课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而不效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养体系搭建、绩效与目标管理、薪酬体系搭建、员工激励与赋能等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系； v 掌握薪酬福利与绩效体系构建，提升管理者薪酬与绩效技能； v 建立基于战略人才激励的策略，吸引并留住企业的核心人才。 课程结构模型 课程赠送工具 【课程福利】 《招聘相关工具表单》 1套 《人才培养相关工具表单》1套 《绩效相关工具表单》 1套 《薪酬调研白皮书》 1套 《劳动关系相关工具表单》1套 《岗位说明书范本》 1套 《人力资源部门工作手册》1套 《人力资源全模块制度》 1套 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 1-2天，6小时/天， 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲 规划篇——新时代人力资源规划 讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 一、人力资源规划的八项内容 1、人员配置计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 4、人员培训开发计划 5、员工薪酬激励计划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助计划 8、劳动安全卫生计划 二、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 三、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 第二讲 招聘篇——面试官的招聘与甄选技术 导入：案例：著名企业的用人方略 一、充分准备-招聘的流程设计 1、充分准备面试的前期工作 2、简历筛选六技巧 案例：10秒筛选出你想要的人 3、面试的5个阶段 4、面试提问7个技巧 案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题。 二、招聘有法-掌握最优方法 1、人格测评 工具：DISC行为风格 2、结构化面试 工具：结构化面试试题库模版 演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。 3、行为STAR模型挖掘求职者动机 三、甄选有术-人才甄选工作的实质 1、人人匹配 2、人岗匹配 案例：西游记团队的人岗匹配 第三讲 人才培养篇——人力资源培训与开发 一、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者二、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 三、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 思考：您的企业是否需要做培训需求分析 四、培训需求调查的二种方法 1、问卷调查法 2、人员访谈法 五、培训效果评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的二大技术 第四讲 绩效篇——如何做好绩效管理 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 3、绩效考核与管理的困惑？ 思考 ：企业推行绩效难的原因有哪些？ 二、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位 三、选择合适的绩效管理工具： 1、工具一：KPI关键绩效指标 2、工具二：OKR目标与关键结果 3、工具三：MBO目标管理管理 4、工具四：SBC平衡记分卡 第五讲 薪酬篇——基于战略的薪酬体系构建与落地 导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬激励原则 1、物质和精神激励 2、及时性原则 3、同一性原则 4、预告性原则 5、开发性原则 三、薪酬体系的定位设计思路 1、为技能/能力付薪 2为职位付薪 3、为市场付薪 4、为业绩付薪 5、为价值付薪 四、薪酬设计原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析 第六讲：赋能篇——管理者人才激励技巧 一、管理者激励员工的意识 1、激励的两个重要功能：强化与示范 2、钱不是最有效的激励手段：参与约束 3、金融危机下激励员工的立足点 4、激励过程比激励结果更重要 二、运用心理学达到长期激励效果 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 2.1 情感激励 案例：如何让猫吃辣椒 视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人 2.2 荣誉激励 案例：老板视察员工工作岗位 案例：淘宝的双11现场 2.3 物质激励---自然科学 案例：你喜欢加班吗 实验：1美元 三、激励人才八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 四、打造创新人才六感赋能企业文化 1、安全感-让创新人才放心 2、存在感-给创新人才重视 3、参与感-提升创新人才潜力 4、归属感-让创新人才无忧 5、成就感-提升创新人才价值 6、荣耀感-使创新人才无悔 课程总结答疑 第七讲：劳动关系篇——和谐劳动用工防与控 一、劳动合同的订立 1. 关于服务期的规定 2. 关于保密及竞业的规定 3. 劳动合同的无效处理 案例：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、劳动合同的变更、解除和终止 1. 劳动合同的变更的情形 2. 劳动合同的解除和终止 1）劳动者可解除劳动合同的13种情形 2）用人单位可解除劳动合同的14种情形 3）劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 三、企业劳动争议处理的程序 共赢八字决：合法、合规、合情、合理

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资源管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养体系搭建、绩效与目标管理、薪酬体系搭建、劳动用工风险管控等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系； v 掌握薪酬福利与绩效体系构建，提升管理者薪酬与绩效技能； v 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险； 课程结构模型 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 2-3天，6小时/天， 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一章：规划篇——新时代人力资源规划 讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 一、人力资源规划的八项内容 1、人员配置计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 4、人员培训开发计划 5、员工薪酬激励计划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助计划 8、劳动安全卫生计划 二、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 三、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 第一讲 招聘篇——面试官的招聘与甄选技术 导入：案例：著名企业的用人方略 一、充分准备-招聘的流程设计 1、充分准备面试的前期工作 讨论：人力资源部、用人部门、公司管理人员在面试过程中的角色定位 2、简历筛选六技巧 案例：10秒筛选出你想要的人 3、面试的5个阶段 4、面试提问7个技巧 案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题。 模拟演练：电气工程师或样本岗位招聘提问技巧。 二、招聘有法-掌握最优方法 1、人格测评 工具：DISC行为风格 2、结构化面试 v 结构化面试设计程序 v 结构化面试四种必问问题 v 结构化面试二大测试能力 工具：结构化面试试题库模版 演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。 3、行为STAR模型挖掘求职者动机 u STAR的组成要素 u 三种假STAR的辨别 u 追问的技巧 三、甄选有术-人才甄选工作的实质 1、人人匹配 2、人岗匹配 案例：西游记团队的人岗匹配 第三讲：人才培养篇——人力资源培训与开发 一、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者二、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 三、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 思考：您的企业是否需要做培训需求分析 四、培训需求调查的二种方法 1、问卷调查法 2、人员访谈法 五、培训效果评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的二大技术 第四讲 绩效篇——如何做好绩效管理 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 3、绩效考核与管理的困惑？ 思考 ：企业推行绩效难的原因有哪些？ 二、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位 三、选择合适的绩效管理工具： 1、工具一：KPI关键绩效指标 2、工具二：OKR目标与关键结果 3、工具三：MBO目标管理管理 4、工具四：BSC平衡记分卡 第五讲 薪酬篇-基于战略的薪酬体系构建与落地 导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬激励原则 1、物质和精神激励 2、及时性原则 3、同一性原则 4、预告性原则 5、开发性原则 三、薪酬体系的设计思路 1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 四、薪酬设计原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析 五、基于3PM的薪酬设计：模型：薪酬设计技术 1、业绩：个人价值（人力资本） 2、岗位：岗位价值（岗位职责） 3、能力：贡献价值（绩效管理） 第六节 劳动关系篇——和谐劳动用工防与控 一、劳动合同的订立 1、入职多久需签订劳动合同 2、劳动合同的类型有哪些 3、哪些情况可以订立无固定期限劳动合同 4、劳动合同应具备的条款有哪些 5、关于试用期的规定 6、关于服务期的规定 7、关于保密及竞业的规定 8、劳动合同的无效处理 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、 劳动合同的变更、解除和终止 1、劳动合同的变更的情形 2、劳动合同的解除和终止 u 劳动者可解除劳动合同的13种情形 u 用人单位可解除劳动合同的14种情形 u 劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。、 三、各类用工风险管控及案例解析 1、试用期用工风险防与控 u 避免就业歧视 u 抵御就业欺诈 u 把好入职体检关 u 避免连带赔偿责任 案例3：某企业因招聘新员工发生的纠纷 案例4：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷 案例5：某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工，员工拒绝，并提起仲裁，公司败诉。 2、合同到期后的法律风险防范 u 第一次固定合同到期 u 第二次固定合同到期 案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案 3、社保常见的问题解析 3.1员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？3.2哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?3.3单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗? 案例7：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法； 案例8：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？ 4、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧 4.1规章制度制度流程图 4.2民主讨论4步法 4.3合法公示5方法 案例 9：某公司规章制订详解及配套工具分享 5、带薪年休假处理方法及操作技巧 5.1员工自愿放弃年休假，企业如何操作才能杜绝风险？ 5.2没有安排员工休年假，应当承担什么法律风险？ 5.3没有安排员工休年假，是否可以发放加班费？ 5.4年休假的计算方式是怎样的，企业操作合法吗？ 案例10：带薪年假权利的享受资格 6、辞退违纪员工的五类方法 案例11：旷工2次被解雇是否合法 案例12：三期女职工协商离职 案例13：个人辞职引发的劳动纠纷 7、企业调动、转岗的几种情况 7.1工作地点发生变动 7.2工作岗位发生变动 案例14：工作地点发生变动引发的纠纷 四、劳动争议的预防与处理 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令 共赢原则：合法合规合情合理

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、企业绩效管理与绩效改进、对人才的识别及留用、劳动用工风险管控等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 了解人力资源管理现状与趋势，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 掌握识人用人的技术及方法，做好核心人才的激励及留用； v 掌握绩效体系与绩效改进构建，提升管理者绩效管理的技能； v 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险； 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 4-5天，6小时/天， 课程结构模型 课程赠送工具 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲 重新定位篇-新时代人力资源管理现状与趋势分析 一、人力资源管理者面临的六大挑战 1、挑战一：传统招聘难度加强 2、挑战二：人才培养标准更高 3、挑战三：重新定义绩效考核 4、挑战四：员工心理建设提高 5、挑战五：文化建设不断优化 6、挑战六：员工关系矛盾升级 二、如何解决业务人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：变革期管理者如何迅速有效的应对突发案件 三、人力资源管理者如何在危机中体现价值 1、绩效为王：给出目标方向 2、关注团队：理解人生真谛 3、带队育人：迈向美好未来 四、HR应对挑战的破局点 1、数字化转型寻突破 2、贴近业务创造价值 3、全员重视量化成效 五、HR应变之道助力破局 1、新思维 u 自我成长型 u 方法创新型（组合、逆向、联想、发散、优化） u 业务数字化（自动化、信息化） u 关注员工体验 2、新技能 u 数据分析 u 顾问咨询 u 心理辅导 u 情感链接 3、新管理 u 扁平化 u 人性化 u 工作量化 4、新视野 u 紧跟战略 u 关注政策 u 扩充人脉 u 提升技术 案例：新生代员工的特征分析 3、新形势下人力资源管理的六大痛点 Ø 战略目标落地难 Ø 管理过程监控苦 Ø 人资管理基础薄 Ø 绩效管理效果弱 Ø 能力评价信度低 Ø 人才培养效果差 4、人力资源管理应做到四个“一流” 六、新形势下人力资源的六大核心 1、如何精准的甄选人才 2、如何有效的使用人才 3、如何正确的培育人才 4、如何有力的激励人才 5、如何公正的考评人才 6、如何有效的留用人才 案例：周亚夫之死 七、新时代人力资源管理者的五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 案例：寻找优秀职业经理人的典范--欢乐颂 八、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 u 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 u 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 u 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的七种角色定位 u 人才管理者 u 人力资本管理者 u 劳动关系专家 u 文化引导者 u 战略变革者 u 业务联盟者 u 效能提升专家 第二讲 识人选人篇-面试官的招聘与甄选技术 导入： Ø 案例：著名企业的用人方略 Ø 思考：企业用人的原则为什么不同 Ø 思考：联想柳传志的用人策略（定班子、定策略、带队伍） 一、胜任有力-提升面试官的三大专业能力 能力一：塑造优秀个人品牌形象-打好招聘第一枪 1、对内形象：行业专家、作家、艺术家 2、对外形象：形象大使、品牌代言人、全能高手 3、语言形象：尊重、亲和、专业、公正 能力二：掌握精准有效发布招聘信息-吸引更多求职者 1、企业优势-关键词 2、岗位优势-博眼球 3、职位发展-给梦想 4、借助他方-会造势 5、发挥艺术-突美感 案例：某公司企业招聘信详解 能力三：精通招聘岗位工作流程-顺利解决招聘困扰 1、如何制定优质的招聘计划？ 2、如何高效的组织招聘面试？ 3、如何专业的参与面试过程？ 4、如何精准的总结面试结果？ 案例：某上市企业招聘流程详解 二、招聘有法-掌握最优方法 1、人格测评 工具：DISC行为风格 2、结构化面试 v 结构化面试设计程序 v 结构化面试四种必问问题 v 结构化面试二大测试能力 工具分享：结构化面试试题库模版 演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。 3、行为STAR模型挖掘求职者动机 u STAR的组成要素 u 三种假STAR的辨别 u 追问的技巧 案例练习：真假STAR 三、甄选有术-人才甄选工作的实质 1、人人匹配 2、人岗匹配 案例：西游记团队的人岗匹配 思考：人岗匹配标准 u 组织匹配 u 岗位匹配 u 团队匹配 u 个性匹配 u 文化匹配 四、循序渐进——精准的招聘流程 1、充分准备面试的前期工作 u 如何确定面试官 讨论：人力资源部、用人部门、公司管理人员在面试过程中的角色定位 u 准备面试材料的技巧 u 面试的四种位置排列 u 面试官电话通知技巧 2、 简历筛选六技巧 案例：10秒筛选出你想要的人 3、面试的5个阶段 u 暖场互动 u 引入正题 u 正式面谈 u 确认重点 u 结束致谢 4、面试提问技巧 u 面试7种提问方式 案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题。 模拟演练：电气工程师或样本岗位招聘提问技巧。 五、沟通有效-拿下你想要的人 案例讨论：刘备如何搞定他想要的人 1、四类求职者类型分析 u 能力强态度好 u 能力强态度差 u 能力差态度好 u 能力差态度差 讨论：四类求职者应对技巧 2、面试开场四技巧 u 技巧一：开门见山法 u 技巧二：引起注意法 3、面试沟通四技巧 u 真诚表达 u 语言幽默 u 欲擒故纵 u 精准宣传 案例：欢乐喜剧人PK脱口秀 4、高效沟通的六步骤 现场模拟面试：请出2-3名学员，1-2名扮演面试官，一名扮演求职者，其他成员进行点评 第三讲 育人用人篇-管理者人才使用和激活技术 一、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 二、管理者提升员工绩效的技巧 1、统一目标 2、成就梦想 3、发现短板 4、提升能力 5、实现承诺 6、改进管理 三、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例：某上市集团校园招聘人才管理 四、精准了解团队员工个性 工具：DISC行为风格测试 1、D型-强势叛逆型员工解析 案例：孙悟空的工作安排 2、I型灵活变通型的员工解析 案例：猪八戒的工作安排 3、S型踏实肯干型的员工解析 案例：沙和尚工作安排 4、C型追求卓越型的员工解析 案例：唐僧工作安排 五、运筹帷幄，用兵如神 1、用人所长 2、用人所愿 3、用人所能 4、优劣互补 六、正确用人的“四个三”定律 1、三看 2、三策 3、三艺 4、三配 第四讲 绩效改进篇-基于战略目标的绩效设计与改进落地 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 （1）绩效是什么 （2）考核是什么 （3）绩效考核误区 （4）绩效管理与绩效考核区别 2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 3、绩效考核与管理的困惑？ 4、绩效管理目标的设置方向？ 5、企业的绩效目标在何方？ 二、企业绩效目标的分解 引入绩效考核的思考…… 1、职责分清，以达共赢； （1）公司领导给支持和战略 （2）直线经理的5个角色定位 （3）人力资源部监督和指导作用 2、做正确的事—绩效管理目标体系建设 （1）确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念 （2）明确怎样达致目标的过程，战略地图： （3）自上而下的目标分解法 （4）企业绩效管理系统图分析 （5）层层分解及实施流程（任务矩阵） （6）绩效数据的来源与收集（要素图示法/鱼刺骨法） 3、正确的做事—绩效管理实施流程 （1）指标分解KPI设计思路与平衡积分法 （2）战略导向绩效管理目标分解的现实意义 四、 KPI绩效指标设计与落地 1、指标与目标的区别 2、 如何从岗位职责中提取KPI 3、常见的KPI指标类型 4、KPI体系设计的五个步骤 5、KPI设计的四个误区 6、 KPI指标设计的三种方法 视频：关羽温酒斩华雄，分析关羽的KPI 7、KPI计分的三种方法 练习：现场设计KPI指标 五、绩效辅导与绩效面谈的技巧 1、绩效面谈的6个目的 2、绩效考核面谈7项原则 思考：这样的7类人该如何谈 3、绩效面谈的四个阶段 5、绩效考核面谈二个技巧 u 汉堡原理 u BEST原理 现场演练：运用BEST面谈 6、掌握绩效面谈与辅导的八大激励策略 六、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 第五讲 政策法规篇-打造双赢的劳动关系 一、劳动合同的订立 1、入职多久需签订劳动合同 2、劳动合同的类型有哪些 3、哪些情况可以订立无固定期限劳动合同 4、劳动合同应具备的条款有哪些 5、关于试用期的规定 6、关于服务期的规定 7、关于保密及竞业的规定 8、劳动合同的无效处理 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、 劳动合同的变更、解除和终止 1、劳动合同的变更的情形 2、劳动合同的解除和终止 u 劳动者可解除劳动合同的13种情形 u 用人单位可解除劳动合同的14种情形 u 劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 三、试用期的管理误区 1、只约定试用期不约定合同期限 2、双方同意是可以延长试用期的 3、试用期可以随意解除劳动合同 4、试用期内可以不用缴纳社保 5、离职返岗后可再次约定试用期 案例 3：协商延长试用期的纠纷 四、工伤保险相关法规及案例分析 1、工伤的认定的7种情形 2、视同工伤的3种情形 案例4：上班请假吃饭发生事故算不算工伤？ 案例5：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 五、其他 1、协商解除后员工以生病或者怀孕为由反悔如何处理？ 2、协商解除劳动合同，已签订的补偿协议能否撤销？ 3、企业能否不批员工离职？ 4、员工提出离职后反悔，如何处理？ 5、企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？ 6、企业可否要求员工急辞急批？ 7、合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？ 8、企业单方调整员工的工作岗位，员工能否解除合同要求经济补偿？ 9、企业未依法缴社保，法院是否支持员工被迫解除并主张经济补偿？ 10、企业与员工约定不缴社保，员工是否可要求企业补缴，并要求支付经济补偿金。 结论：合法合规合情合理-构建可持续发展的人力资源体系

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而不效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、企业绩效管理与绩效改进、对人才的识别及留用、劳动用工风险管控等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 了解人力资源管理现状与趋势，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 掌握识人用人的技术及方法，做好核心人才的激励及留用； v 掌握绩效体系与绩效改进构建，提升管理者绩效管理的技能； v 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险； 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 4-5天，6小时/天， 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲：定位升级篇——新时代人力资源管理现状与趋势分析 一、人力资源管理者面临的六大挑战 1、挑战一：传统招聘难度加强 2、挑战二：人才培养标准更高 3、挑战三：重新定义绩效考核 4、挑战四：员工心理建设提高 5、挑战五：文化建设不断优化 6、挑战六：员工关系矛盾升级 二、如何解决业务人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：变革期管理者如何迅速有效的应对突发案件 三、人力资源管理者如何在危机中体现价值 1、绩效为王：给出目标方向 2、关注团队：理解人生真谛 3、带队育人：迈向美好未来 四、HR应对挑战的破局点 1、数字化转型寻突破 2、贴近业务创造价值 3、全员重视量化成效 五、HR应变之道助力破局 1、新思维 u 自我成长型 u 方法创新型（组合、逆向、联想、发散、优化） u 业务数字化（自动化、信息化） u 关注员工体验 2、新技能 u 数据分析 u 顾问咨询 u 心理辅导 u 情感链接 3、新管理 u 扁平化 u 人性化 u 工作量化 4、新视野 u 紧跟战略 u 关注政策 u 扩充人脉 u 提升技术 案例：新生代员工的特征分析 六、新形势下人力资源的六大核心 1、如何精准的甄选人才 2、如何有效的使用人才 3、如何正确的培育人才 4、如何有力的激励人才 5、如何公正的考评人才 6、如何有效的留用人才 案例：周亚夫之死 七、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 u 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 u 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 u 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的七种角色定位 u 人才管理者 u 人力资本管理者 u 劳动关系专家 u 文化引导者 u 战略变革者 u 业务联盟者 u 效能提升专家 第二讲：识人选人篇——基于组织战略选拔匹配人才 导入： Ø 案例：著名企业的用人方略 Ø 思考：企业用人的原则为什么不同 Ø 思考：联想柳传志的用人策略（定班子、定策略、带队伍） 一、胜任有力-提升面试官的三大专业能力 能力一：塑造优秀个人品牌形象-打好招聘第一枪 1、对内形象：行业专家、作家、艺术家 2、对外形象：形象大使、品牌代言人、全能高手 3、语言形象：尊重、亲和、专业、公正 能力二：掌握精准有效发布招聘信息-吸引更多求职者 1、企业优势-关键词 2、岗位优势-博眼球 3、职位发展-给梦想 4、借助他方-会造势 5、发挥艺术-突美感 案例：某公司企业招聘信详解 能力三：精通招聘岗位工作流程-顺利解决招聘困扰 1、如何制定优质的招聘计划？ 2、如何高效的组织招聘面试？ 3、如何专业的参与面试过程？ 4、如何精准的总结面试结果？ 案例：某上市企业招聘流程详解 二、招聘有法-掌握最优方法 1、人格测评 工具：DISC行为风格 2、结构化面试 v 结构化面试设计程序 v 结构化面试四种必问问题 v 结构化面试二大测试能力 工具分享：结构化面试试题库模版 演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。 3、行为STAR模型挖掘求职者动机 u STAR的组成要素 u 三种假STAR的辨别 u 追问的技巧 案例练习：真假STAR 三、甄选有术-人才甄选工作的实质 1、人人匹配 2、人岗匹配 案例：西游记团队的人岗匹配 思考：人岗匹配标准 u 组织匹配 u 岗位匹配 u 团队匹配 u 个性匹配 u 文化匹配 四、循序渐进——精准的招聘流程 1、充分准备面试的前期工作 u 如何确定面试官 讨论：人力资源部、用人部门、公司管理人员在面试过程中的角色定位 u 准备面试材料的技巧 u 面试的四种位置排列 u 面试官电话通知技巧 2、 高效筛选简历六技巧 案例：10秒筛选出你想要的人 3、优化面试的5个阶段 u 暖场互动 u 引入正题 u 正式面谈 u 确认重点 u 结束致谢 4、面试提问技巧 u 面试7种提问方式 案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题。 模拟演练：电气工程师或样本岗位招聘提问技巧。 五、沟通有效-拿下你想要的人 案例讨论：刘备如何搞定他想要的人 1、四类求职者类型分析 u 能力强态度好 u 能力强态度差 u 能力差态度好 u 能力差态度差 讨论：四类求职者应对技巧 2、面试沟通四技巧 u 真诚表达 u 语言幽默 u 欲擒故纵 u 精准宣传 案例：欢乐喜剧人PK脱口秀 4、拿下理想侯选人六步骤 现场模拟面试：请出2-3名学员，1-2名扮演面试官，一名扮演求职者，其他成员进行点评 第三讲 育人用人篇——管理者人才使用和激活技术 一、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人二、管理者提升员工绩效的技巧 1、统一目标 2、成就梦想 3、发现短板 4、提升能力 5、实现承诺 6、改进管理 三、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例：某上市集团校园招聘人才管理 四、精准了解团队员工个性 工具：DISC行为风格测试 1、D型-强势叛逆型员工解析 案例：孙悟的工作安排 2、I型灵活变通型的员工解析 案例：猪八戒的工作安排 3、S型踏实肯干型的员工解析 案例：沙和尚工作安排 4、C型追求卓越型的员工解析 案例：唐僧工作安排 五、运筹帷幄，用兵如神 1、用人所长 2、用人所愿 3、用人所能 4、优劣互补 六、正确用人的“四个三”定律 1、三看 2、三策 3、三艺 4、三配 第四讲 绩效改进篇——基于战略目标的绩效设计与改进落地 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 （1）绩效是什么 （2）考核是什么 （3）绩效考核误区 （4）绩效管理与绩效考核区别 2、绩效考核与管理的困惑？ 3、绩效管理目标的设置方向？ 二、企业绩效目标的分解 引入绩效考核的思考…… 1、职责分清，以达共赢； （1）公司领导给支持和战略 （2）直线经理的5个角色定位 （3）人力资源部监督和指导作用 2、做正确的事—绩效管理目标体系建设 （1）确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念 （2）明确怎样达致目标的过程，战略地图： （3）自上而下的目标分解法 （4）企业绩效管理系统图分析 （5）层层分解及实施流程（任务矩阵） 3、正确的做事—绩效管理实施流程 （1）指标分解KPI设计思路与平衡积分法 （2）战略导向绩效管理目标分解的现实意义 四、 KPI绩效指标设计与落地 1、指标与目标的区别 2、 如何从岗位职责中提取KPI 3、常见的KPI指标类型 4、KPI体系设计的五个步骤 5、KPI设计的四个误区 6、 KPI指标设计的三种方法 视频：关羽温酒斩华雄，分析关羽的KPI 7、KPI计分的三种方法 练习：现场设计KPI指标 五、绩效辅导与绩效面谈的技巧 1、绩效面谈的6个目的 2、绩效考核面谈7项原则 思考：这样的7类人该如何谈 3、绩效面谈的四个阶段 5、绩效考核面谈二个技巧 u 汉堡原理 u BEST原理 现场演练：运用BEST面谈 6、掌握绩效面谈与辅导的八大激励策略 六、绩效推进中的五个一工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 第五讲 政策法规篇——打造双赢的劳动关系 一、劳动合同的订立 1、入职多久需签订劳动合同 2、劳动合同的类型有哪些 3、哪些情况可以订立无固定期限劳动合同 4、劳动合同应具备的条款有哪些 5、关于试用期的规定 6、关于服务期的规定 7、关于保密及竞业的规定 8、劳动合同的无效处理 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、 劳动合同的变更、解除和终止 1、劳动合同的变更的情形 2、劳动合同的解除和终止 u 劳动者可解除劳动合同的13种情形 u 用人单位可解除劳动合同的14种情形 u 劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 三、试用期的管理误区 1、只约定试用期不约定合同期限 2、双方同意是可可延长试用期的 3、试用期可以随意解除劳动合同 4、试用期内可以不用缴纳社保 5、离职返岗后可再次约定试用期 案例 3：协商延长试用期的纠分 四、伤保险相关法规及案例分析 1、工伤的认定的7种情形 2、视同工伤的3种情形 案例4：上班请假吃饭发生事故算不算工伤？ 案例5：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 五、其他 1、协商解除后员工以生病或者怀孕为由反悔如何处理？ 2、协商解除劳动合同，已签订的补尝协议能否撤销？ 3、企业能否不批员工离职？ 4、员工提出离职后反悔，如何处理？ 5、企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？ 6、企业可否要求员工急辞急批？ 7、合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？ 8、企业单方调整员工的工作岗位，员工能否解除合同要求经济补偿？ 9、企业未依法缴社保，法院是否支持员工被迫解除并主张经济补偿？ 10、企业与员工约定不缴社保，员工是否可要求企业补缴，并要求支付经济补偿金。 结论：合法合规合情合理-构建可持续发展的人力资源体系

课程背景 在当今日益激烈的市场竞争中，企业要想取得持续的发展优势，必须高度重视人力资源人效的提升。人才发展是企业发展的基石，通过制定个性化培训计划、搭建职业发展平台，可以激发员工的潜能，提升整体团队的素质和能力。薪酬绩效与福利制度是激励员工的重要手段，合理的薪酬体系能够激发员工的工作热情，提高工作积极性，而完善的福利制度则能够增强员工的归属感和忠诚度。 同时，随着信息技术的飞速发展，人力资源数字化已成为提升人效的必然趋势。通过引入先进的人力资源管理系统，实现招聘、培训、绩效管理等各个环节的数字化，能够大幅提高工作效率，降低管理成本。此外，人力资源制度的完善也是提升人效的关键一环，通过建立科学规范的制度流程，确保人力资源管理工作的高效运行，为企业的发展提供有力保障。 综上所述，提升人力资源人效已成为企业发展的重要课题，需要我们从多个方面入手，全面推进人才发展、薪酬绩效、福利、激励、人力资源数字化以及人力资源制度的建设和优化。 课程收益： 1. 掌握人才发展策略，提升团队整体效能。 2. 优化薪酬绩效体系，激发员工工作动力。 3. 设计个性化福利方案，增强员工归属感。 4. 精通激励机制，有效调动员工积极性。 5. 利用数字化工具，提升人力资源管理效率。 6. 建立科学人力制度，规范企业管理流程。 7. 强化人力资源配置，促进企业稳健发展。 8. 提升个人人效管理能力，增强职业竞争力。 课程对象 u 企业中高层管理者、人力资源管理者、招聘管理者、部门负责人 课程时间 1天, 6小时/天 授课方式 u 讲解、课堂互动、案例分析、视频解析、实操练习、工具、现场模拟 第一章：超市人力资源宏观概述与现状分析 一、超市人力资源现状分析 1. 超市人力资源结构分析 2. 人力资源效率与业务效益关系探讨 二、超市人力资源面临的挑战与机遇 1. 行业变革对人力资源的影响 2. 超市人力资源优化与创新的机遇 三、案例分享：成功超市的人力资源管理实践 1. 案例一：XX超市通过优化人力资源提升业绩 2. 案例二：YY超市人力资源创新实践 四、工具推荐：人力资源分析工具 1. 人力资源效率评估工具 2. 人力资源成本分析工具 第二章：优化人才发展体系提升效益 一、人才发展体系构建原则 1. 超市行业人才需求分析 2. 人才发展体系与业务战略对齐 二、关键岗位人才发展策略 1. 关键岗位识别与人才需求分析 2. 定制化人才培养计划 三、员工职业发展规划与实施 1. 员工职业路径规划 2. 职业发展支持与跟踪 四、案例分享：人才发展成功案例 1. 案例一：某超市成功培养关键岗位人才 2. 案例二：员工职业发展规划助力个人与组织双赢 五、工具推荐：人才发展工具 1. 职业发展规划工具 2. 人才评估与发展模型 第三章：优化薪酬福利体系提升效益 一、薪酬福利体系设计的关键要素 1. 薪酬福利与激励目标设定 2. 市场薪酬水平与超市竞争力分析 二、薪酬福利体系优化策略 1. 薪酬结构调整与差异化设计 2. 福利项目创新与个性化定制 三、薪酬福利体系与员工满意度 1. 员工薪酬满意度调查与分析 2. 提升员工薪酬满意度的措施 四、案例分享：薪酬福利优化成功案例 1. 案例一：某超市通过薪酬福利优化提升员工留任率 2. 案例二：创新薪酬福利项目激发员工积极性 五、工具推荐：薪酬福利管理工具 1. 薪酬调查与数据分析工具 2. 薪酬福利设计与优化模型 第四章：优化绩效与激励措施提升效益 一、绩效管理体系构建 1. 超市绩效管理的目标与原则 2. 绩效指标设计与权重分配 二、激励措施设计与实施 1. 激励措施与员工需求匹配 2. 非物质激励与精神激励的应用 三、绩效与激励措施的持续改进 1. 绩效反馈与沟通机制 2. 激励措施效果的评估与调整 四、案例分享：绩效与激励优化成功案例 1. 案例一：某超市通过绩效管理提升业绩 2. 案例二：创新激励措施激发员工潜能 五、工具推荐：绩效与激励管理工具 1. 绩效管理软件与系统 2. 激励措施设计与实施指南 第五章：优化人力资源管理制度提升效益 一、人力制度在超市管理中的作用 1. 人力制度与企业文化的融合 2. 人力制度对业务运营的支撑 二、人力制度优化策略 1. 人力制度审查与问题识别 2. 人力制度改进与创新 三、人力制度与员工参与度 1. 员工对人力制度的认知与反馈 2. 提升员工对人力制度认同感的措施 四、案例分享：人力制度优化成功案例 1. 案例一：某超市通过人力制度优化提升员工满意度 2. 案例二：人力制度改进助力超市业务发展 五、工具推荐：人力制度管理工具 1. 人力制度审查与优化指南 2. 人力制度实施与监控工具 第六章：人力资源数字化提升效益 一、人力资源数字化的重要性 1. 数字化对人力资源管理的影响 2. 数字化提升人力资源效率的途径 二、人力资源数字化实践策略 1. 数字化工具的选择与应用 2. 人力资源数据的收集与分析 三、数字化在人力资源各模块的应用 1. 招聘数字化 2. 培训数字化 3. 绩效与薪酬数字化 四、案例分享：人力资源数字化成功案例 1. 案例一：某超市通过数字化提升招聘效率 2. 案例二：人力资源数据分析助力决策优化 五、工具推荐：人力资源数字化工具 1. 人力资源管理软件 2. 数据分析与可视化工具 第七章：搭建优秀的企业文化提升效益 一、企业文化的基础概念与重要性 1. 企业文化的定义与核心价值 2. 企业文化与员工行为、绩效的关系 3. 企业文化在提升人力资源人效中的作用 二、企业文化的构建与落地 1. 企业文化理念的提炼与确立 2. 企业文化传播与推广策略 3. 企业文化与日常工作的融合 三、优秀企业文化的特征与案例 1. 优秀企业文化的共同特征 2. 成功企业的文化案例分享 3. 企业文化与业务战略的对齐 四、案例分享：企业文化建设与人力资源人效提升 1. 案例一：某企业通过企业文化建设提升员工凝聚力 2. 案例二：企业文化变革驱动业务增长 五、工具推荐：企业文化建设工具 1. 企业文化评估与诊断工具 2. 企业文化传播与推广材料设计 3. 企业文化建设与员工参与平台 结尾：总结与展望 1. 课程总结与关键点回顾 2. 未来人力资源人效提升的趋势与挑战 3. 学员行动建议与后续学习资源推荐

