中高层管理企业内训

在这个充满挑战的时代，管理者需要不断创新与提升领导力。本课程通过鸡尾酒调酒艺术与管理思维的有趣结合，提供了一个沉浸式学习体验，让参与者在轻松愉快的环境中打破沟通壁垒，深入了解个性化管理策略。通过调酒实操和团队品酒会，学员不仅能掌

在数字化转型的浪潮中，企业面临着前所未有的挑战与机遇。此课程专为中高层管理者和HR专业人士设计，深入探讨如何在快速变化的市场环境中提升组织效能。通过实用的案例分析和互动式学习，参与者将掌握制定以结果为导向的组织结构、运用数据分析

在当前经济环境中，企业面临着快速变化的市场和内部管理挑战。本课程专为中高层管理者和HR从业者设计，深入探讨组织变革与管理创新的核心问题。通过系统的理论学习与实践指导，参与者将提升战略思维、组织诊断及创新管理技能，培养出色的领导能

在当前竞争激烈的市场环境中，合理的奖金激励机制是提升员工积极性和团队合作的关键。本课程将深入探讨奖金设定的原则与方法，帮助中高层管理者和人力资源专业人员掌握科学的奖金方案设计。通过真实案例分析和学员互动，您将学习到创新型奖金模式

在当前经济与市场压力交织的背景下，传统的物质激励方式已难以满足员工的深层次需求。《不花钱的激励——如何用非物质方式激发员工潜能》课程应运而生，旨在帮助管理者探索有效的非物质激励策略。通过理论与实践相结合的方式，学员将掌握提升员工

在当前竞争激烈的市场环境中，薪酬设计不仅关乎员工的经济利益，更是提升组织活力和员工干劲的关键。本课程将深入探讨薪酬管理的核心问题，通过真实案例和多维互动，帮助中高层管理者和人力资源专业人员掌握有效的薪酬设计方法。学员将学习如何根

在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着诸多挑战，而价值流分析(VSM)提供了一种有效的解决方案。通过系统地识别和消除流程中的浪费，企业不仅能提升效率，还能降低成本，增强竞争力。这门课程将带领学员深入理解价值流的核心理念，学习如何

在复杂多变的企业环境中，管理者面临着诸多挑战。本课程专为企业管理干部设计，旨在通过实践应用和互动教学，帮助学员深入理解执行力与目标管理之间的关系。结合OKR目标管理思想，课程将指导学员掌握有效的目标设定、执行激励及问责机制，提升

本课程深入探讨6S与目视化管理的核心理念与实践，旨在帮助企业管理层真正理解其内涵与价值。通过系统的理论与实践结合，学员将掌握6S的落地方法，解决常见管理痛点，提升全链条管理能力。课程不仅强调领导层的驱动作用，还通过实际案例引导学

掌握PDCA循环管理方法，将为您的企业管理注入新的活力和效率。这门课程通过深入的讲解和丰富的案例分析，使中高层管理人员能够全面理解PDCA的每个阶段，掌握实用工具，提升管理能力。通过角色扮演和情景模拟，您将亲身体验PDCA的应用

在当前竞争激烈的商业环境中，掌握PDCA循环管理方法无疑是提升管理效率的关键。通过本课程，您将深入理解PDCA的四个阶段，学习如何制定有效的计划、执行优质的实施、进行全面的检查及持续的改进。课程结合案例分析和实操演练，帮助中高层

在当前竞争激烈的市场环境中，精益生产作为提升企业效率和客户满意度的重要工具，值得每位中基层管理人员深入学习。本课程汇聚了导师在多家国际企业的丰富经验，通过系统化的精益思想和工具讲解，帮助学员真正理解并应用精益理念。课程内容涵盖丰

在当前竞争激烈的商业环境中，企业如何实现降本增效已成为关键课题。本课程从系统性角度出发，深度剖析开源与节流的有效策略，结合导师多年在国际知名企业的实践经验，提供实用的理论与方法。学员将通过对成本构成、运营数据分析及精益原则的深入

在当今竞争激烈的职场环境中，掌握SMART原则将为您提供清晰的目标设定和高效的工作方法。本课程通过结合实际工作场景，深入剖析SMART原则的核心要领，帮助中高层管理人员和部门主管们优化目标管理与沟通策略。课程内容涵盖从理论到实践

本课程专为中层管理干部设计，深入探讨人事管理中常见的挑战，着重提升管理者的实用能力。通过案例分析、角色扮演等多种互动方式，学员将掌握团队责任文化、目标设定与执行力、沟通技巧等关键管理技能。课程不仅关注管理理论，更注重实际应用，帮

本课程专为中高层管理者设计，聚焦于提升团队管理与沟通协作的核心能力。通过生动的案例分析和情景模拟，学员将掌握有效的团队激励策略、角色认知及向上管理技巧。课程内容切合实际，帮助管理者深入理解团队需求，提升影响力，优化跨部门沟通，推

【课程背景】 社会的发展进步，必然带来法治的逐步健全完善，这样的变化也必然会在企业用工中体现。在《劳动法》、《劳动合同法》、《民法典》、社保税征的大背景下，企业的劳动用工风险不得不引起企业经营管理者与人力资源部门的高度重视。与其他社会风险不同，法律风险带有明确的指向性，是由制度性法律结构所支撑着的风险体系，因此也是可以有效防控的。防范应对劳动用工法律风险已构成依法治企的重要内容，也是构建和谐劳动关系的迫切需要。 所有的劳动关系都是长在真实企业的管理实践之中的，因此，处理劳动关系问题也就不能随意抛开管理者的管理风格、企业文化。企业经营管理者的工作职责侧重于“营”+“管”，主要是经营决策与日常用人、管人。因此，企业经营管理者不可避免会参与到员工关系管理的工作中，而这些突如其来的各类劳动纠纷事件，常常突破了管理者自身的专业边界，面对“自己带的兵”和企业的规章制度要求之间的矛盾，常常徘徊于“人情”与“法理”之间，措手不及、不知所措。在发生劳动争议后，由于劳动争议中大多数事实均由用人单位承担举证责任，而很多中基层管理者在证据搜集方面缺乏必要的意识和技巧，成为导致用人单位在劳动争议中败诉的主要原因。不可否认，企业日常的用人、管人都与劳动法联系紧密，劳动法已经成为企业员工管理一个重要的连接点，将经营管理者、HR、法务三类岗位的工作前后衔接了起来。管理者只有熟悉劳动法，才能将员工管理的各项工作落到实处，避免不必要的纠纷发生，远离员工关系管理中的“好人没好报”现象，做到真正的“人性化管理”，促进多岗位之间的协同，共同推动企业的发展。 本课程设计者与讲授者李皖彰老师同时具备法学、经济学、商科的知识体系和海外访学经历，曾任SAP-HR模块管理咨询顾问，拥有16年企业管理咨询与经营管理实践经验，服务过多家世界500强企业，了解企业劳动用工的真实场景与需求痛点。作为本届北京市党外高级知识分子联谊会理事，北京市无党派代表人士，李老师用丰富的管理咨询与法律服务实践赋予理论知识生命力，让员工听得进、用得到、入脑也入心。课程设计深入浅出，贴合企业实际需求与应用场景，结合最新法律法规与实践案例，全面剖析、步步为营，为企业圆满化解纠纷提供有效借鉴。课程设计精心复盘演练，对案件涉及的劳动法疑点、难点、热点、痛点进行全面的解读和分析，以期为企业用户呈现最实用、受用、好用的劳动法课程。 【课程收益】 ² 增强学员企业劳动用工法律风险意识 ² 帮助学员克服对劳动人事争议的畏难情绪，从劳动关系管理全局视角看待问题 ² 使学员掌握企业劳动用工风险防范的基本法律知识 ² 增强学员守法用法的自觉性、风险感知能力 ² 提升学员解决问题的实践技能 ² 提升学员的岗位认同感与工作使命感 ² 提升企业整体的劳动用工的守法合规意识，推进稳健长久发展目标的逐步实现 【课程特色】 ² 结合劳动用工新形势、新常态、新问题，实时更新、灵活实用 ² 结合最高法指导案例及各地最新司法裁判案例，权威高效，直击热点、难点、麻痹点 ² 以最新的《劳动法》、《劳动合同法》、《民法典》等法律法规与各地司法实践为依托 ² 结合讲师丰富的法律服务经验，深入剖析法条及其背后的法律机理，实现理论与实践紧密结合 ² 学员学得懂、记得住、用得到、吃得透 【课程对象】企业经营管理者、中基层管理者 【课程时间】0.5-1天（2-6小时） 【课程大纲】 一、什么是企业劳动用工法律风险？ 企业劳动用工面临的外部法律环境 劳动法与《民法典》的关系 劳动法律的立法目的与初衷 劳动法基准保护的“基准”有哪些？ 二、我国劳动法律体系的时代变迁 开启与混沌时期 重启与启蒙时期 开拓与重塑时期 完善与发展时期 三、用发展眼光看企业用工方式演变 劳动关系的认定既是法律问题也是实践问题 劳动关系的主体 合意、从属性、举证责任 用更开放的视角看待组织与人的关系 当前劳动用工法律环境及其变化趋势 四、告别误区，心存敬畏，规章制度与员工关系管理 劳动关系的人身属性决定了离职管理首先是情绪管理 企业管理手段的一致性（员工效仿） 离职管理不能任性：企业单方解除/终止劳动合同的法定性 离职沟通和谈判是离职管理的枢纽 五、劳动合同的解除 「以案说法」用人单位未对“不符合录用条件”充分举证 万能公式：“录用条件明确且合法”+“有效公示” 「以案说法」患精神病员工与用人单位协商解除劳动合同 协商解除劳动合同的经济补偿金 员工要求的2N 、N、N+1有什么区别？能不能随便答应？ 「以案说法」用人单位强行调岗，劳动者单方解除劳动合同 对因劳动者过错解除合同情形的举证不能（没有证据/证据不足） 六、劳动合同的终止 「以案说法」用人单位按约定终止劳动合同 与连续工作15年距退休不足5年劳动者终止劳动合同 劳动合同终止未提前通知 用人单位依劳动合同约定任意终止劳动合同 劳动者未办理离职手续，管理者能否让用人单位暂扣工资？ 七、劳动纠纷预防与化解 劳动争议为什么难搞定？ 劳动争议处理的基本原则 如何通过协商、调解、仲裁等方式有效解决劳动纠纷 八、证据、证据的搜集与取证技巧 证据类型与证据“三性” 电子数据的特点与认证规则 未经对方同意的录音录像是否合法？ 常用取证技巧 九、课程回顾与总结

