竞争力的源头。一个现代企业的人力资源管理者，必须能成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。那么作为现代企业人力资源管理者，我们该何去何从，如何能够帮助企业在竞争环境中具备绝对的竞争力？如何高效的执行人力资源管理的工作？该如何全面提升我们的专业能力？以下几个问题值得深思： 1、企业的人力资源体系是否完善，符合企业长期发展，符合国家法律法规？ 2、企业的人才是否做到人岗匹配、人事相宜、人尽其才、物尽其用？ 3、企业人力资源管理者如何高效的选拔、录用优质人才？ 4、企业的考核方式方法是否合理，激励效果是否为最优？ 5、企业的薪酬福利设计是否公平、公正、合理，同时具备竞争性？ 6、企业与员工之间的雇佣关系是否和谐，如何避免用工风险？ 人力资源管理者该如何从繁忙的事务性工作中抽离出来，提升发现问题、解决问题的能力，从而更高效的开展工作，本课程重点研究人才战略规划的痛点，人才培养体系搭建、绩效与目标管理、薪酬体系搭建、劳动用工风险管控等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 掌握企业人才盘点及人才赋能，提升全体人员的组织认同度； v 掌握岗位胜任力建模标准体系，清晰企员工胜任力核心素质； v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系； v 掌握薪酬福利与绩效体系构建，提升管理者薪酬与绩效技能； v 掌握组织及员工职业生涯规划设计，确保企业可持续发展； v 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险； 课程结构模型 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 3天2夜，6小时/天 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲：认知篇-人力资源管理者的认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新形势下人力资源到底该做什么？ 2、人力资源管理的新趋势与新挑战 案例：新生代员工的特征分析 3、新形势下人力资源管理的六大痛点 Ø 战略目标落地难 Ø 管理过程监控苦 Ø 人资管理基础薄 Ø 绩效管理效果弱 Ø 能力评价信度低 Ø 人才培养效果差 4、人力资源管理应做到四个“一流” 二、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 u 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 u 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 u 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的七种角色定位 u 人才管理者 u 人力资本管理者 u 劳动关系专家 u 文化引导者 u 战略变革者 u 业务联盟者 u 效能提升专家 三、直线经理与HR的职能分工 1、招聘与录用 2、培训与发展 3、绩效管理 4、薪资与福利 5、员工关系 小组讨论：人力资源工作就是HR的事，您对这个说法的理解是？ 第二讲：规划篇-新时代人力资源规划 讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 u 人员配置计划 u 人员补充计划 u 人员晋升计划 u 人员培训开发计划 u 员工薪酬激励计划 u 员工职业生涯规划 u 员工援助计划 u 劳动安全卫生计划 一、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 二、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 v 劳动报酬总额：工资、奖金、津贴、补偿/赔偿金等 v 社会保险费用 v 福利费用： v 教育费用 v 劳动保护费用 v 住房费用 v 和其他人工成本：招聘成本 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 u 固定工资 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资+其他人工成本支出 第三讲：招聘篇-面试官的招聘与甄选技术 导入： Ø 案例：著名企业的用人方略 Ø 思考：企业用人的原则为什么不同 Ø 思考：联想柳传志的用人策略（定班子、定策略、带队伍） 一、胜任有力-提升面试官的三大专业能力 能力一：塑造优秀个人品牌形象-打好招聘第一枪 1、对内形象：行业专家、作家、艺术家 2、对外形象：形象大使、品牌代言人、全能高手 3、语言形象：尊重、亲和、专业、公正 能力二：掌握精准有效发布招聘信息-吸引更多求职者 1、企业优势-关键词 2、岗位优势-博眼球 3、职位发展-给梦想 4、借助他方-会造势 5、发挥艺术-突美感 案例：某公司企业招聘信详解 能力三：精通招聘岗位工作流程-顺利解决招聘困扰 1、如何制定优质的招聘计划？ 2、如何高效的组织招聘面试？ 3、如何专业的参与面试过程？ 4、如何精准的总结面试结果？ 案例：某上市企业招聘流程详解 二、招聘有法-掌握最优方法 方法一：精通结构化面试-助力提升招聘效能 1、结构化面试 v 结构化面试设计程序 v 结构化面试四种必问问题 v 结构化面试二大测试能力 工具分享：结构化面试试题库模版 2、半结构化面试 3、非结构化面试 演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。 