课程背景 在当今快速变化的商业环境中，企业的人力资源（HR）部门扮演着至关重要的角色。HR不仅负责人才的招聘、培养与保留，还需有效管理员工关系，确保团队的高效运作，并与政府主管部门保持良好的沟通，以应对不断变化的政策法规。然而，随着企业规模的扩大和业务的复杂化，HR面临着前所未有的挑战：如何精准识别并有效沟通不同性格类型的员工？如何在团队建设和项目管理中提升策略规划与问题解决能力？如何构建与维护和谐的外部关系，特别是与政府主管部门的沟通？如何运用心理学原理，提升员工管理的情感智力与冲突解决能力？ 本课程旨在通过MBTI理论提升HR的自我认知与团队沟通效率，利用七巧板沙盘游戏寓教于乐，增强HR在人才识别、团队建设及策略规划等方面的能力，并掌握与外部关系（特别是政府主管部门）有效沟通的技巧，同时应用心理学原理，提升HR在员工关系管理中的情感智力与冲突解决能力。 本课程将理论讲授、小组讨论、角色扮演、沙盘模拟等多种教学方法相结合，旨在打造一个轻松、新颖且实用的学习环境，帮助HR专业人士全面提升综合能力，以更好地应对工作中的各种挑战，为企业的发展提供坚实的人力资源支持。 课程目标： 1. MBTI识别与沟通：通过MBTI理论提升HR对自我及他人的认知，优化沟通策略。 2. 沙盘模拟与HR能力：利用七巧板沙盘游戏，提升HR在团队管理、策略规划及问题解决方面的能力。 3. 外部关系沟通：掌握与政府主管部门沟通的技巧，提升公关与协调能力。 4. 心理学应用：运用心理学原理，提升HR在员工管理、冲突解决及情绪管理方面的能力。 课程时间：1.5-2天（若安排1天半，则第2天的内容会适当压缩） 课程对象：人力资源从业者（HRD/HRM/OD/TD/HRSSC/HRBP/HRCOE等） 教学方法： 1. 理论讲授：结合PPT、视频等多媒体手段，讲解理论知识。 2. 小组讨论：分组讨论具体问题，促进学员间的交流与合作。 3. 角色扮演：模拟真实场景，提升学员的实战能力。 4. 沙盘模拟：通过七巧板沙盘游戏，寓教于乐，提升团队协作能力。 5. 反思与分享：每轮活动后，引导学员进行反思与分享，加深理解。 评估方式： 1. 小组表现：根据沙盘模拟、角色扮演等活动中的小组表现进行评估。 2. 个人反思：要求学员撰写个人反思报告，总结学习收获与改进计划。 3. 同伴评价：在角色扮演等活动中，引入同伴评价机制，促进相互学习。 4. 导师评价：导师根据学员参与度、沟通能力、团队协作等方面进行综合评价。 课程亮点： 1. 案例分析：引入真实案例，使教学内容更加贴近实际。 2. 互动环节：增加互动游戏与小组讨论，提升课程的趣味性与参与度。 3. 实战演练：通过角色扮演与沙盘模拟，让学员在实战中学习与应用。 4. 工具包：提供MBTI测试工具、人力资源实操手册等实用工具，方便学员课后复习与实践。 第一天：自我认知与团队沟勇协作 上午：MBTI与沟通艺术（3小时） 时间1：09:00-09:10 开场与破冰 同容： 一、介绍课程：课程目的、日程安排及教学规则。 二、破冰游戏：“MBTI快速猜”，通过互动游戏初步了解MBTI类型。 时间2：09:10-10:30 MBTI理论讲解 三、MBTI内容介绍：讲解MBTI的四个维度及16种类型，分析各类型的特点、优势与沟通偏好，并进行现场测试（每人一套测试题）。 四、分组讨论：根据自我评估结果，分享个人MBTI类型及在HR工作中的应用。 时间3：10:30-10:45 课休 时间4：10:45-12:00 沟通工作坊 五、角色扮演：模拟不同MBTI类型间的沟通场景，练习有效沟通策略。 六、小组活动：设计“MBTI沟通指南”，总结针对不同类型的沟通技巧。 下午：七巧板沙盘演练（3小时） 时间1：14:00-14:30 七巧板沙盘介绍 一、规则说明：介绍七巧板沙盘游戏的目标、规则及玩法，强调团队合作与策略规划。 二、分组组队：将学员随机分为若干小组，模拟HR部门的不同职能团队。 时间2：14:30-16:00 七巧板沙盘实战 第一轮：基础挑战：要求各组用七巧板拼出指定图案，考察团队协作与问题解决能力。 第二轮：进阶挑战：增加难度与复杂度，模拟HR工作中的项目管理与资源调配。 每轮结束后，进行小组反思与分享，引导学员思考如何将所学应用于实际工作中。 具体流程： （一）项目布置 1.把全部训练成员分为7个小组。 2.把7个组的成员分别带到摆好的椅子坐好，并宣布七组的编号。 3.向所有成员宣布:这个项目叫“七巧板。 4.把混在一起的35块七巧板随机发给七组，每组5块。 5.然后将图一至图七按顺序发给7个组，最后将任务书一至七按顺序发给七组。6.向所有成员宣布:项目40分钟计时开始，请大家遵守规则，注意安全。 （二）项目布置--各组任务书（具体见现场教学道具） （三）项目控制 1.注意要求学员不得移动椅子和身体不得离开所在的椅子。 2.学员组好图形后，请确认图形，符合要求的，在记分表上计分。 3.项目时间到40分钟时，结束项目，计算各组分数和团队总分 4.记分完毕，收回所有35块七巧板。 5.回顾结束后，收回七张任务书和七张图。 时间3：16:05-17:00 总结与反馈 三、沙盘回顾：全体回顾沙盘过程中的亮点与不足，讨论如何将沙盘中学到的策略应用于HR工作中，特别是人才识别与团队建设。 四、小组分享：每个小组总结沙盘演练中的收获，并提出至少一个可实施的改进计划。 第二天：外部沟通与心理学应用 第一讲：沟通原理——认识职场高情商沟通 【视频案例】大江大河：办公室主任与技术大咖的沟通 一、职场沟通全面认知 1. 沟通能力的定义 2. 影响沟通的个人因素 3. 影响沟通的组织因素 二、职场沟通三大心法 1. 礼字当头-有效沟通的基础 2. 思维模式-达成共识的意识 3. 人际关系-重视角色与环境 【工具】沟通之门——乔哈里窗模型 【讨论】哪些细节能促进沟通达成？ 第二讲：言之有“据”——高情商人际沟通策略 【讨论】《西游记》人物分析 【测试】工具：DISC人物风格个人测评 一、人物风格沟通工具理论介绍 1. 个人测评报告分析 2. 四种典型人际沟通风格 3. 唐僧师徒四人类型分析 4. 四种风格对团队的正向影响 二、四种风格人物的沟通风格解析 1. 行为特征的解析 2. 工作中的优劣势 3. 面对压力与挑战的举措 4. 工作中有效的激励因素 【视频】四段视频识别他人的沟通风格 【讨论】如何有效识别他人的沟通风格？ 三、有效提升沟通效率三步法 1. 与不同风格人物沟通的策略 2. 利用工具来调整及改变自己 3. 有效应对三要素：自愿、效能、支持 第三讲：言之有“心”——不同对象的沟通法 【视频解析】：人力资源总经与销售经理的离职面谈沟通 一、不同对象的沟通心法 1. 向上沟通——有“胆” 2. 平级沟通——有“肺” 3. 向下沟通——有“心” 4. 对客沟通——有“情” 【讨论】角色错位对沟通的影响？ 二、向上沟通的技巧 1. 日常汇报的5个步骤 2. 沟通前的问题自测 3. 不同情况的汇报策略 4. 具体汇报内容的话术 5. FT法则：感受与事实的有效运用 【讨论】不同情况下的沟通话术 【工具】一页纸日常汇报模版 三、平级沟通的技巧 1. 平级沟通的类型与方法 2. 日常沟通的关系维护 3. 情感账户的有效建立 【练习】情感账户评估练习 四、向下沟通的技巧 1. 向下沟通前的目标定位 2. 沟通过程的形式与技巧 3. 向下沟通的领导力艺术 【模拟】聚焦场景的角色模拟 第四讲、言之有“情”——高情商的沟通技巧 一、高情商沟通的三个维度 1. 注重沟通逻辑 2. 懂得察言观色 3. 精准表达措词 【情商自测】您是位会说话的职场人吗？ 二、沟通过程的逻辑应对 1. 深度倾听三步法 2. 有效确认的意识 3. 积极有效的反馈 【练习】面对质疑如何有效沟通？ 三、沟通过程的察言观色 1. 换位思考的能力 2. 情绪共情的能力 3. 姿态同频的能力 4. 表达同频的能力 四、沟通语言的精准措词 1. 收益措词的理解 2. 拒绝主观性的措词 3. 正向肯定他人的运用 4. 有效赞美他人的技巧 【练习】话术讨论与练习

课程背景 在当今快速变化的商业环境中，企业的人力资源管理面临着前所未有的挑战与机遇。为了提升企业竞争力，实现可持续发展，构建一套高效、科学的人力资源管理体系显得尤为重要。本课程《人力资源精英进阶之路》应运而生，旨在通过深入剖析人力资源管理的关键环节，为学员提供全面、系统、实战性强的知识与技能提升方案。 本课程精心设计了五大核心章节，涵盖薪酬报表制作、绩效考核管理、培训项目落地、档案管理以及实名制及资格证管理等关键领域。每个章节均围绕当前人力资源管理的最新理念与实践，结合国内外先进企业的成功案例，通过理论讲解、案例分析、实操演练等多种教学方式，帮助学员掌握人力资源管理的精髓，提升解决实际问题的能力。通过系统学习，学员能够全面提升自身的人力资源管理能力，为企业的持续发展贡献更大的价值。 课程对象 人力资源经理和主管 薪酬和福利专家 绩效管理专员 培训和发展协调员 档案管理人员 实名制和资格证管理人员 设计原则 1. 实战导向：通过案例分析和实操演练，使学员能够将理论知识应用于实际工作中。 2. 技能提升：专注于提升HR专业人员的核心技能，以应对日常工作中的挑战。 3. 法规遵循：确保学员了解并能够遵守相关的法律法规，特别是在薪酬、绩效和档案管理方面。 4. 数据驱动：强调数据分析在人力资源决策中的重要性，提高数据驱动的决策能力。 课程收益 1. 精通薪酬报表的精准编制与策略分析，为企业成本控制与激励机制设计提供有力支持； 2. 掌握绩效考核的科学管理与优化实践，有效提升员工绩效与企业整体业绩； 3. 熟练运用培训项目的高效落地与成果转化技巧，助力企业人才发展与团队建设； 4. 精通档案管理的信息整合与安全保障策略，确保企业信息资源的有效利用与保密； 5. 深入理解实名制及资格证管理的严谨性与重要性，为企业合规运营与风险管理奠定坚实基础。 第一章：薪酬篇——精准编制与策略分析 一、薪酬报表基础 1、薪酬报表的定义与重要性 实战案例：某企业因薪酬报表错误导致的员工不满与法律纠纷，强调报表准确性的重要性。 2、薪酬报表的法律与合规要求 实战案例：分析一家跨国公司如何遵守不同国家的薪酬法律，确保报表合规。 3、薪酬报表的结构与组成要素 实战案例：展示一份完整的薪酬报表样本，详细解析各组成要素。 二、薪酬计算方法 1、基本工资、奖金、津贴的计算 实战案例：模拟计算一名销售员工的月薪，包括基本工资、业绩奖金、交通津贴等。 2、个人所得税的计算与申报 实战案例：使用税务软件计算并申报一名高管的个人所得税，演示申报流程。 3、社会保险与公积金的计算 实战案例：对比不同城市的社保与公积金政策，计算一名新入职员工的缴费金额。 三、薪酬报表的制作流程 1、数据收集与整理 实战案例：介绍如何使用Excel或HR信息系统高效收集并整理薪酬数据。 2、报表模板的设计 实战案例：设计一份符合公司需求的薪酬报表模板，包括必要的字段与格式。 3、报表的审核与发布 实战案例：模拟报表审核过程，包括自查、复核与最终审批，以及通过邮件或内部系统发布报表。 第二章：绩效篇——科学管理与优化实践 一、绩效考核概述 1、绩效考核的目的与原则 实战案例：分析一家公司如何通过绩效考核激发员工积极性，提高团队绩效。 2、绩效考核的流程与周期 实战案例：展示一家制造业企业年度绩效考核的全流程，包括目标设定、中期评估与年终总结。 3、绩效考核的常见工具与方法 实战案例：对比KPI、OKR、360度反馈等考核方法在某企业中的应用效果。 二、绩效指标的设定 1、绩效指标的分类与选择 实战案例：为销售团队设定一套包含销售额、客户满意度、新客户获取等关键指标的考核体系。 2、SMART原则在绩效指标设定中的应用 实战案例：分析一个失败的绩效指标设定案例，说明SMART原则的重要性。 3、绩效指标的权重分配 实战案例：讨论并决定不同绩效指标在总体考核中的权重，确保公正合理。 三、绩效考核的实施与反馈 1、绩效考核的实施步骤 实战案例：模拟一次绩效考核的全过程，包括目标设定、数据收集、评价打分与结果反馈。 2、绩效面谈的技巧与方法 实战案例：分享一次成功的绩效面谈案例，展示如何有效沟通、激励员工并制定改进计划。 3、绩效结果的应用与改进 实战案例：分析绩效结果如何与薪酬调整、职位晋升、培训发展等挂钩，以及根据结果进行的绩效管理改进。 第三章：培训篇——高效落地与成果转化 一、培训需求分析 1、培训需求的来源与识别 实战案例：通过问卷调查、面谈等方式收集员工培训需求，制定针对性培训计划。 2、培训需求分析的方法与工具 实战案例：使用SWOT分析、任务分析法等工具对培训需求进行深入分析。 3、培训计划的制定 实战案例：根据需求分析结果，制定包含培训目标、内容、方式、时间等要素的培训计划。 二、培训内容与方法 1、培训内容的选择与设计 实战案例：为新员工设计一套包含企业文化、岗位技能、团队协作等内容的培训项目。 2、培训方法的选择与实施 实战案例：对比线上课程、线下研讨会、师带徒等培训方法的效果，选择最适合的方式。 3、培训效果的评估与反馈 实战案例：通过测试、问卷调查、行为观察等方式评估培训效果，收集学员反馈。 三、培训项目的执行与管理 1、培训资源的整合与利用 实战案例：展示如何整合内部讲师、外部培训机构、在线学习平台等资源，提高培训效率。 2、培训风险的识别与管理 实战案例：分析培训过程中可能遇到的风险（如安全、法律、财务等），制定应对措施。 3、培训成果的转化与应用 实战案例：分享如何将培训成果转化为实际工作中的行为改变与业绩提升。 第四章：档案篇——信息整合与安全保障策 一、档案管理基础 1、档案的定义与分类 实战案例：展示一家企业如何根据档案类型（如人事档案、财务档案、项目档案等）进行分类管理。 2、档案管理的法律法规 实战案例：分析一起因档案管理不合规导致的法律纠纷，强调遵守法规的重要性。 3、档案管理的标准与流程 实战案例：介绍一套标准的档案管理流程，包括收集、整理、保管、利用与销毁等环节。 二、档案的收集与整理 1、档案收集的原则与方法 实战案例：说明如何确保档案收集的完整性、准确性与及时性。 2、档案分类与编号系统 实战案例：设计一套简单易用的档案分类与编号系统，提高档案管理效率。 3、档案的数字化与电子化 三、档案的保管与利用 1、档案保管的条件与环境 实战案例：分析不同档案类型对保管条件的要求，如温度、湿度、防火防盗等。 2、档案的保密与安全 实战案例：分享一起档案泄露事件的处理过程，强调档案保密与安全的重要性。 3、档案的检索与利用 第五章：综合篇——严谨管理与资格认证 一、实名制管理 1、实名制的概念与实施背景 实战案例：介绍实名制在企业管理中的重要作用，如防止冒名顶替、确保信息准确等。 2、实名制的流程与操作 实战案例：展示实名制登记、审核、更新的全流程，以及如何与HR信息系统集成。 3、实名制的数据保护与隐私 实战案例：分析一起因实名制数据泄露导致的隐私侵权事件，强调数据保护的重要性。 二、资格证管理 1、资格证的定义与分类 实战案例：介绍不同行业、岗位所需的资格证类型及其作用。 2、资格证的获取与维护 3、资格证的认证与更新 实战案例：使用国家政务服务平台查询并认证资格证的有效性，以及资格证的更新流程。 三、实名制与资格证的整合管理 1、名制与资格证的关联分析 实战案例：说明实名制与资格证在企业管理中的相互关联与互补作用。 2、实名制与资格证的信息系统整合 3、实名制与资格证的风险管理与合规 实战案例：分析实名制与资格证管理中可能遇到的风险（如数据泄露、证书造假等），以及如何制定合规策略与应对措施。 课程回顾与要点总结 Ø 回顾本课程的主要知识点与实战案例，强调薪酬、绩效、培训、档案及实名制与资格证管理在企业人力资源管理中的重要地位与作用。 Ø 总结各章节的核心要点与实战技巧，鼓励学员将所学知识应用于实际工作中，不断提升自身的人力资源管理能力。

课程背景： 在当前经济形势下，物业行业面临着日益激烈的市场竞争和不断攀升的人力成本挑战。为了保持企业的竞争力和可持续发展，物业企业必须对人力成本进行精细化管控，并同时提升员工的工作效率。因此，物业人力成本管控与人效管理课程应运而生，旨在帮助物业企业实现成本优化与效率提升的双重目标。 本课程结合物业行业的实际特点，深入剖析人力成本的构成与变动趋势，提出了一系列实用的人力成本管控策略。同时，课程还关注人效管理的核心理念，通过优化员工能力、工作流程和团队协作等核心要素，全面提升员工的工作效率和组织的整体效能。此外，课程还强调人力成本与人效管理的综合应用，通过构建成本与人效管理的协同机制，实现成本与人效的良性互动。最终，本课程将帮助物业企业建立可持续发展的人力成本人效管理体系，为企业的长远发展奠定坚实基础。 通过本课程的学习，物业企业将能够更好地应对市场挑战，提升企业的竞争力和盈利能力，实现企业与员工的共赢发展。 课程收益： ² 深入解析人力成本，助力企业精准管控成本支出。 ² 掌握人效管理技巧，提升员工工作效率与绩效表现。 ² 优化工作流程，降低运营成本，增强企业盈利能力。 ² 增进团队协作，提升组织效能，实现整体效益最大化。 ² 建立成本与人效协同机制，实现成本优化与效率提升双赢。 ² 构建可持续发展管理体系，奠定企业长远发展的坚实基础。 课程对象 企业中高层管理者、人力资源管理者、业务部门负责人 课程时间 1-2天 6小时/天（若安排1天，则会加快课程进度或删减部分内容） 授课方式 讲解、课堂互动、案例分析、视频解析、实操练习、工具、现场模拟 课程大纲 第一章：物业行业人力成本概述与管控策略 一、物业行业人力成本概述 1、物业行业人力成本构成分析 l 工资及福利费用 l 培训与发展投入 l 招聘与离职成本 2、物业行业人力成本趋势与挑战 l 行业人力成本变动趋势 l 面临的挑战与应对策略 二、人力成本管控基础理念 1、成本效益分析在人力成本管控中的应用 l 成本效益分析方法 l 人力成本优化案例分享 2、精益管理思想在人力成本控制中的运用 l 精益管理的核心理念 l 物业行业精益管理实践 三、人力成本管控策略与实施 1、人力成本预算与核算体系建立 l 预算制定与监控流程 l 成本核算方法与标准 2、成本控制与效率提升措施 l 流程优化与标准化 l 智能化工具与技术的应用 3、绩效管理与激励机制设计 l 绩效评价体系构建 l 激励措施与效果评估 第二章：人效管理理念与提升路径 一、人效管理的基本概念与意义 1、人效管理的定义与内涵 l 人效与效率、效益的关系 l 人效管理在物业行业的重要性 2、人效管理对组织发展的贡献 l 提升组织竞争力 l 促进员工个人成长 二、人效管理的核心要素 1、员工能力与素质提升 l 培训与发展体系设计 l 员工职业规划与成长路径 2、工作流程与团队协作优化 l 工作流程分析与改进 l 团队协作模式创新 三、人效提升的实践方法 1、目标管理与任务分解 l 目标设定与分解技巧 l 任务执行与监控方法 2、时间管理与工作效率提升 l 时间管理原则与技巧 l 提高工作效率的策略 3、员工激励与自主管理 l 激励机制设计与实施 l 员工自主管理与团队建设 第三章：人力成本与人效管理的综合应用 一、人力成本与人效管理的关系分析 1、人力成本与人效的互动影响 l 成本与人效的权衡与优化 l 成本控制对人效提升的影响 2、行业成功案例解析 l 成功企业的成本与人效管理经验 l 借鉴与启示 二、综合应用策略与实践 1、构建成本与人效管理的协同机制 l 跨部门协作与信息共享 l 持续改进与创新思维 2、应对市场变化与行业挑战 l 市场趋势分析与预测 l 灵活调整策略与措施 三、未来发展趋势与展望 1、物业行业人力成本与人效管理的发展趋势 l 技术进步对成本与人效管理的影响 l 行业变革与创新方向 2、企业可持续发展与人力成本人效管理的融合 l 构建可持续发展的人力成本人效管理体系 l 实现企业与员工的共赢发展 课程复盘

课程背景： 本课程旨在为企业的人力资源管理者及团队领导者提供一套全面、系统的人力资源管理知识体系，以支持企业在选人、用人、育人、留人等方面的高效运作。课程从选人之道出发，深入探讨了如何精准识别并选拔合适的人才，包括人岗匹配、人人匹配、岗岗匹配等原则，以及识人三技——看的技巧、问的技巧、说的技巧，帮助学员掌握科学的面试方法和甄选技巧。 接着，课程进一步阐述了胜任力的概念，教授如何精准提炼岗位核心力，包括全员核心胜任力、通用胜任力和专业胜任力，以及如何通过案例研讨和实际操作，将胜任力模型应用于企业的人才选拔和培养中。 在人才盘点方面，课程介绍了如何科学地进行人才盘点，包括盘点组织的现状、业绩状况、人才能力水平以及未来的发展方向，帮助企业算清“人才账”，理清需高度关注的人才名单，并制定相应的人才发展规划。 此外，课程还涵盖了绩效管理和薪酬战略的重要内容，教授如何设计并落地KPI绩效指标，进行绩效辅导与面谈，以及如何构建薪酬体系并实现落地实施，确保企业的薪酬制度既公平又激励，能够吸引并留住优秀人才。 最后，课程还涉及了劳动关系的处理，包括劳动合同的订立、变更、解除和终止，以及试用期管理、三期女职工用工风险、病假处理、员工离职法律风险防范等方面的知识，帮助企业规避用工风险，构建和谐稳定的劳动关系。 综上所述，本课程旨在通过系统学习，提升学员在人力资源管理方面的专业素养和实践能力，为企业的持续发展提供有力的人才保障。 课程收益： 1. 精准选人能力提升：学员将掌握科学的面试方法和甄选技巧，包括人岗匹配、人人匹配、岗岗匹配等原则，以及识人三技，从而能够精准识别并选拔合适的人才。 2. 胜任力模型应用：通过课程学习，学员将能够精准提炼岗位核心力，包括全员核心胜任力、通用胜任力和专业胜任力，并将胜任力模型应用于企业的人才选拔和培养中，提高人才培养的针对性和有效性。 3. 科学人才盘点能力：学员将学会如何科学地进行人才盘点，包括盘点组织的现状、业绩状况、人才能力水平以及未来的发展方向，为企业制定人才发展规划提供有力支持。 4. 绩效管理优化：课程将教授如何设计并落地KPI绩效指标，进行绩效辅导与面谈，帮助学员优化企业的绩效管理体系，提高员工的工作积极性和绩效水平。 5. 薪酬战略构建：学员将学会如何构建薪酬体系并实现落地实施，确保企业的薪酬制度既公平又激励，能够吸引并留住优秀人才，为企业的持续发展提供动力。 6. 劳动关系处理能力提升：课程将涵盖劳动关系的处理知识，包括劳动合同的订立、变更、解除和终止，以及试用期管理、三期女职工用工风险、病假处理、员工离职法律风险防范等方面的内容，帮助学员提升劳动关系处理能力，规避用工风险，构建和谐稳定的劳动关系。 课程时间：3-5天（若安排3天，则每个章节半天，精讲，若安排5天，则带教辅导式分享） 课程对象：企业中高层管理干部、人力资源部经理/主管 课程方式：线下讲授、案例分享、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲：选人之道——甄选技巧与识才慧眼 【案例1】：小米的雷军，在创业初期，超80%的时间在选人。 一、选人三配——三大匹配原则 1、人岗匹配——找准合适人才（什么人能够搞定工作内容） 2、人人匹配——形成优劣互补（个性不同的人如何形成互补） 3、岗岗匹配——找到共同价值（横向、纵向的配合怎么做到1+1﹥2） 【智慧圆桌】：请您结合用人需求，提炼出该一名合格导购岗位的胜任力。 【参考工具1】：《56项通用胜任素质清单》 【参考工具2】：《XX岗位人才画像图谱》 二、识人三技——三大甄选技巧 1、看的技巧——透过表像看本质 【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。 2、问的技巧——善于提问挖动机 【解惑2】：如何提问才能识别侯选人具备的能力与岗位所需要的一致？ 【解惑3】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？ 【解惑4】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？ 3、说的技巧——高效反馈获优才 【解惑5】：面试时是多说好还是少说好？怎么把握一个合理的度？ 【解惑6】：遇到想要的侯选人，怎么能够提升他/她加入的动力？ 【解惑7】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？ 【助攻测试1】：《DISC行为风格测试》 三、面试有法——标准面试方法 1、巧妙设计问题——精准掌握7类面试提问技巧 2、科学分配面试时间——面试5个阶段的重点解析 3、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸” u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 4、面试中追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 现场模拟：由组长设计招聘岗位案例背景，请一组1名面试官+1名求职者代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 【成果产出1】：团队合创完成《XX岗位人才画像》 第二讲：胜任力解——精准提炼岗位核心力 一、岗位胜任力的三大类别 1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 二、案例研讨：华为研发岗位“五项胜任素质” 1、主动性：0级-3级定义详解 2、影响力：0级-3级定义详解 3、坚韧性：0级-3级定义详解 4、概念思维：0级-3级定义详解 5、成就导向：0级-3级定义详解 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 三、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 四、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具：6族20项素质详解 2、如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准 2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准 2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例 2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享： 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 案例分享：公司的实际岗位胜任素质的提炼及分级定义 岗位一：生产主管/班组长 岗位二：装配工 岗位三：仓库主管/经理 说明：若需要结合公司现有的岗位进行分享，请提前提供该岗位的《岗位说明书》或《岗位工作内容说明》 第三讲：盘点实战——人才盘点策略与操作 一、人才盘点到底要盘什么   1、一盘：盘点组织的现状   1.1人才数量   1.2人才结构   1.3专业能力   1.4人员效能   1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况   2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值   2.2近1-2年人工成本及原材料成本   2.3近1-3年业绩的增长率   2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平   3.1人才的能力结构   3.2人岗匹配度   3.2人员的成长性   3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点   第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩   2、员工发展潜力   3、员工敬业度   4、离职风险识别   第四步：绘制企业人才地图   1、员工胜任度盘点   2、员工发展潜力盘点   3、人才定位及使用培养建议   第五步：识别高潜人才   1、认同企业文化：三观正   2、体现担当精神：格局大   3、领跑团队业绩：绩效优   4、具前瞻性思维：新思维   5、具备忠诚态度：很可靠   第六步：梳理关键/核心岗位清单   第七步：建立继任者发展计划   第八步：明确高潜人才发展规划   第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用   1、算清企业的“人才账”   1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距   2、理清需高度关注“人才名单”   2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 第四讲：绩效引领——战略目标下KPI设计 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 3、绩效考核与管理的困惑？ 4、绩效管理目标的设置方向？ 5、企业的绩效目标在何方？ 二、 KPI绩效指标设计与落地 1、指标与目标的区别 2、 如何从岗位职责中提取KPI 3、常见的KPI指标类型 4、KPI体系设计的五个步骤 5、KPI设计的四个误区 6、 KPI指标设计的三种方法 视频：关羽温酒斩华雄，分析关羽的KPI 7、KPI计分的三种方法 练习：现场设计建筑行业某岗位KPI指标 三、绩效辅导与绩效面谈的技巧 1、绩效面谈的6个目的 2、绩效考核面谈7项原则 思考：这样的7类人该如何谈 3、绩效面谈的四个阶段 4、绩效考核面谈二个技巧 u 汉堡原理 u BEST原理 现场演练：运用BEST面谈 6、掌握绩效面谈与辅导的八大激励策略 四、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 第五讲：薪酬战略——体系构建与落地实施 导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬设计四项核心原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析 三、薪酬体系的定位设计思路 思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 1、为技能/能力付薪 2、为职位付薪 3、为市场付薪 4、为业绩付薪 5、为价值付薪 四、3PM薪酬体系设计流程 模型：薪酬设计技术 1、对组织管理现状的诊断 2、制定薪酬设计的四大策略 3、对位进行岗位设置 案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道 案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1 进行岗位价值评估 表单：岗位评估表样版 举例 ：岗位评估要素-职责范围 3.2 确定岗位价评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 4、对位进行岗位评价 案例：薪酬专员专业技能等级评定标准 案例：隐性能力等级评价指标 案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 5.1调查的作用 5.2调查的内容 5.3调查的方法 5.4调查的过程 案例：某公司薪酬调查模版 举例：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 案例：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 案例：XX公司岗位薪酬结构表 案例：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 举例：某集团高管薪酬构成 举例：某集团中层薪酬构成 举例：某集团基层薪酬构成 思考：提成工资制如何设计 结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第六讲：劳动关系——和谐用工风险防控术 一、劳动合同的订立 1. 入职多久需签订劳动合同 2. 劳动合同的类型有哪些 3. 哪些情况可以订立无固定期限劳动合同 4. 劳动合同应具备的条款有哪些 5. 关于试用期的规定 6. 关于服务期的规定 7. 关于保密及竞业的规定 8. 劳动合同的无效处理 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、劳动合同的变更、解除和终止 1. 劳动合同的变更的情形 2. 劳动合同的解除和终止 1）劳动者可解除劳动合同的13种情形 2）用人单位可解除劳动合同的14种情形 3）劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以严重违纪与其解除劳动合同。 三、试用期的管理误区 1. 只约定试用期不约定合同期限 2. 双方同意是可以延长试用期的 3. 试用期可以随意解除劳动合同 4. 试用期内可以不用缴纳社保 5. 离职返岗后可再次约定试用期 案例3：协商延长试用期的纠纷 四、三期女职工可能出现的用工风险 1、提前通知员工回岗工作 2、没有足额支付假期工资 3、三期期间进行调岗或调薪 4、以违反计划生育为由解除劳动合同 5、试用期内解除三期女职工 案例4：“三期”期间劳动合同自动续延 解析：三期期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。 五、病假的处理方法及操作技巧 1、患病或非因工负伤医疗期的法律规定 2、患病或非因工负伤实战技巧 案例5：非因工负伤的纠纷 解析：如何降低医疗期的劳动风险 六、如何轻松应对员工离职 1、员工提前通知解除劳动合同的应对 2、员工即时通知解除劳动合同的应对 3、员工违法或违约解除劳动合同的应对 案例6：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？ 七、辞退违纪员工的五类方法 1、监控录相 2、现场摄像 3、机关公文 4、证人证言 5、询问笔录 案例7：上班睡觉解雇案 八、员工离职法律风险防范 1、豪爽型：案例8：某君口头向公司提出辞职 2、隐士型：案例9：自动离职索要经济补偿金 3、暧昧型：案例10：离职原因不具体索要经济补偿金 九、其他方面 1. 协商解除后员工以生病或者怀孕为由反悔如何处理？ 2. 协商解除劳动合同，已签订的补偿协议能否撤销？ 3. 企业能否不批员工离职？ 4. 员工提出离职后反悔，如何处理？ 5. 企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？ 6. 企业可否要求员工急辞急批？ 7. 合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？ 8. 企业单方调整员工的工作岗位，员工能否解除合同要求经济补偿？ 9. 企业未依法缴社保，法院是否支持员工被迫解除并主张经济补偿？ 10. 企业与员工约定不缴社保，员工是否可要求企业补缴，并要求支付经济补偿金。