【课程背景】 管理者不仅需要掌握业务专业知识，还要具备领导力、沟通能力、问题解决能力、决策力等多方面的综合素质。这些能力的结合能够帮助企业实现更高效的资源利用、提升团队合作，并确保项目顺利完成，从而整体提升企业的效能。 当今的商业环境瞬息万变，企业面临的挑战日益多样化。管理者需要应对的不仅是内部问题，如员工管理、项目执行，还包括外部因素，如市场变化、技术更新和客户需求的转变。综合管理能力使得管理者能够从容应对这些复杂的局面，在危机时刻做出合理的决策并带领团队走出困境。 对于个人而言，综合管理能力也是职业发展的关键。具备多元化管理能力的领导者不仅能更好地在现有岗位上表现出色，也更容易在职业生涯中获得晋升机会，承担更高的管理责任。 在课程设计上，本课程运用一套基于管理行为的模型“管理罗盘©”， 系统学习管理的底层逻辑，包含4个核心要素：团队绩效、团队动力、团队能力、工作体系—— 绩效（Performance） 绩效是成绩与成效的综合，是组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。在管理中也常用业绩（Results）来表达这个象限，即个人或团队所作出的成果。 动力（Motivation） 引发人从事某种行为的力量和念头，推动工作、事业等前进和发展的力量。在工作中也指：工作积极性，干劲儿；动机，诱因，情商；态度、看法、意愿、积极性、干劲儿；情绪与情感的倾向性。动机是由一些需要引起的，欲满足各种需要的特殊心理状态和意愿。动机是直接推动个体进行活动的内部动因或动力。个体的活动不管是简单的还是复杂的，都要受到动机的调节和支配。 能力（Competence） 胜任水平，操作水平；技能；完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。 人力资源中常用 competence 来表示“能力素质”或“胜任素质”，指在任务或情景中表现出来的一组可胜任行为。能力也常用 ability 来表示。ability主要指人具有从事体力或脑力劳动的能力，暗含能够干好的意味，其复数表示“才能，专门技能”而competence 所表达的“能力”则偏向是指“胜任的能力” ，指令人满意的业务能力与水平、达到了胜任某项工作的要求。 体系（System） 也称系统，协同工作的系统；也指的是“方式” “方法” 。体系指的是在一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体，是不同系统组成的系统。体系也指若干有关联的事物或某些意识相互联系的系统而构成的一个有特定功能的有机整体。 在“管理罗盘©”的指引下，梳理底层逻辑，从而实现在管理中更好的平衡人与事，抓好4大核心工作：团队绩效、团队动力、团队能力、工作体系。 本课程设计不同于仅凭自己的经验和书本上的理论组合成的传统式的培训，而是设计情景让学员最大化的理解和接受管理的深刻道理，并能够结合自己的工作实际。知识点不是老师讲出来的，是学员自己“建构(Constructivism Learning Theory)”出来的，所以学员的学习是主动的；用生动的情景案例，这样学员更能够身临其境地理解管理理论、工具。一系列紧紧结合实际情景的寓教于乐的管理案例，这保证了每个学员都能全程高度投入学习，大大提高学员的学习体验。 【课程收益】 1.建立管理的底层逻辑框架：学员将通过真实案例的分析，理解管理的核心逻辑，包括如何同时管理人和事，掌握PMCS模型/管理罗盘©，帮助明确团队绩效、动力、能力与工作体系的核心要素。管理罗盘©模型为管理者提供了一张清晰的工作图，帮助他们有条不紊地开展管理工作。 2.提升培养团队能力的技能：通过学习行为能力模型，学员将学会如何识别和培养团队成员的能力，形成通过解决问题来提升能力的思维方式。这一技能帮助管理者持续提升团队战斗力，使团队成员在解决问题中成长并提高绩效。 3.目标管理与执行路径设计：学员将掌握如何通过OWR路径分解法将团队目标分解为具体行动，推动团队高效达成目标。这一模块中的练习和工具确保管理者不仅能够设定目标，还能确保团队在过程中按计划推进，实现目标。 4.绩效管理与激励策略合理应用：通过学习薪酬设计与绩效管理，学员将了解如何合理设计绩效机制，如何利用绩效管理来持续激励员工。课程提供了实用的PEEA绩效模型，帮助管理者设计合理的绩效体系，提升团队生产力。 【课程特色】 1.由资深专家授课，实战经验丰富：课程由具备丰富实战管理经验的讲师授课，讲师能结合实际管理中的问题，为学员提供深入的分析与实践指导。 2.逻辑清晰，框架简单易懂：课程整体贯穿管理罗盘©模型，清晰地呈现管理工作的核心框架（PMCS模型：绩效、动力、能力、体系），使管理者能够快速理解和应用管理理念。 3.案例驱动，干货满满：通过大量真实案例剖析管理中的挑战，帮助学员深入理解管理背后的逻辑，实操性强且干货满满，解决学员实际问题。 4.紧密结合实际场景与需求，实用性强：课程内容针对日常管理中的实际问题设计，如团队管理、目标设定、激励策略、薪酬与绩效管理等，帮助学员掌握解决日常管理难题的有效方法。 【课程对象】 企业中层管理者 【课程时长】 2天（6小时/天） 【课程大纲】 第一天 上午 1.快速建立管理的底层逻辑框架 (1)【案例】老沙的管理难题引发的思考 (2)快速建立管理的底层逻辑：管理罗盘©/管人与管事两把抓 (3)管理者到底是要管什么：1张图与4个核心（PMCS：团队绩效、团队动力、团队能力、工作体系） (4)带团队的底层逻辑：4种核心的带团队的方式 (5)所谓管理能力其实就是带领团队一场胜仗一场胜仗的打过去 2.管理者如何培养下属的能力 (1)【案例】把握能力的本质才能真正的进行团队能力的培养 (2)能力的本质：能力就是和吃饭一样习惯性解决问题 (3)运用行为能力模型：切实提升团队成员的能力4种方法解析 (4)培养团队成员能力的核心：通过团队拿结果，通过结果培养人 第一天 下午 3.管理者应如何激发团队的动力 (1)什么是激励：有甜头（有钱），也要有奔头（有爱、有梦）动力更强劲 (2)激励这件事：一件事做好，许多美好都将发生 (3)动力是关键：缺乏动力，能力会收藏，会转移，自然也没有了能力的释放 (4)【案例】激励就是“让人性得到释放，让需求得到满足” (5)动力与动机：如何设计识别员工动机/员工需求到底是什么 (6)【工具】员工的34种动机解析与运用 (7)团队管理者的参考：基于动力和能力的9种团队类型 4.带领团队达成目标的方法 (1)【案例】为什么达成目标对一些人来说轻而易举 (2)团队管理归根结底是要把事做成：人是管不住的，但可以用事管人 (3)【工具】如何合理分解业务目标让业务目标达成：应用OWR路径分解法 (4)达成团队目标的具体操作：OWR实用方法解析与练习 (5)【工具】OWR路径分解法与关键驱动要素法的叠加应用 (6)【练习】迷你沙盘Running Park + OWR路径分解法实操练习 (7)团队合力：如何打造团队合力/如何构建和谐的团队氛围 (8)【工具】团队建设应该怎么搞/参与式团队建设方法 第二天 上午 5.如何发挥薪酬绩效的长期激励作用（上） (1)【案例】薪酬其实是员工定的，机制才是老板定的 (2)薪酬分析/薪酬的合理性原则；绩效分析/绩效是企业管理的核心 (3)固定薪酬和浮动薪酬的比例多少才合适 (4)企业要不要发年终奖，如果发年终奖，除了拍脑门还有什么方法 6.如何发挥薪酬绩效的长期激励作用（下） (1)【案例】绩效管理做的好，员工动力高 (2)绩效管理中的一个大坑：只做绩效考核，不做绩效管理 (3)快速建立一个绩效管理的底层逻辑/绩效管理4步法/PEEA模型：①绩效计划②绩效执行 ③绩效评价 ④结果应用 (4)绩效管理要解决的3个核心问题：①绩效指标从哪里来？②指标权重如何设计？③指标值定为多少算合理？ 第二天 下午 7.以激励为导向的绩效如何量化——无量化不管理 (1)【案例】绩效得分是算出来的，不是打出来的 (2)绩效如何让员工认可——员工不认可的绩效无法执行 (3)绩效考核的3原则：员工可控原则、员工认同原则、指标量化原则 (4)指标量化的方法：分级量化、公式量化、QQTC等量化方法的实际运用 (5)管理的卓有成效是管理体系带来的：量化的体系/无量化不管理 8.以激励为导向的绩效指标的提取 (1)【案例】量化的绩效指标从哪里来 (2)绩效指标提取的4种方法：基于战略自上而下的分解、基于关键成功要素的提炼、基于岗位职责自下而上的提炼、基于流程的横向分割 (3)过程指标和结果指标的分析/如何把一个结果指标分成若干个过程指标 (4)不同层级的考核指标的来源 (5)3层级指标如何提取：公司指标、部门指标和个人指标 9.以激励为导向的绩效指标权重的设计 (1)【案例】这家公司的绩效指标权重 (2)指标权重如何设计：“相对重要”考量方法 (3)几种权重设计的具体实例 (4)总结：梳理管理形成体系/管理罗盘©所代表的体系

【课程背景】 “绩效激励”在企业管理中扮演着极其重要的角色，做好绩效激励将极大驱动员工绩效提升、增强员工的动机与参与感、促进企业目标与个人目标一致、提高员工保留率与满意度、塑造高效的企业文化。而如果做不好绩效激励，则会带来一系列负面影响，削弱企业的整体绩效，影响员工士气和企业文化： 1.员工动力与积极性下降。绩效激励的核心是通过奖励机制提升员工的动力。如果激励机制不完善或不透明，员工会感觉自己的努力没有得到应有的回报，导致工作积极性下降。缺乏动力的员工往往会减少对工作的投入，影响生产效率和工作质量。员工不再追求卓越，只满足于完成最基本的任务，这对企业的长远发展极为不利。 2.人才流失与留任难度加大。一个失败的绩效激励体系很容易导致优秀员工流失。当高绩效员工感觉自己与低绩效员工获得同样的待遇时，他们会认为自己的贡献没有被认可，进而选择离开企业寻找更具激励性和成长空间的工作机会。而优秀人才的流失不仅使企业面临招聘和培训新人的高成本，还会削弱团队的整体竞争力。 3.公平性与信任问题。如果绩效激励的设计或实施不透明、不公正，员工之间的信任感和对管理层的信任将受到严重打击。员工可能会认为晋升、加薪等激励措施的分配存在偏差或管理层存在“个人偏好”。这种情况下，员工之间可能产生竞争性对抗，导致团队协作破裂，内部矛盾加剧，最终损害企业整体的工作氛围与团队凝聚力。 4.绩效目标不明确，执行力差。如果企业没有为员工设定清晰的绩效目标，或没有有效的反馈机制，员工很难明确工作方向。员工在没有明确的目标引导下，无法有效调整工作行为，结果企业战略也无法顺利实现，导致整体业务进展缓慢。 5.低绩效员工未得到及时改进。绩效激励不仅仅是为了奖励高绩效员工，还应该通过明确的绩效反馈来帮助低绩效员工改进。如果企业在绩效评估过程中没有提供建设性的反馈，低绩效员工的表现将难以得到改善。这不仅会阻碍个人职业发展，还会拖累整个团队的绩效，最终导致企业在竞争中失去优势。 【课程收益】 1.学员将快速构建绩效激励的核心框架，掌握绩效激励的核心逻辑与工具，理解激励三角模式和CME 3力模型，学会如何激发员工动力，提升团队整体业绩。通过实际案例，学员将深入理解激励在企业中的重要作用，如何通过激励机制有效提高员工的积极性和工作效能。 2.塑造企业绩效文化。学员将认识到绩效文化在企业中的长期作用，学会如何通过持续激励、考核和反馈，打造积极向上的绩效文化，最终推动企业持续业绩增长和团队凝聚力。 3.学习设计公平且可持续的激励机制。学员将学习如何设计公平、长期且具竞争力的激励机制，确保物质激励（如薪酬）和非物质激励（如职业发展）相结合。通过企业诊断和价值链分析，掌握设计符合公司战略与员工需求的激励方案，确保企业目标和员工成长的双赢。 4.避免绩效管理误区，提升执行力。学员将学会规避绩效管理中常见误区，如“只考核不管理”，并掌握PEEA绩效管理四步法。提升目标达成的执行力。学员将掌握绩效管理与执行力提升的方法，学习通过有效的绩效辅导和执行策略确保团队目标的达成。具体工具和方法将帮助学员有效推动团队执行力，确保业绩目标按时高效实现。 【课程特色】 1.课程紧密结合实际场景，解决实际问题。课程聚焦实际管理需求，提供真实具体的解决方案，帮助学员理解从目标设定到执行全流程管理策略。 2.课程互动性强，注重实践。课程设置了沙盘演练、绩效指标设计等互动环节，帮助学员通过实践掌握核心方法，确保培训效果最大化。 3.实战经验丰富的讲师授课。课程由资深专家授课，结合实际案例和丰富的实战经验，帮助学员将理论与实际操作紧密结合，直接应用于企业管理中。 4.系统化的绩效管理工具与模型。课程提供了多种实用工具与模型，如激励三角模式、CME 3力模型和OWR路径工具，帮助学员快速构建科学的绩效管理框 5.前沿信息与创新教学。课程紧跟行业最新趋势，结合企业需求，提供系统化的绩效激励方案，采用创新教学方式，提升知识吸收和应用效果，助力企业业绩提升。 【课程对象】 企业中层管理者 【课程时长】 2天（6小时/天） 【课程大纲】 第一天 上午 1.快速建立绩效激励的核心框架 (1)【导入】激励这件事：一件事做好，许多美好都将发生 (2)【案例】激励就是“让人性得到释放，让需求得到满足” (3)快速建立一个绩效激励的底层逻辑：激励三角模式/3力模型CME (4)【案例】为什么是激励：雄心、耐心、决心，都不如掌握人心 (5)什么是激励：有甜头（有钱），也要有奔头（有爱、有梦）动力更强劲 (6)动力是关键：缺乏动力，能力会收藏，会转移，自然也没有了能力的释放 (7)企业更好利用激励方法 = 获得更好业绩结果 (8)中小企业人才不够是常态，激励机制的设计就是让二流员工创造一流业绩 2.好的激励机制是企业发展的持续动力 (1)【案例】为什么我们总是设定目标，却又总是完不成 (2)定义“什么才是好的激励机制”：公平性、长期性、竞争性 (3)激励机制的时间维度与机会维度：基于企业全面诊断与价值链分析 (4)企业全面诊断及价值链分析：利用233模式快速分析与诊断 (5)价值链分析——如何抓住公司业绩提升的关键点①以质量为核心 ②销售和研发为核心 ③采购和销售为核心 (6)业绩核心之有方向——梳理“战略+目标”两大维度 (7)目标是“必须打赢的仗”：如何利用OWR路径工具确保目标达成 (8)业绩核心之有方法——打造“能力培养系统+动力激发系统+执行力保障系统”三大综合系统 3.如何发挥薪酬绩效的长期激励作用（上） (1)【案例】薪酬其实是员工定的，机制才是老板定的 (2)薪酬分析/薪酬的合理性原则；绩效分析/绩效是企业管理的核心 (3)固定薪酬和浮动薪酬的比例多少才合适 (4)企业要不要发年终奖，如果发年终奖，除了拍脑门还有什么方法 (5)企业的目标怎么落实到绩效①绩效管理的目的归根结底是要实现企业目标 ②绩效管理如何保证公平性——职能部门与业务部门之间的系数谬误 ③绩效指标的三个层次 ④绩效指标提取的三种方式 第一天 下午 4.如何发挥薪酬绩效的长期激励作用（下） (1)【案例】绩效管理做的好，员工动力高 (2)绩效管理5问：①评价什么 ②多长时间评价一次 ③谁来评价 ④使用什么评价方法 ⑤评价结果如何应用 (3)【案例】绩效管理与绩效评价/绩效考核的本质区别 (4)绩效管理中的一个大坑：只做绩效考核，不做绩效管理 (5)快速建立一个绩效管理的底层逻辑/绩效管理4步法/PEEA模型：①绩效计划②绩效执行 ③绩效评价 ④结果应用 (6)绩效管理要解决的3个核心问题：①绩效指标从哪里来？②指标权重如何设计？③指标值定为多少算合理？ 5.以激励为导向的绩效如何量化——无量化不管理 (1)【案例】绩效得分是算出来的，不是打出来的 (2)绩效如何让员工认可——员工不认可的绩效无法执行 (3)绩效考核的3原则：员工可控原则、员工认同原则、指标量化原则 (4)指标量化的方法：分级量化、公式量化、QQTC等量化方法的实际运用 (5)跳出绩效管理的4大误区，使绩效管理有效与系统化 第二天 上午 6.以激励为导向的绩效指标的提取 (1)【案例】绩效指标从哪里来 (2)绩效指标提取的4种方法：基于战略自上而下的分解、基于关键成功要素的提炼、基于岗位职责自下而上的提炼、基于流程的横向分割 (3)过程指标和结果指标的分析/如何把一个结果指标分成若干个过程指标 (4)不同层级的考核指标的来源 (5)3层级指标如何提取：公司指标、部门指标和个人指标 (6)常用指标的描述/指标库的应用 7.以激励为导向的绩效指标权重的设计 (1)【案例】这家公司的绩效指标权重 (2)指标权重如何设计：“相对重要”考量方法 (3)几种权重设计的具体实例 8.以激励为导向的绩效指标定多少合理 (1)【案例】鞭打“快牛”还是鞭打“慢牛” (2)绩效指标的3个难题：员工有把目标尽量定低的倾向、胆大包天还是量力而行、一个总目标还是多个小目标 (3)绩效指标值是否合理的考量3要素 (4)目标怎么落实到绩效/如何保证公平性/职能部门与业务部门之间的系数谬误 (5)不得不谈的结果、行为、态度、能力指标 第二天 下午 9.绩效执行过程及绩效结果如何应用 (1)【案例】到底谁为绩效负责 (2)如何确保绩效顺利达成：直接领导的绩效辅导/教给方法的重要性 (3)绩效执行的技巧：法特莱克法带给我们的绩效启示 (4)绩效结果的4大种应用：职位管理、薪酬管理、培训与培养计划、绩效改进 (5)达成业绩目标与提升绩效，管理者到底要管什么：1张图与3个核心（Competence）、动力（Motivation）、执行力（Execution） (6)高绩效的三力模式：能力、动力与执行力/能力是基础——能力太弱，再激励也完不成目标；动力是核心——动力不足，再有能力也无法释放；执行力是保障：执行力是完成预定目标的过程管控能力；没有执行力，就无法保证按时按质按量完成工作任务。 (7)为什么说没有最好的绩效管理只有最适合的 10.绩效与薪酬管理的结合 (1)绩效管理与薪酬分配体系怎样结合才能更公平 (2)绩效结果与薪酬涨跌的结合 (3)如何兼顾结果公平和机会公平 (4)职级与薪级的合理结合/如何借鉴宽带薪酬制 11.绩效管理的配套管理 (1)【案例】在实际绩效管理操作中碰到的问题 (2)如何避免中层管理者在传达政策、制度的时候走样 (3)如何避免中层管理者对下属员工的偏袒 (4)如何跟中层管理者沟通，以确保执行效果 (5)绩效指标的过程调整/何时调整绩效指标 (6)谁来进行绩效评价/绩效评价的操作技巧 (7)绩效考核周期的相关因素/不同层次员工的考核周期如何设计更合理 12.绩效文化的建立：绩效文化是长期创造形成的产物 (1)用还是不用强制分布：为什么这关乎绩效文化 (2)强制分布的合理性/强制分布的比例