方法二：STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、 三种假STAR的辨别 3、追问的技巧 案例练习：真假STAR 三、甄选有术-人才甄选工作的实质 1、人人匹配 2、人岗匹配 案例：西游记团队的人岗匹配 思考：人岗匹配标准 u 组织匹配 u 岗位匹配 u 团队匹配 u 个性匹配 u 文化匹配 四、循序渐进——精准的招聘流程 1、充分准备面试的前期工作 u 如何确定面试官 讨论：人力资源部、用人部门、公司管理人员在面试过程中的角色定位 u 面试官电话通知技巧 2、 简历筛选六技巧 案例：10秒筛选出你想要的人 3、面试提问技巧 u 面试7种提问方式 案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题。 五、沟通有效-拿下你想要的人 视频：刘备如何搞定他想要的人 1、四类求职者类型分析 u 能力强态度好 u 能力强态度差 u 能力差态度好 u 能力差态度差 讨论：四类求职者应对技巧 案例：欢乐喜剧人PK脱口秀 2、高效沟通的六步骤 现场模拟面试：请出2-3名学员，1-2名扮演面试官，一名扮演求职者，其他成员进行点评 第四讲：薪酬绩效篇-企业绩效管理与薪酬设计 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 （1）绩效是什么 （2）考核是什么 （3）绩效考核误区 （4）绩效管理与绩效考核区别 2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 3、绩效考核与管理的困惑？ 4、绩效管理目标的设置方向？ 5、企业的绩效目标在何方？ 二、企业绩效目标的分解 引入绩效考核的思考…… 1、职责分清，以达共赢； （1）公司领导给支持和战略 （2）直线经理的5个角色定位 （3）人力资源部监督和指导作用 2、做正确的事—绩效管理目标体系建设 （1）确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念 （2）明确怎样达致目标的过程，战略地图： （3）自上而下的目标分解法 （4）企业绩效管理系统图分析 （5）层层分解及实施流程（任务矩阵） （6）绩效数据的来源与收集（要素图示法/鱼刺骨法） 3、正确的做事—绩效管理实施流程 （1）指标分解KPI设计思路与平衡积分法 （2）战略导向绩效管理目标分解的现实意义 三、绩效薪酬体系的基本概念 1、薪酬的概念 2、薪酬的功能 3、薪酬管理的内容 u 企业员工工资总额管理 u 员工薪酬水平控制 u 企业薪酬制度设计 u 日常的管理工作 4、薪酬体系设计的内容 5、薪酬体系设计的流程 u 确定薪酬策略 u 岗位评价与分类 u 薪酬市场调查 u 薪酬水平确定 u 薪酬结构确定 u 薪酬等级确定 u 实施与修正 四、企业福利体系设计 1、福利的概念 2、福利的种类 u 法定福利 u 非法定福利 3、员工福利内外部环境分析 4、强性福利设计的原则 5、强性福利的类型 u 套餐式 u 附加型 u 核心加选择型 6、员工福利计划的制订 第五讲：能力素质篇-岗位胜任力模型设计与应用 一、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 3、什么是胜任力素质 4、胜任特征的两种类型 u 基准性胜任特征 u 鉴别性胜任特征 二、胜任素质四大类别 1、知识 2、技能/能力 3、职业素养 4、个性特质 三、胜任力建模十步曲 1、明确战略目标 2、确定目标岗位 3、界定绩优标准 4、选取岗位样本 5、收集整理信息 6、定义胜任素质 7、划分胜任素质等级 8、构建胜任力模型 9、验证胜任力模型 10、执行胜任力模型 案例：某公司营销岗胜任力建模分析 四、构建胜任力模型5种方法 1、行为事件访谈法 2、岗位分析法 3、专家小组讨论法 4、问卷调查分析法 5、标杆塑造法 工具：108项胜任力模型指标库 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 案例：三国演义中刘备、孙权、曹操的团队模型分析 第六讲：人才培养篇-人力资源培训与开发 一、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者二、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 三、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 思考：您的企业是否需要做培训需求分析 四、培训需求分析模型 1、Goldstein三层次需求分析模型 2、前瞻性培训需求分析模型 3、基于胜任力模型 五、培训效果评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 第七讲：人才规划篇-员工职业生涯规划 一、组织的职业生涯管理 1、职业生涯规划的概念解析 模型：个人与组织职业生涯规划管理关系图 2、组织职业生涯管理的原则 u 利益整合 u 机会均等 u 协作进行 u 时间梯度 u 发展创新 u 全面评价 3、组织职业生涯管理的6项任务 4、企业与个人职业生涯管理的重点 u 企业方面 u 个人方面 5、组织职业生涯管理角色的定位 u 最高领导者 u 人力资源部门 u 员工个人 二、职业生涯规划的准备工作 工作一：分析员工职业生涯影响的因素 1、个人方面 u 心理特质 u 学历背景 u 生理特点 u 家庭背景 