课程背景 随着全球经济的迅猛发展和企业竞争的日益激烈，人力资源作为企业的核心资源，其管理水平和效能直接关系到企业的生死存亡。当前，我国人力资源行业正面临着前所未有的变革与挑战。一方面，人才市场的多元化、个性化需求使得传统的人力资源管理模式逐渐失去效力；另一方面，新技术的不断涌现，如大数据、云计算、人工智能等，为人力资源管理带来了无限可能。 然而，不少企业的人力资源管理者仍停留在传统的管理理念和手段上，难以适应新时代的需求。他们急需提升自我，精进专业，掌握现代人力资源管理的核心知识和技能。这不仅包括人力资源管理的基础理论，如招聘、培训、绩效管理等，更包括如何运用新技术、新方法提高人力资源管理的效率和效果。因此，我们特别推出了“智赢未来·人力资源全模块实战蜕变班”，旨在帮助人力资源管理者实现全方位的成长与蜕变，为企业的发展注入新的活力。 课程目标 1. 掌握前沿理论，提升人力资源管理效能与竞争力。 2. 精通实战技巧，轻松应对人才市场的多元化挑战。 3. 学会运用新技术，创新人力资源管理模式与手段。 4. 深化招聘培训，打造高素质人才团队与企业文化。 5. 精准绩效管理，激发员工潜能与提升组织绩效。 6. 洞悉市场趋势，为企业发展提供有力人才保障。 7. 实战案例剖析，助力快速解决人力资源管理难题。 8. 拓展人脉资源，构建人力资源管理专业交流圈。 9. 提升自我认知，实现个人职业发展与价值提升。 10. 蜕变成为行业精英，引领企业走向未来成功之路。 课程模型： 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 16天，6小时/天 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程福利 ² 《招聘相关工具表单》 1套共15项 ² 《人才培养相关工具表单》 1套共12项 ² 《绩效相关工具表单》 1套共8项 ² 《薪酬调研白皮书》 1份 ² 《劳动关系相关工具表单》 1套共40项 ² 《岗位说明书范本》 1套共10项 ² 《薪酬及福利设计相关表单》 1套共8项 ² 《岗位胜任力建模相关表单》 1套共5项 ² 《人才盘点及梯队建设表单》 1套共10项 ² 《人力资源部门工作手册》 1套共1本 ² 《人力资源全模块制度》 1套共15项 ² 《人力资源经理操作手册》 1份共50页 课程方案设计： 序 课题 时长 1 与时俱进——新形式下的人力资源战略与规划 2天 2 慧眼识人——金牌面试官的招聘甄选实战 2天 3 塑造卓越——构建激发潜能的任职资格体系 2天 4 才俊发掘——企业关键人才盘点与梯队搭建 2天 5 目标为王——绩效管理指标设计与绩效面谈实战 2天 6 精“薪”设计——基于3PM的薪酬福利与激励管理 2天 7 人效分析——数据化分析在人资源管理中的运用 2天 8 和谐共赢——新民法典下劳动关系管理及典型案例解析 2天 课题一：与时俱进——新形式下的人力资源战略与规划 课前思考： VUCA时代，有太多的不确定性，HR如何应对不确定的市场 第一讲：思维蜕变篇——人力资源管理的商业思维 讨论：为什么人力资源部门在企业中的地位不高？ 一、战略思维 1、做个懂战略的HR 2、基于公司战略的人力资源布局 二、经营思维 1、产品思维 2、营销思维 3、客户思维 4、财务思维 三、人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例：人力资源管者如何帮企业盈利 四、跨界思维 1、单一到全面 2、技术到管理 3、管理到市场 案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源 五、整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第二讲：规划内容篇——人力资源规划的重点内容 思考：什么是战略性人力资源管理 一、战略性人力资源规划与其他模块的关系 1、战略性人力资源规划与其他模块的关系 2、人员招聘和录用 3、绩效考核 4、薪酬福利 5、培训开发 6、员工关系 二、战略性人力资源管理的五大特征 1、前瞻性 2、策略性 3、系统性 4、阶段性 5、创新性 案例研讨：VG中国如何成功转型为中国VG 三、广义的人力资源规划的核心内容 1、HR战略发展规划 2、HR组织人才发展规划 3、HR管理制度建设 4、HR管理费用预算 5、HR开发规划 6、HR系统调整规划 四、狭义的人力资源规划八大内容 1、人员配置规划 2、人员补充规划 3、人员晋升规划 4、人员培训开发规划 5、人员薪酬福利设计规划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助规划 8、劳动安全规划 五、如何做好人力资源需求预测 1、人力资源需求预测的概念 2、人力资源需求预测的内容 3、人力资源供给预测的六个步骤 第三讲：业务提升篇——如何做好企业人力资源规划 一、排兵布阵，提升组织管理能力 1、解决人员效能问题 2、如何有效的实现业务增值 例：某公司管理岗位员工胜任力模型 二、慧眼识人，挖掘企业战略人才 1、人岗匹配，人尽其才 2、科学评价，人才画像 工具：华为核心岗位”五项核心胜任要素“ 三、培养人才，人人都是特种兵 1、HR如何识别和挖掘公司的高潜人才 2、高潜管理者培养三步曲 3、进行培训有效性评估 工具：柯克帕特里的四级评估模式四、卓越绩效，打造高绩效团队 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效评价 4、绩效反馈 五、薪酬激励，降低企业用工成本 1、薪酬规划的四大策略 2、进行人工成本预测及管控 u 人工成本——获取成本 u 人工成本——开发成本 u 人工成本——使用成本 u 人工成本——离职成本 六、和谐共赢，提升员工幸福感 1、对员工职业生涯进行规划 模版：某上市企业员工职业规划方案 2、雇主品牌建设，提升全员幸福感 雇主品牌模型：员工4+20模型 七、输出企业人力资源战略规划报告 1、企业人力资源现状、环境分析 2、企业未来1-3年人力资源发展状况目标 u 人力资源成本指标 u 人力资源效率指标 u 人力资源构成指标 u 人力资源可持续发展指标 3、公司未来人力资源配置规划 u 阶段人力资源配置原则与配置方案 u 公司整体人力资源配置方案 工具表单：公司整体人力资源配置状况 4、人力资源开发与管理工作规划 5、人力资源重点工作规划 工具表单：年度招聘需求（人员需求）表 工具表单：年度招聘费用预算表 课题二：慧眼识人——金牌面试官的招聘甄选实战 第一讲：形象篇——面试官的品牌形象塑造 一、塑造专业的个人IP 1、重要的第一印象 公式：语言%+形象%+行为%=第一印象 2、个人魅力形象 案例：魅力形象-男士篇VS魅力形象-女士篇 二、打造魅力语言艺术 1、尊重 2、亲和 3、公正 4、专业 案例：学会像空姐一样与他人交流 三、精通谈话礼仪 1、谈话形式 u 柔声细语 u 注重互动（尊重对方、避免歧义） 2、礼貌用语——万能用语 3、关系搭建——如何让候选人信任面试官？ 视频：向刘备学习快速与候选人建立信任关系 4、建立信任关系六步曲 u 事前准备→拉近距离→把握时机→阐述观点→处理异议→达成目标 案例：某上市公司招聘专业如何同候选人“打成一片”。 四、塑造面试官六维胜任标准 1、专业化 2、职业化 3、人性化 4、表达力 5、执行力 6、感染力 第二讲：认知篇——建立正确的面试认知理念 思考：我最想解决的招聘问题？ 一、面试的基本认知 1、人力规划与企业战略 2、招聘需求分析与确认（工具：相关招聘需求表） 小组讨论：如何平衡业务需求增编与人力有效控制&如何依据业务的变化制定招聘编制 3、招聘规划与预算管理（工具：招聘规划与年度人员预算表） 4、招聘成功的四大因素 5、招聘工作常见五大问题解析 案例：小米创业初期人才选拔的启示(招聘理念：选人是最重要的) 二、面试的正确理念 思考：作为面试官，您在选拔人才时最关注的要素有哪些？ 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）优秀比合适更重要 2）选择比训练更重要 3）品德比能力更重要 视频：北大才女同台竞聘，您会选择谁？为什么？ 2. 企业招聘的正确理念——人才匹配原理 案例：西游记中人岗匹配解析 案例：招聘主管小明的苦恼：推荐了10名候选人给用人部门，无一合适 案例：招聘主管小明的苦恼：急需用人时，是有人先用，还是公司合适再用 第三讲：方法篇——精准高效运用匹配的招聘方法 一、精通结构化面试-助力提升招聘效能 1、结构化面试 工具分享：结构化面试试题库模版 2、半结构化面试 3、非结构化面试 案例分享：某企业结构化面试分享 u 简单寒暄 u 观或听 u 结构化面试提问（口头表达能力、灵活应变能力、兴趣爱好(知识广博度) 情绪控制力(压力承受力)、上进心与自信心、责任感与归属意识、管理能力等） 小组探讨：如何通过提问了解求职者的主动性、概念思维、成就导向、影响力、坚韧性？ 收获：教会面试经验不足的面试官用此方法，结合岗位招聘要求设计结构化面试问题，在面试环节能够精准提问。 二、STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、三种假STAR的辨别 3. STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 4. 追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 5. 隐蔽问题的指向性 现场模拟：由老师设计招聘案例背景，请两组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 收获：深度挖掘求职者各种动机（如：离职原因、辨识表述内容的真假等）、更加精准的了解求职者过往的经验是否符合岗位实际需求。 第四讲：技巧篇——如何高效完成招聘任务 一、高效筛选简历技巧 1、整体布局 2、薪资福利 3、个人成绩 4、求职动机 5、基本信息 6、逻辑表述 案例：10秒筛选出你想要的人 二、流程合理——5分钟确定企业想要的人 1、暖场互动 2、引入正题 3、正式面谈 4、确认重点 5、结束致谢 视频：北大才女同台竞技，作为面试官，您选择哪位，为什么？ 现场讨论：各小组选派一名代表上台分享。 三、提问有法——有效提问5步曲 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 四、对标有效——掌握6种提问方式 1、引入式——让求职者更快融入面试氛围 2、行为式——了解求职者的工作潜力 3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果 5、动机式——了解求职者的价值观 6、智力式——了解求职者的智商水平 五、精准发问——面试7种提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 六、识人有效——面试沟通的技巧 1、听得技巧 2、看的技巧 3、说的技巧 4、肢体语言识人技巧 第五讲 谈判篇——如何高效进行薪酬谈判 一、四类求职者类型分析 1、能力强态度好 2、能力强态度差 3、能力差态度好 4、能力差态度差 讨论：四类求职者应对技巧 二、薪酬谈判技巧 1. 薪酬谈判从什么时候开始？ 2. 薪酬谈判的心理学博弈 视频：向高教授学习谈判-如何在不花钱的情况下拉到关键的一票。 三、薪酬谈判的8个疑难问题 1、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？ 2、整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？ 3、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？ 4、能力较强应聘者提出的薪酬高出现有的岗位标准，怎么办？ 5、怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适？ 6、求职者提出薪酬参考公司的标准如何谈？ 7、你看中的求职者，但是薪酬水平高于公司最高上限，如何搞定求职者。 8、如何在不增加薪酬成本的情况下拿下求职者？ 四、薪酬谈判要遵循的原则 1、对内公平 2、对外具有竞争 五、薪酬谈判的九招式 1、态度诚恳 2、精心宣传 3、欲擒故纵 4、给区间值 5、守住底限 6、知己知彼 7、打心理战 8、恰当示弱 9、薪酬包装 讨论：新入职人员是如何做背调 六、如何做好新入职人员背调 1、何时做背景调查最优（入职前VS入职后） 2、背景调查的四种形式 工具：家访调查表 工具：电话调查表 3、背景调查的原则-三不查一保密 4、背景调查的内容 5、背景调查的对象 案例 ：没有做背景调查导致公司产生巨大损失 思考：当组织缺人时如何在短期内解决用人需求 课程小结及答疑互动 课题三：塑造卓越——构建激发潜能的任职资格体系 第一讲：明确任职资格体系的目的与价值 一、任职资格体系的基本概念 1、职位能力分级 2、资格标准制定 3、职业发展路径 二、 任职资格体系的价值体现 1、规范职位标准： 2、引导职业发展： 3、优化人力资源配置： 4、提升组织绩效： 5、促进组织文化建设： 案例：某知名企业任职资格体系的成功实践 三、任职资格体系与人力各模块的关系 1、人力规划：战略匹配 2、招聘选拔：明确标准 3、培训发展：能力导向 4、绩效管理：结果导向 5、薪酬福利：激励留人 6、员工关系：和谐稳定 第二讲：进行职类划分与设计 一、 职类划分的重要性与原则 1、职类划分的意义 2、职类划分的作用 3、职类划分的原则 4、职类划分的依据 二、 职类划分的方法 1、工作性质： l 职位核心职能：（如销售、生产、研发、管理等） l 知识密集程度：（有些岗位需要大量的知识密度，有些则不需要） 2、工作特点： l 工作流程：有的职位是流程的起点或终点，有的则是中间环节。 l 工作自主性：有的职位需要更多的自主决策，有的则更多是执行任务。 3、 管理要求： l 管理职责大小： l 决策权限与重要性： 案例：某科技公司的职类划分实践 三、职类划分的步骤 1、确定岗位类型 2、岗位特性分析 3、职类划分 4、制定职类标准 5、职类评估 6、调整与优化 四、职类划分工具：岗位评估体系 1、确定评估目的和原则 2、岗位分析和分类（明确各岗位的职责、工作内容、任职要求等） 3、制定评估标准和权重（评估标准应包括工作复杂性、工作责任、工作条件、知识技能等方面的指标） 4、设计评估方法（如要素计点法、因素比较法、排序法等） 5、确定评估程序和步骤（评估前的准备工作、具体评估过程、数据统计与分析等） 6、培训评估人员和组织 7、进行岗位评估和评分 8、分析评估结果并调整 第三章：进行任职资格标准制定 一、任职资格标准的构成要素解析 1、胜任力标准（素质、知识、技能）； 2、行为标准（工作行为、职业行为）； 3、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献） 案例：某互联网公司的任职资格标准制定实践 二、任职资格体系的三个重要部分 1、任职资格标准体系 2、任职资格认证体系 3、任职资格应用体系 案例：某制造企业的任职资格标准制定实践 三、 任职资格标准的制定流程 1、岗位等级梳理 l 明确职务序列 l 设计职业发展通道 l 明确职务等级 l 细化职务等级 l 建立专业序列表 2、任职资格标准开发 l 定义专业等级 l 设计等级条件 l 开发知识标准 l 开发儿童房任素质/能力标准 l 开发行为标准 l 确定胜任标准 3、评审设计及实施 l 设计评审方式 l 建立评审小组 l 员工评审宣导 l 知识认证/考试 l 行为认证评审 l 确定员工等级 4、任职资格结果应用 l 制定员工个人改进计划 l 设定多种职业发展规划 l 薪酬等级与评审流程 案例：某公司的任职资格标准个性化定制实践 第四章：任职资格体系认证流程与管理 一、任职资格体系认证流程设计 1、制定认证标准：（包括职位等级、能力要求、绩效指标等） 2、申请与审核：（员工申请，提供证明材料、企业审核和评估） 3、公示与反馈：（认证结果公示，给予反馈和指导，明确职业发展） 4、定期评估：（获得认证的员工，定期进行评估和复核） 二、任职资格认证申请与审核 1、申请方式：内部网站、人力资源部门、相关部门 2、申请材料：学历证明、工作经历、培训证书、获奖情况等 3、审核流程：审核和评估，并给出相应的认证结果 4、审核标准：公开透明，定期进行更新和完善 5、审核周期：设定不同的审核周期 6、审核人员：指定专门的审核人员进行认证审核 三、如何处理员工对任职资格体系的质疑？ 1、沟通解释 2、培训宣导 3、反馈与改进 4、激励与奖励 5、跨部门合作 课题四：才俊发掘——企业关键人才盘点与梯队搭建 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么   1、一盘：盘点组织的现状   1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况   2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平   3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向   4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点   第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型   1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发   1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议   第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点   1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别   第四步：绘制企业人才地图   1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议   第五步：识别高潜人才   1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠   第六步：梳理关键/核心岗位清单   第七步：建立继任者发展计划   第八步：明确高潜人才发展规划   第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用   1、算清企业的“人才账”   1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距   2、理清需高度关注“人才名单”   2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 四、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第三讲：关键人才的培育与辅导 导入：管理者如何解决人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：西游记团队看人力资源配置 一、培育与辅导的应用一：如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、培育与辅导如应用二：直线如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、培育与辅导的应用三：如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 四、培育与辅导的应用四：如何提升高潜人才能力 1、任务式 2、竞争式 3、创新式 4、合作式 第四讲：关键人才梯队搭建与管理 一、第一步——定位 1、定位关键人才特质——关键人才胜任力模型 案例：华为关键人才特质 2、选拔关键人才策略——评估关键人才的职业倾向、能力与敬业度 3、设计关键人才发展计划 二、第二步——赋能——如何为关键人才梯队进行全面赋能管理？ 工具：关键人才一二七赋能方法 10%知识学习+20%教练指导+70%成果转化 1、10%知识学习——关键人才有效新知拓展方法 方法：互动式学习设计+终身式学习引导 2、20%教练指导——关键人才有效新知理解方法 方法：一对一教练辅导+团队教练实施 3、70%成果转化——关键人才有效新知转化方法 解决方法：针对工作问题解决的方法+针对工作经验地图的使用 三、第三步 ：激励 ——如何激活关键人才梯队内在驱力？ 案例：向阿里学习如何激励员工 1、长期激励——打造有凝聚力的企业文化 视频：刘备向高手示弱 2、中期激励——帮助员工设计成长路径 目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！ 案例：某上市企业关键人才培训四步曲 3、短期激励——定义员工的行为价值 目标：为员工每一个行为定价赋值！ 方法：薪酬+绩效的例外设计 课题五：目标为王——绩效管理指标设计与绩效面谈实战 问题1：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？ 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 三、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 2、分解出部门KPI 3、分解出个人KPI 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 四、绩效考核指标的两种主要类别解析 1、KPI类指标设计 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 五、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 现场演练：结合老师所讲内容，各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准，老师现场指导。 课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库，老师提供指标库存模版，供学员参考，人力资源部同事负责协助跟进。 本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。 问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？ 第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 二、绩效辅导的6个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 工具：复盘技术应用 三、绩效辅导的七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类人该如何谈 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理——汉堡原理话术 2、BEST原理——BEST原理话术 案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈： 现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈 五、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人? 工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》 本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。 问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？ 第四讲：情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进 导入：两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析：两名员工同样的事情，为什么表现出来的状态不一样？管理者如何应对？ 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空类型员工的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒类型员工的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚类型员工的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧类型员工的沟通 三、十全十美-绩效面谈及改进十策略（以下选择5个场景展开分享，其余简单带过） 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？ 本节收获：掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧，能够快速的了解员工的行为处事风格，为绩效改进及面谈做好充分准备。 课题六：精“薪”设计——基于3PM的薪酬福利与激励管理 第一部分 认知篇——薪酬管理哲学 一、薪酬的实质 1、劳动报酬 2、激励核心人才 3、服务于公司战略 4、体现公司价值 二、薪酬的主要内容 1、货币薪酬 2、非货币薪酬 三、薪酬的重要地位 1、员工方面：吸引并留住优秀人才 2、企业方面： Ø 更先进的产品或服务 Ø 更大的市场份额 Ø 人力成本控制 四、薪酬管理的变化新趋势 1、强调总体（全面）薪酬的概念 2、更强调外部竞争和内部公平 3、调整固定向激动、绩效大浮动迈进 4、宽带薪酬 第二讲：薪酬落地篇——薪酬体系设计的思路 导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬体系的定位设计思路 1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 3PM薪酬体系设计流程 模型：薪酬设计技术 u 业绩：个人价值（人力资本） u 岗位：岗位价值（岗位职责） u 能力：贡献价值（绩效管理） 1、对组织管理现状的诊断 2、制定薪酬设计的四大策略 3、对位进行岗位设置 u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理 案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道 案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1 进行岗位价值评估 u 要素一：对组织的影响 u 要素二：管理 u 要素三：职责范围 u 要素四：沟通 u 要素五：任职资格 u 要素六：问题解决 u 要素七：环境条件 表单：岗位评估表样版 举例 ：岗位评估要素-职责范围 3.2 确定岗位价评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 4、对位进行岗位评价 案例：薪酬专员专业技能等级评定标准 案例：隐性能力等级评价指标 案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 5.1调查的作用 5.2调查的内容 5.3调查的方法 5.4调查的过程 案例：某公司薪酬调查模版 举例：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 案例：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 案例：XX公司岗位薪酬结构表 案例：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 举例：某集团高管薪酬构成 举例：某集团中层薪酬构成 举例：某集团基层薪酬构成 小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？ 思考：提成工资制如何设计 结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例 第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限 第三步：分段考核、分段奖励 第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标 第五步：项目对内招标 第六步：签订《项目研发责任书》 第七步：风险抵押金制度 第八步：明确收入分配制度 现场演练：结合本企业实际情况，参考上述流程，设计技术岗位薪酬体系，从第3步开始设计，老师现场给予指导，时间1小时。 第三讲：福利落地篇——奖金与福利体系设计 案例：亿万富翁的激励方法 一、奖金设计的原则 1、结合企业长期战略 2、正负激励相结合 3、与企业效益及员工贡献挂钩 4、短期与长期相结合 5、多样化与激励性 二、奖金的作用 1. 激发员工工作热情 2. 调节工资成本支出 3. 合理避税，提高资金效用 案例：某企业如何给员工发奖金 三、确定奖金占总报酬的比重 1. 岗位性质 2. 市场行情 3. 企业价值观 四、企业奖金的形式 1. 月度奖金 2. 年终奖 3. 其他 五、企业年终奖金怎么设计 案例 ：某互联网公司年终奖金设计 案例：盘点各大企业年终奖 导入：年终奖金设置需解决的6个问题 1、年终奖金分配的原则 2、年度绩效考核的实施步骤 3、年度绩效考核成功的关键要 4、年终奖金核定方式 思考：年终奖金到底该怎么设计 方式一：按利润完成比例按不同档次计提 方式二：按营业额完成度的不同档次计提 方式三：按照年度计划完成度计提 思考：以上三种年终奖提取方式的优势有哪些? 5、年终奖金功能结构确定的五种方法 思考：如何按部门职能来确定年终奖金 案例：某公司部门奖金按各部门团队表现按比例分配 6、年终奖金考核的因素 7、其他特别因素 8、年终奖金设计的方法 u 奖金池切分法 u 目标达成率法 u 工作年限奖励法 u 特殊贡献奖励法 9、年终奖金分配的流程 10、年终奖金后期跟踪事项 u 员工满意度调查 u 员工年度绩效面谈 六、员工福利管理 1、福利的内容 2、福利的集中度管理 3、福利设计的思路 u 不是给员工想的，而是给员工要的 u 设计福利考虑因素 u 福利设计应考虑的各类报酬给付风险因素 u 福利方案的有效控制 案例：大型企业的福利设置案例 互动：企业福利分享 课题七：人效分析——数据化分析在人资源管理中的运用 视频解析：波士顿机器人发展史，看完视频，有何感想？ 第一讲：危机中破局——人力资源管理者思维创新 思考 ：人力资源管理的新趋势与挑战 一、人力资源管理的四大新趋势 u 趋势一：从“人力资源管理”到“人才管理” u 趋势二：从“六大模块”到 “HR三支柱” u 趋势三：从“传统型人才”到“数字型人才” u 趋势四：从”绩效KPI“到”OKR” 二、HR应对挑战的破局点 1、数字化转型寻突破 2、贴近业务创造价值 3、全员重视量化成效 三、HR应变之道助力破局 1、新思维 2、新技能 3、新管理 4、新视野 四、数字化转型的新方向 1、什么是HR数据化转型 2、HR在数字化转型中遇到的难题 3、HR在数字化转型中的核心任务 第二讲： 用数字说话-如何运用数据分析 案例3：德鲁克谈量化管理 一、数据分析的正确认知 1、什么是量化管理 2、什么是数据化分析 3、什么是人力资源管理中的量化管理与数据分析？（道、术、器） 案例：治大国如烹小鲜 二、人力资源数据分析的七种方法 1、对比分析：案例分享 2、细分分析：案例分享 3、交叉分析：案例分享 4、趋势分析：案例分享 5、相关分析：案例分享 6、因果分析：案例分享 7、回归分析：案例分享 三、人力资源数据分析特别要注意的点 1、人力资源数据分析的常犯错误 2、人力资源数据分析的四种类型 3、人力资源数据分析思路 4、人力资源数据分析的操作流程 5、提升数据分析的专业能力 第三讲：用数据说话——人力资源数据分析指标 一、招聘选拔的相关指标 1、招聘成本效用评估 2、招聘成本指标 3、招聘指标 4、单位招聘成本 5、员工到岗率 二、培训与开发的相关指标 1、培训经费相关指标 2、培训相关指标 三、绩效相关指标 1、绩效工资与基本工资比例 2、绩效矩阵分布图 四、薪酬相关指标 1、薪酬调查与外部薪酬指标 2、岗位分析与内部薪酬指标 3、内部薪酬指标 五、劳动关系相关指标 1、劳动合同签约与合同管理 2、员工参保率 3、人才流失成本或替代成本 4、人力资本回报率 第四讲：用数据说话——招聘选拔方面的数据分析 一、岗位编制数据测算方法 1、劳动效率定编法 工具1：劳动效率定编公式 演练2：请核算某公司工人的定编人数 2、业务数据定编法 案例4：某公司销售人员数量如何计算 3、行业对标定编法 案例5：某公司一线岗位人员的定编人数 4、预算编制法 案例6：某公司人员配置核算 5、业务流程定编法 案例7：某公司人员配置核算 一、招聘效果数据分析方法 1、招聘达标数据分析 工具2：招聘达标公式 2、招聘渠道数据分析 案例8：某公司各岗位招聘渠道分析 3、招聘质量数据分析 工具3：新员工考评表 二、招聘过程数据分析法 1、招聘过程数据分析 工具表单4：招聘过程分析样表 2、招聘过程分析应用 工具表单5：按部门招聘渠道效率分析样表 3、招聘过程与效果比较 三、招聘费用数据分析方法 1、招聘费用的统计方法 工具表单6：招聘费用评估表 2、招聘费用数据分析 工具表单7：招聘费用效果分析样表 3、招聘渠道的费用平衡 思考1：如何建设和管理公司的人才库 1、内部人才库 2、外部人才库 思考2：如何应对管理中的套娃效应 第五讲：用数字说话——培训管理中的数据分析 一、岗位胜任力模型数据分析 1、岗位胜任力模型的二大理论 2、岗位胜任力的三大类别 举例1：华为管理岗位胜任力模型类目内容 二、培训需求数据分析 1、培训需求分析些啥？ 2、培训需求分析的方法 3、培训需求分析的汇总 工具表单1：培训需求分析汇总表 1、培训需求分析的注意事项 2、培训计划制定的方法 工具表单2：培训计划总表、年度培训计划样表 三、培训实施环节量分析 1、目标数据的方法 工具10：SMART原则 2、培训课程数据分析 3、培训形式选择数据分析 四、培训评估环节量分析 1、培训实施情况的量分析 工具表单11：培训实施情况统计分析样表 公式：培训人次完成率 公式：培训覆盖率 公式：培训费用达成率 公式：人均培训费用率 公式：培训计划完成率 工具表单13：单次培训情况的统计分析样表 公式：培训到场率 公式：培训缺勤率 2、培训实施效果数据分析 工具表单13：培训实施效果分析调查问卷样本 思考3：设计问卷时要注意事项 3、培训行为改变数据分析 工具表单14：通用行为层面评估样本 案例9：某公司中层干部培训和改变分析 4、培训成果转化数据分析 思考4：您的企业如何做培训成果转化 培训成果转化四方法 u 撰写培训心得 u 制定行动改进计划 u 定期跟踪与辅导 u 实地访谈 5、培训投资回报数据分析 案例10：某企业培训前后业绩情况对比分析 公式：培训投资回报率 第六讲： 用数字说话——绩效管理中的数据分析 一、绩效目标数据分析 1、层级分解法 举例7：某公司绩效目标分解示意图 2、战略地图法 举例8：某公司某年的战略地图分解示意图 二、绩效指标权重与目标数据的设计 1、绩效指标权重数据的设计三方法 2、绩效指标目标数据的设置三方法 三、绩效问题分析及改进 1、绩效问题诊断 2、绩效问题原因分析及应对 工具26：鱼骨法 3、绩效改进计划的实施 四、绩效结果的数据分析 1、公司绩效结果数据分析 案例13：某公司月度绩效考核人数变化及覆盖率 2、部门绩效结果数据分析 案例14：某公司某月各事业部绩效结果分析 案例15：某公司A事业部月度绩效考核成绩变化情况 3、员工绩效结果数据分析 案例16：某公司某部门员工月度绩效考核成绩变化情况 第七讲：用数字说话——薪酬管理中的数据分析 一、岗位价值数据分析 1、岗位排序法 工具表单27：某公司岗位价值排序结果分析 2、岗位分类法 举例9：岗位等级和描述定义 3、因素比较法 举例10：某公司新增一个岗位 二、薪酬预算数据分析 1、薪酬比例的数据分析 公式：上年度薪酬费用比率 案例20：某公司上年度薪酬费用比率分析 2、盈亏平衡数据分析 公式：最高薪酬费用比率、最低薪酬费用比率 案例21：某公司上年度最高、最低薪酬费用核算 3、劳动分配数据分析 公式：上年度劳动分配率 案例：某公司上年度劳动分配率核算 4、自下而上数据分析 5、薪酬预算控制的途径 案例演练：每种方法一个演练。 三、人工成本数据分析 1、直接人工成本的构成 2、间接人工成本的原因分析 3、人工成本构成的四要素解析 4、人工成本的六大核心指标分析 演练：以上六大核心指标在线练习 课题八：和谐共赢——新民法典下劳动关系管理及典型案例解析 第一部分：规章制度法律风险防范实战技巧 一、企业规章制度实操的6个误区 1、企业可以单方面制定规章制度 2、规章制定只要经过民主制定就行 3、可以通过规章制度变更劳动合同 4、规章制度中约定服务期及违约金 5、劳动合约必须要遵守规章制度 6、发生争议时，优先使用规章制度 案例1：迟到早退30分钟以上视为旷工半天，3个小时以上视为旷工一天吗？ 案例2：因规章制度部分违法引发的纠纷 二、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧 1、规章制度制度流程图 2、民主讨论4步法 3、合法公示5方法 案例 3：某公司规章制订详解及配套工具分享 第二部分：劳动合同法律风险防范及应对技巧 一、劳动合同的法律条款 1、劳动合同的订立 2、劳动合同的解除和终止 3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作 案例4：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷 案例5：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 案例6：员工在外赌博被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 案例7：劳动合同第一次到期不续签 二、签订无固定期限劳动合同的情形 1、双方达成一致可签订 2、法律法规规定的三种情形 u 连续工作满十年 u 连续签订二次固定期限 u 连续工作十年距离法定退休不足10年的 案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同 三、企业可解除无固定期限合同的情形 1、用人单位解除合同的条件 2、违约金和赔偿金的区别 3、补偿金和赔偿金的区别 案例 9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？ 案例 10：因不能胜任工作引发的劳动纠纷 案例 11：公司多扣了员工个税131元，公司将面临？？ 案例 12：公司未及时办离职手续，结果这样？？ 案例 13：超过退休年龄为何不能建立劳动关系？ 案例14：公司组织架构调整，员工不去指定地点考勤，算旷工吗？ 案例 15：发年终奖前“被”离职，还能要到年终奖吗？ 第三部分：企业各类假期法律风险防范实战技巧 一、病假的处理方法及操作技巧 1、患病或非因工负伤医疗期的法律规定 2、患病或非因工负伤实战技巧 案例16：非因工负伤的纠纷 解析：如何降低医疗期的劳动风险 二、带薪年休假处理方法及操作技巧 1、员工自愿放弃年休假，企业如何操作才能杜绝风险？ 2、没有安排员工休年假，应当承担什么法律风险？ 3、没有安排员工休年假，是否可以发放加班费？ 4、年休假的计算方式是怎样的，企业操作合法吗？ 案例17：带薪年假权利的享受资格 解析：如何杜绝因年休假产生的法律风险 三、工伤假处理方法及操作技巧 1、工伤期间的工资支付标准是什么？ 2、工伤医疗期的法律规定是什么？ 3、法定工伤医疗期结束员工仍不到岗怎么办？ 案例18：从办公室去停车场途中摔伤，是否算工伤 案例19：下班后买晚餐途中突发意外死亡算不算工伤呢 解析：工伤期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。 四、三期女职工可能出现的用工风险 1、提前通知员工回岗工作 2、没有足额支付假期工资 3、三期期间进行调岗或调薪 4、以违反计划生育为由解除劳动合同 5、试用期内解除三期女职工 案例20： “三期”期间不得恶意降薪 案例21： “三期”期间劳动合同自动续延 解析：三期期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。 第四部分 劳动用工中五险一金的风险管控 一、社保常见的问题解析 1、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 2、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 3、试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 4、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？ 5、工伤职工超过规定医疗期如何处理? 6、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗? 案例22：员工自愿放弃社保违法，事后可主张经济补偿？ 案例23：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，还能告公司补缴公积金吗？ 第五部分 动用工中离职前中后的风险管控 一、如何轻松应对员工离职 1、员工提前通知解除劳动合同的应对 2、员工即时通知解除劳动合同的应对 3、员工违法或违约解除劳动合同的应对 案例24：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？ 二、辞退违纪员工的五类方法 1、监控录相 2、现场摄像 3、机关公文 4、证人证言 5、询问笔录 三、员工离职的法律风险防范 1、豪爽型：案例24：某君口头向公司提出辞职 2、隐士型：案例25：自动离职索要经济补偿金 3、暧昧型：案例26：离职原因不具体索要经济补偿金 四、协商离职的法律风险防范 1、三期女职工：案例27：三期女职工协商离职 2、离职原因的防控技巧 3、离职时间的防控技巧 4、离职批复的防控技巧 案例28：离职原因空缺纠纷 案例29：个人辞工 第六部分：其他方面——调动、转岗、搬迁、退休等用工风险管控 一、企业调动、转岗的几种情况 1、工作地点发生变动 2、工作岗位发生变动 案例30：劳动者不同意变更工作地点 案例31：劳动者不服从岗位调动案例 案例32：企业搬迁案例 二、退休、返聘人员操作技巧 1、已达到法定退休纪，无法正常退休怎么办？ 2、退休返聘人员劳务/返聘协议如何签订 3、退休返聘人员发生工作事故如何处理？ 4、聘用退休员工要注意哪些问题？ 案例33：退休返聘人员有没有病假工资？ 案例34：退休返聘人员发生工作事故算工伤吗？ 三、实习生用工风险防范 1、聘用实习生有哪些注意事项？ 2、实习生协议要关注的点有哪些？ 3、实习生发生工作事故怎么办？ 4、实习生工资待遇怎么确定？ 案例35：实习期间算劳动关系吗 第七部分：合法合规篇——发生劳动纠纷的解决思路 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令

课程背景： 在当今快速发展的商业环境中，企业面临着不断变化的挑战和机遇。为了保持竞争力并实现可持续发展，企业需要不断地优化内部职位体系和升级组织架构。然而，许多企业在这一过程中遇到了诸多挑战和痛点，需要专业的指导和支持。因此，本课程应运而生，旨在帮助企业解决这些问题，提升内部运营效率并促进组织的长远发展。 随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，传统的职位体系和组织架构可能逐渐暴露出一些问题。例如，职位设置不清晰、职责重叠、晋升通道不畅、组织沟通不畅等。这些问题不仅影响了企业的运营效率，还可能制约企业的创新和发展。因此，企业需要不断地审视自身的职位体系和组织架构，及时进行调整和优化。 痛点解析： 痛点1：职位设置不合理，导致员工工作重叠或空缺； 痛点2：晋升通道不明确，员工缺乏职业发展的机会和动力； 痛点3：组织沟通不畅，信息传递受阻，影响决策效率和执行效果； 痛点4：组织架构僵化，难以适应市场变化和企业发展需求； 痛点5：缺乏有效的组织文化，员工缺乏归属感和凝聚力。 课程结构模型： 课程收益： 1、精准定位：学员将深入理解职位体系优化的重要性，掌握如何精准定位企业各岗位，确保人岗匹配。 2、规范描述：通过学习，学员将学会如何使用规范、准确的语言描述岗位职责和要求，避免模糊和歧义。 3、高效沟通：优化职位体系有助于企业内部沟通效率的提升，让员工明确各自的角色与责任，减少工作中的摩擦与误解。 4、明晰发展：明确的岗位说明书为员工职业发展提供了明晰的路径和目标，有助于激发员工的工作积极性和创造力。 5、持续优化：本课程不仅有教授编写技巧，还强调职位体系的持续优化和更新，以适应企业发展的需要。 课程时间： 2天 ，6小时/天 授课对象： 公司中高管理人员，人力资源管理人员、业务部门管理人员 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具分享 案例： A公司是一家集生产、研发、销售一体化的公司，成立至今15年，目前公司总人数近3000人，公司设有董事办、总经办、制造车间、质间部、维修部、销售部、研发部、财务部、审计部、人力资源部、采购部、仓库部、计划部、安全环保部、行政部等14个部门。人越来越多，部门越来越健全，流程越来越“标准化”，但工作效率，越来越低、企业各方成本越来越高了。经过分析及调研，该公司主要的问题如下： 1、部门多人员多效率低：出现问题推责多，解决问题的少。 2、岗位职责不明确：常出现有人没事干，有人忙得团团转。 3、工作流程不合理：3步可解决硬是要5步才能完成。 4、部门结构清晰但职能模糊：同一个职能N个部门有。 …… 研讨：如何解决上述问题？ 课程大纲: 第一讲：认知篇——职位体系优化的重要性 一、职位体系定义与重要性 1、什么是职位体系 2、职位体系在企业中的价值 案例1：某公司的职位体系变革 二、职位体系的基本构成 1、职级、职等、职类的概念 2、职位体系的设计原则 工具1：职位体系图解法 三、职位体系优化的步骤与要点 1、职位体系优化的目标。 2、优化过程中的关键环节。 工具2：职位评估工具包 第二讲：职位体系优化第一步——职位分析 一、职位分析的定义与目的 1、什么是职位分析？ 2、职位分析的作用。 案例2：某互联网公司的职位分析实践 二、职位分析的方法 1、工作日志法。 2、关键事件法。 工具3：《职位分析问卷》 演练1：请为公司某个岗位设计一份《职位分析问卷》 三、职位分析的输出 1、 职位描述的撰写 2、 职责与权力的界定 工具4：《职位描述模板》 演练2：请为公司某个岗位设计一份《职位描述》 第三讲：职位体系优化第二步——职级设计 一、职级设计的原则与策略 1、职级设计的重要性 2、设计原则：公平、激励、可扩展性 案例3：某公司的职级体系改革 二、 职级划分的依据与方法 1、根据能力划分职级 2、 根据职位重要性划分职级。 工具5：《职级划分矩阵图》 三、职级与薪酬的关联设计 1、如何建立职级与薪酬的联系 2、设计薪酬体系的原则 工具6：薪酬设计模型 演练3：请完成本部门的职级划分。 第四讲：职位体系优化第三步——职等与职类设计 一、 职等设计的理念与实践 1、职等与职级的区别 2、 如何设计职等 案例4：华为的五级双通道模型 二、职类划分的方法与依据 1、工作性质划分职类 2、岗位价值划分职类 工具7：《职类划分矩阵图》 三、 职等、职类与职位的关系构建 1、如何构建三者之间的关系 2、设计原则：明确、一致、灵活 工具8：《职位-职等-职类关联表》 第五讲：职位体系优化第四步——优化岗位说明书 一、岗位规范编写规则及技巧 1、如何描写主要职责 2、如何编写职位权限 3、如何的描写主要责任、完成主要责任所需的方法及其衡量标准 工具9：《岗位说明书编写的动词库》 二、岗位说明书的编写规则 1、明确职责目标：深入了解岗位的职责范围和工作内容 2、细化工作任务：将工作任务分解得足够具体 3、定义工作要求：对岗位所需技能、经验和态度的明确规定 4、规定工作流程 5、确定评估标准：衡量员工工作表现的具体指标 6、设定培训需求：员工完成工作任务所需的技能和知识 7、统一格式规范：应遵循统一的格式和语言规范 8、保证更新维护 三、岗位说明设计编写的注意事项 1. 保持内容准确无误 2. 突出岗位关键职责 3. 遵循精简、高效原则 4. 符合组织文化和流程 5. 定期审查和更新内容 案例5：某上市企业岗位职责编写实操知识分享 工具10：《岗位说明书》 工具11：《岗位规范模版》 演练4：小组参考老师分享的知识，完成指定岗位的岗位说明书，重点是对岗位职责的描述。 第六讲：职位体系优化第五步——效果评估 一、做好组织结构优化的流程 1、分析现有组织结构的问题和缺陷：例如管理层级过多、职能重复、职责不明确、流程不畅通等等。 2、确定优化组织结构的目标和原则：例如减少管理层级、明确职责分工、优化流程管理、提高组织效率等等。 3、设计新的组织结构方案：根据目标和原则，重新设计组织架构，包括部门的设置、职能的划分、岗位的设置等等。 4、制定实施计划和时间表：明确各项任务和责任，制定详细的实施计划和时间表，确保改革的顺利进行。 5、推行新组织结构方案：通过宣传、培训、指导等方式，向员工普及新的组织结构方案，提高员工对新组织结构的认识和理解，确保新组织结构的顺利推行。 6、监测和评估效果：在实施过程中，及时监测和评估新组织结构方案的效果，发现问题及时调整和改进，确保改革达到预期目标。 二、职位体系优化方案的实施策略 1、如何确保方案的有效执行 2、对变革的预期与管理 工具12：《变革管理工具箱》 三、实施过程中的关键成功因素 1、 管理层的支持与参与 3、 对员工的沟通与培训 工具13：《成功因素分析表》 四、 优化效果的评估方法与工具 1、KPI指标法 2、对标分析法 工具14：《优化效果评估量表》