【课程背景】 大量研究和实践表明：70%以上的新任经理人，上任6个月后仍难以胜任管理岗位，没有谁是天生的管理者。失败的领导者有一个共同的特征，那就是缺乏自我认知。 如果一个管理者没有搞清楚自己的“管理角色”和“管理定位”，在现实管理中会出现多个问题： 职责模糊，无法有效分配任务。管理者如果对自己的角色不清晰，可能会导致职责模糊，无法明确自己在团队中的职责。这样一来，任务分配就会混乱，导致团队成员不清楚自己的工作内容，工作方向不明确。管理者自己也可能陷入事无巨细的事务性工作中，无法专注于真正重要的任务。 决策不力，无法建立有效领导力。管理者如果不清楚自己的定位，可能在决策时犹豫不定，无法果断处理问题。这种犹豫和不明确的领导风格会削弱团队对管理者的信任，导致决策迟缓，错失关键机遇。同时，管理者的影响力和权威也会因决策能力不足而受到质疑。 沟通混乱，信息传达不清。不清楚自身管理角色的管理者在沟通上往往表现不佳。他们可能无法有效协调团队间的沟通，或者忽略了与上级、下属的沟通需求，导致信息传递不畅、误解频发。此外，缺乏清晰定位的管理者可能会无法有效倾听团队需求，导致团队士气下降。 过度参与细节，无法有效授权。不清楚管理角色的管理者可能会陷入微观管理，过度干预团队的每一个细节，导致无法放手授权给团队成员。他们可能会对下属缺乏信任，难以培养团队的自主能力和创造力。这种行为不仅会增加自己的工作负担，也会限制团队成员的发展空间。 缺乏长远眼光，忽略全局。管理者如果没有清晰的自我定位，可能会过于关注日常事务，忽略长远规划。这会导致管理者陷入战术层面，忽视团队和组织的整体发展需求。长此以往，团队的目标和工作方向会失去明确的指引，企业发展可能受阻。 激励不当，影响团队士气。管理者如果不明确自己的角色定位，可能无法理解员工的需求，制定出不恰当的激励政策。管理者可能会忽略团队成员的情感需求或过度关注业绩，导致激励失衡。员工在这种管理下容易感到压力大、没有成就感，最终导致团队士气低落，员工的忠诚度下降，企业面临人才流失和生产力下降的问题。 【课程收益】 学习本课程可以让管理者做好管理者角色认知与自我定位，能够显著提高管理者的领导力、团队效率、沟通能力以及战略眼光，最终推动个人和组织的长远发展： 1.明确职责，提升效率：清晰的角色认知让管理者明白自己的核心职责，避免过多干预下属细节工作，专注于战略决策和资源分配，从而提升整个团队的工作效率和成果。 2.增强领导力与决策力：明确的自我定位帮助管理者更自信地做出决策，强化其在团队中的领导地位。通过精准的判断和快速反应，管理者能够带领团队应对挑战并抓住机遇。 3.有效授权与培养团队：认清管理者的核心任务后，能够有效授权团队成员，赋予他们更多的自主权和责任感，促进员工的成长和独立性，减少对管理者的过度依赖。 4.优化沟通与协作：清楚自己角色后，管理者能更高效与团队和其他部门沟通，传达清晰的目标和期望，避免信息不对称和误解，促进团队高效协作。 【课程特色】 1.课程内容扎实，结合最新趋势：课程内容紧密结合现实工作场景，针对管理者在角色认知和自我定位上的关键需求，提供一系列切实可行的理念方法，帮助学员在现实管理中迅速应用所学知识。 2.资深讲师授课：课程由业内经验丰富的讲师进行授课，讲师拥有丰富的企业管理实战经验，能够结合真实案例，提供具有实践价值的管理者成长建议。 3.案例驱动，理论结合实践：课程中包含了多个生动的案例，如如何达成团队目标、处理团队冲突、激励失效的根本原因等。通过这些案例，学员能够深入理解理论的实际应用，并从中获得管理启发。 4.灵活的互动与实践设计：除了讲授内容，课程特别安排了丰富的互动环节和实操练习，学员可以通过角色扮演、路径分解法等工具，提升实际操作能力和对管理问题的理解。 【课程对象】 企业中基层管理者、信任管理者 【课程时长】 2天（6小时/天） 【课程大纲】 第一天 一. 管理者的核心工作是什么？ 1.1. 管理者的角色转变 - 从执行者到管理者：如何完成从业务高手到管理者的角色转变 - 3个关键角色：业务带领者/负责人、团队协调者、资源分配者 - 2个责任：业务责任与领导责任的区别 1.2. 管理者的四项核心工作 - 四项核心工作：目标设定、资源分配、激励团队、绩效管理 - 1张图展示管理者在不同阶段的工作重心 1.3. 如何正确认知管理的三个层次 - 管理的3个演变：个人效率→团队效率→组织效率 - 管理者如何通过三个层次来提高整体效率 - 案例：一个管理难题引发的思考 二. 管理者如何制定清晰的目标？ 2.1. 目标制定方法OWR - 【案例】这个目标是如何制定、如何达成的 - 工具：目标管理金三角OWR - 案例：如何利用OWR制定目标/达成目标 2.2. 目标分解与路径设计 - 3个分解步骤：从长期目标到短期目标，再到每日行动 - 如何将复杂目标转化为可执行的计划 - 案例：3个月减掉20斤体重的分解方法 2.3. OWR目标路径设计系统 - 4个要素：目标、路径、资源、结果 - 如何确保每一步的执行跟进 - 练习：OWR路径分解法实操练习 三. 如何提升团队的沟通与协作？ 3.1. 团队沟通的三大核心要素 - 三要素：清晰的表达、准确的理解、有效的反馈 - 如何通过提升沟通效率，增强团队协作 - 案例：成功的团队沟通模式 3.2. SMR沟通模型 - 沟通模型解析：发送者、媒介、接收者 - 3个步骤：表达、倾听、反馈 - 如何通过沟通工具提升团队信任 3.3. 如何处理团队冲突 - 5个冲突处理技巧*预防、介入、协商、调整、解决 - 练习：角色扮演，体验冲突处理过程 四. 如何提升团队士气与激励？ 4.1. 激励团队的核心原则 - 4个激励原则：公平、明确、及时、可衡量 - 激励工具选择与应用：如何设计激励方案 - 案例：激励失效的根本原因 4.2. 内在激励与外在激励的平衡 - 如何平衡奖励与个人发展，提升内在动机 - 练习：设计一个个性化的激励方案 4.3. 团队协作与奖励机制 - 如何设计团队协作的奖励机制 - 3个方法：团队目标设定、团队奖励设计、透明的反馈机制 - 案例：高效协作团队的奖励制度分享 第二天 五. 如何进行有效的绩效管理？ 5.1. 绩效评估的核心步骤 - 4个步骤：设定目标、监控进度、评估结果、提供反馈 - 案例：绩效管理在不同情景中的应用 - 如何通过绩效评估来提升团队生产力 5.2. 绩效管理工具的使用 - PMCS模型解析：绩效、动机、能力、系统 - 案例：如何通过PMCS模型提高个人和团队绩效 5.3. 如何设定合理的绩效目标 - 5个设定技巧：可衡量、可达成、挑战性、透明度、反馈机制 - 工具：绩效目标与团队目标的一致性分析 - 如何通过目标分解提升团队的执行力 六. 管理者如何提高决策力？ 5.1. 决策的核心步骤 - 4个决策步骤：**识别问题、搜集信息、评估选项、做出决策 - 如何在复杂情境下做出高效决策 - 案例：应对不确定性的决策技巧 6.2. 决策中的数据分析与应用 - 3个分析工具：**SWOT分析、风险评估、成本效益分析 - 如何通过数据驱动提高决策准确性 - 练习：基于数据的决策模拟 6.3. 决策后如何推动执行 - 3个执行步骤：明确责任、设定时间表、监控进度 - 案例：高效决策后如何推动团队执行 七. 如何打造高效的团队文化？ 7.1. 团队文化的构建与管理 - 如何通过文化塑造提升团队凝聚力 - 3个文化建设的关键因素：价值观、行为规范、激励机制 - 案例：企业文化的成功构建案例 7.2. 如何通过文化引导团队行为 - 工具：行为准则的制定与落实 - 如何通过文化规范提升团队的一致性 7.3. 团队文化与绩效的关系 - 团队文化如何直接影响团队绩效 - 案例：高绩效团队与文化塑造的关联性 - 如何通过文化提升员工的自驱力 八. 如何处理团队中的多样性与差异？ 8.1. 团队中的多样性管理 - 3个维度：文化差异、个性差异、经验差异 - 如何通过多样性管理提升团队的创新能力 - 案例：成功管理多样性团队的经验分享 8.2. 如何让多样性成为团队的优势 - 工具：团队差异化管理框架 8.3. 管理者如何引导团队成员发挥潜能** - 如何通过多样性提升创新能力和协作效率 - 如何将差异化转化为竞争力 九. 管理者如何持续提升自我能力？ 9.1. 领导者的持续学习路径 - 3个持续学习的维度：行业知识、管理技能、领导力 - 工具：个人发展计划的制定 - 案例：领导者通过学习提升团队绩效的故事 9.2. 如何通过反馈与反思持续改进** - 3个改进步骤：获取反馈、反思、调整 - 如何通过持续的反馈提升领导力 - 练习*设计个人反馈机制 9.3. 如何在工作中实践与应用新技能 - 如何将新技能应用到日常管理中 - 工具：如何将学习的成果有效转化为行动计划 - **案例：**实践新技能对团队绩效提升的实际案例 -如何通过定期回顾与优化，持续提升管理效能 9.4 如何制定个人发展计划 •个人发展计划3个核心步骤：明确目标、设定行动步骤、监控进展 •工具：PDP模板的使用与个性化定制 •案例：成功的领导者通过PDP实现个人与职业发展的案例 9.5 如何通过教练和导师提升领导力 •3个关键角色：教练、导师、同行反馈 •如何利用外部资源（如导师）持续提升管理技能