2、组织方面 u 组织特点 u 人力评估 u 工作分析 u 人际关系 u 人力资源管理 3、环境方面 u 社会环境 u 政治环境 u 经济环境 u 科技环境 工作二：明确员工职业生涯发展的方向 1、专业技术型发展 2、企业管理型发展 3、混合型发展 4、营销型发展 5、操作技能型发展 工作三：收集员工职业发展的信息 1、收集组织发展的信息 2、收集员工发展的信息 三、职业生涯路径设计 1、传统型职业生涯路径 2、网状职业生涯路径 3、横向型职业路径 4、双重职业路径 四、职业生涯发展规划方案设计 1、设计方案的基本结构 2、制定职业生涯规划表 工具表单：员工职业生涯规划表 五、继任人才必备的六个标准 1、继任人才核心要素之一：关键特质 2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力 3、继任人才核心要素之三：任职资格要求 4、继任人才核心要素之四：过工作绩效 5、继任人才核心要素之五：组织忠诚度 6、继任人才核心要素之六：个人意愿度 六、建立组织人才梯队的动态发展通道路径 1、四种人才发展模式对比分析 2、关键人才在梯队中的发展路径规划 u 确定关键岗位分类和所处层级 u 明确关键岗位的晋升发展路径 u 四种典型梯队发展路径 3、现职岗位人才的发展路径 4、岗位备选人才的发展路径 七、员工如何做好自身的职业生涯规划 工具：SWOT分析模型 1、自我剖析-解决我是谁 u 我的优势有哪些 u 我的劣势有哪些 u 我的机会是什么 u 我存在哪些威胁 解决：认清自己，为选择工作做好准备 2、精准决策-解决我该如何选 问题：我该如何决策？ u SO战略：发挥优势、利用机会 u WO战略：利用机会、克服弱点 u WT战略：减少弱点、回避风险 u ST战略：利用优势、回避威胁 解决：如何选择合适的企业及岗位 案例：某上市企业员工职业生涯规划分享 第八讲：劳动关系篇-和谐劳动用工防与控 一、劳动合同的订立 1、入职多久需签订劳动合同 2、劳动合同的类型有哪些 3、关于试用期的规定 4、关于服务期的规定 5、关于保密及竞业的规定 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、 劳动合同的变更、解除和终止 1、劳动者可解除劳动合同的13种情形 2、用人单位可解除劳动合同的14种情形 3、劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 三、试用期的管理误区 1、只约定试用期不约定合同期限 2、双方同意是可以延长试用期的 3、试用期可以随意解除劳动合同 4、试用期内可以不用缴纳社保 5、离职返岗后可再次约定试用期 案例 3：协商延长试用期的纠纷 四、五险一金相关法规及案例分析 1、工伤的认定的7种情形 2、视同工伤的3种情形 案例4：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 案例5：员工自愿放弃社保，离职后要求公司赔偿，法院会怎么判？ 案例6：员工自愿放弃住房公积金，企业在离职时已将未缴纳公积金企业承担部分以现金形式发放给员工，员工仍要求企业补缴，法院如何判？ 课后答疑互动

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养体系搭建、绩效与目标管理、薪酬体系搭建、劳动用工风险管控等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系； v 掌握薪酬福利与绩效体系构建，提升管理者薪酬与绩效技能； v 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险； 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 2-3天，6小时/天，（若安排2天，请标注重点讲的3-4个章节，其余2-3节带过） 课程结构模型 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲 规划篇-新时代人力资源规划 讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 一、人力资源规划的八项内容 1、人员配置计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 4、人员培训开发计划 5、员工薪酬激励计划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助计划 8、劳动安全卫生计划 二、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 三、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 第二讲 招聘篇-面试官的招聘与甄选技术 导入：案例：著名企业的用人方略 一、充分准备-招聘的流程设计 1、充分准备面试的前期工作 讨论：人力资源部、用人部门、公司管理人员在面试过程中的角色定位 2、简历筛选六技巧 案例：10秒筛选出你想要的人 3、面试的5个阶段 4、面试提问7个技巧 案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题。 模拟演练：电气工程师或样本岗位招聘提问技巧。 二、招聘有法-掌握最优方法 1、人格测评 工具：DISC行为风格 2、结构化面试 v 结构化面试设计程序 v 结构化面试四种必问问题 v 结构化面试二大测试能力 工具：结构化面试试题库模版 演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。 