课程背景： 在当今快速变化的市场环境中，企业面临着前所未有的挑战和机遇。为了保持竞争力并实现持续发展，企业需要拥有一支具备高度胜任力的员工团队。然而，许多企业在员工招聘、培训和晋升方面缺乏系统的岗位胜任力模型，导致人才流失、工作效率低下和组织发展受阻。为了解决这一问题，本课程将深入探讨如何构建一个有效的岗位胜任力模型，以帮助企业塑造未来并引领卓越之路。 痛点分析： 1. 企业在招聘过程中缺乏明确的岗位胜任力标准，导致招聘到的人才与实际需求不匹配，增加了企业的培训成本和时间成本。 2. 企业在培训员工时缺乏针对性，无法满足员工的个性化需求，导致培训效果不佳，员工能力提升有限。 3. 企业在晋升员工时缺乏科学的评估标准，导致晋升决策主观性强，容易引发内部矛盾和人才流失。 课程结构模型： 课程收益： 1. 掌握岗位胜任力模型的基本概念、构建方法和应用场景，提升企业人力资源管理水平。 2. 通过实际案例分析，了解不同行业、不同规模企业如何成功构建岗位胜任力模型，为企业提供借鉴和参考。 3. 掌握岗位胜任力模型的评估标准和指标体系，帮助企业客观、准确地评估员工能力，优化人才配置。 4. 学习如何根据岗位胜任力模型制定个性化的培训计划，提高员工的工作技能和综合素质，提升企业整体竞争力。 5. 了解如何运用岗位胜任力模型进行员工晋升评估，为企业建立科学的晋升机制，激发员工的工作积极性和创造力。 课程亮点： 1、实战导向：本课程注重实战操作，使学员能够真正掌握岗位胜任力模型的构建技巧。 2、体系完善：课程涵盖了从理论到实践的完整体系，确保学员能够全面了解并掌握相关知识。 3、案例丰富：通过大量真实案例，深入浅出地解析岗位胜任力模型的应用，增加学员的理解与应用能力。 4、互动性强：课程中设置了多个互动环节，鼓励学员提问和分享经验，形成良好的学习氛围。 5、与时俱进：课程内容实时更新，确保学员学习到的是最前沿、最实用的知识和技能。 课程时间： 2天 ，6小时/天 授课对象： 公司管理人员，人力资源管理人员、职能部门经理 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具分享 课程大纲： 第一讲：认知篇——岗位胜任力模型概论导入:岗位胜任力模型案例分析 一、素质、能力的基本概念及特点 1､素质的基本概念及特点 2､能力的基本概念 3､人的素质与能力结构示意图 二、胜任力模型概念与类型 1､胜任力模型概念 2､胜任力模型类型 三、建立胜任力模型的作用 1､为人才招聘提供依据 2､为人才培训与开发提供依据 3､为员工绩效评价提供依据 4､为薪酬设计提供依据 5､为选拔任用干部提供依据 6､为员工生涯规划提供依据 7､为人才战略与规划制定提供依据 四、胜任力模型的特点 五、建立胜任力模型应注意的问题 案例：岗位胜任力模型要素解析 六、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 3、什么是胜任力素质 4、胜任特征的两种类型 u 基准性胜任特征 u 鉴别性胜任特征 七、岗位胜任力的三大类别 1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 八、案例研讨：华为研发岗位“五项胜任素质” 1、主动性：0级-3级定义详解 2、影响力：0级-3级定义详解 3、坚韧性：0级-3级定义详解 4、概念思维：0级-3级定义详解 5、成就导向：0级-3级定义详解 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 案例：某公司营销岗胜任力建模分析 第二讲：操作篇——如何精准提炼岗位核心胜任力 一、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 二、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具：6族20项素质详解 2、如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准 2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准 2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例 2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享： 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 第三讲：流程篇——岗位胜任力模型的构建步骤 一、建立岗位胜任胜任力模型基本依据 1、组织发展战略 2、岗位工作职责 3、岗位工作标准 4、组织文化 5、社会与经济环境变化 二、建立岗位胜任胜任力模型的准备工作 1、组建领导小组和工作小组 2、明确胜任力模型类型和应用领域 3、选择建立胜任力模型的工作人员 三、建立岗位胜任胜任力模型的基本步骤与方法 1、开展技术培训，掌握操作方法 2、分析相关信息，确定胜任力模型的重点 3、确定模型框架层次，设计模型格式 4、确定标准样本方案，选取标准样本 5、选用适当方法，采集数据信息 6、分析采集的信息，进行要素提炼 7、能力要素归类，初建胜任力模型 8、能力要素评价，胜任力模型验证方法 9、应用模型，修订与完善 四、信息采集方法 1、行为事例访谈法 2、专家小组讨论法 五、建立岗位胜任胜任力模型需要把握的关键点 案例：A企业职业经理人选拔性素质模型 第四讲：验证篇——岗位胜任力模型要素的验证与评价 一、问卷调查评价与验证法 1､调查问卷的设计 2､调查问卷的发放 3､调查问卷数据分析 4､模型的修订与完善 案例分析：调查问卷设计应用 二、访谈法 1､访谈的类型 2､访谈的方法与步骤 3､访谈的数据分析 4､模型的修订与完善 三、专家小组讨论法 1､专家小组的类型 2､专家小组评价与验证方法 3､数据分析 4､模型的修订与完善

课程背景： 在21世纪这个知识经济时代，人才成为企业竞争的焦点。如何构建一个科学、合理、有效的任职资格体系，以满足企业日益增长的人才需求，已成为众多企业和组织迫切需要解决的问题。而这一领域的人才培养与课程设计，也因此显得尤为重要和有价值。当下，因企业任职资格体系建立不够科学严谨，导致以下情况常有发生： 1. 人才流失严重：许多企业在扩张期或发展关键期，因为缺乏有效的任职资格体系，导致大量优秀人才流失。 2. 人才晋升通道不明确：传统的晋升模式无法满足新生代员工的职业发展需求，他们渴望更明确的晋升通道和职业发展规划。 3. 培训与实际需求脱节：传统的培训体系未能与企业的实际需求紧密结合，导致培训资源浪费，培训效果不尽如人意。 4. 绩效评估不公或不准确：由于缺乏科学的任职资格标准，绩效评估常常受到主观因素的影响，导致评估结果不公或不准确。 为了应对这些挑战，构建一个实战性强的任职资格体系构建课程显得尤为重要。这样的课程不仅可以帮助企业解决上述痛点，还可以为其带来长远的发展优势。通过这一前沿、实战的任职资格体系构建课程，我们期望能够帮助企业和个人解决他们在人才管理与发展方面所面临的挑战，为其带来可持续发展的竞争优势。同时，也希望培养出一批具备国际视野和实战经验的人才管理专家，为企业的人才发展做出贡献。 课程特色与优势： 1. 案例分析与实践结合：课程中融入大量实际案例，确保学员在学习过程中能够深入了解并掌握实际操作技巧。 2. 新颖的内容与视角：针对企业发展的新趋势，课程设计者将结合最新的行业动态和成功实践，为学员提供全新的视角和思考路径。 3. 跨界整合与资源共享：邀请来自不同行业和领域的专家、企业家，分享他们的经验和见解，帮助学员开阔视野、跨界整合资源。 4. 持续的跟踪与反馈机制：课程结束后，为学员提供持续的跟踪与反馈服务，确保所学知识能够在实际工作中得到应用和提升。 课程构造模型：     课程收益：   1.精准定位：通过学习构建任职资格体系，学员能够精确地评估员工的技能、知识和态度，确保人岗匹配，减少招聘和培训成本。   2.高效发展：课程中的实战策略帮助学员快速地掌握任职资格体系的核心要素，促进员工的职业成长，提高员工满意度。   3.突破瓶颈：课程教授如何突破传统的职业发展模式，为学员提供开拓性的思维，打破企业人才成长的限制。   4.持续优化：课程强调任职资格体系的持续改进，使学员能够不断调整和改进企业的人才管理策略，确保与时俱进。   5.数据驱动：通过数据分析，学员能够科学地评估员工绩效，为企业的战略决策提供有力支持。   课程时间：   2天 ，6小时/天   授课对象：   公司中高层管理人员，人力资源管理人员 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具分享 课程大纲： 第一讲：明确任职资格体系的目的与价值 一、任职资格体系的基本概念 1、职位能力分级 2、资格标准制定 3、职业发展路径 二、 任职资格体系的价值体现 1、规范职位标准： 2、引导职业发展： 3、优化人力资源配置： 4、提升组织绩效： 5、促进组织文化建设： 案例：某知名企业任职资格体系的成功实践 三、任职资格体系与人力各模块的关系 1、人力规划：战略匹配 2、招聘选拔：明确标准 3、培训发展：能力导向 4、绩效管理：结果导向 5、薪酬福利：激励留人 6、员工关系：和谐稳定 第二讲：进行职类划分与设计 一、 职类划分的重要性与原则 1、职类划分的意义 2、职类划分的作用 3、职类划分的原则 4、职类划分的依据 二、 职类划分的方法 1、工作性质： l 职位核心职能：（如销售、生产、研发、管理等） l 知识密集程度：（有些岗位需要大量的知识密度，有些则不需要） 2、工作特点： l 工作流程：有的职位是流程的起点或终点，有的则是中间环节。 l 工作自主性：有的职位需要更多的自主决策，有的则更多是执行任务。 3、 管理要求： l 管理职责大小： l 决策权限与重要性： 案例：某科技公司的职类划分实践 三、职类划分的步骤 1、确定岗位类型 2、岗位特性分析 3、职类划分 4、制定职类标准 5、职类评估 6、调整与优化 四、职类划分工具：岗位评估体系 1、确定评估目的和原则 2、岗位分析和分类（明确各岗位的职责、工作内容、任职要求等） 3、制定评估标准和权重（评估标准应包括工作复杂性、工作责任、工作条件、知识技能等方面的指标） 4、设计评估方法（如要素计点法、因素比较法、排序法等） 5、确定评估程序和步骤（评估前的准备工作、具体评估过程、数据统计与分析等） 6、培训评估人员和组织 7、进行岗位评估和评分 8、分析评估结果并调整 第三章：进行任职资格标准制定 一、任职资格标准的构成要素解析 1、胜任力标准（素质、知识、技能）； 2、行为标准（工作行为、职业行为）； 3、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献） 案例：某互联网公司的任职资格标准制定实践 二、任职资格体系的三个重要部分 1、任职资格标准体系 2、任职资格认证体系 3、任职资格应用体系 案例：某制造企业的任职资格标准制定实践 三、 任职资格标准的制定流程 1、岗位等级梳理 l 明确职务序列 l 设计职业发展通道 l 明确职务等级 l 细化职务等级 l 建立专业序列表 2、任职资格标准开发 l 定义专业等级 l 设计等级条件 l 开发知识标准 l 开发儿童房任素质/能力标准 l 开发行为标准 l 确定胜任标准 3、评审设计及实施 l 设计评审方式 l 建立评审小组 l 员工评审宣导 l 知识认证/考试 l 行为认证评审 l 确定员工等级 4、任职资格结果应用 l 制定员工个人改进计划 l 设定多种职业发展规划 l 薪酬等级与评审流程 案例：某公司的任职资格标准个性化定制实践 第四章：任职资格体系认证流程与管理 一、任职资格体系认证流程设计 1、制定认证标准：（包括职位等级、能力要求、绩效指标等） 2、申请与审核：（员工申请，提供证明材料、企业审核和评估） 3、公示与反馈：（认证结果公示，给予反馈和指导，明确职业发展） 4、定期评估：（获得认证的员工，定期进行评估和复核） 二、任职资格认证申请与审核 1、申请方式：内部网站、人力资源部门、相关部门 2、申请材料：学历证明、工作经历、培训证书、获奖情况等 3、审核流程：审核和评估，并给出相应的认证结果 4、审核标准：公开透明，定期进行更新和完善 5、审核周期：设定不同的审核周期 6、审核人员：指定专门的审核人员进行认证审核 三、如何处理员工对任职资格体系的质疑？ 1、沟通解释 2、培训宣导 3、反馈与改进 4、激励与奖励 5、跨部门合作

课程背景： 随着市场竞争的日益激烈，企业对于员工的岗位胜任力要求越来越高。为了帮助员工提升个人素质，满足企业对于人才的需求，我们特别推出了“岗位胜任力素质提炼”课程。本课程旨在帮助学员深入了解岗位胜任力素质的内涵，掌握提炼岗位胜任力素质的方法，从而提升个人竞争力，实现个人与企业的共同发展。 痛点解析： 1. 缺乏明确工作目标：在工作中，很多员工往往缺乏明确的目标，导致工作没有方向，难以实现自我提升。 2. 工作实战技能不足：随着科技的快速发展，部分员工技能已经难以满足岗位需求，缺乏必要的技能和知识，限制了个人和企业的成长。 3. 自我管理能力较弱：良好的自我管理能力是岗位胜任力的基础，一些员工时间管理能力不足，影响了工作效率和职业发展。 4. 人际沟通能力不强：工作中有效的沟通是必不可少的，但很多员工沟通技巧和表达能力较弱，影响团队配合与协作。 5. 学习创新能力较弱：面对快速变化的工作环境，较强的学习能力能够帮助员工不断提升自己，一些员工缺乏自主学习和解决问题的能力。 课程结构模型： 课程收益： 掌握模型构建：通过本课程，学员将能够掌握如何构建一个有效的岗位胜任力模型； 深化胜任力理解：学员将更深入地理解胜任力的概念、其在人力资源管理中的重要性，以及如何将其应用于招聘、培训和绩效评估中； 提升评估能力：课程将教授学员如何使用各种工具和技巧对员工的胜任力进行评估； 明确职业发展目标：学员将明确自己的职业发展目标，并根据岗位胜任力模型制定个人发展计划； 促进组织绩效提升：通过应用岗位胜任力模型，学员将能够提高组织的绩效水平。 课程时间： 1-2天 ，6小时/天（1天讲解+1天辅导） 授课对象： 公司管理人员，人力资源管理人员、直线部门经理、职能部门经理 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具分享 课程大纲： 第一讲：概念篇——什么是岗位胜任力 岗位胜任力的三大类别 全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 案例研讨：华为研发岗位“五项胜任素质” 1、主动性：0级-3级定义详解 2、影响力：0级-3级定义详解 3、坚韧性：0级-3级定义详解 4、概念思维：0级-3级定义详解 5、成就导向：0级-3级定义详解 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 第二讲：实战篇——如何精准提炼岗位核心胜任力 一、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 二、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具：6族20项素质详解 如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准 2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准 2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例 2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享： 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 案例分享：公司的实际岗位胜任素质的提炼及分级定义 岗位一：生产主管/班组长 岗位二：装配工 岗位三：仓库主管/经理 说明：若需要结合公司现有的岗位进行分享，请提前提供该岗位的《岗位说明书》或《岗位工作内容说明》 第三讲：落地篇——企业各岗位任职资格构建 现场实操：按照公司标准化模版，每人完成一个岗位胜任素质的提取及胜任力模型的框加搭建，老师负责在现场进行指导。 说明：现场演练需要学员带电脑，手写内容太慢，而且不易修订。 第一步：提炼岗位的胜任素质（15-20项） 第二步：对第一步进行分析，留下7-11项最为核心的胜任素质。 第三步：对每一项胜任素质进行定义说明 第四步：对每一项胜任素质进行分级，并定义对应的标准 第五步：对上述4步进行检验； 案例分析：某公司某岗位胜任力模型工具表单 一、基本信息 1. 姓名： 2. 性别： 3. 年龄： 4. 学历： 5. 职位： 二、职业能力 1. 技术熟练度： 2. 问题解决能力： 3. 决策能力： 4. 抗压能力： 三、工作态度 1. 责任心： 2. 主动性： 3. 忠诚度： 4. 细致度： 四、专业知识 1. 行业知识： 2. 产品知识： 3. 流程知识： 4. 法规知识： 五、团队协作 1. 沟通能力： 2. 合作意识： 3. 团队领导力： 4. 团队融入度： 六、沟通技巧 1. 口头表达： 2. 书面表达： 3. 倾听能力： 4. 非语言沟通： 七、创新能力 1. 创新思维： 2. 创新实践： 3. 学习新知识的能力： 4. 对新事物的接受度： 八、解决问题能力 1. 问题识别： 2. 问题分析： 3. 解决方案制定： 4. 解决方案实施：

课程背景： 在当今的商业环境中，无论是大型企业还是中小型企业，规章制度都是组织运行不可或缺的一部分。它们为公司的日常运营提供了明确的指导，确保了员工行为的规范，同时也维护了企业的整体利益。然而，尽管许多经验丰富的职场人士深知规章制度的重要性，但在实际操作中，他们往往发现自己虽然具备丰富的业务知识和实践经验，但对于如何系统、规范地撰写规章制度却感到力不从心。 为了解决这个问题，我们特别策划了本次规章制度撰写工作坊。 本次工作坊旨在通过专业的指导和实践训练，帮助学员掌握规章制度的撰写技巧和方法。我们将邀请具有丰富经验的专家担任讲师，通过案例分析、小组讨论、实践操作等多种形式，引导学员深入理解规章制度的构成要素、写作原则以及实际应用中的注意事项。 通过本次工作坊的学习，学员将能够系统地掌握规章制度的撰写技能，提升自己在工作中的规范化、标准化水平，为公司的发展贡献更多的力量。同时，这也将是一个交流与学习的平台，学员们可以在这里分享彼此的经验和心得，共同提升业务水平。 课程结构模型     课程赠送工具：企业规章制度模版1套，包括不限于   《员工手册管理规定》 《师带徒管理规定》 《员工转岗管理规定》 《考勤管理规定》 《员工激励管理规定》 《员工劳动合同管理规定》   课程目标  1、听得懂：全面了解企业规章制度的作用、意义、功能，结合法规来制定； 2、学得会：全面掌握各相关制度撰写的流程、方法、技巧，精准编撰制度； 3、能掌握：全面规避企业规章制度在法规方面的风险，确保制度合理合法； 4、会优化：因时而变，结合法规及企业战略，及时优化及迭代企业相关制度。 课程对象   企业中高层管理者、人力资源管理者、部门负责人   课程时间   1-2天, 6小时/天（若安排1天，请标注具体需要重点分享的内容）   授课方式   讲解、课堂互动、案例分析、视频解析、现场演练 思考：我们的人力资源管理体系是否标准化、体系化？ 第一讲：为什么要制定规章制度 【案例1】某公司因快速发展，需要提拔一批年轻有为的员工，各部门按照自己的理解，向HR部门上报了一批名单，经过评比及打分后，大部分人都符合要求，但是提拔岗位数量有限，多出来的人不知如何处理？HR部门和用人部门很头疼，大家水平都差不多，不知道最终选拔哪些？ 思考：该公司为什么会出现上述现象，如何解决？ 一、规章制度的重要作用 1、企业赖以生存的体制基础 2、企业及其机构构成的行为准则 3、企业员工的行为准则 4、对企业功能的规定、是企业的活力之源 5、企业有序化运行的保障 6、企业经营活动的体制保障 二、规章制度的四大主要功能 1、规范企业管理 2、针对性强 3、提高管理效率 4、激励员工成长 三、规章制度的重要意义 1、是建立现代企业的需要 2、规范指引劳资双方和谐共生 3、降低企业的用工风险 4、加强民主化管理 四、现行法律对企业规章制度的硬性要求 1、内容合法：不违反法律法规规定，并具有公平合理性 2、程序要件：制定程序民主 3、公示或告知：以书面形式告知劳动者 【案例2】某公司规章制度公示相关模版分享 第二讲：如何规范的制定规章制度 一、规章制度撰写要求 1、明确领导意图 2、明确行文目的 3、明确制发背景 4、内容要有唯一性 5、内容要依法合规 6、内容要有可行性 7、格式要统一规范 8、制定过程要完整 二、企业的规章制度有哪些 1、人力资源类 2、行政管理类 3、财务审计类 4、安全管理类 5、物料管理类 6、销售管理类 7、市场管理类 8、研发技术类 9、生产管理类 10、质量管理类 11、采购供应链类 12、其他类 三、规章制度的表现形式、结构、体例格式和撰写要求 1、形式：章程、办法、规定、实施细则、程序、标准 2、篇章结构：标题、总则、具体条文、附则、附件 3、严肃的法规性质：主题明确，符合逻辑，结构严谨，条理清晰，概念准确，文字简练规范，标点符号正确。 4、结构层次序数分明：分章命题、按条书写、结构层次序数分明 四、规章制度及时修订和纠正： 1、与国家法律、法规和有关政策有相抵触的； 2、文本内容概念不明确，容易产生歧义的； 3、规章制度之间重复交叉，且不衔接或有矛盾的。 五、规章制度有下列情况之一的，应当予以废止： 1、因国家法律、法规的废止或者修订，失去立法依据的； 2、因情况发生重大变化，某项规章制度无继续执行必要的； 3、因管理工作需要，某些事项发生变化，已被新的规章制度代替的。 【案例3】：请检查该公司的规章制度，哪些内容是有问题的？ 第三讲：企业规章制度撰写技巧 一、企业规章制度建设常见问题 1、制度的制度放大了企业权益 2、制度中的奖惩规则模棱两可 3、权力越界：错把自己当法官 【案例4】：员工连续3次绩效不达标，企业是否可直接解除劳动合同？ 二、规章制度现状的审查 1、合法性 2、合理性 3、可操作性 现场演练：学员提供企业现行的任意一项规章制度，结合老师讲的内容，大家一起进行检查及给出改善建议。 三、企业规章制度的风险管控 1、规章制度与劳动合同条款发生冲突 2、效力认定是否有必然性？ 【案例5】规章制度与劳动合同不一致怎么办：员工迟到、早退、旷工等违规行为与法律规定不一致，如何解决？ 3、企业规章制度如何公示最合适，并具有法律效力。 4、规章制度能否规定对员工进行经济处罚？ 5、规章制度不符合法律规定的后果 【案例6】规章制度违法制订的相关案例 四、员工手册常见违法事项 1、录用制度中容易出现违法的事项 2、劳动合同解除/终止的相关制度 【案例7】不符合录用条件能否解除劳动合同？ 3、员工手册的霸王条款认定 思考：无效条款是部分无效还是全部无效？ 4、劳动合同变更制度 【案例8】客观情况发生重大变化下的合同变更争议 【案例9】企业能否以内部整合为由解除劳动合同？ 5、违约金制度 思考：企业与员工约定违约金的风险？ 思考：员工有且只有一种违约情况是应当支付违约金的？ 6、其他不合法的侵权条款 五、员工手册的撰写 1、要求及注意事项 2.“前言”的制订 【案例】致新员工书 3、定框架 4、员工手册具体的内容及对应的条款 【案例10】某上市企业《集团员工手册》分享 六、企业人事制度的制订及案例分享 1、员工招聘管理制度 u 招聘需求分析； u 工作分析和胜任能力分析 u 招聘程序和策略 u 招聘渠道分析与选择 u 招聘实施 u 特殊政策与应变方案 u 离职面谈 u 降低员工流失的措施 2、员工录用及新员工试用期考核制度 u 本制度订立的必要性 u 本制度必备内容 u 员工录用及试用期考核制度容易出现的问题 u 员工录用及试用期考核制度制订技巧 u 员工录用及试用期考核制度实施及执行技巧 3、考勤制度制作要点 u 迟到、早退与旷工 u 日常考勤管理制度的制订要点 u 日常考勤管理制度必备内容 u 日常考勤管理制度制订的禁忌 u 工时与加班 u 三类工时制度的规定 【案例11】员工迟到可否罚款 【案例12】经工会同意公司决定实行综合计算工时制是否要支付加班工资? u 休假制度制作要点 u 休假管理制度的内容 u 休假管理制度应注意的要点 u 休假规章制度设计要点 u 应对病假的措施 【案例13】怀孕欲休假体检却遭公司强行辞退 4、劳动纪律与奖惩制度的制订 u 有违纪事实，就可以依据制度对员工进行处理吗 u 奖惩制度的性质 u 劳动纪律与解除权的关系 u 奖励性条款的表述技巧 u 惩处制度如何合法有效执行 u 参考条款 5、培训管理制度 u 调查与评估 u 培训与发展 u 需求评估与培训 u 培训建议的构成 u 培训、发展与员工教育 u 培训的设计、系统方法 u 开发管理与企业领导 6、晋升管理制度 7、绩效管理制度 u 绩效管理准备阶段 u 实施阶段 u 考评阶段 u 总结阶段 u 应用开发阶段 u 绩效管理的面谈 u 绩效改进的方法 8、薪酬管理制度 u 岗位评价与薪酬等级 u 薪酬调查 u 薪酬计划 u 薪酬结构 u 人工成本核算 u 福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）； 七、规章制度的执行、运用 1、规章制度执行过程中的难点 2、规章制度运用过程中的难点 现场演练并产出：参考老师给出的制度模版，为公司制定或完善《内部竞聘管理规定》，每个小组完成其中一个环节，老师现场指导。 工具：《企业规章制度框架模模版》

课程背景： 在当今的商业环境中，无论是大型企业还是中小型企业，规章制度都是组织运行不可或缺的一部分。它们为公司的日常运营提供了明确的指导，确保了员工行为的规范，同时也维护了企业的整体利益。然而，尽管许多经验丰富的职场人士深知规章制度的重要性，但在实际操作中，他们往往发现自己虽然具备丰富的业务知识和实践经验，但对于如何系统、规范地撰写规章制度却感到力不从心。 为了解决这个问题，我们特别策划了本次规章制度撰写工作坊。 本次工作坊旨在通过专业的指导和实践训练，帮助学员掌握规章制度的撰写技巧和方法。我们将邀请具有丰富经验的专家担任讲师，通过案例分析、小组讨论、实践操作等多种形式，引导学员深入理解规章制度的构成要素、写作原则以及实际应用中的注意事项。 通过本次工作坊的学习，学员将能够系统地掌握规章制度的撰写技能，提升自己在工作中的规范化、标准化水平，为公司的发展贡献更多的力量。同时，这也将是一个交流与学习的平台，学员们可以在这里分享彼此的经验和心得，共同提升业务水平。 课程目标 1、听得懂：全面了解企业规章制度的作用、意义、功能，结合法规来制定； 2、学得会：全面掌握各相关制度撰写的流程、方法、技巧，精准编撰制度； 3、能掌握：全面规避企业规章制度在法规方面的风险，确保制度合理合法； 4、会优化：因时而变，结合法规及企业战略，及时优化及迭代企业相关制度。 课程赠送工具：企业规章制度模版1套，包括不限于 《员工手册管理规定》 《师带徒管理规定》 《员工转岗管理规定》 《考勤管理规定》 《员工激励管理规定》 《员工劳动合同管理规定》 课程对象 企业中高层管理者、人力资源管理者、部门负责人 课程时间 1天, 6小时/天 授课方式 讲解、课堂研讨、案例分析、视频解析、现场演练 思考：我们的管理体系是否标准化、体系化？ 第一讲：思路篇——为什么要制定规章制度 【案例1】某公司因快速发展，需要提拔一批年轻有为的员工，各部门按照自己的理解，向HR部门上报了一批名单，经过评比及打分后，大部分人都符合要求，但是提拔岗位数量有限，多出来的人不知如何处理？HR部门和用人部门很头疼，大家水平都差不多，不知道最终选拔哪些？ 思考：该公司为什么会出现上述现象，如何解决？ 一、规章制度的重要作用 1、企业赖以生存的体制基础 2、企业及其机构构成的行为准则 3、企业员工的行为准则 4、对企业功能的规定、是企业的活力之源 5、企业有序化运行的保障 6、企业经营活动的体制保障 二、规章制度的四大主要功能 1、规范企业管理 2、针对性强 3、提高管理效率 4、激励员工成长 三、规章制度的重要意义 1、是建立现代企业的需要 2、规范指引劳资双方和谐共生 3、降低企业的用工风险 4、加强民主化管理 四、现行法律对企业规章制度的硬性要求 1、内容合法：不违反法律法规规定，并具有公平合理性 2、程序要件：制定程序民主 3、公示或告知：以书面形式告知劳动者 【案例2】某公司规章制度公示相关模版分享 第二讲：实战篇——如何规范的制定规章制度 一、规章制度撰写要求 1、明确领导意图 2、明确行文目的 3、明确制发背景 4、内容要有唯一性 5、内容要依法合规 6、内容要有可行性 7、格式要统一规范 8、制定过程要完整 二、企业的规章制度有哪些 1、人力资源类 2、行政管理类 3、财务审计类 4、安全管理类 5、物料管理类 6、销售管理类 7、市场管理类 8、研发技术类 9、生产管理类 10、质量管理类 11、采购供应链类 12、其他类 三、规章制度的表现形式、结构、体例格式和撰写要求 1、形式：章程、办法、规定、实施细则、程序、标准 2、篇章结构：标题、总则、具体条文、附则、附件 3、严肃的法规性质：主题明确，符合逻辑，结构严谨，条理清晰，概念准确，文字简练规范，标点符号正确。 4、结构层次序数分明：分章命题、按条书写、结构层次序数分明 四、规章制度及时修订和纠正： 1、与国家法律、法规和有关政策有相抵触的； 2、文本内容概念不明确，容易产生歧义的； 3、规章制度之间重复交叉，且不衔接或有矛盾的。 五、规章制度有下列情况之一的，应当予以废止： 1、因国家法律、法规的废止或者修订，失去立法依据的； 2、因情况发生重大变化，某项规章制度无继续执行必要的； 3、因管理工作需要，某些事项发生变化，已被新的规章制度代替的。 第三讲：演练篇——企业规章制度撰写技巧 要求： 1、全体学员携带电脑，提前安装妥办公软件（WORD及EXCEL)及思维导图； 2、授课现场可以上网，需要借助当下AI技术，高质量高效率输出。 3、企业提前告知老师，学员现场演练的制度名称，老师引导完成。 现场演练并产出：参考老师给出的制度模版，为公司制定或完善《XXX管理规定》，每名成员完成其中一个环节，老师现场指导。 工具：《企业规章制度框架模模版》