【课程背景】 社会的发展进步，必然带来法治的逐步健全完善，这样的变化也必然会在企业用工中体现。在《劳动法》、《劳动合同法》、《民法典》、社保税征的大背景下，企业的劳动用工风险不得不引起企业经营管理者与人力资源部门的高度重视。与其他社会风险不同，法律风险带有明确的指向性，是由制度性法律结构所支撑着的风险体系，因此也是可以有效防控的。防范应对劳动用工法律风险已构成依法治企的重要内容，也是构建和谐劳动关系的迫切需要。 所有的劳动关系都是长在真实企业的管理实践之中的，因此，处理劳动关系问题也就不能随意抛开管理者的管理风格、企业文化。企业经营管理者的工作职责侧重于“营”+“管”，主要是经营决策与日常用人、管人。因此，企业经营管理者不可避免会参与到员工关系管理的工作中，而这些突如其来的各类劳动纠纷事件，常常突破了管理者自身的专业边界，面对“自己带的兵”和企业的规章制度要求之间的矛盾，常常徘徊于“人情”与“法理”之间，措手不及、不知所措。在发生劳动争议后，由于劳动争议中大多数事实均由用人单位承担举证责任，而很多中基层管理者在证据搜集方面缺乏必要的意识和技巧，成为导致用人单位在劳动争议中败诉的主要原因。不可否认，企业日常的用人、管人都与劳动法联系紧密，劳动法已经成为企业员工管理一个重要的连接点，将经营管理者、HR、法务三类岗位的工作前后衔接了起来。管理者只有熟悉劳动法，才能将员工管理的各项工作落到实处，避免不必要的纠纷发生，远离员工关系管理中的“好人没好报”现象，做到真正的“人性化管理”，促进多岗位之间的协同，共同推动企业的发展。 本课程设计者与讲授者李皖彰老师同时具备法学、经济学、商科的知识体系和海外访学经历，曾任SAP-HR模块管理咨询顾问，拥有16年企业管理咨询与经营管理实践经验，服务过多家世界500强企业，了解企业劳动用工的真实场景与需求痛点。作为本届北京市党外高级知识分子联谊会理事，北京市无党派代表人士，李老师用丰富的管理咨询与法律服务实践赋予理论知识生命力，让员工听得进、用得到、入脑也入心。课程设计深入浅出，贴合企业实际需求与应用场景，结合最新法律法规与实践案例，全面剖析、步步为营，为企业圆满化解纠纷提供有效借鉴。课程设计精心复盘演练，对案件涉及的劳动法疑点、难点、热点、痛点进行全面的解读和分析，以期为企业用户呈现最实用、受用、好用的劳动法课程。 【课程收益】 ² 增强学员企业劳动用工法律风险意识 ² 帮助学员克服对劳动人事争议的畏难情绪，从劳动关系管理全局视角看待问题 ² 使学员掌握企业劳动用工风险防范的基本法律知识 ² 增强学员守法用法的自觉性、风险感知能力 ² 提升学员解决问题的实践技能 ² 提升学员的岗位认同感与工作使命感 ² 提升企业整体的劳动用工的守法合规意识，推进稳健长久发展目标的逐步实现 【课程特色】 ² 结合劳动用工新形势、新常态、新问题，实时更新、灵活实用 ² 结合最高法指导案例及各地最新司法裁判案例，权威高效，直击热点、难点、麻痹点 ² 以最新的《劳动法》、《劳动合同法》、《民法典》等法律法规与各地司法实践为依托 ² 结合讲师丰富的法律服务经验，深入剖析法条及其背后的法律机理，实现理论与实践紧密结合 ² 学员学得懂、记得住、用得到、吃得透 【课程对象】企业经营管理者、中基层管理者 【课程时间】0.5-1天（2-6小时） 【课程大纲】 一、什么是企业劳动用工法律风险？ 企业劳动用工面临的外部法律环境 劳动法与《民法典》的关系 劳动法律的立法目的与初衷 劳动法基准保护的“基准”有哪些？ 二、我国劳动法律体系的时代变迁 开启与混沌时期 重启与启蒙时期 开拓与重塑时期 完善与发展时期 三、用发展眼光看企业用工方式演变 劳动关系的认定既是法律问题也是实践问题 劳动关系的主体 合意、从属性、举证责任 用更开放的视角看待组织与人的关系 当前劳动用工法律环境及其变化趋势 四、告别误区，心存敬畏，规章制度与员工关系管理 劳动关系的人身属性决定了离职管理首先是情绪管理 企业管理手段的一致性（员工效仿） 离职管理不能任性：企业单方解除/终止劳动合同的法定性 离职沟通和谈判是离职管理的枢纽 五、劳动合同的解除 「以案说法」用人单位未对“不符合录用条件”充分举证 万能公式：“录用条件明确且合法”+“有效公示” 「以案说法」患精神病员工与用人单位协商解除劳动合同 协商解除劳动合同的经济补偿金 员工要求的2N 、N、N+1有什么区别？能不能随便答应？ 「以案说法」用人单位强行调岗，劳动者单方解除劳动合同 对因劳动者过错解除合同情形的举证不能（没有证据/证据不足） 六、劳动合同的终止 「以案说法」用人单位按约定终止劳动合同 与连续工作15年距退休不足5年劳动者终止劳动合同 劳动合同终止未提前通知 用人单位依劳动合同约定任意终止劳动合同 劳动者未办理离职手续，管理者能否让用人单位暂扣工资？ 七、劳动纠纷预防与化解 劳动争议为什么难搞定？ 劳动争议处理的基本原则 如何通过协商、调解、仲裁等方式有效解决劳动纠纷 八、证据、证据的搜集与取证技巧 证据类型与证据“三性” 电子数据的特点与认证规则 未经对方同意的录音录像是否合法？ 常用取证技巧 九、课程回顾与总结

【课程背景】 提升中层管理者的创新能力可以帮助企业解决业务流程优化、产品与服务创新、团队管理与激励、多元包容的创新文化在组织中的建立等，并积极影响企业业绩与员工敬业度。 创新思维可以帮助中层管理者在日常的业务管理和流程执行中，基于需要改善的问题进行头脑风暴，激发团队产生新想法和新思路，在不同的解题路径中找出突破性的解决方案。 【课程收益】 Ø 学习掌握多个团队创新工具：如静默式头脑风暴、换位创新法、图像联想法、创意众包等。 Ø 提升问题解决的创新思路和灵活度：在真实/模拟的问题研讨中，共创至少3种及以上不同的解决方案，打破解题思路的边界和局限，获得更开放和灵活的思维方式。 Ø 了解业务变革所需的管理文化土壤：提升作为管理者的多元包容特质，了解打造多元创新团队文化的方法，学习如何引导团队成员提出新想法和解决方案，激发团队创新力。 【课程特色】 理论结合实际，聚焦真实工作任务，丰富互动及演练，激发学员思考，强化操作记忆 【课程对象】 中高层管理者等 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 模块一 沉浸式体验：引爆你的创新思维 1、破冰小游戏：团队创新活动 2、小组讨论与分享：创新给我们带来了什么？创新是如何发生的？创新面临哪些挑战？ 3、理论导入 · 创新思维的基本概念 · 管理创新促进业务变革成效 模块二 创新思维的管理应用案例 1、案例1：大公司如何提供创新的空间 2、案例2：小企业如何降低创新的失败率 3、案例3：老业务如何用创新延长生命线 4、案例4：新项目的创新如何提高存活率 说明：案例研讨方式： · 案例背景导入 · 分组讨论和分享 · 参考方案解读 模块三 常用的创新思维工具和演练 · 案例导入：医院闲置的婴儿保温箱 · 案例研讨：创新的起点、路径和有效动作 · 围绕真实问题的创新工具体验 1. 客户旅程地图：构建客户体验流程全链路，找出关键拐点 2. 静默式头脑风暴：个人创新的法宝 3. 换位创新法：获得不同视角的创意 4. 图像联想法：用直觉和体感激发创意 5. 创意众包：群体创意的激荡 6. 决策矩阵：从众多点子中找出最具价值的点子 模块四 创新文化打造与敏捷组织设计 · 案例浅析：大众汽车的敏捷管理创新 · 敏捷组织的架构设计与管理 1. 敏捷组织的角色 2. 敏捷管理的落地工具 （1）短周期迭代 （2）每日站会 （3）敏捷工具使用 · 敏捷组织的创新文化打造 1. 多元包容性管理者的6个特质 2. 小组讨论：领导者的每个特质如何促进创新文化的建立？ 模块五 总结回顾 1、知识要点回顾 2、彩蛋：落地挑战与避坑指南 3、行动计划

【课程背景】 我们常常说已经进入VUCA时代，企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，组织如同在硝烟弥漫的战场中前行，面临着前所未有的压力和挑战。 如何能够保证组织能力满足战略的支撑，保证企业高效的运转，提升组织的效能？ 如何让我们的组织时时引领行业发展，利润可期，风险可控？ 如何让我们的组织中所有成员终身成长、同心同德、共赴未来？ 如何让组织所有的管理系统良好运营、健康发展，组织能够持续改进，永序经营？ 如何让人才良性发展，人效稳步提升？ 《集团化企业人力资源管理创新与实践》的课程，将以集团化企业的特点及行业的属性和背景为出发点，从“组织管理与变革、人效的提升”两个维度，针对企业在经济下行背景下，如何通过组织管理、人效管理等方面，围绕人力资源的管理与创新进行展开，并且用真实的案例来提炼每个关键环节的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过项目咨询经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路。 解决企业在实操中，通过组织和团队能力来践行”力出一孔，利出一孔“的原则，实现企业在运营过程中的组织激活，提升百倍效能的目标。 【课程收益】 ● 了解宏微观环境对企业的影响，以及集团化企业人力资源管理的压力和挑战 ● 掌握组织发展四步法“组织诊断、组织设计、组织赋能、组织变革”，明确组织能力要求，保证战略落地 ● 掌握降本增效的核心逻辑-“三本（固定成本、可变成本、隐性成本），三效（人效、营效、时效）” ● 重点掌握企业人效提升内在逻辑，构建企业的人效指标库，学习掌握人效监测“黄金不等式”，人力资本价值的投资收益模型等。 ● 获得工具包如下：组织发展四步法，组织赋能的Speak模型，组织变革”2-8“定律，降本增效的核心逻辑，人效指标库，人效监测“黄金不等式”，人效九宫格等 【课程特色】 ● 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 ● 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 ● 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 ● 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何认知环境变化对人力资源管理的挑战 1、如何认知内外部环境及行业趋势 （1）国家的三次经济格局转换 （2）企业发展第二曲线的要求 （3）农业企业的发展趋势分析 2、环境变化下的人力资源管理创新 （1）农业企业人力资源管理四大挑战 ● 人员流失十分严重 ● 人员成本持续上涨 ● 人才培养周期漫长 ● 人才抢夺竞争激烈 （2）农业企业人力挑战的分析与复盘 （3）环境变化下的人力资源管理创新 ● 新形势下人力资源挑战 ● 人力资源的定位和调整 ● HR的转型及价值创造 3、人力资源管理如何适应企业变化 （1）HR如何懂业务并理解战略 （2）HR如何参与企业战略解码 （3）人力资源管理体系创新变革 二、如何通过组织的管理与创新来激活组织 1、企业在组织管理方面的六大问题 （1）小公司大机构，官僚风气盛行 （2）拉山头各执政，部门壁垒严重 （3）流程多审批长，公司效率低下 （4）数量够素质差，组织效能偏弱 （5）强考核弱激励，团队绩效走低 （6）多推诿不担责，躺平现象普遍 2、组织发展方面上述问题原因分析 （1）组织结构设计不合理 （2）组织管控模式不科学 （3）组织激励方式不适当 （4）组织文化贯彻不彻底 3、如何认知和掌握组织发展四步法 （1）如何通过组织诊断确定企业的方向标 组织诊断1234模型： ● 1个本质：组织干预行为 ● 2个层面：组织对象和系统 ● 3个要素：模型、方法、流程 ● 4个信号：熵增定律现象在企业里出现；企业处于产业生命周期后端；企业跟不上外部环境的变化；企业市场上被竞争对手碾压 （2）如何通过组织设计明晰架构选择之道 ● 组织设计的五大致命问题 战略与组织之间断层，没有前瞻性 管理层级多，幅度规定不清晰 职责不清，出现职能重叠和欠缺 企业内控体系不完整，责权不统一 协同差，组织效率低 ● 组织设计问题的原因分析 组织设计与战略关联性差 对组织规模的规划不科学 对职能分工的策划不到位 对管控体系的设计不全面 对组织协同的考虑不充分 ● 组织设计的985模型 组织设计9个原则 组织设计8个类型 组织设计5个步骤 （3）如何通过组织赋能激活系统能量增长 ● 企业活力下降的四种表现 干部惰怠：是组织之“癌”，使组织缺乏战斗力 执行力差：带来的”低绩效“破坏组织氛围 团队涣散：各级员工忙于”救火“而降低组织效能 缺少协调：”部门墙“的加厚会加大组织的”内耗“ ● 企业活力下降的原因分析 组织能力下降 文化氛围不够 管理机制欠佳 组织效率低下 ● 组织赋能的”Speak“模型 Science：组织授权科学化 Personality：组织氛围个性化 Enduring effect：组织激励长效化 Aagile：组织体系敏捷化 Knowledge：个体知识技能化 （4）如何通过组织变革促进组织效能提升 ● 企业需要组织变革原因分析 外部原因：环境变化、技术发展、理论实践创新 内部原因：目标修订、职能调整、员工观念变化 ● 企业组织变革”2-8”定律 2个模式：激进式变革和渐进式变革 8个组织变革模型 三、如何通过降本增效策略提升组织的效能 1、如何理解降本增效的本质和逻辑 （1）企业做降本增效的三个误区 ● 恶性降本 ● 无效降本 ● 破坏客户价值降本 （2）降本增效的解析与内在逻辑 ● 降本：“三本”-固定成本、可变成本、隐性成本 ● 增效：“三效”-人效、营效、时效 ● 方向：人效提升、组织效能提升、时间效率提升 （3）管理者在降本增效中的作用 ● 管理者在降本增效中的角色 ● 管理者在降本增效中的协同 2、如何理解人效指标及其系统构成 （1）人效提升不利的原因分析 ● 没有明确人效提升的目的和方向 ● 没有系统性的分析和依据做支撑 ● 没有针对性的方法而做面子工程 ● 没有注重长期从而过重考虑当前 （2）人效指标的定义和逻辑 ● 人效核心指标的定义 ● 人效监测表--人效评价“黄金不等式” ● 人效提升核心逻辑：投资收益模型组合拳 （3）认知人效创新的工具和方法 ● 人效提升九宫格模型 ● 人效提升的三个要素 ● 人效提升的三个方式 （4）劳动力配置的具体提升方式 ● 劳动力数量配置 ● 劳动力成本配置 ● 劳动力激励配置