3、行为STAR模型挖掘求职者动机 u STAR的组成要素 u 三种假STAR的辨别 u 追问的技巧 三、甄选有术-人才甄选工作的实质 1、人人匹配 2、人岗匹配 案例：西游记团队的人岗匹配 第三讲 人才培养篇-人力资源培训与开发 一、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者二、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 三、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 思考：您的企业是否需要做培训需求分析 四、培训需求调查的二种方法 1、问卷调查法 2、人员访谈法 五、培训效果评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的二大技术 第四讲 绩效篇-如何做好绩效管理 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 3、绩效考核与管理的困惑？ 思考 ：企业推行绩效难的原因有哪些？ 二、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位 三、选择合适的绩效管理工具： 1、工具一：KPI关键绩效指标 2、工具二：OKR目标与关键结果 3、工具三：MBO目标管理管理 4、工具四：BSC平衡记分卡 第五讲 薪酬篇-基于战略的薪酬体系构建与落地 导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬激励原则 1、物质和精神激励 2、及时性原则 3、同一性原则 4、预告性原则 5、开发性原则 三、薪酬体系的设计思路 1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 四、薪酬设计原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析 五、基于3PM的薪酬设计：模型：薪酬设计技术 1、业绩：个人价值（人力资本） 2、岗位：岗位价值（岗位职责） 3、能力：贡献价值（绩效管理） 第六节 劳动关系篇-和谐劳动用工防与控 一、劳动合同的订立 1、入职多久需签订劳动合同 2、劳动合同的类型有哪些 3、哪些情况可以订立无固定期限劳动合同 4、劳动合同应具备的条款有哪些 5、关于试用期的规定 6、关于服务期的规定 7、关于保密及竞业的规定 8、劳动合同的无效处理 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、 劳动合同的变更、解除和终止 1、劳动合同的变更的情形 2、劳动合同的解除和终止 u 劳动者可解除劳动合同的13种情形 u 用人单位可解除劳动合同的14种情形 u 劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。、 三、各类用工风险管控及案例解析 1、试用期用工风险防与控 u 避免就业歧视 u 抵御就业欺诈 u 把好入职体检关 u 避免连带赔偿责任 案例3：某企业因招聘新员工发生的纠纷 案例4：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷 案例5：某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工，员工拒绝，并提起仲裁，公司败诉。 2、合同到期后的法律风险防范 u 第一次固定合同到期 u 第二次固定合同到期 案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案 3、社保常见的问题解析 3.1员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 3.2哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付? 3.3单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?  案例7：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法； 案例8：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？ 4、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧 4.1规章制度制度流程图 4.2民主讨论4步法 4.3合法公示5方法 案例 9：某公司规章制订详解及配套工具分享 5、带薪年休假处理方法及操作技巧 5.1员工自愿放弃年休假，企业如何操作才能杜绝风险？ 5.2没有安排员工休年假，应当承担什么法律风险？ 5.3没有安排员工休年假，是否可以发放加班费？ 5.4年休假的计算方式是怎样的，企业操作合法吗？ 案例10：带薪年假权利的享受资格 6、辞退违纪员工的五类方法 案例11：旷工2次被解雇是否合法 案例12：三期女职工协商离职 案例13：个人辞职引发的劳动纠纷 7、企业调动、转岗的几种情况 7.1工作地点发生变动 7.2工作岗位发生变动 案例14：工作地点发生变动引发的纠纷 四、劳动争议的预防与处理 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令 共赢原则：合法合规合情合理