课程背景 随着全球经济的迅猛发展和企业竞争的日益激烈，人力资源作为企业的核心资源，其管理水平和效能直接关系到企业的生死存亡。当前，我国人力资源行业正面临着前所未有的变革与挑战。一方面，人才市场的多元化、个性化需求使得传统的人力资源管理模式逐渐失去效力；另一方面，新技术的不断涌现，如大数据、云计算、人工智能等，为人力资源管理带来了无限可能。 然而，不少企业的人力资源管理者仍停留在传统的管理理念和手段上，难以适应新时代的需求。他们急需提升自我，精进专业，掌握现代人力资源管理的核心知识和技能。这不仅包括人力资源管理的基础理论，如招聘、培训、绩效管理等，更包括如何运用新技术、新方法提高人力资源管理的效率和效果。因此，我们特别推出了“智赢未来·人力资源全模块实战蜕变班”，旨在帮助人力资源管理者实现全方位的成长与蜕变，为企业的发展注入新的活力。 课程目标 1. 掌握前沿理论，提升人力资源管理效能与竞争力。 2. 精通实战技巧，轻松应对人才市场的多元化挑战。 3. 学会运用新技术，创新人力资源管理模式与手段。 4. 深化招聘培训，打造高素质人才团队与企业文化。 5. 精准绩效管理，激发员工潜能与提升组织绩效。 6. 洞悉市场趋势，为企业发展提供有力人才保障。 7. 实战案例剖析，助力快速解决人力资源管理难题。 8. 拓展人脉资源，构建人力资源管理专业交流圈。 9. 提升自我认知，实现个人职业发展与价值提升。 10. 蜕变成为行业精英，引领企业走向未来成功之路。 课程模型： 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 16天，6小时/天 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程福利 ² 《招聘相关工具表单》 1套共15项 ² 《人才培养相关工具表单》 1套共12项 ² 《绩效相关工具表单》 1套共8项 ² 《薪酬调研白皮书》 1份 ² 《劳动关系相关工具表单》 1套共40项 ² 《岗位说明书范本》 1套共10项 ² 《薪酬及福利设计相关表单》 1套共8项 ² 《岗位胜任力建模相关表单》 1套共5项 ² 《人才盘点及梯队建设表单》 1套共10项 ² 《人力资源部门工作手册》 1套共1本 ² 《人力资源全模块制度》 1套共15项 ² 《人力资源经理操作手册》 1份共50页 课程方案设计： 序 课题 时长 1 与时俱进——新形式下的人力资源战略与规划 2天 2 慧眼识人——金牌面试官的招聘甄选实战 2天 3 塑造卓越——构建激发潜能的任职资格体系 2天 4 才俊发掘——企业关键人才盘点与梯队搭建 2天 5 目标为王——绩效管理指标设计与绩效面谈实战 2天 6 精“薪”设计——基于3PM的薪酬福利与激励管理 2天 7 人效分析——数据化分析在人资源管理中的运用 2天 8 和谐共赢——新民法典下劳动关系管理及典型案例解析 2天 课题一：与时俱进——新形式下的人力资源战略与规划 课前思考： VUCA时代，有太多的不确定性，HR如何应对不确定的市场 第一讲：思维蜕变篇——人力资源管理的商业思维 讨论：为什么人力资源部门在企业中的地位不高？ 一、战略思维 1、做个懂战略的HR 2、基于公司战略的人力资源布局 二、经营思维 1、产品思维 2、营销思维 3、客户思维 4、财务思维 三、人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例：人力资源管者如何帮企业盈利 四、跨界思维 1、单一到全面 2、技术到管理 3、管理到市场 案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源 五、整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第二讲：规划内容篇——人力资源规划的重点内容 思考：什么是战略性人力资源管理 一、战略性人力资源规划与其他模块的关系 1、战略性人力资源规划与其他模块的关系 2、人员招聘和录用 3、绩效考核 4、薪酬福利 5、培训开发 6、员工关系 二、战略性人力资源管理的五大特征 1、前瞻性 2、策略性 3、系统性 4、阶段性 5、创新性 案例研讨：VG中国如何成功转型为中国VG 三、广义的人力资源规划的核心内容 1、HR战略发展规划 2、HR组织人才发展规划 3、HR管理制度建设 4、HR管理费用预算 5、HR开发规划 6、HR系统调整规划 四、狭义的人力资源规划八大内容 1、人员配置规划 2、人员补充规划 3、人员晋升规划 4、人员培训开发规划 5、人员薪酬福利设计规划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助规划 8、劳动安全规划 五、如何做好人力资源需求预测 1、人力资源需求预测的概念 2、人力资源需求预测的内容 3、人力资源供给预测的六个步骤 第三讲：业务提升篇——如何做好企业人力资源规划 一、排兵布阵，提升组织管理能力 1、解决人员效能问题 2、如何有效的实现业务增值 例：某公司管理岗位员工胜任力模型 二、慧眼识人，挖掘企业战略人才 1、人岗匹配，人尽其才 2、科学评价，人才画像 工具：华为核心岗位”五项核心胜任要素“ 三、培养人才，人人都是特种兵 1、HR如何识别和挖掘公司的高潜人才 2、高潜管理者培养三步曲 3、进行培训有效性评估 工具：柯克帕特里的四级评估模式四、卓越绩效，打造高绩效团队 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效评价 4、绩效反馈 五、薪酬激励，降低企业用工成本 1、薪酬规划的四大策略 2、进行人工成本预测及管控 u 人工成本——获取成本 u 人工成本——开发成本 u 人工成本——使用成本 u 人工成本——离职成本 六、和谐共赢，提升员工幸福感 1、对员工职业生涯进行规划 模版：某上市企业员工职业规划方案 2、雇主品牌建设，提升全员幸福感 雇主品牌模型：员工4+20模型 七、输出企业人力资源战略规划报告 1、企业人力资源现状、环境分析 2、企业未来1-3年人力资源发展状况目标 u 人力资源成本指标 u 人力资源效率指标 u 人力资源构成指标 u 人力资源可持续发展指标 3、公司未来人力资源配置规划 u 阶段人力资源配置原则与配置方案 u 公司整体人力资源配置方案 工具表单：公司整体人力资源配置状况 4、人力资源开发与管理工作规划 5、人力资源重点工作规划 工具表单：年度招聘需求（人员需求）表 工具表单：年度招聘费用预算表 课题二：慧眼识人——金牌面试官的招聘甄选实战 第一讲：形象篇——面试官的品牌形象塑造 一、塑造专业的个人IP 1、重要的第一印象 公式：语言%+形象%+行为%=第一印象 2、个人魅力形象 案例：魅力形象-男士篇VS魅力形象-女士篇 二、打造魅力语言艺术 1、尊重 2、亲和 3、公正 4、专业 案例：学会像空姐一样与他人交流 三、精通谈话礼仪 1、谈话形式 u 柔声细语 u 注重互动（尊重对方、避免歧义） 2、礼貌用语——万能用语 3、关系搭建——如何让候选人信任面试官？ 视频：向刘备学习快速与候选人建立信任关系 4、建立信任关系六步曲 u 事前准备→拉近距离→把握时机→阐述观点→处理异议→达成目标 案例：某上市公司招聘专业如何同候选人“打成一片”。 四、塑造面试官六维胜任标准 1、专业化 2、职业化 3、人性化 4、表达力 5、执行力 6、感染力 第二讲：认知篇——建立正确的面试认知理念 思考：我最想解决的招聘问题？ 一、面试的基本认知 1、人力规划与企业战略 2、招聘需求分析与确认（工具：相关招聘需求表） 小组讨论：如何平衡业务需求增编与人力有效控制&如何依据业务的变化制定招聘编制 3、招聘规划与预算管理（工具：招聘规划与年度人员预算表） 4、招聘成功的四大因素 5、招聘工作常见五大问题解析 案例：小米创业初期人才选拔的启示(招聘理念：选人是最重要的) 二、面试的正确理念 思考：作为面试官，您在选拔人才时最关注的要素有哪些？ 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）优秀比合适更重要 2）选择比训练更重要 3）品德比能力更重要 视频：北大才女同台竞聘，您会选择谁？为什么？ 2. 企业招聘的正确理念——人才匹配原理 案例：西游记中人岗匹配解析 案例：招聘主管小明的苦恼：推荐了10名候选人给用人部门，无一合适 案例：招聘主管小明的苦恼：急需用人时，是有人先用，还是公司合适再用 第三讲：方法篇——精准高效运用匹配的招聘方法 一、精通结构化面试-助力提升招聘效能 1、结构化面试 工具分享：结构化面试试题库模版 2、半结构化面试 3、非结构化面试 案例分享：某企业结构化面试分享 u 简单寒暄 u 观或听 u 结构化面试提问（口头表达能力、灵活应变能力、兴趣爱好(知识广博度) 情绪控制力(压力承受力)、上进心与自信心、责任感与归属意识、管理能力等） 小组探讨：如何通过提问了解求职者的主动性、概念思维、成就导向、影响力、坚韧性？ 收获：教会面试经验不足的面试官用此方法，结合岗位招聘要求设计结构化面试问题，在面试环节能够精准提问。 二、STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、三种假STAR的辨别 3. STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 4. 追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 5. 隐蔽问题的指向性 现场模拟：由老师设计招聘案例背景，请两组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 收获：深度挖掘求职者各种动机（如：离职原因、辨识表述内容的真假等）、更加精准的了解求职者过往的经验是否符合岗位实际需求。 第四讲：技巧篇——如何高效完成招聘任务 一、高效筛选简历技巧 1、整体布局 2、薪资福利 3、个人成绩 4、求职动机 5、基本信息 6、逻辑表述 案例：10秒筛选出你想要的人 二、流程合理——5分钟确定企业想要的人 1、暖场互动 2、引入正题 3、正式面谈 4、确认重点 5、结束致谢 视频：北大才女同台竞技，作为面试官，您选择哪位，为什么？ 现场讨论：各小组选派一名代表上台分享。 三、提问有法——有效提问5步曲 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 四、对标有效——掌握6种提问方式 1、引入式——让求职者更快融入面试氛围 2、行为式——了解求职者的工作潜力 3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果 5、动机式——了解求职者的价值观 6、智力式——了解求职者的智商水平 五、精准发问——面试7种提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 六、识人有效——面试沟通的技巧 1、听得技巧 2、看的技巧 3、说的技巧 4、肢体语言识人技巧 第五讲 谈判篇——如何高效进行薪酬谈判 一、四类求职者类型分析 1、能力强态度好 2、能力强态度差 3、能力差态度好 4、能力差态度差 讨论：四类求职者应对技巧 二、薪酬谈判技巧 1. 薪酬谈判从什么时候开始？ 2. 薪酬谈判的心理学博弈 视频：向高教授学习谈判-如何在不花钱的情况下拉到关键的一票。 三、薪酬谈判的8个疑难问题 1、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？ 2、整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？ 3、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？ 4、能力较强应聘者提出的薪酬高出现有的岗位标准，怎么办？ 5、怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适？ 6、求职者提出薪酬参考公司的标准如何谈？ 7、你看中的求职者，但是薪酬水平高于公司最高上限，如何搞定求职者。 8、如何在不增加薪酬成本的情况下拿下求职者？ 四、薪酬谈判要遵循的原则 1、对内公平 2、对外具有竞争 五、薪酬谈判的九招式 1、态度诚恳 2、精心宣传 3、欲擒故纵 4、给区间值 5、守住底限 6、知己知彼 7、打心理战 8、恰当示弱 9、薪酬包装 讨论：新入职人员是如何做背调 六、如何做好新入职人员背调 1、何时做背景调查最优（入职前VS入职后） 2、背景调查的四种形式 工具：家访调查表 工具：电话调查表 3、背景调查的原则-三不查一保密 4、背景调查的内容 5、背景调查的对象 案例 ：没有做背景调查导致公司产生巨大损失 思考：当组织缺人时如何在短期内解决用人需求 课程小结及答疑互动 课题三：塑造卓越——构建激发潜能的任职资格体系 第一讲：明确任职资格体系的目的与价值 一、任职资格体系的基本概念 1、职位能力分级 2、资格标准制定 3、职业发展路径 二、 任职资格体系的价值体现 1、规范职位标准： 2、引导职业发展： 3、优化人力资源配置： 4、提升组织绩效： 5、促进组织文化建设： 案例：某知名企业任职资格体系的成功实践 三、任职资格体系与人力各模块的关系 1、人力规划：战略匹配 2、招聘选拔：明确标准 3、培训发展：能力导向 4、绩效管理：结果导向 5、薪酬福利：激励留人 6、员工关系：和谐稳定 第二讲：进行职类划分与设计 一、 职类划分的重要性与原则 1、职类划分的意义 2、职类划分的作用 3、职类划分的原则 4、职类划分的依据 二、 职类划分的方法 1、工作性质： l 职位核心职能：（如销售、生产、研发、管理等） l 知识密集程度：（有些岗位需要大量的知识密度，有些则不需要） 2、工作特点： l 工作流程：有的职位是流程的起点或终点，有的则是中间环节。 l 工作自主性：有的职位需要更多的自主决策，有的则更多是执行任务。 3、 管理要求： l 管理职责大小： l 决策权限与重要性： 案例：某科技公司的职类划分实践 三、职类划分的步骤 1、确定岗位类型 2、岗位特性分析 3、职类划分 4、制定职类标准 5、职类评估 6、调整与优化 四、职类划分工具：岗位评估体系 1、确定评估目的和原则 2、岗位分析和分类（明确各岗位的职责、工作内容、任职要求等） 3、制定评估标准和权重（评估标准应包括工作复杂性、工作责任、工作条件、知识技能等方面的指标） 4、设计评估方法（如要素计点法、因素比较法、排序法等） 5、确定评估程序和步骤（评估前的准备工作、具体评估过程、数据统计与分析等） 6、培训评估人员和组织 7、进行岗位评估和评分 8、分析评估结果并调整 第三章：进行任职资格标准制定 一、任职资格标准的构成要素解析 1、胜任力标准（素质、知识、技能）； 2、行为标准（工作行为、职业行为）； 3、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献） 案例：某互联网公司的任职资格标准制定实践 二、任职资格体系的三个重要部分 1、任职资格标准体系 2、任职资格认证体系 3、任职资格应用体系 案例：某制造企业的任职资格标准制定实践 三、 任职资格标准的制定流程 1、岗位等级梳理 l 明确职务序列 l 设计职业发展通道 l 明确职务等级 l 细化职务等级 l 建立专业序列表 2、任职资格标准开发 l 定义专业等级 l 设计等级条件 l 开发知识标准 l 开发儿童房任素质/能力标准 l 开发行为标准 l 确定胜任标准 3、评审设计及实施 l 设计评审方式 l 建立评审小组 l 员工评审宣导 l 知识认证/考试 l 行为认证评审 l 确定员工等级 4、任职资格结果应用 l 制定员工个人改进计划 l 设定多种职业发展规划 l 薪酬等级与评审流程 案例：某公司的任职资格标准个性化定制实践 第四章：任职资格体系认证流程与管理 一、任职资格体系认证流程设计 1、制定认证标准：（包括职位等级、能力要求、绩效指标等） 2、申请与审核：（员工申请，提供证明材料、企业审核和评估） 3、公示与反馈：（认证结果公示，给予反馈和指导，明确职业发展） 4、定期评估：（获得认证的员工，定期进行评估和复核） 二、任职资格认证申请与审核 1、申请方式：内部网站、人力资源部门、相关部门 2、申请材料：学历证明、工作经历、培训证书、获奖情况等 3、审核流程：审核和评估，并给出相应的认证结果 4、审核标准：公开透明，定期进行更新和完善 5、审核周期：设定不同的审核周期 6、审核人员：指定专门的审核人员进行认证审核 三、如何处理员工对任职资格体系的质疑？ 1、沟通解释 2、培训宣导 3、反馈与改进 4、激励与奖励 5、跨部门合作 课题四：才俊发掘——企业关键人才盘点与梯队搭建 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发   1、个人基本情况   2、经验地图   3、主要成就   4、项目经历   5、奖惩记录   6、合理化建议记录   7、发展建议   第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点   1、员工个人业绩   2、员工发展潜力   3、员工敬业度   4、离职风险识别   第四步：绘制企业人才地图   1、员工胜任度盘点   2、员工发展潜力盘点   3、人才定位及使用培养建议   第五步：识别高潜人才   1、认同企业文化：三观正   2、体现担当精神：格局大   3、领跑团队业绩：绩效优   4、具前瞻性思维：新思维   5、具备忠诚态度：很可靠   第六步：梳理关键/核心岗位清单   第七步：建立继任者发展计划   第八步：明确高潜人才发展规划   第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用   1、算清企业的“人才账”   1.1企业发展，未来还需要哪些人才   1.2目前有多少这样的人才   1.3如果没有，差距在哪里   1.4如何弥补之间差距   2、理清需高度关注“人才名单”   2.1高潜人才名单   2.2骨干员工名单   2.3绩效改进名单   2.4关键岗位后备名单   2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 四、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第三讲：关键人才的培育与辅导 导入：管理者如何解决人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：西游记团队看人力资源配置 一、培育与辅导的应用一：如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、培育与辅导如应用二：直线如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、培育与辅导的应用三：如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 四、培育与辅导的应用四：如何提升高潜人才能力 1、任务式 2、竞争式 3、创新式 4、合作式 第四讲：关键人才梯队搭建与管理 一、第一步——定位 1、定位关键人才特质——关键人才胜任力模型 案例：华为关键人才特质 2、选拔关键人才策略——评估关键人才的职业倾向、能力与敬业度 3、设计关键人才发展计划 二、第二步——赋能——如何为关键人才梯队进行全面赋能管理？ 工具：关键人才一二七赋能方法 10%知识学习+20%教练指导+70%成果转化 1、10%知识学习——关键人才有效新知拓展方法 方法：互动式学习设计+终身式学习引导 2、20%教练指导——关键人才有效新知理解方法 方法：一对一教练辅导+团队教练实施 3、70%成果转化——关键人才有效新知转化方法 解决方法：针对工作问题解决的方法+针对工作经验地图的使用 三、第三步 ：激励 ——如何激活关键人才梯队内在驱力？ 案例：向阿里学习如何激励员工 1、长期激励——打造有凝聚力的企业文化 视频：刘备向高手示弱 2、中期激励——帮助员工设计成长路径 目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！ 案例：某上市企业关键人才培训四步曲 3、短期激励——定义员工的行为价值 目标：为员工每一个行为定价赋值！ 方法：薪酬+绩效的例外设计 课题五：目标为王——绩效管理指标设计与绩效面谈实战 问题1：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？ 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 三、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 2、分解出部门KPI 3、分解出个人KPI 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 四、绩效考核指标的两种主要类别解析 1、KPI类指标设计 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 五、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 现场演练：结合老师所讲内容，各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准，老师现场指导。 课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库，老师提供指标库存模版，供学员参考，人力资源部同事负责协助跟进。 本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。 问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？ 第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 二、绩效辅导的6个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 工具：复盘技术应用 三、绩效辅导的七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类人该如何谈 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理——汉堡原理话术 2、BEST原理——BEST原理话术 案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈： 现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈 五、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人? 工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》 本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。 问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？ 第四讲：情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进 导入：两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析：两名员工同样的事情，为什么表现出来的状态不一样？管理者如何应对？ 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空类型员工的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒类型员工的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚类型员工的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧类型员工的沟通 三、十全十美-绩效面谈及改进十策略（以下选择5个场景展开分享，其余简单带过） 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？ 本节收获：掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧，能够快速的了解员工的行为处事风格，为绩效改进及面谈做好充分准备。 课题六：精“薪”设计——基于3PM的薪酬福利与激励管理 第一部分 认知篇——薪酬管理哲学 一、薪酬的实质 1、劳动报酬 2、激励核心人才 3、服务于公司战略 4、体现公司价值 二、薪酬的主要内容 1、货币薪酬 2、非货币薪酬 三、薪酬的重要地位 1、员工方面：吸引并留住优秀人才 2、企业方面： Ø 更先进的产品或服务 Ø 更大的市场份额 Ø 人力成本控制 四、薪酬管理的变化新趋势 1、强调总体（全面）薪酬的概念 2、更强调外部竞争和内部公平 3、调整固定向激动、绩效大浮动迈进 4、宽带薪酬 第二讲：薪酬落地篇——薪酬体系设计的思路 导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬体系的定位设计思路 1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 3PM薪酬体系设计流程 模型：薪酬设计技术 u 业绩：个人价值（人力资本） u 岗位：岗位价值（岗位职责） u 能力：贡献价值（绩效管理） 1、对组织管理现状的诊断 2、制定薪酬设计的四大策略 3、对位进行岗位设置 u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理 案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道 案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1 进行岗位价值评估 u 要素一：对组织的影响 u 要素二：管理 u 要素三：职责范围 u 要素四：沟通 u 要素五：任职资格 u 要素六：问题解决 u 要素七：环境条件 表单：岗位评估表样版 举例 ：岗位评估要素-职责范围 3.2 确定岗位价评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 4、对位进行岗位评价 案例：薪酬专员专业技能等级评定标准 案例：隐性能力等级评价指标 案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 5.1调查的作用 5.2调查的内容 5.3调查的方法 5.4调查的过程 案例：某公司薪酬调查模版 举例：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 案例：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 案例：XX公司岗位薪酬结构表 案例：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 举例：某集团高管薪酬构成 举例：某集团中层薪酬构成 举例：某集团基层薪酬构成 小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？ 思考：提成工资制如何设计 结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例 第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限 第三步：分段考核、分段奖励 第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标 第五步：项目对内招标 第六步：签订《项目研发责任书》 第七步：风险抵押金制度 第八步：明确收入分配制度 现场演练：结合本企业实际情况，参考上述流程，设计技术岗位薪酬体系，从第3步开始设计，老师现场给予指导，时间1小时。 第三讲：福利落地篇——奖金与福利体系设计 案例：亿万富翁的激励方法 一、奖金设计的原则 1、结合企业长期战略 2、正负激励相结合 3、与企业效益及员工贡献挂钩 4、短期与长期相结合 5、多样化与激励性 二、奖金的作用 1. 激发员工工作热情 2. 调节工资成本支出 3. 合理避税，提高资金效用 案例：某企业如何给员工发奖金 三、确定奖金占总报酬的比重 1. 岗位性质 2. 市场行情 3. 企业价值观 四、企业奖金的形式 1. 月度奖金 2. 年终奖 3. 其他 五、企业年终奖金怎么设计 案例 ：某互联网公司年终奖金设计 案例：盘点各大企业年终奖 导入：年终奖金设置需解决的6个问题 1、年终奖金分配的原则 2、年度绩效考核的实施步骤 3、年度绩效考核成功的关键要 4、年终奖金核定方式 思考：年终奖金到底该怎么设计 方式一：按利润完成比例按不同档次计提 方式二：按营业额完成度的不同档次计提 方式三：按照年度计划完成度计提 思考：以上三种年终奖提取方式的优势有哪些? 5、年终奖金功能结构确定的五种方法 思考：如何按部门职能来确定年终奖金 案例：某公司部门奖金按各部门团队表现按比例分配 6、年终奖金考核的因素 7、其他特别因素 8、年终奖金设计的方法 u 奖金池切分法 u 目标达成率法 u 工作年限奖励法 u 特殊贡献奖励法 9、年终奖金分配的流程 10、年终奖金后期跟踪事项 u 员工满意度调查 u 员工年度绩效面谈 六、员工福利管理 1、福利的内容 2、福利的集中度管理 3、福利设计的思路 u 不是给员工想的，而是给员工要的 u 设计福利考虑因素 u 福利设计应考虑的各类报酬给付风险因素 u 福利方案的有效控制 案例：大型企业的福利设置案例 互动：企业福利分享 课题七：人效分析——数据化分析在人资源管理中的运用 视频解析：波士顿机器人发展史，看完视频，有何感想？ 第一讲：危机中破局——人力资源管理者思维创新 思考 ：人力资源管理的新趋势与挑战 一、人力资源管理的四大新趋势 u 趋势一：从“人力资源管理”到“人才管理” u 趋势二：从“六大模块”到 “HR三支柱” u 趋势三：从“传统型人才”到“数字型人才” u 趋势四：从”绩效KPI“到”OKR” 二、HR应对挑战的破局点 1、数字化转型寻突破 2、贴近业务创造价值 3、全员重视量化成效 三、HR应变之道助力破局 1、新思维 2、新技能 3、新管理 4、新视野 四、数字化转型的新方向 1、什么是HR数据化转型 2、HR在数字化转型中遇到的难题 3、HR在数字化转型中的核心任务 第二讲： 用数字说话-如何运用数据分析 案例3：德鲁克谈量化管理 一、数据分析的正确认知 1、什么是量化管理 2、什么是数据化分析 3、什么是人力资源管理中的量化管理与数据分析？（道、术、器） 案例：治大国如烹小鲜 二、人力资源数据分析的七种方法 1、对比分析：案例分享 2、细分分析：案例分享 3、交叉分析：案例分享 4、趋势分析：案例分享 5、相关分析：案例分享 6、因果分析：案例分享 7、回归分析：案例分享 三、人力资源数据分析特别要注意的点 1、人力资源数据分析的常犯错误 2、人力资源数据分析的四种类型 3、人力资源数据分析思路 4、人力资源数据分析的操作流程 5、提升数据分析的专业能力 第三讲：用数据说话——人力资源数据分析指标 一、招聘选拔的相关指标 1、招聘成本效用评估 2、招聘成本指标 3、招聘指标 4、单位招聘成本 5、员工到岗率 二、培训与开发的相关指标 1、培训经费相关指标 2、培训相关指标 三、绩效相关指标 1、绩效工资与基本工资比例 2、绩效矩阵分布图 四、薪酬相关指标 1、薪酬调查与外部薪酬指标 2、岗位分析与内部薪酬指标 3、内部薪酬指标 五、劳动关系相关指标 1、劳动合同签约与合同管理 2、员工参保率 3、人才流失成本或替代成本 4、人力资本回报率 第四讲：用数据说话——招聘选拔方面的数据分析 一、岗位编制数据测算方法 1、劳动效率定编法 工具1：劳动效率定编公式 演练2：请核算某公司工人的定编人数 2、业务数据定编法 案例4：某公司销售人员数量如何计算 3、行业对标定编法 案例5：某公司一线岗位人员的定编人数 4、预算编制法 案例6：某公司人员配置核算 5、业务流程定编法 案例7：某公司人员配置核算 一、招聘效果数据分析方法 1、招聘达标数据分析 工具2：招聘达标公式 2、招聘渠道数据分析 案例8：某公司各岗位招聘渠道分析 3、招聘质量数据分析 工具3：新员工考评表 二、招聘过程数据分析法 1、招聘过程数据分析 工具表单4：招聘过程分析样表 2、招聘过程分析应用 工具表单5：按部门招聘渠道效率分析样表 3、招聘过程与效果比较 三、招聘费用数据分析方法 1、招聘费用的统计方法 工具表单6：招聘费用评估表 2、招聘费用数据分析 工具表单7：招聘费用效果分析样表 3、招聘渠道的费用平衡 思考1：如何建设和管理公司的人才库 1、内部人才库 2、外部人才库 思考2：如何应对管理中的套娃效应 第五讲：用数字说话——培训管理中的数据分析 一、岗位胜任力模型数据分析 1、岗位胜任力模型的二大理论 2、岗位胜任力的三大类别 举例1：华为管理岗位胜任力模型类目内容 二、培训需求数据分析 1、培训需求分析些啥？ 2、培训需求分析的方法 3、培训需求分析的汇总 工具表单1：培训需求分析汇总表 1、培训需求分析的注意事项 2、培训计划制定的方法 工具表单2：培训计划总表、年度培训计划样表 三、培训实施环节量分析 1、目标数据的方法 工具10：SMART原则 2、培训课程数据分析 3、培训形式选择数据分析 四、培训评估环节量分析 1、培训实施情况的量分析 工具表单11：培训实施情况统计分析样表 公式：培训人次完成率 公式：培训覆盖率 公式：培训费用达成率 公式：人均培训费用率 公式：培训计划完成率 工具表单13：单次培训情况的统计分析样表 公式：培训到场率 公式：培训缺勤率 2、培训实施效果数据分析 工具表单13：培训实施效果分析调查问卷样本 思考3：设计问卷时要注意事项 3、培训行为改变数据分析 工具表单14：通用行为层面评估样本 案例9：某公司中层干部培训和改变分析 4、培训成果转化数据分析 思考4：您的企业如何做培训成果转化 培训成果转化四方法 u 撰写培训心得 u 制定行动改进计划 u 定期跟踪与辅导 u 实地访谈 5、培训投资回报数据分析 案例10：某企业培训前后业绩情况对比分析 公式：培训投资回报率 第六讲： 用数字说话——绩效管理中的数据分析 一、绩效目标数据分析 1、层级分解法 举例7：某公司绩效目标分解示意图 2、战略地图法 举例8：某公司某年的战略地图分解示意图 二、绩效指标权重与目标数据的设计 1、绩效指标权重数据的设计三方法 2、绩效指标目标数据的设置三方法 三、绩效问题分析及改进 1、绩效问题诊断 2、绩效问题原因分析及应对 工具26：鱼骨法 3、绩效改进计划的实施 四、绩效结果的数据分析 1、公司绩效结果数据分析 案例13：某公司月度绩效考核人数变化及覆盖率 2、部门绩效结果数据分析 案例14：某公司某月各事业部绩效结果分析 案例15：某公司A事业部月度绩效考核成绩变化情况 3、员工绩效结果数据分析 案例16：某公司某部门员工月度绩效考核成绩变化情况 第七讲：用数字说话——薪酬管理中的数据分析 一、岗位价值数据分析 1、岗位排序法 工具表单27：某公司岗位价值排序结果分析 2、岗位分类法 举例9：岗位等级和描述定义 3、因素比较法 举例10：某公司新增一个岗位 二、薪酬预算数据分析 1、薪酬比例的数据分析 公式：上年度薪酬费用比率 案例20：某公司上年度薪酬费用比率分析 2、盈亏平衡数据分析 公式：最高薪酬费用比率、最低薪酬费用比率 案例21：某公司上年度最高、最低薪酬费用核算 3、劳动分配数据分析 公式：上年度劳动分配率 案例：某公司上年度劳动分配率核算 4、自下而上数据分析 5、薪酬预算控制的途径 案例演练：每种方法一个演练。 三、人工成本数据分析 1、直接人工成本的构成 2、间接人工成本的原因分析 3、人工成本构成的四要素解析 4、人工成本的六大核心指标分析 演练：以上六大核心指标在线练习 课题八：和谐共赢——新民法典下劳动关系管理及典型案例解析 第一部分：规章制度法律风险防范实战技巧 一、企业规章制度实操的6个误区 1、企业可以单方面制定规章制度 2、规章制定只要经过民主制定就行 3、可以通过规章制度变更劳动合同 4、规章制度中约定服务期及违约金 5、劳动合约必须要遵守规章制度 6、发生争议时，优先使用规章制度 案例1：迟到早退30分钟以上视为旷工半天，3个小时以上视为旷工一天吗？ 案例2：因规章制度部分违法引发的纠纷 二、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧 1、规章制度制度流程图 2、民主讨论4步法 3、合法公示5方法 案例 3：某公司规章制订详解及配套工具分享 第二部分：劳动合同法律风险防范及应对技巧 一、劳动合同的法律条款 1、劳动合同的订立 2、劳动合同的解除和终止 3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作 案例4：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷 案例5：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 案例6：员工在外赌博被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 案例7：劳动合同第一次到期不续签 二、签订无固定期限劳动合同的情形 1、双方达成一致可签订 2、法律法规规定的三种情形 u 连续工作满十年 u 连续签订二次固定期限 u 连续工作十年距离法定退休不足10年的 案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同 三、企业可解除无固定期限合同的情形 1、用人单位解除合同的条件 2、违约金和赔偿金的区别 3、补偿金和赔偿金的区别 案例 9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？ 案例 10：因不能胜任工作引发的劳动纠纷 案例 11：公司多扣了员工个税131元，公司将面临？？ 案例 12：公司未及时办离职手续，结果这样？？ 案例 13：超过退休年龄为何不能建立劳动关系？ 案例14：公司组织架构调整，员工不去指定地点考勤，算旷工吗？ 案例 15：发年终奖前“被”离职，还能要到年终奖吗？ 第三部分：企业各类假期法律风险防范实战技巧 一、病假的处理方法及操作技巧 1、患病或非因工负伤医疗期的法律规定 2、患病或非因工负伤实战技巧 案例16：非因工负伤的纠纷 解析：如何降低医疗期的劳动风险 二、带薪年休假处理方法及操作技巧 1、员工自愿放弃年休假，企业如何操作才能杜绝风险？ 2、没有安排员工休年假，应当承担什么法律风险？ 3、没有安排员工休年假，是否可以发放加班费？ 4、年休假的计算方式是怎样的，企业操作合法吗？ 案例17：带薪年假权利的享受资格 解析：如何杜绝因年休假产生的法律风险 三、工伤假处理方法及操作技巧 1、工伤期间的工资支付标准是什么？ 2、工伤医疗期的法律规定是什么？ 3、法定工伤医疗期结束员工仍不到岗怎么办？ 案例18：从办公室去停车场途中摔伤，是否算工伤 案例19：下班后买晚餐途中突发意外死亡算不算工伤呢 解析：工伤期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。 四、三期女职工可能出现的用工风险 1、提前通知员工回岗工作 2、没有足额支付假期工资 3、三期期间进行调岗或调薪 4、以违反计划生育为由解除劳动合同 5、试用期内解除三期女职工 案例20： “三期”期间不得恶意降薪 案例21： “三期”期间劳动合同自动续延 解析：三期期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。 第四部分 劳动用工中五险一金的风险管控 一、社保常见的问题解析 1、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 2、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 3、试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 4、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？ 5、工伤职工超过规定医疗期如何处理? 6、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗? 案例22：员工自愿放弃社保违法，事后可主张经济补偿？ 案例23：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，还能告公司补缴公积金吗？ 第五部分 动用工中离职前中后的风险管控 一、如何轻松应对员工离职 1、员工提前通知解除劳动合同的应对 2、员工即时通知解除劳动合同的应对 3、员工违法或违约解除劳动合同的应对 案例24：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？ 二、辞退违纪员工的五类方法 1、监控录相 2、现场摄像 3、机关公文 4、证人证言 5、询问笔录 三、员工离职的法律风险防范 1、豪爽型：案例24：某君口头向公司提出辞职 2、隐士型：案例25：自动离职索要经济补偿金 3、暧昧型：案例26：离职原因不具体索要经济补偿金 四、协商离职的法律风险防范 1、三期女职工：案例27：三期女职工协商离职 2、离职原因的防控技巧 3、离职时间的防控技巧 4、离职批复的防控技巧 案例28：离职原因空缺纠纷 案例29：个人辞工 第六部分：其他方面——调动、转岗、搬迁、退休等用工风险管控 一、企业调动、转岗的几种情况 1、工作地点发生变动 2、工作岗位发生变动 案例30：劳动者不同意变更工作地点 案例31：劳动者不服从岗位调动案例 案例32：企业搬迁案例 二、退休、返聘人员操作技巧 1、已达到法定退休纪，无法正常退休怎么办？ 2、退休返聘人员劳务/返聘协议如何签订 3、退休返聘人员发生工作事故如何处理？ 4、聘用退休员工要注意哪些问题？ 案例33：退休返聘人员有没有病假工资？ 案例34：退休返聘人员发生工作事故算工伤吗？ 三、实习生用工风险防范 1、聘用实习生有哪些注意事项？ 2、实习生协议要关注的点有哪些？ 3、实习生发生工作事故怎么办？ 4、实习生工资待遇怎么确定？ 案例35：实习期间算劳动关系吗 第七部分：合法合规篇——发生劳动纠纷的解决思路 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为新时期商业银行竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为新时期商业银行竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的用人机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养工具、人才盘点工具等解决核心人才的选用育留，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。 课程结构模型： 课程收益： 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才； 运用人才评估的工具，优化企业人才结构； 发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作； 建立人才激励的策略，留住企业核心人才； 打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程时间： 6 小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理者、直线部门一把手 授课方式： 讲解70%+课堂互动10%+案例10%+工具5%+视频5% 课前思考： VUCA时代，有太多的不确定性，企业高层管理者如何应对不确定的市场 第一讲：思维蜕变篇——领导者的人力资源管理思维 一、领导者的人力资源战略思维 1、做个懂人力资源战略的领导者 2、基于公司战略的人力资源布局 案例：某上市企业进行本土化改革，作为运营老大，他是如何做的？ 二、领导者的人力资源新思维 1、传统的人力资源六大模块 2、新时代人力资源三支柱模式 案例：华为的三支柱模式 三、领导者的人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源 四、领导者的人力资源整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第二讲：规划内容篇——人力资源规划的重点内容 思考：什么是战略性人力资源管理 一、战略性人力资源规划与其他模块的关系 1、战略性人力资源规划与其他模块的关系 2、人员招聘和录用 3、绩效考核 4、薪酬福利 5、培训开发 6、员工关系 二、战略性人力资源管理的五大特征 1、前瞻性 2、策略性 3、系统性 4、阶段性 5、创新性 三、广义的人力资源规划的核心内容 1、HR战略发展规划 2、HR组织人才发展规划 3、HR管理制度建设 4、HR管理费用预算 5、HR开发规划 6、HR系统调整规划 四、狭义的人力资源规划八大内容 1、人员配置规划 2、人员补充规划 3、人员晋升规划 4、人员培训开发规划 5、人员薪酬福利设计规划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助规划 8、劳动安全规划 第三讲：业务实战篇——精通人力资源各项核心工作 一、排兵布阵，提升组织管理能力 1、解决人员效能问题 2、如何有效的实现业务增值 例：某公司管理岗位员工胜任力模型 二、慧眼识人，挖掘企业战略人才 1、人岗匹配，人尽其才 2、科学评价，人才画像 工具：华为核心岗位”五项核心胜任要素“ 三、培养人才，人人都是特种兵 1、领导者如何识别和挖掘公司的高潜人才 2、高潜管理者培养三步曲 3、进行培训有效性评估 工具：柯克帕特里的四级评估模式 工具：人才盘点九宫格模型四、卓越绩效，打造高绩效团队——绩效管理工具分享KPI及OKR 1、KPI与OKR的十大区别 2、OKR目标管理的思路及流程 u OKR目标设定的六个原则 u OKR管理的误区 3、KPI关键绩效指标的思路及流程 u KPI指标设计的三种方法 u KPI设计的四个误区 u KPI计分的三种方法 案例 ：分析关羽的KPI 案例 ：某上市公与KPI指标设计 五、薪酬激励，降低企业用工成本 1、薪酬规划的四大策略 2、进行人工成本预测及管控 u人工成本——获取成本 u人工成本——开发成本 u人工成本——使用成本 u人工成——离职成本 六、和谐共赢，提升员工幸福感 1、对员工职业生涯进行规划 模版：某上市企业员工职业规划方案 2、雇主品牌建设，提升全员幸福感 雇主品牌模型：员工4+20模型

课程背景： 所谓战略人力资源管理，就是从企业的总体战略目标出发，以企业的业务战略计划和经营计划为核心，加强企业各职级任职资格管理体系为关键点，通过对企业人才规划、人才甄选与识别、绩效体系搭建、薪酬与激励管理、员工关系维护、员工职业生涯管理工作的规划和实施，对现代企业人力资源进行有针对、有目标、有方法的管理。 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养工具、人才盘点工具、绩效管理工具、薪资与福利设计等解决核心人才的选用育留，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。 课程结构模型： 课程九大收益： 收益一：清晰战略人力资源与传统人力资源的区别； 收益二：掌握战略人力资源规划、设计及有效实施； 收益三：掌握企业集团战略人力资源的运行与实施； 收益四：了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 收益五：运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才； 收益六：运用人才评估的工具，优化企业人才结构； 收益七：发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作； 收益八：建立人才激励的策略，留住企业核心人才； 收益九：打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程时间： 1天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式： 知识讲解、课堂互动、案例讨论、分组实操、配套工具、视频解析、课后作业 导论： 导入 什么是战略和HR战略？ 战略的特点是什么？ 第一讲 人力资源战略规划的设计与实施 一、HR战略与战略的关系 1、战略的三个层次 2、人力资源战略的三个阶段 3、不同策略下的人力资源管理方案 二、HR战略规划的主要影响因素 1、企业的外部环境 u 本行业发展状况与趋势 u 劳动力市场的发育情况 u 国家劳动人事法律规章 2、企业的内部环境 u 企业竞争策略的定位 u 企业文化建设的情况 u 生产技术条件与装备 u 企业资本与财务实力 案例：阿里的内部环境及企业文化解析 三、人力资源战略规划设计与管理 1、人力资源战略制定流程图 u 内、外环境分析 u 战略规划决策 u 战略规划实施 u 战略规划评估 2、如何灵活运用四种人力资源战略 u 扭转性战略 u 进攻性战略 u 防御性战略 u 多样性战略 第二讲 新时代人力资源招聘与甄选技术 一、人才匹配理论 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 案例：西流记中的人岗匹配理论 2、人才画像的四种方法解析； 工具：DISC人才行事风格分析 二、人才选择中应掌握的方法 1、情景模拟法 案例：人力资源主管面试 2、结构化面试 Ø 结构化 Ø 非结构化 Ø 半结构化 演练：设计一份结构化面试表 3、无领导小组 Ø 无领导小组设计的三阶段 Ø 无领导小组讨论流程 Ø 无领导小组评价要点 互动：无领导小组演练 三、人才甄选的五个阶段 Ø 关系建立阶段 Ø 导入正题阶段 Ø 核心问题阶段 Ø 确认内容阶段 Ø 结束致谢阶段 视频：北大才女同台竞技 第三讲 建立与完善人才发展中心 一、人才培训常见的问题 1、需求不清 2、规划不实 3、执行不力 4、转化无效 案例：人才标准的三级划分二、人才素质模型搭建 1、岗位胜任力的基本内容 2、岗位胜任力模型操作步骤 工具：108项素质能力库 工具：员工胜任力匹配 案例：三国演义中哪个公司的人才胜任力模型搭建得最好 三、做好人才盘点工作 1、人才盘点六步曲 工具：人才盘点九宫格 2、人才盘点的具体指标 3、人才盘点的四个方向 4、人才盘点的五大节点 5、人才盘点的六大意义 四、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 案例：某上市企业人才培养四阶段 第四讲 建立基于战略目标的绩效管理 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理的三大困惑 1、基层员工的困惑 2、直线部门管理者的困惑 3、人力资源管理者的困惑 三、绩效管理不成功五大成因解析 四、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位 五、绩效管理工具分享KPI及OKR 1、KPI与OKR的十大区别 2、OKR目标管理的思路及流程 u OKR目标设定的六个原则 u OKR管理的误区 u 实施OKR的八个流程 3、KPI关键绩效指标的思路及流程 u KPI指标设计的三种方法 u KPI设计的四个误区 u KPI计分的三种方法 案例 ：分析关羽的KPI 案例 ：某上市公司与KPI指标设计 第五讲 打造全员认可的薪资福利体系 一、薪酬的类别 1. 货币薪酬 2. 非货币薪酬 二、薪酬四种形式 1. 基本工资 2. 绩效工资 3. 激励工资（短期激励+长期激励） 4. 员工福利保险 互动讨论：基本工资、绩效工资、福利、激励工资的作用分别是什么 三、薪酬战略的构成 1、内部的一致性 2、外部的竞争性 3、员工的贡献率 4、薪酬体系管理 四、影响薪酬战略的因素 1、企业文化与价值观 2、社会、政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力 4、员工对薪酬制度的期望 第六讲：建立和谐的劳动关系 一、丰富多样团队和谐 1、加强工作满意度调查 2、直线经理改善人际关系沟通的方法 3、关注员工业余生活 二、合情合理完善制度 1、跟进新员工入职情况 2、告知制度内容及程序 3、及时定期与员工交心 4、出现纠纷应协商解决 三、有理有据合法合规 1、应对员工诉求技巧 2、应对仲裁的技巧