【课程背景】 在储能行业蓬勃发展、市场竞争日益激烈的当下，福建龙净储能科技有限公司致力于持续提升自身的核心竞争力，实现战略目标与业务的稳步增长。员工绩效作为企业发展的关键驱动力，其管理成效直接影响着公司的运营效率、创新能力和市场表现。 当前，公司在员工绩效激励管理方面面临诸多挑战。随着业务的拓展和组织架构的调整，传统的绩效指标体系难以精准反映各部门及岗位的工作重点与价值贡献，导致员工工作方向与公司战略目标出现偏差。同时，激励方式的单一性和缺乏针对性，使得员工的积极性和创造力未能得到充分激发，人才流失风险加剧。此外，绩效评估过程中存在的标准不统一、沟通反馈机制不完善等问题，引发了员工对绩效结果的质疑，进一步影响了团队的凝聚力和工作效率。 张子斌老师的《破解员工绩效激励管理的实操难题》课程，将通过系统化的讲解和案例分析，工具模拟等，让学员掌握先进的绩效激励管理理念、方法与工具，以提升管理水平，推动公司人力资源管理的优化升级，为公司的可持续发展提供有力支撑。 【课程收益】 掌握储能行业绩效激励的核心痛点，以及针对性的问题原因分析 掌握思维激励体系的设计，掌握如何有效激励的方法 掌握绩效冲突情景下的处理技巧，明确如何破解绩效激励难题 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程对象】 企业中高层管理人员 【课程大纲】 一、储能行业绩效激励核心痛点 1、行业特性挑战 技术研发周期与短期考核冲突（案例：某储能电池项目延期考核争议） 跨部门协作激励缺失（如研发、生产、市场部门目标割裂） 新生代员工非物质激励诉求分析 2、管理者常见误区 “重惩罚轻引导”的考核惯性 绩效指标与战略目标脱节 工具：战略解码四象限图 二、四维激励体系的设计 1、物质激励创新 项目里程碑奖金池设计（参考：宁德时代项目制激励模型） 技术创新积分兑换机制（积分可兑换培训/休假/资源倾斜） 2、职业发展激励 双通道晋升标准可视化 个性化IDP（个人发展计划）制定工具 案例：美的技术专家序列晋升规则 3、文化认同激励 价值观行为锚定法（将”安全零事故”“降本增效”等理念量化） 非物质激励仪式设计（如年度技术攻坚勋章授予流程） 4、即时反馈机制 绩效周报”三明治沟通法”（具体案例+改进建议+资源支持） 敏捷绩效看板工具演练（现场模拟研发团队OKR追踪） 三、绩效激励冲突场景突破 1、典型矛盾处理 老员工绩效滑坡：工龄积分缓冲机制+导师角色转化方案 跨部门抢功推责：联合KPI绑定+利益分配计算公式 2、数据化工具应用 绩效校准会议六步法（含冲突预警指标清单） 员工敬业度雷达图分析（现场诊断模板发放） 3、绩效管理技巧升级 绩效指标设计优化 绩效沟通面谈反馈 绩效文化氛围建设

【课程背景】 在能源行业迅猛发展且变革不断加速的当下，内蒙古能源发电投资集团工程技术研究院作为作为能源电力领域的重要参与者，正处于关键的发展阶段。随着能源技术的迭代升级、市场对清洁能源与高效电力的迫切需求以及行业竞争的日益激烈，研究院的业务领域不断拓展，对人才的需求也愈发多元化与高端化。 Ø 从业务实际出发，研究院承担着能源电力领域的前沿技术研究、关键工程技术攻关等核心任务，这些工作的高质量完成离不开一支高素质、富有创新精神和实践能力的人才队伍 Ø 在识人环节，对人才专业能力、创新潜力以及团队协作适应性等方面的综合评估不够精准深入，导致难以全面挖掘员工的潜在价值，无法将人才优势与业务需求进行有效匹配 Ø 在用人方面，人才的岗位配置和任务分配缺乏科学的规划与动态调整机制，部分员工的能力未能得到充分发挥，工作积极性受挫，同时也造成了人力资源的浪费。 对于研究院的中高层领导干部而言，他们是战略决策的制定者和业务执行的推动者，其人才管理能力的高低直接关系到研究院的发展成效。 张子斌老师《基于业务导向的企业人才管理》的课程，围绕中高层管理者在精准识人、科学选才、动态用人、长效激励四大核心场景中的痛点，结合能源电力行业项目制、技术密集型的组织特点，提供从理论到实践的系统方法论，助力领导干部构建符合国企改革方向的人才管理机制。 【课程收益】 Ø 掌握中高层领导人才管理方面的四大基础能力：精准识人、科学选人、动态用人、长效激励； Ø 掌握精准识人系统构成要素：胜任力模型、人才画像和人才盘点的应用； Ø 掌握科学选人的方法：人才评估、结构化选拔方式以及内部竞聘的组织实施方式等； Ø 掌握动态用人的方法：人岗匹配策略、职业规划方法、性格管理方法等； Ø 掌握长期激励的方式：多元化激励体系以及积极性提升的策略。 【课程特色】 Ø 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 Ø 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 Ø 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 Ø 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、业务战略与人才管理的深度融合 1、电力能源行业人才管理趋势分析 Ø 双碳目标下的人才需求转型 Ø 技术研发与项目执行团队的协同挑战 2、业务战略解码与人才战略规划 Ø 工程技术研究院业务场景拆解 Ø 基于战略地图的人才需求预测模型 3、新技术对人才管理的挑战 二、精准识人——业务导向的人才标准建立 1、胜任力模型的设计 Ø 岗位任职资格基础要素 Ø 胜任力模型的构建要求 Ø 工具：BEI行为事件访谈法在能源企业的应用 2、人才画像的聚焦点 Ø Motivation内在动机 Ø 人才画像的重要组成 3、人才盘点实战解读 Ø 九宫格矩阵在评估中的适配性优化 Ø 案例：某企业高潜人才识别误区分析 三、科学选人——战略匹配的选拔体系构建 1、业务场景驱动的选拔方式 Ø 技术型人才评估：专业知识+创新能力+项目落地能力 Ø 管理型人才评估：资源整合+风险管控+跨部门协作 2、结构化选拔工具应用 Ø 情景模拟：电力工程项目突发问题处理模拟测评 Ø 人才测评：人才测评工具在选拔中的有效性验证 3、内部竞聘的组织实施 Ø 国企内部竞聘的模式 Ø 内部竞聘的实施路径 四、动态用人——业务目标驱动的任用机制 1、人岗动态匹配策略 Ø 项目制团队组建：三三制团队构建的组合逻辑 Ø 案例：新能源业务突击队的人才配置优化 2、人才发展路径规划 Ø 为下属设计职业发展路径 Ø 工具：IDP个人发展计划在技术骨干培养中的应用 3、按团队人员的性格有效管理 讲授中将体现团队成员DISC性格矩阵管理，体现针对不同人员，应用不同的使用方式和方法 五、长效激励——业务结果联动的动力激发 1、多元化激励体系设计 Ø 物质激励：项目分红制与绩效奖金包的平衡 Ø 非物质激励：专家荣誉体系与创新容错机制 2、团队积极性提升策略 Ø 跨部门协作项目中的目标对齐实践 Ø 案例：某电力设计院”揭榜挂帅”制激发技术攻关活力

【课程背景】 在医药行业竞争白热化的当下，人才是药企保持核心竞争力的关键。精准招聘与人才发展直接关系到企业的研发进度、产品质量与市场份额。 但目前，医药生产型企业在人才管理上存在诸多难题： 招聘环节常因缺乏精准标准，导致招到的人才与岗位需求不匹配，既浪费时间成本，又影响团队效率 内部人才培养也因方向不明，没有合适的人才标准，难以挖掘员工潜力 构建科学有效的人才画像体系迫在眉睫，这不仅能助力企业精准识别人才，还能为人才培养、绩效管理等提供有力依据，推动企业人才战略升级 【课程收益】 掌握人才画像构建的方法，熟练运用岗位分析、数据收集与分析等工具，独立完成各岗位人才画像的绘制 掌握人才画像的应用与成果落地实施，有效的结合人才管理需求，合理执行人才画像的标准应用 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员等 【课程时间】 2天（6小时/天） 【课程大纲】 第一天：人才画像理论与核心要素构建 主题目标：明确人才画像与业务战略的关联，掌握岗位能力建模方法论 模块1：开篇导论 • 破冰活动：通过「战略-人才」映射图分组讨论，引出人才画像的核心价值 • 理论输入： – 人才画像的定义与行业应用趋势（举例：华为“五力模型”、阿里“北斗七星选人法”） – 从业务战略到人才战略的VOC（Voice of Customer）转化逻辑 • 小组研讨：当前公司在人才选拔/培养中的痛点与画像缺失的关联性 模块2：战略解码与人才需求提炼 • 工具应用：战略屋模型拆解公司3年战略目标 • 实战演练： – 分组绘制关键岗位战略影响力矩阵（横轴：业务重要性，纵轴：人才稀缺性） – 输出3-5个需优先构建画像的核心岗位清单 模块3：人才画像三维建模 • 能力维度： – 基于冰山模型的显性/隐性能力拆解 – 标杆企业案例：某岗位的能力模型 • 特质维度： – 心理测评工具选择（如MBTI在画像中的应用场景） – 高管特质雷达图绘制演练（示例：创新型企业VS传统制造业差异） • 价值观维度： – 通过文化符号解构法提炼企业价值观关键词 – 冲突场景模拟：当候选人能力达标但价值观偏离时的决策机制 第二天：人才画像应用与体系化落地 主题目标：完成岗位画像原型设计，制定人才管理闭环方案 模块1：画像设计实战工作坊 • 分组任务：选定一个关键岗位完成全要素画像设计 – 工具包提供：岗位画像画布模板（含能力项、行为描述、数据来源） – 专家反馈：HR与业务高管组成评审团进行质询（模拟真实决策场景） • 成果展示与优化：各组画像的可衡量性（是否具备行为锚点）与可操作性（能否用于面试评估）评分 模块2：人才画像与现有体系融合 • 招聘端： – 基于画像设计结构化面试题库 – 测评工具与画像指标的对应关系图谱 • 发展端： – 九宫格人才盘点与个性化IDP联动机制 – 案例解析：某企业奖人才画像指标嵌入领导力项目 模块3：实施规划与风险管控 • 制定落地路线图：试点岗位选择、数据采集渠道、利益相关者沟通计划 • 风险预判工作坊： – 分组讨论画像可能引发的四大陷阱（过度标准化、动态更新滞后、业务部门排斥等） – 输出应对策略清单（如建立每半年校准机制等）

【课程背景】 在医药行业竞争白热化的当下，人才是药企保持核心竞争力的关键和核心驱动力。精准掌握人才状况，合理规划人才布局，是企业提升研发效率、保障生产质量、增强市场竞争力的关键。 当下，多数医药生产企业在人才管理上存在问题：一方面，对内部人才的能力、潜力缺乏清晰认知，导致人才任用不当、关键岗位人才短缺；另一方面，人才发展规划与企业战略脱节，造成人才浪费或流失。 因此，构建科学高效的人才盘点体系刻不容缓，它能帮助企业全面了解人才现状，为人才选拔、培养、调配提供有力依据，推动企业战略目标的实现。 【课程收益】 掌握人才盘点方法与工具，能够运用多种人才盘点方法，如360度评估、绩效数据分析、人才测评工具等，精准评估员工能力与潜力，为人才决策提供科学数据支持 构建人才地图与梯队：学会绘制人才地图，清晰展现企业人才分布状况，识别高潜人才与关键岗位人才，构建完善的人才梯队，满足企业短期与长期人才需求 能够基于人才盘点结果，制定针对性的人才发展计划、岗位调配方案以及招聘与培训策略，优化企业人才配置，提升人才管理效能 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员等 【课程时间】 2天（6小时/天） 【课程大纲】 第一天：战略对齐与人才盘点实施 1、战略解码与人才需求分析 （1）破冰与目标对齐 高管开场：阐述人才盘点与业务增长（如新药研发管线、国际化布局）的关联性 工作坊目标：明确「通过盘点锁定支撑未来3年战略的TOP20%关键人才」 （2）业务战略-人才缺口映射 分组任务：基于药企核心场景，拆解关键岗位能力需求 产出：绘制「战略能力热力图」，标注需紧急储备的复合型人才 （3）校准会：人才观碰撞 针对争议岗位，展开「技术专深vs跨界整合」能力权重研讨 共识输出：确定「潜力-绩效-价值观」三维评估标准 2、人才盘点实施 （1）九宫格实战演练 数据准备：提前导入360评估、研发项目贡献度等量化指标 高管分组：对预设的30人虚拟高管名单进行九宫格定位，突出药企特殊场景 （2）校准会：消除认知偏差 争议案例：针对高绩效但合规风险人员、低调技术专家的晋升分歧 工具应用：使用「潜力加速度指数」量化学习敏锐度，结合行业合规红绿灯机制 （3）人才池动态建模 可视化呈现：关键岗位板凳强度分析（如生物药生产总监岗位的继任者成熟度图谱） 第二天：人才盘点结应用与落地规划 1、人才激活策略制定 （1）关键人才发展工作坊 情境模拟：针对高潜技术专家设计「从实验室到技术总监」的发展路径 创新工具：应用「职业磁场模型」设计跨界或者轮岗项目 （2）继任者计划沙盘 风险推演：模拟突发人才流失场景（如某团队核心成员被竞对挖角） 产出：形成「关键岗位1年内可上岗继任者清单」 2、高管承诺与执行闭环 （1）高管发展承诺会 角色扮演：CEO与业务单元负责人签订「人才发展军令状」 资源匹配：确定导师制、跨境轮岗等药企特色培养资源投入 （2）180天落地路线图 制定里程碑：季度人才回顾会机制、数字化人才看板搭建节点 风险预案：设计合规审计嵌入人才评估流程的具体方案

【课程背景】 任正非说，“对人才进行管理的能力，是企业的核心竞争力”。做好人才发展，不仅能凝聚人心，还能建构组织竞争力，形成公司人才护城河和品牌效应。 后疫情时代，企业面临错综复杂的国内外格局变幻和环境挑战，在商业模式、市场布局、产品迭代、降本增效等方面都会有些不同的举措，然而在具体执行过程中，您是否为下面的问题而辗转反侧？ “项目、厂房、设备、资源都到位了，但是合适的人找不到” “外部招聘的人眼高手低，不能和老团队融合在一起” “管理者只会做事，不愿带人，更不会培养人” “人才断档严重，没有人才梯队，内部无人可培养” “组织没有活力，员工躺平现象严重，遇事推诿扯皮，部门壁垒严重” “人员成本总量逐年增加，人效逐年降低，起不到激励作用” 我们发现上述一切的根源，是企业缺少理念统一、自驱力强，又能够带兵打仗的核心关键的人才队伍，更缺少一套行之有效的企业人才管理系统，那如何解决这个问题，并保证企业良将如潮，业绩增长呢？ 张子斌老师的《核心关键人才的选育用留》课程，将从如何构建企业的“人才发展Trust模型”的维度（Together系统协同、Reserve人才保留、Use 人才使用、Select 人才精选、Training 人才培养），针对企业核心关键人才的管理问题，用真实的案例，提炼出关键环节的核心点，让大家感受到学有所用，又能通过项目咨询经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路，帮助企业打造人才供应链，实现人才辈出，良将如潮。 【课程收益】 系统掌握人才发展Trust模型，打造企业的人才供应链，保证企业人才的有效供给。 掌握Trust模型中的各部分关键点，如人才精选的4P模型，人才渠道MICA模型，人才培养Seed模型，人才使用五步法和人才保留四步法，针对性的做好人才的管理和协同。 获得工具包如下：人才发展Trust模型，精准选人4P模型，人才培养Seed模型，人才使用五步法，人才保留四步法，等 【课程特色】 干货满满。既有分析，又有诊断，所有的工具都是源于日常管理咨询工作中的独创方法论。 贴合实际。符合当下大环境变化下，企业家对人才的诉求，思维逻辑清晰，课程生动形象，尤其情景教学部分，学员有身临其镜之感。 案例真实。所有课程中讲的案例均为实际服务的项目案例，并且符合企业在不同行业、不同阶段的代表性，和学员能够达成共识。 【课程对象】 企业中高层管理人员 【课程时间】 1-2天（6小时/天），可定制成内训或者企业咨询/辅导课程 【课程大纲】 一、如何理解人才的重要性？ 1、企业为什么要重视人才？ 业务增长需要匹配的人才 不对的人在一起内耗巨大 人才是企业的核心竞争力 2、企业为什么总是缺人才？ 不重视，嘴巴说不行动 找不到，没有合适渠道 看不清，不会识人方法 用不好，发挥不了价值 留不住，劣币驱逐良币 3、企业如何做才能有人才？ Together系统协同 Reserve人才保留 Use 人才使用 Select 人才精选 Training 人才培养 案例：某高科技公司人才“滑铁卢” 二、企业如何选人？ 1、企业选人的四大痛点 可选人员不够多 判断标准不一致 看中的人不愿来 人才识别不精准 2、针对上述痛点原因分析 人才蓄水池不够用 能力素质模型欠缺 企业吸引力不强大 面试的方法不全面 3、精准选人的“4P模型” Place 人才渠道 Portrait人才画像 Public 口碑品牌 People 行为面试 演练：用人才画像四步法，给企业的某个关键岗位画像 工具应用：用MICA模型给自己建立个“朋友圈” 三、企业如何育人？ 1、企业人才培养的四大问题 没有发现值得培养之人 没有大胆启用培养之人 没有培养人的系统方法 没有建立人才成长机制 2、人才培养问题相关原因分析 企业家能力太强，忽视培养人 企业家无伯乐精神，用人存疑 企业文化失衡，没有成才土壤 人才培养的管理系统没有搭建 3、人才培养体系的Seed模型 System 培养体系 Environment 训练环境 Estimate评估方式 Develop 发展通道 讨论：销售团队如何建立培养体系 四、企业家如何用人？ 1、企业用人的三大误区 扩大用 榨干用 不敢用 2、企业用人的三大鸿沟 能力鸿沟 性格鸿沟 底色鸿沟 3、用人出问题的原因分析 不懂得授权管理 不给犯错的机会 不做过程的管控 管理方法需提高 4、企业人才使用五步法 人尽其才 人岗匹配 授权管理 过程监督 自我提升 【研讨】针对人才盘点后的人才使用方案 讨论：如何保证外部引进的高管的平安落地 五、企业如何留人？ 1、企业人才流失四大问题 职业发展问题 薪资待遇问题 工作氛围问题 上级相处问题 2、针对人才离职原因分析 管理机制需完善 团队建设需加强 领导方式需调整 文化建设需引领 3、管理者人才保留四步法 提供人才成长的平台 打造良好的团队氛围 做好绩效与激励管理 打造奖罚分明的样板 【讨论】企业家在分钱激励时应该考虑哪些问题？ 六、如何实现系统的协同？ 1、企业管理者要有明确的认知 过程中要有足够的耐心 需要时要能够杀伐果断 意愿并能够做一名伯乐 2、各级直线领导做好人才负责人 直线经理就是人力负责人 过程中要有足够的耐心 需要时要能够杀伐果断 意愿并能够做一名伯乐

【课程背景】 在市场竞争与国企深化改革的双重驱动下，提升运营效率、降低成本成为企业发展的关键任务。面临市场竞争与成本管控的双重压力，新任管理者需快速适应角色，资深管理者则需突破传统思维瓶颈，共同构建高绩效团队。 科学的人力资源管理和领导力升级是实现人效提升，提升效率的有效方式之一。 基于此，本期课程结合国企特性，围绕“管人用人”与“领导力进阶”两大核心，提供系统性解决方案，助力国企在效能提升的道路上稳步前行。 【课程收益】 1、人效提升维度 掌握管人、用人的方法和工具，提升人效，降低人力冗余成本 学习激发员工潜能的关键技巧，减少人才流失带来的隐性成本 2、领导力发展维度 新任管理者：完成从执行到管理的角色转型，建立基础领导力框架 资深管理者：强化战略决策与团队赋能能力，提升跨部门协作效率 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、人效提升——科学管人与组织降本 1、现状诊断与优化路径 （1）国企人效痛点分析 编制冗余 能岗错配 激励不足 （2）人效提升的底层逻辑 人员数量的优化 员工质量的提升 工作效率的提升 （3）国企人效提升实践 某央企通过“岗位画像+动态评估”优化人力成本 DeepSeek等AI工具赋能央国企的人效提升案例 2、精准用人策略 （1）根据性格差异的用人策略 针对团队人员DISC性格矩阵 不同性格特征下的用人策略 （2）掌握团队人员的优化配置 如何理解职场的六大动机理论 根据动力理论做团队优化配置 （3）应用人才盘点做好梯队建设 掌握新时代人才的定义和标准 应用人才盘点的四维模型（能力/潜力/绩效/文化适配） 做好团队的梯队建设和优化调整 （4）用好激励方式赋能团队成长 任务型团队组建：促使下属成就导向的目标激励 非物质激励在团队的应用 3、绩效驱动的效能提升 （1）如何做好卓越绩效管理的应用 如何做绩效辅导使下属明确工作目标 如何做绩效反馈使下属明确改进方向 如何实施绩效考核保证团队公平公正 做好绩效结果与员工使用的有效结合 （2）绩效工具的应用案例 某上市检测企业疫情期间的海外业绩逆袭 某检测企业孵化项目绩效目标的跨越实现 二、领导力进阶——分层赋能与团队激活 1、领导力分层培养体系 （1）中层管理者的常见四大问题 忙累无边下属闲 自己很牛下属弱 给马吃草马不跑 指令打折或跑偏 （2）管理者的角色认知与变化 管理者的新定位：从“管控者”到“价值整合者” 管理者赋能的方向：如何成就团队实现价值最大化 （3）管理者的领导力与执行力提升 领导力提升：5G领导力提升模型的应用 执行力提升：5R执行力模型的系统性应用 领导力重塑：“敏捷领导力”（快速建立威信）+ “低权影响力”（无职权领导力）的有效结合 （4）管理者思维的创新 系统思维训练：通过“利润链模型”理解部门绩效与公司盈利的联动关系 变革管理意识：如何平衡短期目标与长期战略 2、团队凝聚力打造 （1）团队协作五阶段模型的系统性应用 形成期：明确团队目标和规则 激荡期：解决冲突和建立信任 规范期：强化团队价值观形成 执行期：分工授权和赋能支持 休整期：评估和反馈提升合力 （2）团队凝聚力游戏模拟演练 游戏：困境中的团队领导力与凝聚力塑造 团队复盘与总结

【课程背景】 我们常常说已经进入VUCA时代，组织内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，组织如同在硝烟弥漫的战场中前行。 尤其当前央国企面临数字化转型与经营压力双重挑战，普遍存在”战略难落地、执行缺抓手、人效提升慢”的痛点。在市场竞争日益激烈的当下，中层管理者扮演着极为关键的角色，然而在工作中，往往出现如下的问题： 战略断层：中层管理者对战略理解不足，难以将目标转化为团队行动 动能不足：传统考核机制导致”只交作业、不扛结果” 协同低效：部门墙现象严重，导致员工在面对工作任务时相互推诿，不敢担责，严重影响工作效率与质量。 执行疲软：战略决策难以有效转化为实际行动，计划执行过程中拖延、停滞现象频发，错失市场机遇。 活力缺失：中基层员工积极性不高，工作主动性和创造性被抑制，团队缺乏朝气与竞争力。 张子斌老师的组织提效四步法，将从“目标穿透、效能评估、瓶颈突破、行动闭环”四个步骤，帮助中层管理者掌握系统的组织提效方法，实现团队绩效提升，助力企业的可持续发展与市场竞争力。 【课程收益】 战略穿透力：掌握从战略目标到团队任务的分解工具（OGSM-P模型） 责任显性化：构建”横向到边、纵向到底”的效能仪表盘，实现责任可视化 行动转化率：通过”沙盘推演-真实课题-实战复盘”闭环，输出不低于3套部门提效方案 组织激活度：掌握活力机制、赛马机制等8类组织激活工具 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 模块一：破冰诊断——人效困局模拟演练 1、行动学习1：战略解码卡牌游戏 使用”战略拼图沙盘”，模拟某企业年度经营目标分解过程 暴露典型问题：目标悬浮、责任模糊、资源错配 2、痛点可视化：团队共创绘制《人效损失热力图》 工具：4D人效损失模型（决策延误/重复劳动/等待浪费/能力错配） 模块二：系统提效——四步法核心工具 1、目标穿透：战略解码双引擎 案例：某国企战略解码-拆解实操 工具：安索夫矩阵+战略解码四步法 2、效能评估：构建三级指标体系 实战演练：从”业务目标”到”关键人才工作量化”的指标下沉 3、瓶颈突破：问题树-策略树双轨分析 行动学习2：针对真实课题（如”团队人效指标低于既定目标”）开展根因分析 4、行动闭环：敏捷迭代看板设计 工具：5F动态追踪表（Focus聚焦/Fact事实/Feedback反馈/Fix修正/Forward推进） 模块三：组织激活——破除执行阻力 1、责任显性化工作坊 角色反转演练：业务部门与中后台部门互为”客户”，签订《内部服务协议》 2、活力机制设计： 案例：某国企”揭榜挂帅”赛马机制设计要点 工具：活力积分系统（过程积分/成果积分/协同积分） 模块四：实战转化——课题成果输出 1、课题攻坚 分组认领真实业务课题（如：效能提升计划/管理降本计划） 工具包：人效仪表盘模板/人效提升计划表 2、红蓝军对抗 模拟董事会质询场景，接受”利润保卫战”压力测试 3、结业交付 输出《部门人效提升100天作战地图》 签署《管理者效能承诺书》（含3项可量化改进指标）