课程背景： 年底了，需要对下一年度人力资源预算及绩效指标进行设计，本课程针对企业当下面临的急需解决的痛点问题，针对性的从人力资源预算及绩效指标的设计入手，帮助企业做到人力资源预算及设计妥善的绩效指标。 课程结构模型： 课程目标： 1、科学预测——掌握人力资源管理活动中各项预算的实战操作技能，为做好人力资源规划奠定基础。 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循； 课程时间： 1天（6小时/天） 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式： 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 第一讲：人力资源管理的前提——科学的进行人工成本预算 一、人工成本的构成 1、劳动报酬总额：工资、奖金、津贴、补偿/赔偿金等 2、社会保险费用 3、福利费用： 4、教育费用 5、劳动保护费用 6、住房费用 7、和其他人工成本：招聘成本 二、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 1、固定工资 2、固定工资+法定福利+部分企业补充福利 3、固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资 4、固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资+其他人工成本支出 三、业务预测与人员编制规划 1、 三年/一年业务预测 2、 人员编制设计模型 3、 规划人员结构 核心岗位招聘渠道规划 4、明确年度招聘计划 明确各类岗位等级/入职时间要求 设计各类岗位底薪计划 根据岗位特征编制招聘媒体计划 5、设计招聘预算 设计社招预算 设计校招预算 6、设计培训费用预算 制订培训项目预算 设计课程开发及讲师培养项目预算 7、编写薪酬预算 如何预测涨薪幅度 关注当地指导线 关注行业薪酬调整线 关注人员专业水平与市场对比 设计浮动薪酬预算 测算奖金与收入/毛利逻辑关系 评估浮动薪酬激励效果 评估下一年度新产品上线计划 设计浮动薪酬预算 设计保险公积金预算 社保基数预期涨幅分析 公司承担部分预算设计 制订福利补贴预算 编制福利计划 设计福利预算 评估补贴计划 薪酬成本汇总与业绩目标分析 上一年度对比分析 下一年度预期分析 第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？ 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题 Ø 【问题1】如何进行KPI有效性测试 Ø 【问题2】如何分解企业级KPI Ø 【问题3】如何定义KPI Ø 【问题4】如何收集绩效数据 Ø 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 Ø 【问题6】如何设计KPI权重 Ø 【问题7】如何设计KPI评分标准 Ø 【问题8】如何设计KPI考核表 三、KPI指标设计的主要方法及要领 1、如何使用战略地图分析法——公司级 2、如何使用鱼骨图分析法？——部门级 3、如何使用层级分解法？——岗位级 4、如何从职责中提练绩效指标？ 四、KPI设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 五、KPI关键绩效指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 六、KPI指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 1、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的 讨论：KPI设计的四个误区 七、如何设计KPI绩效指标 1、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI计分的方法 5、如何设置KPI权重 八、如何设计非权重指标 1. 什么是非权重指标 2. 否决指标及评价标准制定 3. 奖励指标及评价标准制定 4. 惩处指标及评价标准制定 案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。 小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。而做好年度的人力资源规划及预算则是人力资源部门的最为核心的工作。 一份上接战略，下接业务的年度人力规划可以助你成为战略伙伴的敲门砖。公司制定了年度的经营目标，人力资源管理系统如何支撑到企业的经营目标实现？这值得企业管理层以及人力资源管理者深思。制定科学的年度人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业经营目标得以实现的关键。 课程结构模型 适用对象 人力资源总监、人力资源经理、绩效经理、招聘培训经理、薪酬经理 课程收益 u 清晰人力资源在组织中的定位，加强人力资源专业技能的提升； u 匹配企业战略的年度人力计划、掌握力资源规划的方法和工具； u 掌握人力成本分析工具，有效控制人力成本中无效和固定成本； u 掌握人力资源预算和分析，加强人力资源预测与实际的匹配度。 课程时间 1-2天，6小时/天， 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲： 认知篇-人力资源管理者的认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新形势下人力资源到底该做什么？ 2、人力资源管理的新趋势与新挑战 案例：新生代员工的特征分析 3、新形势下人力资源管理的六大痛点 4、人力资源管理应做到四个“一流” 二、新形势下人力资源的六大核心 1、如何精准的甄选人才 2、如何有效的使用人才 3、如何正确的培育人才 4、如何有力的激励人才 5、如何公正的考评人才 6、如何有效的留用人才 案例：周亚夫之死 三、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 u 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 u 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 u 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的七种角色定位 u 人才管理者 u 人力资本管理者 u 劳动关系专家 u 文化引导者 u 战略变革者 u 业务联盟者 u 效能提升专家 四、直线经理与HR的职能分工 1、招聘与录用 2、培训与发展 3、绩效管理 4、薪资与福利 5、员工关系 小组讨论：人力资源工作就是HR的事，您对这个说法的理解是？ 第二讲： 规划篇-新时代人力资源规划 讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 u 人员配置计划 u 人员补充计划 u 人员晋升计划 u 人员培训开发计划 u 员工薪酬激励计划 u 员工职业生涯规划 u 员工援助计划 u 劳动安全卫生计划 一、人力资源年度计划认知 1、人力资源规划服务于企业战略的二大需求 u 业务实现 u 核心能力提升 2、明确公司发展目标 3、提升人效比 4、确定HR部门的使命、目标和重点工作任务 二、人力资源预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 第三讲： 落地篇-如何做好年度人力资源预测及规划 一、设计人力资源总目标五步曲 1、从公司层面到业务层面设计 u 公司年度战略分解到具体目标 u 年度目标策略分析到具体业务计划 u 业务计划评审精细预算 u 预算评审及获得支持 2、准确预算的核心前提-精确计划 u 预算是计划的经济体现 u 设计计划模板是做好预算的前提 u 设计计划套表模板 u 与业务部门有效沟通是做好计划的基础 3、设计年度人力资源策略（短板分析、ＫＰＩ） 4、编写人力资源年度工作计划 u 建立年度工作计划目录 u 设计年度计划模板 u 组织编写工作计划 5、建立HR预算模板 u 基于计划的预算模板设计 u 研究分析HR预算标准 二、人员编制与选聘培养规划 1、业务预测与人员编制规划（数量和质量） 2、关键人才岗位招聘渠道规划（线上和线下） 3、落实年度招聘计划（职系、职级、时间、渠道） 4、设计招聘费用预算（公司级-部门级-岗位） 三、人才开发与培养规划 1、核心岗位课程规划与师资规划 2、设计关键岗位培养方案 3、设计培训计划模板 4、设计培训费用预算 5、如何说服老板支持培训预算（借势） 四、薪酬与福利预算 1、薪酬预算的两个核心（固定与变动） 2、人员编制计划的编写如何做到有效精准 3、设计固定薪酬预算（涨薪幅度及支付能力） 4、设计浮动薪酬预算（奖励方案及新产品、新项目政策的倾斜） 5、设计五险一金预算（预期涨幅分析） 6、设计法定福利及公司预算 五、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 v 劳动报酬总额：工资、奖金、津贴、补偿/赔偿金等 v 社会保险费用 v 福利费用： v 教育费用 v 劳动保护费用 v 住房费用 v 和其他人工成本：招聘成本 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 u 固定工资 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资+其他人工成本支出 3、人员编制预算制定 v 人员定编流程与主要方法 v 人员流动与人力成本的关系 4、福利计划和预算编制 v 福利成本核算方法 v 不同类型企业福利总额预算 案例：员工福利预算案例分享 5、招聘计划和预算编制 v 影响招聘预算编制的因素 v 招聘成本的构成项目：招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本、离职成本、重置成本 v 成本视角下最佳招聘渠道组合 6、培训计划和预算编制 v 基于培训流程的成本构成项目 v 培训预算制定常见方法

课程背景： 随着人力资源的发展，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。 面对市场竞争的激烈的加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求。因此，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，对业和负责、才能把组织中的人的效能传递。本课程从新时代人力资源的发展趋势与挑战入手、深度剖析人力资源管理者的思维蜕变、人力资源从业者的重心任务及如何提升人力资源效能等。帮助企业HR们提升人力资源价值，更好的为企业发展提供有力保障。 课程目标： u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战，把握人力资源工作方向； u 了解新时代人力资源工作的痛点，能够更有针对性的开展人力资源业务； u 提升人力资源管理者的新思维，能够应对不确定的环境，强化业务思维； u 运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才； u 运用人才评估的工具，优化企业人才结构； u 发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作； u 建立人才激励的策略，留住企业核心人才； u 打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程结构模型： 课程对象： 人力资源从业者、职能部门管理者 课程时间 1-2天，6小时/天 课程形式： 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10% 第一讲：迎接挑战——人力资源的发展新趋势与挑战 一、新时代人力资源管理的八大新趋势 u 趋势一：从“人力资源管理”到“人才管理” u 趋势二：从“战略-组织-人才”到 “愿景-人才-战略” u 趋势三：从“六大模块”到 “HR三支柱” u 趋势四：从“定性定量管理”到“人力资源数字化” u 趋势五：从“传统型人才”到“创新型人才” u 趋势六：从“传统雇佣制”到“合伙人机制” u 趋势七：从”绩效KPI“到”OKR” u 趋势八：从“传统的线下招聘”到“新媒体招聘” 案例：新媒体招聘方法解析 二、新时代人力资源管理的新挑战 u 挑战一：新生代员工闪亮登场 u 挑战二：关键岗位人才流失快 u 挑战三：用工关系越来越紧张 u 挑战四：人才胜任力缺乏依据 u 挑战五：薪酬福利缺乏激励性 案例：新生代员工的特征分析 三、新时代人力资源管理的六大痛点解析 1、痛点一：传统招聘难度加强 2、痛点二：人才培养标准更高 3、痛点三：绩效考核难达预期 4、痛点四：员工心理建设提高 5、痛点五：文化建设不断优化 6、痛点六：劳动用工日益激烈 第二讲：思维提升——人力资源管理的商业思维 讨论：为什么人力资源部门在企业中的地位不高？ 一、战略思维 1、做个懂战略的HR 2、基于公司战略的人力资源布局 二、经营思维 1、产品思维 2、营销思维 3、客户思维 4、财务思维 三、人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例：人力资源管者如何帮企业盈利 四、跨界思维 1、单一到全面 2、技术到管理 3、管理到市场 案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源 五、整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第三讲：效能提升——新时代人力资源管理的核心任务 一、排兵布阵——提升组织管理能力 1、解决人员效能问题 2、如何有效的实现业务增值 例：某公司管理岗位员工胜任力模型 二、慧眼识人——挖掘企业战略人才 1、人岗匹配，人尽其才 2、科学评价，人才画像 工具：华为核心岗位”五项核心胜任要素“ 三、培养人才——人人都是特种兵 1、HR如何识别和挖掘公司的高潜人才 2、高潜管理者培养三步曲 3、进行培训有效性评估 工具：柯克帕特里的四级评估模式四、卓越绩效——打造高绩效团队 1、绩效计划——如何制定绩效计划 工具：KPI及OKR 2、绩效辅导——如何辅导绩效达优 工具：教练技术 3、绩效评价——如何科学进行评价 4、绩效反馈——如何进行绩效复盘 工具表单：《绩效复盘表》 五、优化成本——降低企业用工成本 1、薪酬规划的四大策略 2、进行人工成本预测及管控 u 人工成本——获取成本 u 人工成本——开发成本 u 人工成本——使用成本 u 人工成本——离职成本 六、传承文化——强化企业品牌形象 1、对员工职业生涯进行规划 模版：某上市企业员工职业规划方案 2、雇主品牌建设，提升全员幸福感 雇主品牌模型：员工4+20模型 七、关系和谐——如何做好企业用工风险管控 1、招聘入职环节的用工风险管理 2、解除/终止劳动合同的用工风险管理 3、企业规章制度相关方面的用工风险管理 4、五险一金相关方面的用工风险管理 5、各类假期方面的用工风险管理 6、其他用工方面的风险管理

课程背景： 随着人力资源的发展，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。 面对市场竞争的激烈的加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求。因此，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，对业和负责、才能把组织中的人的效能传递。本课程从新时代人力资源的发展趋势与挑战入手、深度剖析人力资源管理者的思维蜕变、人力资源从业者的重心任务及如何提升人力资源效能等。帮助企业HR们提升人力资源价值，更好的为企业发展提供有力保障。 课程目标： 1. 掌握前沿趋势，明确工作方向：深入了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战，能够准确把握人力资源工作的未来方向，为企业的战略发展提供有力支持。 2. 精准识别痛点，优化业务流程：通过学习，学员将能够识别新时代人力资源工作的痛点，并针对性地开展人力资源业务，优化工作流程，提升工作效率和质量。 3. 掌握甄选评估，引进优化人才：学习并运用先进的人才甄选和评估工具，从而能够更有效地引进优秀人才，并优化企业现有人才结构，提升团队整体实力。 4. 发掘盘点价值，强化人才培养：发掘人才盘点的价值，学员将能够更好地进行人才培养工作，制定个性化的培养计划，助力员工成长，为企业发展储备人才。 5. 建立激励机制，塑造人才文化：学会建立有效的人才激励策略，留住企业核心人才，并打造积极的人才文化环境，确保企业能够吸引和留住优秀人才，为企业的长期稳定发展奠定坚实基础。 课程对象： 人力资源从业者、HRBP/HRCOE 课程时间 1-2天，6小时/天 课程形式： 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10% 第一讲：迎接挑战——人力资源的发展新趋势与挑战 一、新时代人力资源管理的八大新趋势 1. 趋势一：从“人力资源管理”到“人才管理” 2. 趋势二：从“战略-组织-人才”到 “愿景-人才-战略” 3. 趋势三：从“六大模块”到 “HR三支柱” 4. 趋势四：从“定性定量管理”到“人力资源数字化” 5. 趋势五：从“传统型人才”到“创新型人才” 6. 趋势六：从“传统雇佣制”到“合伙人机制” 7. 趋势七：从”绩效KPI“到”OKR” 8. 趋势八：从“传统的线下招聘”到“新媒体招聘” 二、新时代人力资源管理的新挑战 1. 挑战一：新生代员工闪亮登场 2. 挑战二：关键岗位人才流失快 3. 挑战三：用工关系越来越紧张 4. 挑战四：人才胜任力缺乏依据 5. 挑战五：薪酬福利缺乏激励性 案例：新生代员工的特征分析 三、新时代人力资源管理的六大痛点解析 1. 痛点一：传统招聘难度加强 2. 痛点二：人才培养标准更高 3. 痛点三：绩效考核难达预期 4. 痛点四：员工心理建设提高 5. 痛点五：文化建设不断优化 6. 痛点六：劳动用工日益激烈 第二讲：人力规划——如何制定人力资源规划 一、什么是人力资源规划，它包括哪些内容 1. 人员配置计划 2. 人员补充计划 3. 人员晋升计划 4. 人员培训开发计划 5. 员工薪酬激励计划 6. 员工职业生涯规划 7. 员工援助计划 8. 劳动安全卫生计划 二、企业组织结构设计与变革 1. 组织结构设计的内涵 2. 组织结构设计的五项基本原则 三、组织结构的设计思路 1. 组织结构职能设计 2. 组织的部门设计 四、如何制定及管控人力资源费用预算 1. 人工成本的构成 2. 如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 3. 人员编制预算制定 4. 福利计划和预算编制 5. 招聘计划和预算编制 6. 培训计划和预算编制 第三讲：效能提升——人力资源管理七项核心任务（重点） 一、排兵布阵——提升组织管理能力 1、解决人员效能问题 2、如何有效的实现业务增值 例：某公司管理岗位员工胜任力模型 二、慧眼识人——挖掘企业战略人才 1、人岗匹配，人尽其才 2、科学评价，人才画像 工具：华为核心岗位”五项核心胜任要素“ 三、培养人才——人人都是特种兵 1、HR如何识别和挖掘公司的高潜人才 2、高潜管理者培养三步曲 3、进行培训有效性评估 工具：柯克帕特里的四级评估模式四、卓越绩效——打造高绩效团队 1、绩效计划——如何制定绩效计划 工具：KPI及OKR 2、绩效辅导——如何辅导绩效达优 工具：教练技术 3、绩效评价——如何科学进行评价 4、绩效反馈——如何进行绩效复盘 工具表单：《绩效复盘表》 五、优化成本——降低企业用工成本 1、薪酬规划的四大策略 2、进行人工成本预测及管控 u 人工成本——获取成本 u 人工成本——开发成本 u 人工成本——使用成本 u 人工成本——离职成本 六、传承文化——强化企业品牌形象 1、对员工职业生涯进行规划 模版：某上市企业员工职业规划方案 2、雇主品牌建设，提升全员幸福感 雇主品牌模型：员工4+20模型 七、关系和谐——如何做好企业用工风险管控 1、招聘入职环节的用工风险管理 2、解除/终止劳动合同的用工风险管理 3、企业规章制度相关方面的用工风险管理 4、五险一金相关方面的用工风险管理 5、各类假期方面的用工风险管理 6、其他用工方面的风险管理

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才盘点、岗位胜任力建模等解决企业人力资源管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程结构模型 课程目标 v 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 掌握企业人才盘点及人才赋能，提升全体人员的组织认同度； v 掌握岗位胜任力建模标准体系，清晰企员工胜任力核心素质； v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系； 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 1-2天，6小时/天 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲 认知篇-人力资源管理者的认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新形势下人力资源到底该做什么？ 2、人力资源管理的新趋势与新挑战 案例：新生代员工的特征分析 3、新形势下人力资源管理的六大痛点 Ø 战略目标落地难 Ø 管理过程监控苦 Ø 人资管理基础薄 Ø 绩效管理效果弱 Ø 能力评价信度低 Ø 人才培养效果差 4、人力资源管理应做到四个“一流” 二、新形势下人力资源的六大核心 1、如何精准的甄选人才 2、如何有效的使用人才 3、如何正确的培育人才 4、如何有力的激励人才 5、如何公正的考评人才 6、如何有效的留用人才 案例：周亚夫之死 三、新时代人力资源管理者的五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 案例：寻找优秀职业经理人的典范--欢乐颂 四、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 u 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 u 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 u 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的七种角色定位 u 人才管理者 u 人力资本管理者 u 劳动关系专家 u 文化引导者 u 战略变革者 u 业务联盟者 u 效能提升专家 第二讲 规划篇-新时代人力资源规划 讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 u 人员配置计划 u 人员补充计划 u 人员晋升计划 u 人员培训开发计划 u 员工薪酬激励计划 u 员工职业生涯规划 u 员工援助计划 u 劳动安全卫生计划 一、企业组织结构设计与变革 1、组织结构设计的内涵 2、组织结构设计的五项基本原则 二、新型组织结构设计的六种形式 1、超事业部制（案例：富士康） 2、矩阵制（案例：传统制造业） 3、多维立体组织（案例：某上市企业） 4、模拟分权组织（案例：某光学仪器厂） 5、流程型组织（案例：京东的组织） 6、网络型组织（案例：阿里的组织） 三、组织结构的设计思路 1、组织结构职能设计 u 设计的三个步骤 u 设计的两个方法 2、组织的部门设计 u 部门的纵向结构设计 u 部门的横向结构设计 四、组织结构的变革 1、变革期企业发展战略 u 增大数量战略 u 扩大地区战略 u 纵向整合战略 u 多种经营战略 2、组织结构变革的程序 u 组织结构调查 u 组织结构分析 五、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 六、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 v 劳动报酬总额：工资、奖金、津贴、补偿/赔偿金等 v 社会保险费用 v 福利费用： v 教育费用 v 劳动保护费用 v 住房费用 v 和其他人工成本：招聘成本 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 u 固定工资 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资+其他人工成本支出 3、人员编制预算制定 v 人员定编流程与主要方法 v 人员流动与人力成本的关系 4、福利计划和预算编制 v 福利成本核算方法 v 不同类型企业福利总额预算 案例：员工福利预算案例分享 5、招聘计划和预算编制 v 影响招聘预算编制的因素 v 招聘成本的构成项目：招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本、离职成本、重置成本 v 成本视角下最佳招聘渠道组合 6、培训计划和预算编制 v 基于培训流程的成本构成项目 v 培训预算制定常见方法 第三讲：能力素质篇-岗位胜任力模型设计与应用 一、员工素质模型的构建 1、员工素质测评的基本原理 u 个体差异原理 u 工作差异原理 u 人岗匹配原理 2、员工素质测评的类型 u 选择性测评 u 诊断性测评 u 考核性测评 u 开发性测评 二、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 3、什么是胜任力素质 4、胜任特征的两种类型 u 基准性胜任特征 u 鉴别性胜任特征 方法：构建胜任力模型五步曲 三、胜任素质四大类别 1、知识 2、技能/能力 3、职业素养 4、个性特质 四、胜任力建模十步曲 1、明确战略目标 2、确定目标岗位 3、界定绩优标准 4、选取岗位样本 5、收集整理信息 6、定义胜任素质 7、划分胜任素质等级 8、构建胜任力模型 9、验证胜任力模型 10、执行胜任力模型 案例：某公司营销岗胜任力建模分析 五、构建胜任力模型5种方法 1、行为事件访谈法 2、岗位分析法 3、专家小组讨论法 4、问卷调查分析法 5、标杆塑造法 工具：108项胜任力模型指标库 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 案例：三国演义中刘备、孙权、曹操的团队模型分析 六、企业人才盘点落地 1、如何解决人才盘点误区 v 应付组织？ v 应付上级？ v 独立支撑？ v 过期作废？ 2、人才盘点的要重点关注的四个方向 v 组织现状 v 组织业绩 v 人才能力水平 v 未来发展方向 3、人才盘点时五个阶段分别要做什么 v 企业快速发展阶段 v 外部招聘量过大时 v 核心人才流失严重 v 企业人才供给、分布不均衡 v 企业战略转型时 讨论：人才盘点有何意义 4、人才盘点的主要指标 v 员工数量 v 员工结构 v 人工成本 v 员工技能 v 人才潜能 5、人才盘点六步曲 v 以终为始明确目的 v 召开人才盘点会议 v 设定盘点项目标准 v 调查取证验证结果 v 拟定盘点行动计划 v 跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格

课程背景 所谓战略人力资源管理，就是从企业的总体战略目标出发，以企业的业务战略计划和经营计划为核心，加强企业各职级任职资格管理体系为关键点，通过对企业人才规划、人才甄选与识别、绩效体系搭建、薪酬与激励管理、员工关系维护、员工职业生涯管理工作的规划和实施，对现代企业人力资源进行有针对、有目标、有方法的管理。 为了应对新的人才竞争，加强企业内部人力资源管理，必须要加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人力资源六大模块的解析入手，重点分享绩效与薪酬、劳动用工风险预防等。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程结构模型 课程目标 v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 掌握岗位胜任力建模标准体系，清晰企员工胜任力核心素质； v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系； v 掌握薪酬福利与绩效体系构建，提升管理者薪酬与绩效技能； 课程对象 企业中高管理者、人力资源部经理、直线部门负责人 课程时间 2-3天，6小时/天， 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲：概念篇——人力资源管理的发展历程 一、管理学的发展历程   1、科学管理阶段：代表人物泰勒 2、人际关系阶段：代表人物梅奥 3、现代管理阶段：代表人物德鲁克   二、人力资源管理需要掌握的经济学知识 1、劳动人力资源的稀缺性； 2、效用最大化原则； 3、劳动力市场价格确定； 4、劳动经济学基本研究方法； 5、劳动力市场均衡的意义； 6、人口与均衡工资率； 7、 资本存量对劳动力需求的影响。 三、人力资源工作的发展演进； 1、人事管理阶段 2、三支柱理论框架 3、人才供应链阶段 四、人力资源管理的四大机制 1、牵引机制 2、约束机制 3、激励机制 4、竞争淘汰机制   五、人力资源管理现状与存在问题   互动：人事管理与人力资源管理的区别   1、意识形态上的问题 2、企业重视度的问题 3、专业度的问题 第二讲：组织设计篇——基于战略的组织结构设计 一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线 1、管理者的组织定位 2、企业发展阶段分析 3、承上启下的中坚作用 二、组织管理者岗位组织定位 1、管理职能 2、职责履行 3、管理职责 三、组织管理者岗位匹配原理 1、人岗：能位匹配，同素异构 2、岗岗：组织结构，适应战略 3、人人：心理学第一定律 四、组织诊断：诊断组织职能结构模式 案例分析：组织结构发展历程图 1、组织结构的定义 2、组织结构的原则 3、组织结构的流程 五、组织设计：组织设计前的分析 1、一盘二定四析法 2、组织设计的四个基础 六、四种组织结构设计 1、事业部制的组织结构设计 u 事业部制组织的特点和管控模式设计 案例 ：集团的组织结构设计 2、矩阵式组织结构设计 u 矩阵式组织的优缺点和适用范围分析 u 矩阵式组织职责权限划分 案例：某科技公司某项目组织结构设计 3、垂直管理的组织结构模式 4、扁平化组织 第三讲：人才发展篇——战略人力资源培训与开发 一、培训的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 二、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 思考：您的企业是否需要做培训需求分析 三、基于战略的培训需求分析模型 1、Goldstein三层次需求分析模型 2、前瞻性培训需求分析模型 3、基于胜任力模型 四、培训需求调查的五种方法 1、重点团队分析法 2、问卷调查法 3、人员访谈法 4、现场观察法 5、记录分析法 工具：问卷调查的流程 案例：培训15字真言 五、培训效果评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 3、培训评估体系设置 4、企业的培训转化意义分析 5、培训转化之道 第四讲 胜任素质篇——基于战略的岗位胜任力模型设计与应用 一、员工素质模型的构建 1、员工素质测评的基本原理 2、员工素质测评的类型 二、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 3、什么是胜任力素质 4、胜任特征的两种类型 三、胜任素质四大类别 1、知识 2、技能/能力 3、职业素养 4、个性特质 四、胜任力建模十步曲 1、明确战略目标 2、确定目标岗位 3、界定绩优标准 4、选取岗位样本 5、收集整理信息 6、定义胜任素质 7、划分胜任素质等级 8、构建胜任力模型 9、验证胜任力模型 10、执行胜任力模型 案例：某公司营销岗胜任力建模分析 五、构建胜任力模型5种方法 1、行为事件访谈法 2、岗位分析法 3、专家小组讨论法 4、问卷调查分析法 5、标杆塑造法 工具：108项胜任力模型指标库 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 案例：三国演义中刘备、孙权、曹操的团队模型分析 第五讲 绩效设计篇——基于战略的绩效管理设计 一、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 二、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 三、关键绩效指标（KPI）四大问题 l 【问题1】如何进行KPI有效性测试 l 【问题2】如何分解企业级KPI l 【问题3】如何科学定义KPI l 【问题4】如何收集绩效数据 四、KPI指标提取的主要方法及要领 1、如何使用战略地图分析法——公司级 2、如何使用鱼骨图分析法？——部门级 3、如何使用层级分解法？——岗位级 4、如何从职责中提练绩效指标？ 案例：不同类型的KPI提取 五、五步搞定关键绩效指标 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的 案例：某上市公司绩效管理及绩效考核kpi分享。 小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。 第六讲 薪酬激励篇——基于战略的薪酬体系构建与落地 导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬激励原则 1、物质和精神激励 2、及时性原则 3、同一性原则 4、预告性原则 5、开发性原则 三、薪酬体系的定位设计思路 思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 1、为技能/能力付薪 2、为职位付薪 3、为市场付薪 4、为业绩付薪 5、为价值付薪 四、薪酬设计原则 1、对内公平——岗位评价 2、对外公平——薪酬调查 3、对员工激励——薪资结构 4、对成本节约——成本分析 五、薪酬调整分析 1、调薪影响的因素 2、调薪的四个步骤 3、实现薪酬总额与企业动态浮动前提与基础 4、调薪四种实现形式 案例：某上市企业薪酬体系设计分享 六、如何构建企业薪酬战略 1、企业薪酬战略的意义 2、不同阶段对薪酬战略的影响 3、薪酬战略与薪酬策略 七、战略薪酬激励理论与实践 1、激励的八种类型 案例：康熙如何拿下姚启胜 刘备如何搞定关张 2、激励的四类实践应用

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为新时期企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为新时期企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的用人机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点、人才培养工具、人才激励等帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才培养及人才激励的工作。 课程结构模型： 课程收益： 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 发掘人才培养的价值，做好人才培养工作； 建立人才激励的策略，留住企业核心人才； 打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程时间： 1天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程说明： 本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 课前思考：VUCA时代，有太多的不确定性，HR在进行人力资源规划时首先要关注什么？ 第一讲：思维蜕变篇——人力资源管理的商业思维 一、战略思维 1、做个懂战略的HR 2、基于公司战略的人力资源布局 二、经营思维 1、产品思维 2、营销思维 3、客户思维 4、财务思维 三、人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例：人力资源管者如何帮企业盈利 四、跨界思维 1、单一到全面 2、技术到管理 3、管理到市场 案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源 五、整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第二讲：人力资源规划篇——如何制定人力资源规划 思考：什么是战略性人力资源规划 一、战略性人力资源规划与其他模块的关系 1、工作分析和工作设计 2、人员招聘和录用 3、绩效考核 4、薪酬福利 5、培训开发 二、战略性人力资源管理的五大特征 案例：VG（中国）变革中国VG 三、人力资源规划包括哪些内容 四、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 五、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 3、人员编制预算制定 4、福利计划和预算编制 案例：员工福利预算案例分享 5、招聘计划和预算编制 6、培训计划和预算编制 第三讲：人才发篇——如何做好人才培养及激励 一、如何实现三个共同体相统一 1、利益共同体 2、情感共同体 3、事业共同体 案例：如何实现三个共同体的协调一致。 二、解决人才培训常见的问题 1、人才培养目标不明确 2、人才培养规划不清晰 3、人才培养执行无力度 4、人才培养转化无方法 案例：人才标准的三级划分 三、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 四、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 五、如何帮助人才做好职业生涯规划 案例：某上市企业人才培养四阶段 六、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 七、六种感觉提升员工幸福感

课程背景： 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养工具、人才盘点工具等解决核心人才的选用育留，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。 课程结构模型： 课程九大收益： 收益一：清晰战略人力资源与传统人力资源的区别； 收益二：掌握战略人力资源规划、设计及有效实施； 收益三：掌握企业集团战略人力资源的运行与实施； 收益四：了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 收益五：运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才； 收益六：运用人才评估的工具，优化企业人才结构； 收益七：发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作； 收益八：建立人才激励的策略，留住企业核心人才； 收益九：打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程时间： 2天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式： 知识讲解、课堂互动、案例讨论、分组实操、配套工具、视频解析、课后作业 第一讲 管理者的认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战 案例：新生代员工的特征分析 2、新时代人力资源管理的五大痛点 u 痛点一：传统招聘难度加强 u 痛点二：人才培养标准更高 u 痛点三：重新定义绩效考核 u 痛点四：员工心理建设提高 u 痛点五：文化建设不断优化 二、新时代管理者的六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 案例：周亚夫之死 三、新时代管理者的五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 案例：寻找优秀直线经理的典范--欢乐颂 第二讲 新时代管理者人才的甄选与识别技术 一、人才匹配理论 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 案例：西流记中的人岗匹配理论 2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准； 案例：人才三标准分析。 3、人才画像的四种方法解析； 工具：DISC人才行事风格分析 4、如何解决人力资源效能问题 u 最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 u 灵活调整人员的工作岗位-动态适应 u 发挥业务人员的卓越之处-能位对应 u 做好业务人员的岗位匹配-互补增值 二、人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集：500强企业面试题目分享 案例：某互联网公司的线上营销人员招聘 三、人才选择中应掌握的判断标准 1、组织匹配 2、岗位匹配 3、团队匹配 4、个性匹配 5、文化匹配 测试：求职者职业倾向测评 第三讲 精准选择人才测评中的工具 一、人才选择中应掌握的方法 1、情景模拟法 案例：人力资源主管面试 2、结构化面试 Ø 结构化 Ø 非结构化 Ø 半结构化 演练：设计一份结构化面试表 3、无领导小组 Ø 无领导小组设计的三阶段 Ø 无领导小组讨论流程 Ø 无领导小组评价要点 互动：无领导小组演练 4、心理测验法 Ø 人格测试 Ø 兴趣测试 Ø 领导力测评 Ø 能力测试 工具：DISC行为风格测评 视频：DISC行为风格解析 演练：总结四组DISC的人物代表 二、人才甄选的五个阶段 Ø 关系建立阶段 Ø 导入正题阶段 Ø 核心问题阶段 Ø 确认内容阶段 Ø 结束致谢阶段 案例：视频，北大才女同台竞技 第四讲 年度人才盘点的计划与落地 导入：人力资源管理者如何在危机中体现价值 u 绩效为王：给出目标方向 u 关注团队：理解人生真谛 u 带队育人：迈向美好未来 一、人才盘点中的困惑 1、利益共同体 2、情感共同体 3、事业共同体 案例：康熙如何搞定姚启盛。 二、人才培养常见的问题 1、人才培养目标不明确 2、人才培养规划不清晰 3、人才培养执行无力度 4、人才培养转化无方法 案例：人才标准的三级划分三、如何搭建人才素质模型 1、岗位胜任力的6项核心内容 2、岗位胜任力模型操作4个关键步骤 工具：108项素质能力库 工具：员工胜任力匹配 案例：三国演义中哪个公司的人才胜任力模型搭建得最好 四、战略人力资源人才盘点落地 1、如何解决人才盘点误区 u 应付组织？ u 应付上级？ u 独立支撑？ u 过期作废？ 2、人才盘点的要重点关注的四个方向 u 组织现状 u 组织业绩 u 人才能力水平 u 未来发展方向 3、人才盘点时五个阶段分别要做什么 u 企业快速发展阶段 u 外部招聘量过大时 u 核心人才流失严重 u 企业人才供给、分布不均衡 u 企业战略转型时 讨论：人才盘点有何意义 4、人才盘点的主要指标 u 员工数量 u 员工结构 u 人工成本 u 员工技能 u 人才潜能 5、人才盘点六步曲 u 以终为始明确目的 u 召开人才盘点会议 u 设定盘点项目标准 u 调查取证验证结果 u 拟定盘点行动计划 u 跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 第五讲 建立与完善人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 Ø ASK模型 Ø 在岗技能辅导的五步法 2、留下人才的四种机制 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、如何创造与开发人才环境 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的企业文化 二、如何帮助人才做好职业生涯规划 案例：某上市企业人才培养四阶段 四、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 案例：华为人力资源管理

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为新时期商业银行竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为新时期商业银行竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的用人机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养工具、人才盘点工具等解决核心人才的选用育留，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。 课程结构模型： 课程收益： 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才； 运用人才评估的工具，优化企业人才结构； 发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作； 建立人才激励的策略，留住企业核心人才； 打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程时间： 2天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课前思考： VUCA时代，有太多的不确定性，HR如何应对不确定的市场 第一讲：思维蜕变篇——人力资源管理的商业思维 讨论：为什么人力资源部门在企业中的地位不高？ 一、战略思维 1、做个懂战略的HR 2、基于公司战略的人力资源布局 二、经营思维 1、产品思维 2、营销思维 3、客户思维 4、财务思维 三、人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例：人力资源管者如何帮企业盈利 四、跨界思维 1、单一到全面 2、技术到管理 3、管理到市场 案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源 五、整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第二讲：规划内容篇——人力资源规划的重点内容 思考：什么是战略性人力资源管理 一、战略性人力资源规划与其他模块的关系 1、战略性人力资源规划与其他模块的关系 2、人员招聘和录用 3、绩效考核 4、薪酬福利 5、培训开发 6、员工关系 二、战略性人力资源管理的五大特征 1、前瞻性 2、策略性 3、系统性 4、阶段性 5、创新性 案例研讨：VG中国如何成功转型为中国VG 三、广义的人力资源规划的核心内容 1、HR战略发展规划 2、HR组织人才发展规划 3、HR管理制度建设 4、HR管理费用预算 5、HR开发规划 6、HR系统调整规划 四、狭义的人力资源规划八大内容 1、人员配置规划 2、人员补充规划 3、人员晋升规划 4、人员培训开发规划 5、人员薪酬福利设计规划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助规划 8、劳动安全规划 五、如何做好人力资源需求预测 1、人力资源需求预测的概念 2、人力资源需求预测的内容 3、人力资源供给预测的六个步骤 第三讲：业务提升篇——如何做好企业人力资源规划 一、排兵布阵，提升组织管理能力 1、解决人员效能问题 2、如何有效的实现业务增值 例：某公司管理岗位员工胜任力模型 二、慧眼识人，挖掘企业战略人才 1、人岗匹配，人尽其才 2、科学评价，人才画像 工具：华为核心岗位”五项核心胜任要素“ 三、培养人才，人人都是特种兵 1、HR如何识别和挖掘公司的高潜人才 2、高潜管理者培养三步曲 3、进行培训有效性评估 工具：柯克帕特里的四级评估模式 四、卓越绩效，打造高绩效团队 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效评价 4、绩效反馈 五、薪酬激励，降低企业用工成本 1、薪酬规划的四大策略 2、进行人工成本预测及管控 u人工成本——获取成本 u人工成本——开发成本 u人工成本——使用成本 u人工成本——离职成本 六、和谐共赢，提升员工幸福感 1、对员工职业生涯进行规划 模版：某上市企业员工职业规划方案 2、雇主品牌建设，提升全员幸福感 雇主品牌模型：员工4+20模型 七、输出企业人力资源战略规划报告 1、企业人力资源现状、环境分析 2、企业未来1-3年人力资源发展状况目标 u 人力资源成本指标 u 人力资源效率指标 u 人力资源构成指标 u 人力资源可持续发展指标 3、公司未来人力资源配置规划 u 阶段人力资源配置原则与配置方案 u 公司整体人力资源配置方案 工具表单：公司整体人力资源配置状况 4、人力资源开发与管理工作规划 5、人力资源重点工作规划 工具表单：年度招聘需求（人员需求）表 工具表单：年度招聘费用预算表