【课程背景】 我们常常说已经进入VUCA时代，企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，组织如同在硝烟弥漫的战场中前行，尤其销售型的企业，更是面临着前所未有的压力和挑战。 如何能够保证组织能力满足战略的支撑，保证企业高效的运转，提升组织的效能？ 如何让我们的组织时时引领行业发展，利润可期，风险可控？ 如何让我们的组织中所有成员终身成长、同心同德、共赴未来？ 如何让组织所有的管理系统良好运营、健康发展，组织能够持续改进，永序经营？ 如何让人才良性发展，人效稳步提升？ 《销售型企业人力资源管理创新与实践》的课程，将以销售型企业的特点及行业的属性和背景为出发点，从“组织管理与创新-人才发展与创新-效能提升与创新”三个维度，针对销售型企业在经济下行背景下，如何通过组织管理、人才管理、效能管理等方面，围绕人力资源的管理与创新进行展开，并且用真实的案例来提炼每个关键环节的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过项目咨询经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路。 解决企业在实操中，通过组织和团队能力来践行”力出一孔，利出一孔“的原则，实现企业在运营过程中的组织激活，提升百倍效能的目标。 【课程收益】 了解宏微观环境对销售型企业的影响，以及销售型企业人力资源管理的压力和挑战 掌握组织发展四步法“组织诊断、组织设计、组织赋能、组织变革”，明确组织能力要求，保证战略落地 系统掌握人才发展五步法“人才诊断、人才盘点、人才精选、人才培养、人才管理”五个步骤，打造企业的人才供应链，保证企业人才的有效供给 掌握降本增效的核心逻辑-“三本（固定成本、可变成本、隐性成本），三效（人效、营效、时效）” 重点掌握销售型企业人效提升内在逻辑，构建企业的人效指标库，学习掌握人效监测“黄金不等式”，人力资本价值的投资收益模型等。 获得工具包如下：组织发展四步法，组织赋能的Speak模型，组织变革”2-8“定律，人才发展五步法，人才盘点四步法，精准选人4P模型，人才培养Seed模型，降本增效的核心逻辑，人效指标库，人效监测“黄金不等式”，人效九宫格等 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员 【课程时间】 2-3天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何认知环境变化对销售型企业的挑战 1、如何认知内外部环境及行业趋势 （1）国家的三次经济格局转换 （2）企业发展第二曲线的要求 （3）销售型企业发展趋势分析 2、环境变化下的人力资源管理创新 （1）销售型企业人力资源管理四大挑战 人员流失十分严重 人员成本持续上涨 人才培养周期漫长 人才抢夺竞争激烈 （2）销售型企业人力挑战的分析与复盘 （3）人力资源管理的转型与价值创造 二、如何通过组织的管理与创新来激活组织 1、企业在组织管理方面的六大问题 （1）小公司大机构，官僚风气盛行 （2）拉山头各执政，部门壁垒严重 （3）流程多审批长，公司效率低下 （4）数量够素质差，组织效能偏弱 （5）强考核弱激励，团队绩效走低 （6）多推诿不担责，躺平现象普遍 2、组织发展方面上述问题原因分析 （1）组织结构设计不合理 （2）组织管控模式不科学 （3）组织激励方式不适当 （4）组织文化贯彻不彻底 3、如何认知和掌握组织发展四步法 （1）如何通过组织诊断确定企业的方向标 组织诊断1234模型： 1个本质：组织干预行为 2个层面：组织对象和系统 3个要素：模型、方法、流程 4个信号：熵增定律现象在企业里出现；企业处于产业生命周期后端；企业跟不上外部环境的变化；企业市场上被竞争对手碾压 案例：某销售型公司五个熵增与四个竞争信号的组织问题研讨 （2）如何通过组织设计明晰架构选择之道 组织设计的五大致命问题 ● 战略与组织之间断层，没有前瞻性 ● 管理层级多，幅度规定不清晰 ● 职责不清，出现职能重叠和欠缺 ● 企业内控体系不完整，责权不统一 ● 协同差，组织效率低 组织设计问题的原因分析 ● 组织设计与战略关联性差 ● 对组织规模的规划不科学 ● 对职能分工的策划不到位 ● 对管控体系的设计不全面 ● 对组织协同的考虑不充分 组织设计的985模型 ● 组织设计9个原则 ● 组织设计8个类型 ● 组织设计5个步骤 （3）如何通过组织赋能激活系统能量增长 企业活力下降的四种表现 ● 干部惰怠：是组织之“癌”，使组织缺乏战斗力 ● 执行力差：带来的”低绩效“破坏组织氛围 ● 团队涣散：各级员工忙于”救火“而降低组织效能 ● 缺少协调：”部门墙“的加厚会加大组织的”内耗“ 企业活力下降的原因分析 ● 组织能力下降 ● 文化氛围不够 ● 管理机制欠佳 ● 组织效率低下 组织赋能的”Speak“模型 ● Science：组织授权科学化 ● Personality：组织氛围个性化 ● Enduring effect：组织激励长效化 ● Aagile：组织体系敏捷化 ● Knowledge：个体知识技能化 案例：北京某公司的鲇鱼效应案例研讨 研讨：95后员工激励专题研讨 （4）如何通过组织变革促进组织效能提升 企业需要组织变革原因分析 ● 外部原因：环境变化、技术发展、理论实践创新 ● 内部原因：目标修订、职能调整、员工观念变化 企业组织变革”2-8”定律 ● 2个模式：激进式变革和渐进式变革 ● 8个组织变革模型 案例：某销售型企业的组织变革案例研讨 三、如何通过人才发展打造企业人才供应链 1、如何通过人才诊断探寻企业的人才症结 （1）企业在人才诊断中的常见问题 （2）企业人才诊断问题的原因分析 （3）人才诊断“望闻问切”四步法 望：现场实地考察 闻：发放调查问卷 问：多轮沟通访谈 切：筛选关键矛盾 工具应用：望闻问切四步法 小组模拟：四步法诊断案例中的人才问题 2、如何通过人才盘点绘制企业的人才矩阵 （1）企业人才盘点的常见问题 （2）人才盘点的四步流程方法 明确目的 建立标准 人才评价 结果应用 （3）人才盘点的七大价值体系 （4）人才盘点成功的关键要素 关键人员的高度参与 过程中的拉通与校准 结果落地并持续跟进 工具应用：基于战略与业务的人才盘点工具 工具练习：人才盘点九宫格应用落地指引 3、如何通过人才精选保证企业的人才供给 （1）企业内外部选人五大痛点 （2）企业选人痛点的原因分析 人才蓄水池不够用 能力素质模型欠缺 企业吸引力不强大 面试的方法不全面 （3）精准选人的“4P模型” Place 人才渠道 Portrait人才画像 People 行为面试 Public 口碑品牌 小组模拟：模拟销售型企业某关键岗位的人才画像 4、如何通过人才培养赋能人才的能力提升 （1）人才培养体系的Seed模型 Standard人才标准 Estimate人才评估 Environment 人才环境 Develop 人才通道 （2）卓越团队人才培养的三步法 体系化培训 个性化辅导 实战性训练 5、如何通过人才管理搭建人才的循环系统 （1）人才考核管理体系的建设 （2）人才激励管理体系的建设 （3）人才评价管理体系的建设 （4）人才流动管理体系的建设 案例分析：某销售型公司人才保留策略与激励体系 小组讨论：如何保证外部引进的高管的平安落地 四、如何通过降本增效策略提升组织的效能 1、如何理解降本增效的本质和逻辑 （1）企业做降本增效的三个误区 恶性降本 无效降本 破坏客户价值降本 （2）降本增效的解析与内在逻辑 降本：“三本”-固定成本、可变成本、隐性成本 增效：“三效”-人效、营效、时效 方向：人效提升、组织效能提升、时间效率提升 （3）管理者在降本增效中的作用 管理者在降本增效中的角色 管理者在降本增效中的协同 2、如何理解人效指标及其系统构成 （1）人效提升不利的原因分析 没有明确人效提升的目的和方向 没有系统性的分析和依据做支撑 没有针对性的方法而做面子工程 没有注重长期从而过重考虑当前 （2）人效指标的定义和逻辑 人效核心指标的定义 人效监测表--人效评价“黄金不等式” 人效提升核心逻辑：投资收益模型组合拳 （3）认知人效创新的工具和方法 人效提升九宫格模型 人效提升的三个要素 人效提升的三个方式 （4）劳动力配置的具体提升方式 劳动力数量配置 劳动力成本配置 劳动力激励配置

【课程背景】 在当今竞争激烈且充满变化的商业环境中，无论是企业还是各类组织，都面临着前所未有的挑战与机遇，制造行业技术迭代加速、生产工艺复杂，人才技能传承的断层，会导致生产效率的波动，头部企业更需要在发展中同步构建可持续的人才供给链，避免因人才能力不足影响品控与交付。 基于此，本期课程结合制造业行业的特点，围绕“管理语言统一化”、“测评-培养-发展闭环”的理论体系，结合数字化人才盘点方法，针对制造业人才管理的核心痛点，构建“人才评价-组织诊断-发展落地”三位一体的管理体系。 【课程收益】 Ø 人才评价：掌握岗位胜任力建模与绩效-能力双维度评估工具（九宫格模型）； Ø 人才盘点：学会构建制造业关键岗位人才池，完成人才结构健康度诊断（引用领导力“体检”方法论）； Ø 人才发展：设计IDP（个人发展计划）与继任者计划，建立技术/管理双通道培养路径； Ø 干部管理：输出干部领导力评估标准与任期考核机制（结合基层干部管理能力训练逻辑）； Ø 培训体系：搭建基于业务需求的课程地图与O2O混合式学习体系（参考培训资源整合框架）； Ø 组织优化：运用流程分析法诊断组织效能瓶颈，设计岗位价值评估模型。 【课程特色】 Ø 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 Ø 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 Ø 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 Ø 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员 【课程时间】 2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、制造业人才评价体系构建 1. 评价标准设计 – 胜任力建模：技术岗（如生产/质量工程师）与职能岗差异化模型开发 – 绩效量化：生产部门KPI考核表设计 2. 评价工具实战 – 360度评估在技能型员工中的应用陷阱与对策 – 行为事件访谈法（BEI）现场演练：识别高潜技术骨干 二、数字化人才盘点与组织诊断 1. 人才盘点实施 – 九宫格建模：生产管理干部绩效-潜力矩阵分析（数据仪表盘构建方法） – 人才结构健康度分析：年龄/技能/流失率三维度预警机制 2. 组织效能提升 – 流程诊断工具：（价值流图）在生产支持部门的落地应用 – 岗位价值评估：海氏三要素法在技术序列岗位的适配改造 三、人才发展体系设计与干部管理 1. 发展路径规划 – IDP设计：技术专家“师带徒”培养计划模板（参考内训师成长阶段理论） – 继任者计划：生产厂长岗位的“1+2+3”梯队建设模型 2. 干部管理机制 – 领导力评估：制造业干部“三力模型”（业务推动力/团队凝聚力/变革适应力） – 任期考核：结合中层干部管理课程，设计“项目制”考核指标库 四：培训体系搭建与组织优化闭环 1. 培训体系构建 – 学习地图开发：针对智能制造某核心岗位的进阶路径设计 – 微课开发：利用经验萃取方法论沉淀技术经验 2. 组织优化落地 – 敏捷组织设计：生产单元“细胞小组”管理模式试点方案 – 变革管理：组织变革的模式及案例分析

【课程背景】 后疫情时代，企业面临错综复杂的国内外格局变幻和环境挑战，组织能在竞争中基业长青，究其根本是人才供应生态的竞争，其最核心的话题就是人才质与量的持续发展，当前企业面临人员流动导致了三大断层危机： 经验断层：核心员工离职造成关键技术/管理经验流失 流程断层：个性化工作方式导致新人上手周期延长40%以上 文化断层：隐性经验未固化造成团队协作效率下降 本课程基于SECI知识转化模型，融合IBM知识收割方法论与华为案例库建设体系，通过“经验萃取-标准固化-场景应用-迭代更新”四维闭环，系统性解决组织智慧沉淀难题。 【课程收益】 掌握人才画像构建的方法，熟练运用岗位分析、数据收集与分析等工具，独立完成各岗位人才画像的绘制 掌握经验萃取的方法和3套经验萃取工具（STAR深度访谈法、工作场景切片技术、知识图谱构建 掌握标准文档编写的方法，含标准文档编写规范（SOP流程图、决策树、FAQ手册、案例剧本、经验百宝箱） 掌握如何产出部门核心岗位《经验传承地图》与《典型场景应对手册》 学会建立案例库动态更新机制（含30天/90天/180天迭代节点） 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员等 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、认知突围——经验管理新范式 1. 组织失忆症诊断 – 人员流动成本测算模型（含财务/效率/质量三重维度） – 案例研讨：某500强企业因技术总监离职损失2.3亿订单 2. 经验管理四阶进化论 – 从师徒制到AI知识库的演进路径 – 工具实操：《岗位经验价值评估矩阵》填写（含流失风险/复制难度/业务影响三维度） 二、经验萃取——隐性知识显性化 1. 深度访谈四步法 – STAR模型升级版：关键决策点追问技术（某行业经验萃取案例） – 现场演练：销售高手的客户攻关话术萃取 2. 场景切片技术 – 工作场景颗粒度划分标准（参考丰田TBP问题分解法） – 工具应用：《典型工作场景识别卡》制作（含高频/高难/高价值场景） 三、标准固化——流程体系构建 1. 标准化文档开发 – 五类文档编写规范： • SOP流程图 • 决策树（保险业核保规则开发案例） • 案例剧本（迪士尼服务案例三维写作法） 2. 可视化知识图谱 – 使用XMind构建岗位知识网络 – 工具实操：《岗位知识关联度评估矩阵》应用 四、落地机制——经验传承系统 1. 案例库运营体系 – 案例入库四维标准（典型性/可复制性/完整性/时效性） – 华为“三筛三改”案例迭代机制解析 2. 经验传承三引擎 – 新员工学习路径设计（某公司”90天闯关计划”） – 经验分享激励机制（积分制+知识货币化设计）