课程背景： 随着全球经济的快速发展和科技的日新月异，企业面临着前所未有的竞争压力。在这种背景下，人力资源管理逐渐从传统的行政事务管理向战略角色转变，成为企业获取竞争优势、实现可持续发展的关键。因此，战略人力资源规划作为人力资源管理的重要组成部分，其重要性日益凸显。 新质生产力，是指在现代科技推动下，以知识、信息、创新为核心的生产力形态。它强调人的智力、技能和创造力在生产力发展中的决定性作用，是推动社会进步和经济发展的重要动力。在新质生产力的时代背景下，企业对于人才的需求更加多元化、高端化，对人力资源的配置和管理也提出了更高的要求。 本课程旨在帮助学生深入理解战略人力资源规划的内涵、原则和方法，掌握在新质生产力背景下进行人力资源规划的技能和策略。 课程收益： 1. 掌握人力资源三支柱管理体系精髓，学会如何构建高效的人力资源管理体系，从而提升组织效能和员工满意度。 2. 构建完善的干部人才管理体系，为组织打造一支高素质、高绩效的干部队伍。 3. 提升人才评价与选择能力，准确识别和评价干部人才的潜能与优势，为组织选拔出最合适的人才，同时避免人才选拔中的主观偏见和误判。 4. 优化人才培育体系，提高培育的针对性和实效性，促进干部人才的快速成长和职业发展。 5. 掌握人才流动与选拔任用技巧，学习如何构建公平的选拔机制，避免“末位淘汰”与“不能胜任”评估中的误区，确保干部队伍的稳定性和连续性。 6. 完善人才激励与留用机制，提升员工的忠诚度和满意度，降低人才流失率。 课程时间： 1-2天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理者 授课方式： 讲解70%+课堂互动10%+案例10%+工具5% 课前思考： VUCA时代，有太多的不确定性，HR如何应对不确定的市场 第一讲：思维篇——人力资源管理的战略思维 讨论：为什么人力资源部门在企业中的地位不高？ 一、战略思维 1、做个懂战略的HR 2、基于公司战略的人力资源布局 二、经营思维 1、产品思维 2、营销思维 3、客户思维 4、财务思维 三、人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例：人力资源管者如何帮企业盈利 四、跨界思维 1、单一到全面 2、技术到管理 3、管理到市场 案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源 五、整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第二讲：概念篇——战略人力资源管理模型 思考：什么是战略性人力资源管理 一、战略性人力资源规划与其他模块的关系 1、战略性人力资源规划与其他模块的关系 2、人员招聘和录用 3、绩效考核 4、薪酬福利 5、培训开发 6、员工关系 二、战略性人力资源管理的五大特征 1、前瞻性 2、策略性 3、系统性 4、阶段性 5、创新性 案例研讨：VG中国如何成功转型为中国VG 三、战略人力资源管理的概念与框架 1、战略人力资源管理的定义及其在企业发展中的作用 2、战略人力资源管理模型的基本框架 3、战略人力资源管理与组织战略的对接与协同 四、战略人力资源管理的实践应用 1、战略人力资源管理在不同行业的应用案例 2、战略人力资源管理面临的挑战与应对策略 3、战略人力资源管理的创新与发展趋势 第三讲：HR三支柱篇——人力资源三支柱管理体系 一、人力资源三支柱体系概述 1、人力资源三支柱（COE、BP、SSC）的定义与功能 2、三支柱体系的协同作用与价值创造 3、三支柱体系在企业中的实施策略 二、人力资源三支柱的具体运作 1、HRCOE（专家中心）的运作机制与关键任务 2、HRBP（业务伙伴）的角色定位与实操技巧 3、HRSC（共享服务中心）的建设与管理 案例：华为的人力资源三支柱体系 三、人力资源三支柱体系的优化与发展 1、三支柱体系的常见问题与解决方案 2、三支柱体系的持续优化与创新实践 3、三支柱体系与企业战略目标的对齐与协同 第四讲：实践篇——企业干部人才管理体系 一、干部人才评价与选择 1、干部人才评价标准与体系的建立 2、干部人才的选拔程序与方法 3、干部人才评价的案例分析与启示 二、干部人才培育与发展 1、分层分类的干部人才培育策略 2、干部人才培育的关键环节与实施要点 3、干部人才培育效果的评估与反馈 三、干部人才使用与激励 1、干部人才流动与选拔任用的机制与原则 2、“末位淘汰”与“不能胜任”评估的实施与注意事项 3、岗位价值评估与绩效管理体系的构建与应用 四、干部人才留用与人才库建设 1、人才库建设的原则与方法 2、人才进入与退出机制的建立与管理 3、人才服务创新与流失预防策略 五、华为经验的借鉴与应用 1、华为人力资源管理模式的特点与优势 2、华为干部人才管理体系的实践案例 3、华为经验在战略人力资源管理与干部人才体系管理中的应用与启示

课程背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。如何达成企业战略目标呢，绩效管理是关键，作为一名人力资源管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： u 如何找准绩效管理个人位置？ u 如何配合公司推行绩效管理？ u 如何帮助员工制定绩效计划？ u 如何跟进绩效计划达成目标？ u 如何做好绩效的沟通与反馈？ 课程结构模型： 课程收益： u 厘清思路——找准绩效推行中角色定位 u 辅导有招——学会绩效推进五个工程 u 识别有效——掌握辅导员绩效风格工具 u 面谈有法——掌握绩效面谈的两类方法 u 高效落地——掌握7种不同类型员工面谈技巧 课程对象： 人力资源管理者、绩效管理者、直线部门管理者 课程时长： 2小时 课程方式： 讲授60%、视频5%、案例20%、工具10%、互动5% 课程大纲 导入：绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第一讲：有备无患—如何科学进行绩效辅导与承诺 问题：什么时候进行辅导时间最佳？ 一、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 二、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC？ 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式 三、绩效辅导中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 四、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 4、记录辅导的结果 第二讲 面面俱到—优势绩效面谈与辅导技巧 导入：绩效结果出来后，员工心理活动及主管心理活动分析 视频：向刘备学习面谈 工具：disc员工绩效风格测评 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 视频：向宋局学习绩效辅导 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段——与员工共同确定考核阶段的绩效目标 2、指导阶段——帮助员工找到可提升绩效的思路方法 3、考评阶段——让员工知晓该考核阶段绩效达成情况 4、反馈阶段——帮助员工找到绩效不足原因并给了改进建议 工具表单：《员工绩效自评报告》《绩效面谈记录表》《绩效改进表》 《绩效复盘工具表》 在线思考：这样的7类人，该怎么谈 u 优秀的人 u 绩效差的人 u 无进步的人 u 脾气大的人 u 内向的人 u 资历老的人 u 骄傲的人 五、传递六感文化 1、安全感 2、参与感 3、存在感 4、成就感 5、目标感 6、荣耀感

课程背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。如何达成企业战略目标呢，绩效管理是关键，作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的沟通与反馈？ v 如何有效辅导员工改进绩效？ 课程结构模型： 课程收益： v 面谈有法-掌握绩效面谈的方法与技巧； v 辅导有招-学会绩效辅导的技巧与工具； v 实战有料-活用方法因人而异进行辅导。 课程对象： 人力资源管理者、绩效管理者、直线部门管理者 课程时长： 1天，6小时 课程方式： 讲授50%、视频5%、案例15%、工具10%、互动5%、演练15% 课程大纲 第一节：知己解彼—有效匹配绩效面谈话术 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 工具：DISC测试行为风格 思考：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论3分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧 2、灵活变通型的5种沟通技巧 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 4、追求卓越型的5种沟通技巧 第二讲 面面俱到—优势绩效面谈与辅导技巧 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 案例：以下7类人如何面谈？ 情形1：优秀的人 情形2：无进步的人 情形3：绩效差的人 情形4：资历老的人 情形5：脾气大的人 情形6：骄傲的人 情形7：内向的人 工具表单：《绩效反馈表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划表》《绩效申诉表》 四、绩效落地的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 第三部分：情景演练——4种面谈场景实战演练 情景1： 张三在2023年4中午出现2次用餐后，没有及时返回工作岗位，主管依据公司绩效考核管理办法，对该员工2次的违规行为进行了扣分。在当月绩效评分中，该员工在该车间综合排名为倒数第一，故当月绩效考评结果为C 。 张三的上级领导陈主管与该员工进行绩效面谈时，将当月绩效情况如实与员工进行反馈，张三不接受，他认为自己本月绩效不应该评为最后一名，因此不认可绩效结果C，理由是主管领导未及时告知扣分原因（制度规定，当班结束后领班需及时反馈员工当天考评情况），直到月底才反馈，不符合公司的扣分要求，因为不同意上级领导的做法，要求上级对绩效结果重新评估，补回多扣的分数。 针对该情况，该员工申诉是否合理？作为张三的上级该如何与员工面谈？ 情景2： 某部门员工王某在2023年3月份，个人原因违规操作，严重违反公司管理规定（触犯部门红线），上级领导按公司绩效考核管理规定，对该员工当月绩效做出评级为C。 按照该公司的绩效管理制度，部门上级需要及时对员工进行绩效反馈，并出具帮扶计划，以降低该员工的工作失误，帮助该员工更好的胜任本职工作。部门上级张某的帮扶措施为：安排小组人员统一进行了操作规范笔试考核，只要考核合格即可正常操作上岗， 思考，张某的帮扶措施是否能够帮助员工改进工作绩效？请说明原因，并回答，如果您是张某，您会如何操作？ 情景3： 李某是某部门王主管的下级，在2023年5月份因违规携带手机、上夜班睡岗等行为，5月绩效被评为C。 当王主管与李某进行绩效反馈时，该员工表示不接受公司的评估结果，李某认为，上级评估结果不公平，他提出，同事张某也有和自己同样违规的情况，凭什么只有自己受到处罚，而对方却没有，当王主管与李某解释时，李某不听上级解释，并撕毁面谈记录资料。 思考：如果您是王主管，当员工提出质疑，并带有情绪时，您该如何谈？ 情景4： 王某是车间一名员工，2023年因个人工作原因，出现几次失误导致绩效结果为C。 部门上级高主管在与该员工进行绩效反馈时，该员工承认是自己失误：“工作时不够仔细，没有用心去看操作手册，也没有及时去检查工作，导致工作失误，给部门工作造成了不良影响。认可本月绩效评级为“C”的结果，并且承诺以后不会再范同样的错误。若再出同样的问题，公司可以按最严重的方式对自己处罚。 思考：以上辅导是否成功？员工是否后续不会再犯类似的错误？如果您是高主管，您接下来会怎么办？ 情景5： 邓某是某部门的一名员工，2022年每个月月度绩效都是比较理想的结果，其中有6个月为A，6个月为B，全年没有一个月是C，但是年度绩效时，邓某的绩效结果为C。拿到年度绩效后，邓某百思不得其解，实在搞不明白，为何全年没有一个月是C,但年度绩效却是C，到底是哪里出了问题？邓某决定找自己的上级黄某了解情况？ 思考：如果你是黄某，您如何与员工沟通？ 说明：以上5个场景中选择3个场景进行情景模拟，每个场景模拟时间6-8分钟，老师进行点评并给予专业建议。余下2个，现场给予专业建议。

背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。 作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何找准绩效管理个人位置？ v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的沟通与反馈？ v 如何做好绩效管理提升业绩？ v 如何辅导员工提升个人绩效？ 课程赠送工具： ² 《绩效面谈沟通表》 ² 《绩效改进行动计划表》 ² 《绩效辅导复盘表》 ² 《绩效自我评价表》 ² 《绩效问题反馈表》 课程收益： v 厘清思路-找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位； v 辅导有法-掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导； v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象； v 精准落地-四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。 课程对象： 人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者 课程时长： 1-2天：6小时/天 课程方式： 讲授45%、视频5%、案例15%、演练10%、工具10%、讨论10% 课程大纲 第一节：庖丁解牛——绩效辅导及面谈的问题 小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论3分钟，安排2个小组派代表作为发言人。 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 二、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二节：精心准备——绩效面谈的核心思路 视频研讨：向宋局学习绩效反馈 一、有效绩效反馈三原则   1、有理有据：基于事实   2、持续跟进：基于过程   3、双向沟通：基于关系   二、绩效反馈四个步骤   1、面谈准备：工具《绩效面谈记录表》《绩效反馈沟通表》   2、面谈开场：创造轻松的面谈氛围   3、面谈过程：多提问少下结论   4、面谈结束：多鼓励多支持多引导少批评   三、如何正面反馈面谈   1、正面反馈的最佳时机   案例：A员工在绩效第2周取得了一个不错的绩效成绩？B员工领了一个新任务，遇到了一些挫折，苦于无力解决？您做为领导，如何解决？   2、正面反馈的DESC工具   小测试：你是激励高手还是冷漠杀手？   四、绩效改进面谈五星指南法   1、五星指南法：提供背景→明确说明→描述影响→强化特征→采取行动   角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进面谈   2、员工接受负面评价的典型反应：SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)   3、员工挑战性的回应   （否认、虚假承诺、猜疑、找借口、想象最坏结果、一声不吭） 第三讲 面面俱到——优势绩效面谈与辅导 一、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 二、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理（表扬特定成绩→引导找出问题→找到解决方案并给予支持） 2、BEST原理（描述事实→表达后果→给予机会→展望未来） 案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段——如何引导员工制定可交付的绩效目标？ 2、指导阶段——如何做好员工的绩效程管控，并支持达标？ 3、考评阶段——如何科学的进行绩效评价，避免主观打分？ 4、反馈阶段——针对绩效有问题的员工，如何灵活反馈，使其主动改进？ 工具：《绩效反馈表》《绩效改进行动计划表》《绩效自述报告》 现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 第四讲 精准落地——如何高效的进行绩效面谈 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈； 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何同资历老的员进行绩效面谈 情景模拟：小牛因绩效问题找到其上级李某，上级李某没有给到理想答复，进而激怒了小牛，小牛拿着绩效结果怒气冲冲冲了找了李某的上级张某。

背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。 作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何找准绩效管理个人位置？ v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的沟通与反馈？ v 如何做好绩效管理提升业绩？ v 如何辅导员工提升个人绩效？ 课程结构模型： 课程赠送工具： ² 《绩效面谈沟通表》 ² 《绩效改进行动计划表》 ² 《绩效辅导复盘表》 ² 《绩效自我评价表》 ² 《绩效问题反馈表》 课程收益： v 厘清思路-找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位； v 辅导有招-掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导； v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象； v 精准落地-四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。 课程对象： 人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者 课程时长： 1天：6小时/天 课程方式： 讲授45%、视频5%、案例15%、演练10%、工具10%、讨论10% 课程大纲 第一节：庖丁解牛——绩效辅导及面谈的问题 小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 二、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论25分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧的沟通 第三讲 面面俱到——优势绩效面谈与辅导 视频研讨：向宋局学习绩效辅导 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。 思考：企业绩效面谈有几个阶段，每个阶段面谈的重心及所要达到的效果是什么？小组讨论15分钟，老师选2位代表来分享，其他小组进行补充。 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段——如何引导员工制定可交付的绩效目标？ 2、指导阶段——如何做好员工的绩效程管控，并支持达标？ 3、考评阶段——如何科学的进行绩效评价，避免主观打分？ 4、反馈阶段——针对绩效有问题的员工，如何灵活反馈，使其主动改进？ 工具：绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告 现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 第四讲 精准落地——如何高效的进行绩效面谈 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈； 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何同资历老的员进行绩效面谈 情景模拟：小牛因绩效问题找到其上级李某，上级李某没有给到理想答复，进而激怒了小牛，小牛拿着绩效结果怒气冲冲冲了找了李某的上级张某。

课程背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。 作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的沟通与反馈？ v 如何辅导员工提升个人绩效？ 课程结构模型： 课程收益： v 辅导有招——能够识别员工的绩效风格，针对性的进行面谈； v 面谈有法——掌握10大面谈场景，搞定团队的面谈对象。 课程对象： 人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者 课程时长： 1.5小时 课程方式 线上讲授+案例分享+视频解析 课程大纲 工具：DISC员工绩效风格分析 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？

课程背景： 在当今的企业环境中，绩效管理不再只是人力资源部门的工作，而是所有管理者必须掌握的一项关键技能。许多非人力资源管理者发现，他们在日常工作中经常面临与绩效管理相关的问题，但由于缺乏专业知识和经验，难以有效应对。为了帮助这些管理者更好地进行绩效管理，我们推出了这一专门针对非人力资源者的绩效管理课程。 痛点分析 在企业的日常运营中，非人力资源管理者在绩效管理方面常常面临以下挑战： 1. 与人力资源部门的沟通障碍：当绩效问题出现时，非人力资源管理者可能不知道如何与人力资源部门进行有效的沟通，或者对相关工具和流程不熟悉，导致问题不能及时解决。 2.缺乏专业知识和技能：对于许多非人力资源管理者而言，绩效管理是一个相对陌生的领域。他们可能没有接受过这方面的专业培训，因此在面对各种绩效问题时感到力不从心。 3. 对员工的个性化需求了解不足：每个员工都有自己的发展目标和挑战，非人力资源管理者可能难以全面了解并满足员工的个性化需求，从而影响员工的工作积极性和绩效。 课程结构模型： 课程目标： 1. 明确组织战略与目标：通过学习绩效管理，学员能够清晰地理解组织的战略目标，并将其转化为可执行的绩效指标，确保员工的工作与组织战略一致，提高整体绩效。 2. 制定合理的评估标准：学员将学会如何设定合理的绩效指标、权重和目标值，为员工的绩效评估提供明确的依据，确保评估结果的公正性和客观性。 3. 制定有效的行动计划：学员将学会如何根据绩效评估结果，制定针对性的行动计划，以提高员工的工作表现和实现个人发展目标。 4. 提高员工激励与满意度：通过有效的绩效管理，员工能够了解自己的工作表现与组织的期望，获得及时的反馈和指导，从而提高工作满意度和积极性。 5. 促进组织文化的建设：绩效管理不仅关注员工的个人表现，还强调团队合作和组织整体的发展。通过课程学习，学员将学会如何强化组织文化，提高团队凝聚力，推动组织的持续发展。 课程赠送工具包： 工具包1：《关键绩效指标库》1套 工具包2：《绩效管理配套表格》1套 工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6：《关键绩效指标辞典》1套 工具包7：《某集团绩效考核指标》1套 工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套 课程时间： 2天（6小时/天） 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式： 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+实战演练 课程大纲 问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：提升认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 三、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 四、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 第二讲：目标设定——如何科学的制定绩效目标 问题2：思考：为什么绩效目标落地低于预期 一、如何给员工制定目标 1、目标设置 2、过程管理 3、结果评价 演练1：每个人写出一个年度总的绩效目标。（时间：5分钟） 二、目标制定的五大原则 1、具体的 2、可度量 3、可实限 4、相关联 5、有时限 演练2：每个人结合目标制定的原则，检查自己的年度总绩效目标是否符合要求，若不符合，请修改成正确的。（时间：3分钟） 三、如何确保目标达成？ 1、列出目标清单 2、设定时间框架 3、写下行动计划 4、定期调整目标 5、记录达成情况 6、达成目标激励 演练3：将年度总目标分解成半年度、月度目标，并注明每个目标达成的时间框架，以及写下相应的行动计划。 工具模版：目标制定到落地工具表（时间：30分钟） 第三讲：目标达成——如何达成年度绩效目标 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 演练4：请列出月度绩效目标的关键绩效指标（时间：30分钟） 二、 关键绩效指标（KPI）的七大问题 u 【问题1】如何确保关键绩效指标有效性 u 【问题2】如何分解关键绩效指标 u 【问题3】如何科学定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 演练5：请检查关键绩效指标是否符合要求，若不符合，参考老师讲解的要求进行修订（时间：15分钟） 三、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 四、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 2、分解出部门KPI 3、分解出个人KPI 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 五、绩效考核指标的两种主要类别解析 1、KPI类指标设计 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 六、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 第四讲：高效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 二、绩效辅导的6个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 工具：复盘技术应用 三、绩效辅导的七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类人该如何谈 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理——汉堡原理话术 2、BEST原理——BEST原理话术 案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈： 现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈 五、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人? 工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》 本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。

课程背景： 德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下： 员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？ 很多员工每天不知道自己在忙什么？ 一部分员工不知道该做什么？如何做？ 不知道如何配合他人提升组织绩效？ 不清楚自己业绩低下原因何在？ 管理者无法科学的制定员工绩效指标 管理者在绩效评价中主观思维现象多 大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标： 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键； 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循； 3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。 4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。 5、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。 课程结构模型： 课程时间： 12小时 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式： 线上讲授+视频分享+案例解析+工具运用+课后作业 课程大纲 第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知 1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作 1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任 2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作 3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任 四、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 五、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决执持续执行的问题 导入：三大绩效管理工具解析 工具一：BSC——平衡计分卡 工具二：KPI——关键绩效指标 工具三：OKR——目标与关键成果法 第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、KPI指标设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 四、KPI指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的 讨论：KPI设计的四个误区 五、如何设计KPI绩效指标 1、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI计分的方法 5、如何设置KPI权重 案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。 第三讲：高效的激发员工潜能——OKR目标与关键成果法实战 （课时：2小时） 一、目标有野心 1、目标必须超越自己 2、目标突破限制 案例：某公司营销经理OKR目标解析 二、如何撰写目标 导入：目标撰写的范式 What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做） 1、目标的四种组合模式 u 目标=动词+名词 u 目标=动词+形容词+名词 u 目标=副词+动词+名词 u 目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词） 2、目标的特征 三、确定关键结果——关键结果的四种类型 u 比率型KR:案例分享 u 里程碑型KR:案例分享 u 数量型KR:案例分享 u 主观型KR:案例分享 四、撰写关键结果 u 导入：关键结果撰写的范式 u How:（如何做），HowMuch：（达到什么程度） 1、关键结果的两种情况 u 关键结果=过程+结果 u 关键结果=结果 2、关键结果制定的3个特征 u 符合SMART原则： 工具：SMATR检查表模板 u 基于价值 工具：基于任务和基于价值的OKR举例 u 是关键的 五、OKR检查 工具：OKR检查清单 六、OKR实施与落地流程 1、设定实施时间框架： 工具：实施时间框架表 2、制定公司年度战略OKR 工具：团队共创-确定公司目标 工具：世界咖啡-确定关键结果 产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版 3、制定团队季度OKR 产出成果：团队季度OKR，附表格模版 4、制定员工季度OKR 产出成果：员工季度OKR，附表格模版 5、OKR共识会 u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容 u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可 u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表 u 复盘会：工具：个人/团队复盘表 案例：某银行及互联网公司OKR推行分享 附赠：各种工具的运用 工具1：公司年度战略OKR 工具2：团队年度OKR 工具3：OKR检查清单 工具4：个人OKR 工具5：OKR周报 工具6：OKR月报 工具7：OKR评分 工具8：OKR复盘表 第四讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效辅导的七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类人该如何谈 三、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 课后作业2：运用BEST面谈 四、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用

课程背景： 德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下： 员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？ 很多员工每天不知道自己在忙什么？ 一部分员工不知道该做什么？如何做？ 不知道如何配合他人提升组织绩效？ 不清楚自己业绩低下原因何在？ 管理者无法科学的制定员工绩效指标？ 管理者在绩效评价中主观思维现象多？ 大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标： 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键； 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循； 3、岗位增值——学会绩效辅导相关工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。 4、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够针对不同类型员工，匹配不同面谈策略。 课程赠送工具： 工具包1：《关键绩效指标库》1套 工具包2：《绩效管理配套表格》1套 工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6：《关键绩效指标辞典》1套 工具包7：《某集团绩效考核指标》1套 课程时间： 1天（6小时/天） 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式： 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题1：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？ 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 三、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 2、分解出部门KPI 3、分解出个人KPI 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 四、绩效考核指标的两种主要类别解析 1、KPI类指标设计 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 五、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 现场演练：结合老师所讲内容，各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准，老师现场指导。 课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库，老师提供指标库存模版，供学员参考，人力资源部同事负责协助跟进。 本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。 问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？ 工具：DISC,帮助管理者快速了解不同行为风格的员工，找准面谈策略。 第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 二、绩效辅导的6个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 工具：复盘技术应用 三、绩效辅导的七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类人该如何谈 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理——汉堡原理话术 2、BEST原理——BEST原理话术 案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈： 现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈 五、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人? 工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》 本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。

课程背景： 德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下： 员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？ 很多员工每天不知道自己在忙什么？ 一部分员工不知道该做什么？如何做？ 不知道如何配合他人提升组织绩效？ 不清楚自己业绩低下原因何在？ 管理者无法科学的制定员工绩效指标？ 管理者在绩效评价中主观思维现象多？ 大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标： 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键； 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循； 3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。 4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。 5、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。 课程结构模型： 课程时间： 2天（6小时/天） 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式： 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题1：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？ 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 三、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 2、分解出部门KPI 3、分解出个人KPI 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 四、绩效考核指标的两种主要类别解析 1、KPI类指标设计 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 五、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 现场演练：结合老师所讲内容，各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准，老师现场指导。 课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库，老师提供指标库存模版，供学员参考，人力资源部同事负责协助跟进。 本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。 问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？ 第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 二、绩效辅导的6个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 工具：复盘技术应用 三、绩效辅导的七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类人该如何谈 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理——汉堡原理话术 2、BEST原理——BEST原理话术 案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈： 现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈 五、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人? 工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》 本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。 问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？ 第四讲：情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进 导入：两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析：两名员工同样的事情，为什么表现出来的状态不一样？管理者如何应对？ 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空类型员工的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒类型员工的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚类型员工的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧类型员工的沟通 三、十全十美-绩效面谈及改进十策略（以下选择5个场景展开分享，其余简单带过） 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？ 本节收获：掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧，能够快速的了解员工的行为处事风格，为绩效改进及面谈做好充分准备。

课程背景： 德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和辅导及改进。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下： 员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？ 很多员工每天不知道自己在忙什么？ 一部分员工不知道该做什么？如何做？ 不知道如何配合他人提升组织绩效？ 不清楚自己业绩低下原因何在？ 管理者无法科学的制定员工绩效指标？ 管理者在绩效评价中主观思维现象多？ 大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗位的每一名员工，将团队个体目标与企业目标有机地联系起来，才能真正落地企业的战略目标。 课程目标： 1、找准定位——各层级人员清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键； 2、潜能激发——运用绩效管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效水平； 3、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，改进员工个体绩效水平。 课程时间： 1天（6小时/天） 课程结构模型： 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员、直线管理者 授课方式： 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题1：作为部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：建立正确认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 三、如何科学的建立绩效考评委员会 1、哪些人应纳入绩效核委员会 2、绩效考核委会员各级人员责任与要求 2.1考评组长（通常为总经理）的职责与要求 2.2考评副组长（通常为HR负责人）的职责与要求 2.3考评委员（通常为各部门负责人及核心骨干管理岗）的职责与要求 3、考评委员会的具体工作内容 问题2：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？ 第二讲：落地绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、各层级人员在绩效改进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 二、管理者对员工绩效改进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 三、用好PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC？ 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式 四、绩效改进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：《复盘技术应用》 五、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获：绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获：中期辅导审视记录模板 工具表单：《绩效面谈讲改表模版》 六、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人? 本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法。运用PBC（个人承诺计划）帮助员工改进绩效。 问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？ 第三讲：掌握改进方法——有效绩效改进四步法 一、探索差距 思考：目标是什么？不仅要明确目标，还是清楚员工目标在整个组织中的位置。 1、三级级目标设定 2、关键价值梳理 3、绩效差距整理 二、发现原因 找到真正不达标的原因是解决绩效问题的前提，找到管理者和员工都能解决的原因才是真谛，运用BEM，提供原因转化的方法。 1、如何进行原因转换 2、五步发现真实原因 三、选择措施 1、从原因到干预措施 2、选择最有效的干预措施 四、确定目标 1、目标确定要符合的smart原则 2、签订目标责任书

课程背景： 德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下： 员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？ 很多员工每天不知道自己在忙什么？ 一部分员工不知道该做什么？如何做？ 不知道如何配合他人提升组织绩效？ 不清楚自己业绩低下原因何在？ 管理者无法科学的制定员工绩效指标？ 管理者在绩效评价中主观思维现象多？ 大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标： 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键； 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循； 3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。 4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。 5、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。 课程结构模型： 课程时间： 6天，共3期，2天/期（6小时/天，） 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式： 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 第一期：绩效管理体系构建及关键绩效指标设计 问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知 1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作 1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任 2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作 3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任 四、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 五、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 第二讲：科学的选择工具——BSC、360度、KPI概念解析 一、什么是KPI、360度、BSC、OKR? 1、KPI关键绩效指标的定义与标准 2、BSC平衡记分卡的定义与标准 3、OKR目标与关键成果法定义与标准 提问：OKR是绩效考核的工具吗？ 案例：如何让猫吃辣椒 二、KPI、OKR、BSC的优缺点 1、KPI关键绩效指标优缺点解析 2、BSC平衡记分卡的优缺点解析 3、OKR目标与关键成果法的优缺点解析 三、KPI、360度、BSC在绩效管理中如何运用 1、KPI关键绩效指标——分解组织、岗位的绩效目标 2、BSC平衡记分卡——制定公司的战略地图 3、360度绩效考核法——全方位考核员工的业绩表现 第三讲：正确的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？ 导入：什么是目标 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、KPI体系设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 四、KPI关键绩效指标的指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 五、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） 2、分解出部门KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 3、分解出个人KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 六、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 七、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库 本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。 现场演练：各小组现场研讨，输出某一个部门的关键绩效指标及该部门某一个核心岗位的关键绩效指标（KPI），并对该指标进行定义、分级、设计评分标准及权重。 课后作业1：参考以上所学知识，将所负责下级的KPI指标、权重、评分标准等完成，具体完成时间，按公司要求（建议在课程结束后两周内）。 第二期：OKR与KPI共舞——经理人如何玩转OKR 第一讲：认知篇——OKR的兴起与管理思想 导入：科学管理之父-泰勒时代的管理理念（正确的做事） 目标管理大师-德鲁克时代的管理念（做正确的事） OKR创始人-葛洛夫的管理理念（做什么样的事，思考 ） 一、什么是OKR 1、OKR的定义与标准 案例：某企业导入OKR后，业绩翻倍。 案例：谷歌的实践 案例：毛主席如何让猫吃辣椒 2、OKR的基本结构 二、OKR与KPI十大不同关键点 u 实质是管理方法 u 自我管理 u 目标+关键结果 u 聚焦优先及关键 u 动态调整，不断迭代 u 上下结合，360度对齐 u 目标及结果公开透明 u 持续跟踪 u 富有挑战 u 不与绩效挂钩 第二讲：实战篇-经理人如何玩转OKR 一、玩转OKR：第一步先玩转O (Objectives：目标) 1、目标有野心 u 目标必须超越自己 u 目标突破限制 案例：某公司营销经理OKR目标解析 2、如何撰写目标 导入：目标撰写的范式 What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做） 2.1目标的四种组合模式 u 目标=动词+名词 u 目标=动词+形容词+名词 u 目标=副词+动词+名词 u 目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词） 2.2目标的特征 2.3、目标管理工具 （1）鱼骨图分析法 小组练习：用鱼骨图分析法来管理目标 （2）思维导图分析法 小组练习：用思维导图分析法来管理目标 （3）BSC分析法 二、玩转OKR：第二步玩转KRS(Key Results:关键成果) 1、确定关键结果 1.1关键结果制定的思路：策略、维度、任务 案例：按策略制定关键结果 案例：按维度制定关键结果 案例：按任务制定关键结果 现场实操：练习 u 用策略方法制定一个OKR u 用维度方法制定一个OKR u 用任务方法制定一个OKR 1.2关键结果的四种类型 u 比率型KR:案例分享 u 里程碑型KR:案例分享 u 数量型KR:案例分享 u 主观型KR:案例分享 2、撰写关键结果 u 导入：关键结果撰写的范式 u How:（如何做），HowMuch：（达到什么程度） 2.1关键结果的两种情况 u 关键结果=过程+结果 u 关键结果=结果 2.2关键结果制定的3个特征 u 符合SMART原则： 工具：SMATR检查表模板 工具：基于任务和基于价值的OKR举例 三、玩转OKR：第三步玩转OKR运行规则 1、OKR检查 工具：OKR检查清单 2、OKR设定的整体周期 3、OKR设定的三大方法 4、OKR 运行法则 5、OKR设定的四大要素 四、玩转OKR：第四步玩转OKR运作流程 1、设定实施时间框架： 工具：实施时间框架表 2、制定公司年度战略OKR 工具：团队共创-确定公司目标 工具：世界咖啡-确定关键结果 产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版 3、制定团队季度OKR 产出成果：团队季度OKR，附表格模版 4、制定员工季度OKR 产出成果：员工季度OKR，附表格模版 5、OKR共识会 u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容 u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可 u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表 u 复盘会：工具：个人/团队复盘表 案例：某互联网公司OKR推行分享 附赠：各种工具的运用 工具1：公司年度战略OKR 工具2：团队年度OKR 工具3：OKR检查清单 工具4：个人OKR 工具5：OKR周报 工具6：OKR月报 工具7：OKR评分 工具8：OKR复盘表 演练：各部门输出部门2023年第2季度及某一个关键岗位OKR,老师现场进行辅导。 问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？ 第三讲：辅导篇——玩转OKR实战演练并分享 一、运用上述工具来制定公司及部门OKR 工具：团队共创、世界咖啡 参与人员：全体学员 结果呈现： 1、老师分享，学员结合各自的工作情况写初稿（老师带领大家共同来完成）。 2、小组分别派代表上台分享，其他成员暂不做评判，老师负责点评 ； 二、对上述内容进行优化 工具：360度开题法、要素分析法 参与人员：全体学员 结果呈现： 1、针对第1天辅导后的进行分享，其了相关联的成员给予补充及点评，老师给予建议及综评； 2、呈现符合企业需要的OKRT，可直接用于工作开展。 第三期：开启开高绩效辅导——经理人如何辅导员工提升绩效 第一节：庖丁解牛—正确认知绩效辅导及面谈的问题 小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效辅导中的角色分别是什么？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2：管理者在绩效辅导及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论5分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 二、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论25分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧的沟通 第三讲：面面俱到——优势绩效面谈与辅导 思考4：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。 思考：企业绩效面谈有几个阶段，每个阶段面谈的重心及所要达到的效果是什么？小组讨论15分钟，老师选2位代表来分享，其他小组进行补充。 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段——如何辅导员工制定绩效目标 2、指导阶段——如何支持员工达成绩效目标 3、考评阶段——如何客观对员工进行绩效评价 4、反馈阶段——如何将绩效结果反馈给员工 工具：《绩效反馈表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划》《绩效复盘工具单？ 现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 第四讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈； 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何做员工的心理疏导 第五讲：实战训练——绩效面谈及改进十策略 说明：以下10种场景，老师先将策略讲清楚，小组成员自行组织话术，老师选择其中5-6个场景安排学员进行模拟。 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？

课程背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。 作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效评价是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何找准绩效管理个人位置？ v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的沟通与反馈？ v 如何做好绩效管理提升业绩？ v 如何评价员工提升个人绩效？ 课程收益： v 厘清思路-找准绩效评价及面谈中不同层级人员的角色定位； v 评价有招-掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的评价； v 面谈有法-掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象； v 实战训练：10大策略玩转绩效面谈，搞定所有的面谈对象。 课程对象： 人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者、直线部门管理者 课程时长： 1-2天 ；6小时/天 课程结构模型： 课程方式： 讲授45%、视频5%、案例10%、演练10%、工具10%、讨论20% 课程大纲 第一节：庖丁解牛——正确认知绩效评价及面谈的问题 小组讨论1：人力资源管理者、非人力资源管理者在绩效评价中的角色分别是什么？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 一、绩效评价中的角色定位 1、绩效评价三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2：管理者在绩效评价及绩效面谈中面临的问题有哪些？讨论3分钟，每个小组派一名代表作为发言人。 二、绩效评价中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二节：知己解彼——有效匹配绩效面谈话术 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 思考3：针对以上四种不同风格及行为风格不明显的员工如何开展绩效面谈工作？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 视频解析：不同行为风格的员工在工作中展现的状态，观看视频中，各小组代表需要将影片的关键点找出并分享。 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧的沟通 第三讲：面面俱到——优势绩效评价的技巧 思考4：为什么要开展绩效评价，绩效评价要达到的目的是什么？小组讨论10分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 一、绩效评价的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效评价七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类人该如何谈 三、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场模拟：运用BEST面谈 现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 四、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 第四讲：（选择5个重点分享，其他带过）实战训练——绩效面谈及改进十策略 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的选用育留机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才选拔技术、员工绩效辅导及改进、员工离职面谈等，帮助企业人力资源经理及部门经理做更好的推进人力资源的工作。 课程赠送工具： 产出1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 产出2：《关键/核心岗位慧进阶计划》 产出3：《储备人才智慧成长图谱》 产出4：《管理者智慧用人视图》 课程收益： 1. 清晰管理者的定位模型，实现知己知彼； 2. 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 3. 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配； 4. 掌握绩效面谈及辅导技巧，提升员工绩效； 5. 掌握工作部署及落实技巧，提升管理水平。 课程时间： 1天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、业务部门管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲： 第一讲 规划定位篇——管理者角色认知与定位 导入：新时代人力资源管理的趋势与挑战 一、新时代管理者的人才管理六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 二、新时代管理者的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 视频欣赏《庆余年》：为什么下属不喜欢亲和力强、为他们着想的范闲？ 三、管理者如何做好人才规划 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 第二讲 识人选人篇——基于战略的甄选与识别技术 一、管理者甄选人才匹配理论 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 案例：西游记中的人岗匹配理论 2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准； 案例：人才三标准分析。 二、管理者人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集：500强企业面试题目分享 案例：某互联网公司的线上营销人员招聘 三、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸” 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 3、追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 4、隐蔽问题的指向性 招聘面试模拟：一名学员扮演求职者，一名学员扮演面试官，用行为STAR面试法搞定”职业面霸“，时间：10分钟 第三讲 绩效辅导篇——管理者如何改进员工绩效 导入：绩效结果出来后，员工心理活动及主管心理活动分析 工具：disc员工绩效风格测评 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 视频：向宋局学习绩效辅导 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段——与员工共同确定考核阶段的绩效目标 2、指导阶段——帮助员工找到可提升绩效的思路方法 3、考评阶段——让员工知晓该考核阶段绩效达成情况 4、反馈阶段——帮助员工找到绩效不足原因并给了改进建议 工具表单：《员工绩效自评报告》《绩效面谈记录表》《绩效改进表》 《绩效复盘工具表》 研讨：这样的7类人，该怎么谈 u 优秀的人 u 绩效差的人 u 无进步的人 u 脾气大的人 u 内向的人 u 资历老的人 u 骄傲的人 第四讲：工作部署篇——管理者如何做部署及落实工作 一、如何科学的部署工作 1、工作安排有工具：工具：SMART 2、清晰明确的指令与期望设定 3、资源分配与优先级排序原则 4、沟通与协作在部署中的作用 二、案例分析：成功与挑战的部署实践 案例1：高效团队的成功部署案例 u 部署策略分析：目标明确、沟通顺畅、资源有效利用 u 成功要素提炼：领导力、团队文化、激励机制 案例2：部署过程中的挑战与应对 u 问题呈现：任务模糊、资源冲突、执行不力 u 解决方案：明确职责、加强沟通、灵活调整 三、实战演练：模拟部署与落实过程——七巧板沙盘演练 1、分组设计一项模拟项目，包括任务分解、资源分配、时间表制定 2、使用管理工具进行任务部署，确保指令清晰、责任到人 3、执行过程中进行定期检查与调整，确保进度与质量 4、模拟问题解决与冲突调解，提升应对能力

课程背景： 企业的发展离不开人才，生存离不开好的效益，人才的成长则和企业效益息息相关，效益的好坏，绩效是关键，绩效的好坏，人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理，除了人性化的平台及配套的管理体系外，更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。 企业总在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板，下到基层员工个个叫苦。不推行吧，效益上不去，推行吧，障碍重重，劳财伤神，还得不尝失。大家都想做好，但却始终找不到突破口，尤其是在绩效面谈这一块，要么忽略，要么弄巧成拙，到后来绩效只好不了了之，或者流于形式。那么究竟如何做好绩效管理，绩效面谈的工作呢？本课程将围绕企业绩效管理的全过程，从绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评总结面谈等三个阶段，结合绩效日常的管理工作，为管理者提供10种有效的面谈改进措施，助力企业与人才双赢。 课程收益： 收益一：厘清绩效管理中可能出现的各种困扰，助力绩效精准定位； 收益二：掌握团队中不同人员的为人处事风格，迅速匹配辅导话术； 收益三：掌握三个不同辅导阶段需解决的问题，推动绩效有效实施； 收益四：掌握10种绩效辅导改进技巧，高效解决绩效推进的障碍。 课程结构模型： 课程对象： Ø 人力资源管理者 Ø 行政管理者 Ø 中高层管理者 Ø 绩效管理者 Ø 直线部门负责人 课程时长： 1天 6小时/天 课程方式： 讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10% 课程大纲 第一讲 庖丁解牛——正确认知绩效反馈的问题 一、绩效考核中的角色定位 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位 二、绩效反馈中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二讲：知己解彼——有效匹配绩效辅导话术 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 工具：DISC员工绩效风格诊断——手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧的沟通 【收获】直击要害，让面谈畅通无阻 第三讲 面面俱到——优势绩效辅导及改进技巧 一、贯穿绩效面谈的四个阶段 1、P——计划阶段（如何科学的指导员工制定绩效计划） 2、D——指导阶段（如何精准的引导员工达成绩效目标） 3、C——考评阶段（如何客观的评价员工绩效考核结果） 4、A——反馈阶段（如何高效的引导员工进行绩效改进） 二、明确绩效考核辅导的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、精通绩效面谈的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 四、活用绩效面谈两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 工具表单分享： 表单1：《中/基层员工月度/季度绩效总结》 表单2：《员工绩效考核申诉表》 表单3：《绩效考核面谈记录表》 表单4：《绩效改进行动计划表》 案例：这样的7类人该如何谈 u 优秀的人 u 绩效差的人 u 无进步的人 u 资历老的人 u 脾气大的人 u 内向的人 u 骄傲的人 现场模拟：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入领导办公室 第四讲 十全十美——绩效辅导及面谈六策略 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第五计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第六计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？

课程背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。 作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何找准绩效管理个人位置？ v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的面谈与反馈？ v 如何做好绩效管理提升业绩？ v 如何辅导员工提升个人绩效？ 课程收益： u 厘清思路——找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位； u 辅导有招——掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导； u 掌握工具——灵活运用GROW模型对所有员工进行绩效辅导； u 面谈有法——掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象； u 精准落地——四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。 课程对象： 人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者直线部门负责人 课程时长： 2天 6小时/天 课程方式： 讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10% 课程大纲： 第一节：庖丁解牛——建立正确的绩效面谈认知 小组讨论1：单位内部制度要求管理者需定期（如季度、月度）或不定期（员工绩效较差时）对员工进行绩效面谈，管理者该如何操作？结合您对这个问题的理解及实际操作进行研讨。 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2：管理者在绩效面谈及辅导中面临的问题有哪些？ 案例：某国有企业绩效考核采取的是强制分布法，排名在后10%的人一直很苦恼其上级，不知如何面谈，究其原因：员工是达标的，甚至有时候还超过达标线的标准。 二、绩效辅导的五大关键作用 1、助力达成部门绩效目标 2、提升员工个人绩效水平 3、营造你追我赶工作氛围 4、提升管理者个人价值感 5、实现组织与个人绩效双赢 第二讲：活用方法——优势绩效面谈与辅导技巧 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 视频：向某领导学习绩效面谈 2、BEST原理 案例：某公司员工重复犯相同的错误，给公司造成较大影响，主管如何运用BEST同该员工进行绩效反馈？ 四、绩效辅导中的五个步骤 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 第三讲：掌握工具——运用GROW模型进行绩效辅导 一、教练式辅导基础 引言：传统管理与教练式辅导的区别 1、教练式辅导的定义与原则 2、绩效辅导的重要性与挑战 工具介绍：GROW模型（Goal设定、Reality现状、Options选择、Way Forward行动路径） 二、建立信任与沟通技巧 1、有效倾听的技巧 2、开放式问题与积极反馈 3、建立信任的环境 工具应用：同理心地图，理解员工立场与需求 实战演练：一对一辅导模拟 三、目标设定与追踪 1、SMART原则在目标设定中的应用 2、如何与员工共同设定挑战性且可达成的目标 3、进度追踪与调整策略 四、激发潜能与解决问题 1、引导员工自我发现与成长 2、问题解决与决策制定能力的培养 工具应用：思维导图，促进创意与问题解决 角色扮演：面对挑战时的教练式对话 五、有效反馈与激励 1、有效反馈的技巧：正面反馈与建设性反馈 2、激励理论与实践：了解不同激励方式 工具介绍：360度反馈法，全面评估员工表现 制定个人发展计划：结合员工职业路径规划 第四讲：阶段辅导——落实绩效面谈四个阶段 一、计划阶段——怎么科学合理的与员工制定绩效目标、指标？ 1、每一个岗位在绩效周期内的工作要项 2、衡量工作要项的关键业绩指标 3、关键业绩指标的权重 4、工作结果的预期目标 5、工作结果的测量方法 6、关键业绩指标的计算公式 7、关键业绩指标的计分方法 8、关键业绩指标统计的计分来源 9、关键业绩指标的考评周期 10、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 11、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 12、组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些 13、在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息 二、指导阶段——如何高效的辅导员工达成绩效目标？ 1、骄傲的员工如何辅导？ 2、绩效差的员工如何辅导？ 3、绩效退步的员工如何辅导？ 4、脾气不好的员工如何辅导？ 5、绩效优秀的如何是否需要辅导？如需要，如何做？ 三、考评阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？ 1、有效进行绩效反馈的两种方式 1.1对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈 1.2建设性批评的七条建议 案例分享：负面反馈助力员工主动改进绩效。 2、进行绩效反馈面谈的四项原则 2.1直接具体原则 2.2二八原则 2.3换位思考原则 3、绩效反馈面谈的实施 3.1前期各类相关准备 3.2选择合适的面谈时间 3.3选择合适的面谈地点和环境 3.4有效管控面谈的过程（如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束 3.5面谈的总结和改进 课堂讨论：员工的错误事项，如何高情商的反馈？ 工具1：《绩效考核结果反馈表》 工具2：《绩效结果自评报告》 工具3：《绩效结果申诉表》 四、改进阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？ 1、共同回顾绩效考评结果 2、找出有待发展的项目 3、确定发展的具体措施 4、列出发展所需具体资源 5、明确项目的评估期限 6、签订正式的改进计划 工具4：《绩效面谈记录表》 工具5：《绩效改进行动计划表》 第五讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈 情景： 员工A认为自己工作努力，各项工作都是积极推动，顺利完成，最多就是工作偶尔出一些差错，因此预期自己为绩优，却在年底突然收到一个绩差的考核结果。直接上级B认为该绩差人员对自己的工作表现没有清晰的认知，相比团队其他成员比较一般，却没有办法给出具体的依据，不知道如何跟员工A做结果沟通。 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢”

课程背景： 成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。 作为企业管理者，为企业培养人才，解决企业的人力资源难题是关键，但同时，自身团队成员的成长更为关键，没有一支强有力的团队支持，部门的业务很难得以解决，企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢，绩效面谈及绩效辅导是关键。作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思： v 如何找准绩效管理个人位置？ v 如何配合公司推行绩效管理？ v 如何帮助员工制定绩效计划？ v 如何跟进绩效计划达成目标？ v 如何做好绩效的面谈与反馈？ v 如何做好绩效管理提升业绩？ v 如何辅导员工提升个人绩效？ 课程收益： u 厘清思路——找准绩效辅导及面谈中不同层级人员的角色定位； u 辅导有招——掌握不同行为风格的面谈对象，能够精准的辅导； u 面谈有法——掌握绩效面谈两种方法，能够应对不同面谈对象； u 精准落地——四个步骤搞定面谈对象，确保面谈工作落到实处。 课程对象： 人力资源管理者、中高层管理者、绩效管理者直线部门负责人 课程时长： 2天 6小时/天 课程方式： 讲授45%、视频5%、案例20%、演练20%、工具10% 课程结构模型： 课程大纲： 第一节：庖丁解牛——建立正确的绩效面谈认知 小组讨论1：单位内部制度要求管理者需定期（如季度、月度）或不定期（员工绩效较差时）对员工进行绩效面谈，管理者该如何操作？结合您对这个问题的理解及实际操作进行研讨。 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 小组讨论2：管理者在绩效面谈及辅导中面临的问题有哪些？ 案例：某国有企业绩效考核采取的是强制分布法，排名在后10%的人一直很苦恼其上级，不知如何面谈，究其原因：员工是达标的，甚至有时候还超过达标线的标准。 二、绩效辅导的五大关键作用 1、助力达成部门绩效目标 2、提升员工个人绩效水平 3、营造你追我赶工作氛围 4、提升管理者个人价值感 5、实现组织与个人绩效双赢 第二讲：活用方法——优势绩效面谈与辅导技巧 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 视频：向某领导学习绩效面谈 2、BEST原理 案例：某公司员工重复犯相同的错误，给公司造成较大影响，主管如何运用BEST同该员工进行绩效反馈？ 四、绩效辅导中的五个步骤 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 第三讲：阶段辅导——落实绩效面谈四个阶段 一、计划阶段——怎么科学合理的与员工制定绩效目标、指标？ 1、每一个岗位在绩效周期内的工作要项 2、衡量工作要项的关键业绩指标 3、关键业绩指标的权重 4、工作结果的预期目标 5、工作结果的测量方法 6、关键业绩指标的计算公式 7、关键业绩指标的计分方法 8、关键业绩指标统计的计分来源 9、关键业绩指标的考评周期 10、在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 11、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 12、组织能够为员工提供的支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些 13、在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息 二、指导阶段——如何高效的辅导员工达成绩效目标？ 1、骄傲的员工如何辅导？ 2、绩效差的员工如何辅导？ 3、绩效退步的员工如何辅导？ 4、脾气不好的员工如何辅导？ 5、绩效优秀的如何是否需要辅导？如需要，如何做？ 三、考评阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？ 1、有效进行绩效反馈的两种方式 1.1对错误的行为进行反馈vs对正确的行为进行反馈 1.2建设性批评的七条建议 案例分享：负面反馈助力员工主动改进绩效。 2、进行绩效反馈面谈的四项原则 2.1直接具体原则 2.2二八原则 2.3换位思考原则 3、绩效反馈面谈的实施 3.1前期各类相关准备 3.2选择合适的面谈时间 3.3选择合适的面谈地点和环境 3.4有效管控面谈的过程（如何高情商开场、如何引导员工找到问题、如何有效结束 3.5面谈的总结和改进 课堂讨论：员工的错误事项，如何高情商的反馈？ 工具1：《绩效考核结果反馈表》 工具2：《绩效结果自评报告》 工具3：《绩效结果申诉表》 四、改进阶段——如何针对性的向员工反馈绩效结果？ 1、共同回顾绩效考评结果 2、找出有待发展的项目 3、确定发展的具体措施 4、列出发展所需具体资源 5、明确项目的评估期限 6、签订正式的改进计划 工具4：《绩效面谈记录表》 工具5：《绩效改进行动计划表》 第四讲：精准落地——如何高效的进行绩效面谈 情景： 员工A认为自己工作努力，各项工作都是积极推动，顺利完成，最多就是工作偶尔出一些差错，因此预期自己为绩优，却在年底突然收到一个绩差的考核结果。直接上级B认为该绩差人员对自己的工作表现没有清晰的认知，相比团队其他成员比较一般，却没有办法给出具体的依据，不知道如何跟员工A做结果沟通。 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢”

课程背景 美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。面谈在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系： 战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工、升职/降职、加薪/降薪、表彰/处罚、离识面谈、员工工作有情绪等等，诸如此类的一切大小事务均需要和相关部门/人员面谈。做为企业中高层管理者，每天面临着的就是各种“人”的问题： 1、提拔员工时，如何进行晋升面谈？ 2、降职降薪时，如何高效说服员工？ 3、辞退违规违纪员工时，如何面谈？ 4、员工犯错时，如何说服员工改进工作？ 5、员工离职时，如何精准做离职面谈？ 6、员工有情绪时，如何进行心理疏导？ 7、绩效管理中，如何科学的进行面谈？ 8、跨部门沟通工作时，如何获得支持？ 9、接受上级任务时，如何确保信息对称？ 10、表彰/处罚时，如何起到正负激励效果？ …… 李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程，通过阐述各种面谈技巧，实实在在解决管理者的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。 课程收益 1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差； 2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍； 3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率； 4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢； 5、掌握10种面谈场景，完美的完成每一次面谈。 课程结构模型： 课程时间 2天，6小时/天 课程对象 企业人力资源管理者、直线部门管理者 课程大纲 课前导入：请给老师比划一个“人”字 第一讲：面谈的核心——从心开始 一、面谈的三大核心要素 场景1：跨部门工作面谈 1、核心要素一：面谈的心态 2、核心要素二：面谈的目标 视频解析：一场失败的离职面谈 3、核心要素三：面谈的水平 视频解析：同样是做离职面谈，为何结果不一样？ 二、面谈的三大技巧 1、听的技巧 1.1听的5个层次 1.2听的六大要素 1.3听的三个要点 练习：听力小测试 2、说的技巧 场景2：下对上面谈 2.1说的三要素 2.2说的5个技巧 3、看的技巧 互动：看图形，是否能说明白 3.1看的四要素 3.2看的五个“不要” 3.3肢体语言的讯号 第二讲 面谈的技术——心理识别 思考：作为管理者，你在管理团队的过程中，有哪些情况经常要与员工沟通？ 视频：诸葛亮如何搞定东吴满堂大儒 一、面谈的形式分析 1、面谈前的信息准备——5W1H分析 2、工具运用——被谈对象信息表练习 工具表单：访谈对象基本信息表 二、工具运用——DISC行为风格测试 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 工具：DISC行为风格测试 三、如何与不同风格的人进行面谈 1、高D最基本需求是“控制、结果”——强势叛逆型的5种面谈技巧 2、高 I最基本需求是，被认可和鼓励”——灵活变通型的5种面谈技巧 3、高 S最基本需求是：“和谐和安全”——踏实肯干型的5种面谈技巧 4、高 C最基本需求是“做对”——追求卓越型的5种面谈技巧 四、掌握面谈的七项核心原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 五、熟练运用面谈六大策略 1、挡箭牌策略 2、声东击西策略 3、情感投资策略 4、唱红白脸策略 5、坦诚相待策略 6、收官策略 第三讲 面谈的步骤——精准落地 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 讨论：刘备如何搞定他想要的人 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 视频：李云龙如何向上级要资源 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 视频：向高老师学习拉选票 第四讲 情景式面谈——活用技巧 一、绩效辅导的四个步骤 1、主动引导 2、阶段式辅导 3、定期沟通 4、及时跟进 工具表单：《员工绩效考核申诉表》《绩效面谈记录表》《绩效自述报告》《绩效改进行动计划》 二、面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 视频解析：向宋局学习绩效辅导 2、BEST原理 场景3：重复犯错面谈 三、其他各类场景面谈思路 场景4：低绩效员工如何面谈 面谈思路—— 场景5：加薪面谈 面谈思路—— 场景6：晋升面谈 面谈思路—— 场景7：离职面谈 面谈思路—— 场景8：降级面谈 面谈思路—— 场景9：辞退/解除劳动合同面谈 面谈思路—— 场景10：表彰/处罚员工面谈 面谈思路——

课程背景： 美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪将是一个新的经济时代，那时候企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效沟通。企业管理的秘诀就在于有效的沟通，沟通、再沟通。 人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、员工薪酬体系搭建、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。那么在这个快速迭代的时代，如何有效沟通才达到共赢呢？本次课程将为人力资源管理者提供科学有效的沟通方法及配套的沟通工具，帮助人力资源管理者实现上接战略下接绩效，协作共赢的沟通技能。 课程收益： 1. 认识沟通的重要性：让学员了解沟通在职场中的关键作用，以及沟通不畅可能带来的负面影响。 2. 掌握心理学沟通情绪逻辑：通过分析人的心理特征和情绪变化，帮助学员更好地理解和把握沟通对象的情绪和态度，从而更有效地进行沟通。 3. 加强职场沟通礼仪：教授学员在职场中应遵守的沟通礼仪和规范，让他们在与同事、上级、客户等沟通时更加得体、专业。 4. 突破实战沟通技巧和方法：结合各种实际案例和场景模拟，教授学员如何在职场中运用各种沟通技巧和方法，如倾听、表达、反馈等，以达成沟通目标。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象： 人力资源管理者、行政管理者 课程方式：课堂讲解、案例分析、情景模拟、视频案例、互动讨论 课程大纲： 第一讲：沟通原理——认识职场高情商沟通 【视频案例】大江大河：办公室主任与技术大咖的沟通 一、职场沟通全面认知 1. 沟通能力的定义 2. 影响沟通的个人因素 3. 影响沟通的组织因素 二、职场沟通三大心法 1. 礼字当头-有效沟通的基础 2. 思维模式-达成共识的意识 3. 人际关系-重视角色与环境 【工具】沟通之门——乔哈里窗模型 【讨论】哪些细节能促进沟通达成？ 三、沟通的三大核心要素 1、核心要素一：面谈的心态 案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍 2、核心要素二：面谈的目标 案例：一场没有目标的面谈而引发的纠纷 3、核心要素三：面谈的水平 案例：一场失败的绩效面谈 四、高水平沟通的三大技巧 1、听的技巧 1.1听的5个层次 案例：最有价值的一次辞退面谈 1.2听的六大要素 1.3听的三个要点 练习：听力小测试 2、说的技巧 案例：一场失败的绩效面谈 2.1说的三要素 练习：欣赏与赞扬 2.2说的5个技巧 3、看的技巧 互动：看图形，是否能说明白 3.1看的四要素 3.2看的五个“不要” 3.3肢体语言的讯号 练习：分析图中相关人员肢体语言 第二讲：言之有“据”——高情商人际沟通策略 【讨论】《西游记》人物分析 【测试】工具：DISC人物风格个人测评 一、人物风格沟通工具理论介绍 1. 个人测评报告分析 2. 四种典型人际沟通风格 3. 唐僧师徒四人类型分析 4. 四种风格对团队的正向影响 二、四种风格人物的沟通风格解析 1. 行为特征的解析 2. 工作中的优劣势 3. 面对压力与挑战的举措 4. 工作中有效的激励因素 【视频】四段视频识别他人的沟通风格 【讨论】如何有效识别他人的沟通风格？ 三、有效提升沟通效率三步法 1. 与不同风格人物沟通的策略 2. 利用工具来调整及改变自己 3. 有效应对三要素：自愿、效能、支持 第三讲、言之有“心”——不同对象的沟通法 【视频解析】：人力资源总经与销售经理的离职面谈沟通 一、不同对象的沟通心法 1. 向上沟通——有“胆” 2. 平级沟通——有“肺” 3. 向下沟通——有“心” 4. 对客沟通——有“情” 【讨论】角色错位对沟通的影响？ 二、向上沟通的技巧 1. 日常汇报的5个步骤 2. 沟通前的问题自测 3. 不同情况的汇报策略 4. 具体汇报内容的话术 5. FT法则：感受与事实的有效运用 【讨论】不同情况下的沟通话术 【工具】一页纸日常汇报模版 三、平级沟通的技巧 1. 平级沟通的类型与方法 2. 日常沟通的关系维护 3. 情感账户的有效建立 【练习】情感账户评估练习 四、向下沟通的技巧 1. 向下沟通前的目标定位 2. 沟通过程的形式与技巧 3. 向下沟通的领导力艺术 【模拟】聚焦场景的角色模拟 第四讲、言之有“情”——高情商的沟通技巧 一、高情商沟通的三个维度 1. 注重沟通逻辑 2. 懂得察言观色 3. 精准表达措词 【情商自测】您是位会说话的职场人吗？ 视频：向刘备学习沟通。 二、沟通过程的逻辑应对 1. 深度倾听三步法 2. 有效确认的意识 3. 积极有效的反馈 【练习】面对质疑如何有效沟通？ 三、沟通过程的察言观色 1. 换位思考的能力 2. 情绪共情的能力 3. 姿态同频的能力 4. 表达同频的能力 四、沟通语言的精准措词 1. 收益措词的理解 2. 拒绝主观性的措词 3. 正向肯定他人的运用 4. 有效赞美他人的技巧 【练习】话术讨论与练习 第五讲：言之有“理”——不同场景的沟通艺术 一、具备有效的思维结构 1. 思维模式建立：Why-What-How 2. 结构性思维的四个基本特点 1）先说出结论 2）从下往上说 3）清晰的分类 4）不断的推进 【练习】如何把方案建议说得清楚有力？ 视频：00后上班第一天，专怼领导、同事，怎么解？ 思考：为什么00后不听安排、不服管理、表现佛系、事儿多？ 二、与00后沟通的技巧 1、采用数字化与即时通讯工具： 2、保持开放与包容的态度： 3、注重个性化与定制化沟通： 4、采用简洁明了的语言： 5、倾听与理解他们的需求： 三、劝退绩差员工四步法 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何与违规违纪员工进行辞退面谈 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何做员工的离职面谈； 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢”

课程背景： 在企业日常管理中，由于人力资源管理者自身的认识不足，重视程度不够，缺乏系统的学习人力资源专业的知识。每天将大量的时间用在处理招聘、考勤及组织员工活动这些事物性的工作上，没有真正的发挥人力资源在企业中的作用，导致企业地位低，老板及高层不重视，更有甚者，用人部门人还认为： u 人力资源就是招聘、算考勤的 u 人力资源就是一个消费的部门 u 人力资源就是后勤辅助部门嘛 u 人力资源的人就是个打杂的 久而久知，人力资源管理者对自身的工作失去兴趣，同时也认为部门岗位含金量低，无法给企业创造价值，这种恶性循环下，人力资源工作者在企业中越来越没有竞争力。那人力资源管理究竟如何华丽变身，提升企业地位及职场竞争力？本课程将从人力资源管理者的认知、角色定位、强化专业技能、战略思维等方面提供建设性的意见及实战方法。 课程结构模型： 课程收益： 1．重新审视人力资源，加强人力资源认知； 2．掌握人力资源五角色，发挥角色专业技能； 3．了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 4．运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才； 5．运用人才评估的工具，优化企业人才结构； 6．发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作； 7．建立人才激励的策略，留住企业核心人才； 8．打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程时间： 2天， 6小时/天 授课对象： 企业人力资源管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程说明： 本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 导论：为什么人力资源在企业中的地位不高？ 优秀企业的人力资源管理者是怎么做的？ 案例：上市企业HR如何在两年内逆袭人生-从末位到第二 第一讲 人力资源管理者的认知与定位 一、何为人力资源管理 1、人力资源到底该做什么？ 2、人力资源管理的新趋势与新挑战 案例：新生代员工的特征分析 3、人力资源管理的六大痛点 Ø 战略目标落地难 Ø 管理过程监控苦 Ø 人资管理基础薄 Ø 绩效管理效果弱 Ø 能力评价信度低 Ø 人才培养效果差 二、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 Ø 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 Ø 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 Ø 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的五种角色定位 Ø 战略伙伴 Ø 变革先锋 Ø 效率专家 Ø 员工后盾 Ø 人才教练 第二讲 HR五大角色之一-战略伙伴 一、竞争型组织与HR配置 1、业务复杂度 2、人员管理复杂度 3、管理人员成熟度 二、基于业务战略的关键人才管理 1、公司的整体战略VS业务战略 2、业务战略与企业关键岗位之间的关系 3、构建企业关键岗位胜任特征模型 4、关键岗位接班人计划： 案例：某上市集团关键人才培养全流程 第三讲 HR五大角色之二-变革先锋 一、组织变革激发组织活力 1、组织变革的动因 2、组织变革的类型与目标 3、组织变革的过程与程序 4、组织变革的阻力及其管理 案例：杰克韦尔奇 二、文化变革支持业务发展 1、企业文化认知四个误区 2、企业文化的四大能量 3、企业文化六感训练 案例：海尔的企业文化 第四讲 HR五大角色之三-效率专家 一、基于业务战略的招聘与甄选的工作 1、人才招聘的四种常用方法 Ø 结构化面试 Ø 情景模拟 Ø 无领导小组 Ø STAR面试 2、人才招聘中的五个阶段 3、人才招聘中六个提问技巧 4、人才甄选中的五个标准 案例视频：北大才女同台竞技 二、基于业务战略的KPI设计与实施 1、KPI体系设计4个思路与5个原则 2、KPI关键绩效指标的指标类型 Ø 指标与目标的区别 Ø 岗位职责中提取KPI的2种方法 Ø 常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 3、KPI指标体系设计的流程 Ø 确定业务重点 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） Ø 分解出部门KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） Ø 分解出个人KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） Ø 设定评价标准 Ø 审核关键绩效指标 4、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 Ø KPI类指标设计 视频：如何提取关羽的KPI Ø 工作目标的三类指标 5、设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 第五讲 HR五大角色之四-员工后盾 一、帮助员工做好人生职业生涯规划 案例：某上市企业新入职人员三年职业规划分享 二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长 1、加强工作满意度调查 Ø 丰富多样团队和谐 Ø 改善人际关系沟通 案例视频解析：金婚 Ø 关注员工业余生活 2、合情合理完善制度 Ø 跟进新员工入职情况 Ø 告知制度内容及程序 Ø 及时定期与员工交心 Ø 出现纠纷应协商解决 3、有理有据合法合规 Ø HR应对员工诉求技巧。调节注意：不等靠要，不推避躲 Ø HR应对仲裁的应对技巧 以法律为依据，尊重事实，实事求是，职责范围内协助。 第六讲 HR五大角色之五-人才教练 一、如何实现三个共同体相统一 1、利益共同体 2、情感共同体 3、事业共同体 案例：如何实现三个共同体的协调一致。 二、解决人才培训常见的问题 1、人才培养目标不明确 2、人才培养规划不清晰 3、人才培养执行无力度 4、人才培养转化无方法 案例：人才标准的三级划分 三、搭建人才素质模型 1、岗位胜任力的基本内容 2、岗位胜任力模型操作步骤 工具：108项素质能力库 工具：员工胜任力匹配 案例：三国演义中的人才胜任力模型搭建 四、企业人才盘点落地 1、如何解决人才盘点误区 2、人才盘点的要重点关注的四个方向 3、人才盘点时五个阶段分别要做什么 讨论：人才盘点有何意义 4、人才盘点的主要指标 5、人才盘点六步曲 工具：人才盘点九宫格 四、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 Ø ASK模型 Ø 在岗技能辅导的五步法 2、留下人才的四种机制 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 五、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 六、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。

课程背景 美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效面谈。人力资源部门在企业管理中涉及方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。人力资源管理从业者，每天面临着的就是各种“人”的问题： 1、提拔员工时，如何进行晋升面谈？ 2、降职降薪时，如何高效说服员工？ 3、辞退违规违纪员工时，如何面谈？ 4、员工犯错时，如何说服员工改进工作？ 5、员工离职时，如何精准做离职面谈？ 6、员工有情绪时，如何进行心理疏导？ 7、绩效管理中，如何科学的进行面谈？ …… 李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的面谈培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“管理者面谈实战”课程，通过阐述各种面谈技巧，实实在在解决管理者的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的面谈技巧。 课程结构模型 课程收益 1、掌握面谈的三大核心，减少并杜绝面谈的误差；   2、掌握面谈的三大技巧，掌握管理中面谈的秘籍； 3、掌握面谈的四种方式，提升工作中面谈的效率； 4、掌握面谈的四步流程，确保面谈工作达成双赢； 课程时间 1-2天 6小时/天 课程对象 企业人力资源管理者、直线部门管理者 课程大纲 课程大纲 第一讲：面谈的核心——从心开始 视频案例：桃园三结义 分析：刘备如何拿下关张二人？ 一、面谈的三大核心要素 1、核心要素一：面谈的心态 案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍 2、核心要素二：面谈的目标 案例：一场没有目标的面谈而引发的纠纷 3、核心要素三：面谈的水平 案例：一场失败的绩效面谈 二、面谈的三大技巧 1、听的技巧 1.1听的5个层次 案例：最有价值的一次辞退面谈 1.2听的六大要素 1.3听的三个要点 练习：听力小测试 2、说的技巧 案例：一场失败的绩效面谈 2.1说的三要素 练习：欣赏与赞扬 2.2说的5个技巧 3、看的技巧 互动：看图形，是否能说明白 3.1看的四要素 3.2看的五个“不要” 3.3肢体语言的讯号 练习：分析图中相关人员肢体语言 第二讲 面谈的技术——心理识别 一、四种不同风格人员的识别 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 视频解析：李云龙与师长的面谈技巧 1、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 视频解析：李世民与魏征的面谈 工具：DISC行为风格测试 二、如何与不同风格的人进行面谈 1、强势叛逆型的5种面谈技巧 案例：与孙悟空的面谈 2、灵活变通型的5种面谈技巧 案例：与猪八戒的面谈 3、踏实肯干型的5种面谈技巧 案例：与沙和尚的面谈 4、追求卓越型的5种面谈技巧 案例：与唐僧的面谈 第三讲 面谈的步骤——精准落地 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与员工进行绩效面谈 情景案例：如何与员工进行降职/降薪面谈 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何与违规违纪员工进行辞退面谈 情境案例：员工重复犯错，如何进行面谈 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何做员工的离职面谈； 情境案例：员工对上级工作不理解、有情绪时，如何面谈？ 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何与拟提拔员工进行面谈？

课程背景 美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效谈判。人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。人力资源管理从业者，每天面临着的就是各种“人”的问题： 1、招聘甄选时，如何成功说服求职者？ 2、员工离职时，如何精准做离职面谈？ 3、员工有情绪时，如何进行心理疏导？ 4、绩效管理中，如何科学的进行面谈？ …… 李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的谈判培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“人力资源管理者商务谈判”课程，通过阐述各种谈判技巧，实实在在解决人力资源人士的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的人力资源谈判技巧。 课程结构模型 课程收益 1、掌握谈判的三大核心，减少并杜绝谈判的误差； 2、掌握谈判的三大技巧，掌握管理中谈判的秘籍； 3、掌握谈判的四种方式，提升工作中谈判的效率； 4、掌握谈判的四步流程，确保谈判工作达成双赢； 课程时间 1天 6小时/天 课程对象 企业人力资源管理者 课程大纲 第一讲 谈判的核心-从心开始 视频案例：桃园三结义 分析：刘备如何拿下关张二人？ 一、谈判的三大核心要素 1、核心要素一：谈判的心态 案例 ：三种不良心态剖析，导致谈判障碍 2、核心要素二：谈判的目标 案例：一场没有目标的谈判而引发的纠纷 3、核心要素三：谈判的水平 案例：一场失败的绩效谈判 二、谈判的三大技巧 1、听的技巧 1.1听的5个层次 案例：最有价值的一次招聘谈判 1.2听六大要素 1.3听的三个要点 练习：听力小测试 2、说的技巧 案例：一场失败的工作谈判 2.1说的三要素 练习：欣赏与赞扬 2.2说的5个技巧 3、看的技巧 互动：看图形，是否能说明白 3.1看的四要素 3.2看的五个“不要” 3.3肢体语言的讯号 练习：分析图中相关人员肢体语言 第二讲 谈判的技术-心理识别 一、四种不同风格人员的识别 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 视频解析：李云龙与师长的谈判技巧 1、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 视频解析：李世民与魏征的谈判 工具：DISC行为风格测试 二、如何与不同风格的人进行谈判 1、强势叛逆型的5种谈判技巧 案例：与孙悟空的谈判 2、灵活变通型的5种谈判技巧 案例：与猪八戒的谈判 3、踏实肯干型的5种谈判技巧 案例：与沙和尚的谈判 4、追求卓越型的5种谈判技巧 案例：与唐僧的谈判 第三讲 谈判的步骤-精准落地 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP谈判开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与员工进行绩效面谈 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何同求职者进行薪酬谈判 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、谈判推挡让步的技巧 情境案例: 如何做员工的离职面谈； 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何做员工的心理疏导