【课程背景】 企业管理中70%以上的问题是由于沟通不畅所造成的！高效通畅的沟通有助于企业内部各项工作的有效衔接，减少不必要的时间拖延与信息错误，最大限度地提高工作效率。 实践证明，企业管理者的沟通能力直接决定的团队绩效。如何有效处理企业部门间的沟通与协作问题？如何培养良性循环的部门间沟通协作文化？如何在实际的沟通中运用双赢的策略和技巧？如何针对冲突进行技巧性的管理？ 针对以上问题，本课程帮助学员发掘跨部门沟通障碍的根源，了解跨部门沟通协作中隐藏的个人与组织问题，认识人与人之间的性格差异，培养大局观和服务意识，掌握有效沟通策略技巧，破除部门壁垒，减少冲突，提升跨部门沟通协作的效率与效果 【课程收益】 - 挖掘跨部门沟通中常见问题的根源，学习和掌握听、说、问、反馈的基本技巧。 - 学习如何与上级、平级、下级沟通，学习如何针对部门内和跨部门沟通。 - 掌握沟通方法，形成自己的沟通思维与逻辑。 - 掌握冲突管理的方法和技巧 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程对象】 企业中高层管理人员 【课程大纲】 一、跨部门沟通的重要性与问题分析 1、跨部门沟通协作的重要性 - 企业要把组织打造成团队 - 团为什么人多力量不一定大 - 团队精神就是合作精神 2、跨部门沟通与协作的中常见问题分析 小组讨论：根据储能制造业的特点，以职能中层管理工作的实际，讨论跨部门沟通常常遇到的问题？ - 容易扯皮——部门的责任和权限没有划分清楚 - 角色不清——领导没有明确谁主导谁配合 - 缺乏依据——非正式沟通多，正式沟通方式少 - 部门本位——只知道做事，不知道对其他部门有何帮助 二、跨部门高效沟通的策略与方法技巧 1、沟通的基本原理 - 沟通模型详解 - 沟通漏斗与信息失真原因 2、跨部门沟通的独特性 - 部门利益差异 - 目标和工作重点不同 - 信息不对称 3、跨部门沟通技巧 （1）积极倾听技巧 - 专注的身体语言 - 理解对方观点 - 适时反馈 工具：倾听思维导图，梳理倾听要点；演练：模拟跨部门会议，练习倾听技巧 （2）清晰表达技巧 - 结构化表达方法（PREP、金字塔原理） - 语言简洁明了，避免专业术语障碍 - 运用数据和案例支撑观点 工具：表达逻辑框架图，辅助构建表达结构；演练：用结构化表达阐述部门工作重点 （3）非语言沟通技巧 - 肢体语言、表情、眼神交流的运用 - 声音语调的控制 - 空间距离与座位安排的影响 演练：通过非语言沟通传递不同信息，让学员猜测 （4）反馈技巧 - 及时反馈原则 - 正面反馈与建设性反馈的运用 - 反馈的频率与方式 工具：反馈话术模板，规范反馈表达 三、跨部门沟通过程中的冲突管理技巧 1、冲突的定义与类型 - 目标冲突、利益冲突、人际冲突 - 建设性冲突与破坏性冲突的区分 2、冲突产生的根源 - 资源争夺 - 沟通障碍 - 价值观差异 - 组织结构不合理 3、冲突管理的策略 - 竞争策略 - 合作策略 - 妥协策略 - 迁就策略 - 回避策略 工具：冲突策略选择矩阵，根据冲突情境选择合适策略；案例：分析不同冲突案例中应采取的策略 4、谈判技巧在冲突管理中的应用 - 谈判前的准备（信息收集、目标设定） - 谈判中的技巧（开局、中场、结尾策略） - 应对谈判僵局的方法 工具：谈判清单，梳理谈判流程与要点 演练：模拟跨部门资源分配谈判场景 5、问题解决型冲突管理方法 - 界定冲突问题 - 分析问题根源 - 提出解决方案 - 评估与选择方案 - 实施与监控方案 工具：鱼骨图、5Why分析法，分析冲突根源；案例：运用问题解决型方法处理实际冲突案例

【课程背景】 当前企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，企业如同在硝烟弥漫的战场中前行。 制造业面临数字化转型、成本优化、流程僵化的多重挑战，传统经验驱动模式难以突破增长瓶颈。中层作为战略执行枢纽，需掌握系统性思维工具，从本质出发重构流程、挖掘隐性价值增量。 本期课程，主要围绕第一性原理，提供从底层逻辑突破的创新路径，规避“经验依赖”风险，助推企业降本增效，效率提升。 【课程收益】 理解第一性原理的本质，区分其与归纳法的适用场景，打破“行业惯例”思维定式 掌握从战略解码到执行落地的创新路径，学习在国企框架内进行“合规性创新”，平衡突破性思维与制度边界 工具掌握：获得5Why追问法、系统循环图、黄金思维圈等实战工具包，直接应用于降本增效场景 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员等 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、第一性原理认知的重塑 1、认知第一性原理的框架 第一性原理的定义溯源 第一性原理的底层逻辑 2、本质思维VS经验思维 马斯克颠覆航天/汽车行业的底层逻辑：成本结构分解与重构 制造业误区的理解：“行业平均成本”是真还是伪命题？ 二、系统思维与破界创新 1、制造业系统基模分析 识别“成长上限”“舍本逐末”等问题模式 2、破界创新三步法： 步骤1：质疑隐性假设（如“必须维持现有供应商比例”） 步骤2：提取基础原则（提炼不可简化要素） 步骤3：重构价值网络（跨部门资源整合模型） 三、企业效能提升的路径 1、战略解码：从公司目标到部门创新点 案例：某国企将“能耗降低15%”分解为工艺/设备/管理三层创新指标 2、降本增效：产出与投入的价值逻辑点 将崩增效的本质和逻辑 企业效能提升逻辑思路 企业降本增效TOP模型 四、企业特色创新管理实践 1、合规性创新框架设计 三线模型：政策红线/企业基线/创新空间 2、渐进式创新实践 案例：某装备制造国企通过“微创新积分制”激发中层活力

【课程背景】 在能源天然气行业，企业运营具有复杂性和特殊性，这使得外包服务成为了企业发展中不可或缺的一部分。 能源天然气项目，像管道维护、设备巡检等工作，不仅复杂度高，而且对安全的要求极为严格。由于这些工作需要专业的技术和丰富的经验，企业往往会依赖专业的外包团队来完成。目前，外包人员在企业人员构成中占比超过了 40%，这一庞大的比例使得对外包供应商以及外包员工的管理变得至关重要。然而，在实际管理过程中，企业面临着诸多挑战。 在协作方面，外包团队与企业自有团队之间常常出现目标冲突的问题，双方对于工作的重点和方向理解不一致，导致工作效率低下。同时，沟通断层也是一个突出的问题，信息传递不及时、不准确，使得团队之间难以形成有效的协作，影响项目的顺利进行。 安全风险更是能源天然气企业不能忽视的重要方面。外包人员由于对企业的安全文化和操作规范了解不足，在工作中可能会出现操作不规范的情况，从而引发安全隐患。 因此，如何有效管理外包供应商以及外包员工，加强对这类项目和人员的管理与沟通，成为了能源天然气企业亟待解决的问题。 【课程收益】 掌握供应商筛选标准：建立能源行业供应商评估模型（资质/经验/应急能力） 提升管理效率：制定外包人员入场培训、绩效考核、激励机制 强化跨团队协作：建立联合巡检、安全会议等沟通机制，降低事故率 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 实用性强：结合形势发展以及技术趋势，对人力资源服务行业解决清晰 【课程对象】 企业中高层管理人员等 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、能源行业外包管理现状与核心挑战 行业案例：某燃气公司因供应商资质不全导致管道泄漏事故 外包模式对比：项目外包vs人员外包的适用场景与法律边界 二、供应商全生命周期管理 1、筛选阶段 资质审查：特种作业许可证、安全生产评级、行业案例 成本评估：采用TCO模型（总拥有成本）对比报价 2、合同设计 关键条款：安全责任划分、KPI（如故障响应≤30分钟） 风险条款：违约赔偿、突发事件应急方案 3、绩效监控 考核工具：平衡计分卡（安全指标权重≥40%） 三、外包员工管理与风险策略 1、日常管理策略 安全培训：入场安全考试、月度应急演练 激励机制：设立“安全之星”奖金，与合同续签挂钩 2、法律边界管理 避坑指南：用工协议 vs 劳务派遣协议的区别 四、跨团队高效沟通机制 1、三维沟通框架设计 （1）人员架构层 设立双线对接人：甲方PMO（项目管理办公室）+乙方交付负责人 建立RACI矩阵明确角色分工（Responsible/Accountable/Consulted/Informed） 跨团队虚拟小组：技术组（开发/测试）、业务组（BA/PO）、管理组（PM/QA） （2）信息流设计 纵向信息流：每日站会（15min）-周迭代会（1h）-月战略会（2h） 横向信息流：技术方案评审会、需求澄清会、风险预警会 紧急通道：重大事件30分钟响应机制（电话+邮件双触发） （3）数字神经系统 统一工具栈：Jira（任务管理）+Confluence（文档协同）+Zoom（视频会议）+Slack（即时通讯） 数字看板：实时展示需求池、开发流、测试进度、部署状态 2、四阶沟通质量保障 （1）需求传达防失真 实施3层需求确认：L1业务目标确认（战略层）；L2用户故事地图（战术层）；L3AC验收标准（执行层） 采用实例化需求（Specification by Example） 建立需求追溯矩阵（RTM） （2）过程沟通防偏差 每日日志提交同步（标准化模板） 持续集成可视化：构建状态实时推送 （3）决策沟通防滞后--分级决策机制： 常规决策：48小时响应（邮件确认） 紧急决策：2小时快速通道（电话会议+电子签名） 战略决策：预设决策树（提前定义触发条件） （4）文化沟通防冲突 跨文化日历：标注双方重要节日/假期 术语词典：建立中英双语技术术语对照表 虚拟茶水间：每周五下午开放非正式交流时段

【课程背景】 企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，需要在转型升级或者商业模式创新等方面有所突破，必然涉及战略的设计与调整，如何做好企业战略优化和升级，以及战略确定后如何能够有效的执行和落地，在实操中，常会面临如下的问题： l 如何在国家政策调整，产业发展变革中，找到企业的机会？升级符合自身发展的战略？ l 在企业价值创造中，如何找到适合自己的定位？确定企业的方向、市场和业务组合、目标和计划、年度“里程碑”举措等？ l 如何能够有效的将目标和任务进行解码，并且能够层层分解到下级单位，如何做好战略的承接？如何调配资源，用什么工具和方式方法比较恰当？ 《战略解码及目标与计划执行》课程，将通过“战略澄清-战略解码-战略执行-战略复盘”的闭环，帮助企业确定战略方向，明确战略目标，解码具体要求，解构战略执行，并且从组织运营的角度，提炼战略解码及目标计划在企业的创新与应用，通过真实的案例总结的核心点，让大家感受到学有所用。 【课程收益】 - 提升认知：学会战略分析、战略选择、战略实施与经营决策的方法与技巧，明确当下大环境和产业更迭背景下，企业战略的设计与调整的重要性和必要性。 - 掌握方法：掌握目战略管理四步法“战略澄清-战略解码-战略执行-战略复盘” - 学会工具：掌握战略分析、战略解码、战略执行、战略复盘的工具和模型，保障战略落地执行中的实操性。 【课程特色】 - 干货满满：既有宏观分析，又有微观诊断的通用提炼，所有的工具都是源于日常管理咨询工作中的实操方法论。 - 贴合实际：符合当下大环境变化下，企业转型升级的诉求，思维逻辑清晰，课程生动形象，尤其情景教学部分，学员有身临其镜之感。 - 真实接地：所有课程中讲的案例均为实际发生的项目案例，并且符合企业在不同行业、不同阶段的代表性，能够和学员达成共识。 【课程对象】 企业中高层管理人员 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何通过战略澄清洞察企业的战略方向 1、宏观和微观的形势趋势分析 - 国家的三次经济格局调整 - 国家聚焦产业更迭的影响 - 新质生产力下的时代要求 - 企业发展第二曲线的形势 2、如何通过战略澄清洞察方向 - 看宏观：通过PEST模型，找到风口与大市场 - 看行业：未来10年的价值转移风险和机会 - 看客户：客户细分模型 - 看竞争：竞争对手分析 - 看自己：识别商业模式创新方向 案例分析：某国企下属事业板块战略调整及企转型升级 演练：模型演练及应用 3、如何做好企业战略模式组合 - 经营战略的模式 - 竞争战略的模式 - 行动战略的模式 - 战略澄清效果图 二、如何通过战略解码承接企业的战略目标 1、战略地图的绘制 - BSC模型确定关键绩效领域 2、战略目标的确定 - 由关键成功因素设定组织KPI - 绩效目标设计的方法 定量指标的设计/定性指标的设计 - 各层级目标的确定 公司目标的确定/部门目标的确定 - 目标确定中的协同 分解拆分企业目标至N-2级/确定企业年度发展里程碑事件 3、细分策略的制定 - 营销、产品、竞争和能力等策略形成配套策略 三、如何通过战略执行保证企业战略的落地 1、组织管理4E模型的应用 - Ehance operation system增强运营系统 - Empower operation 促进组织赋能 - Elevate culture提升文化驱动 - Effectiveness improvement组织效能升级 案例：美的集团的组织变革保障战略实现的案例研讨 2、卓越绩效管理体系的执行 - 绩效方案的确定 - 绩效考核的组织 - 绩效结果的应用 - 绩效反馈的实施 3、成功经验总结与问题分析 4、战略复盘及调整建议措施

【课程背景】 企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，需要在转型升级或者商业模式创新等方面有所突破，必然涉及战略的设计与调整，如何确定适合企业发展的战略，以及战略确定后如何能够有效的执行和落地，在实操中，常会面临如下的问题： ● 如何在国家政策调整，产业发展变革中，找到企业的机会？设计符合自身发展的战略？ ● 在企业价值创造中，如何找到适合自己的定位？确定企业的方向、市场和业务组合、目标和计划、年度“里程碑”举措等？ ● 如何能够有效的将目标和任务进行解码，并且能够层层分解到下级单位，如何做好战略的承接？如何调配资源，用什么工具和方式方法比较恰当？ ● 为什么我们做了大量的工作，无论外部还是内部，但是投入巨大却收效甚微，到底如何做才能让企业效能升级？ 《战略思维在企业的创新与实践》课程，将通过“战略澄清-战略解码-战略执行-战略复盘”的闭环，帮助企业确定战略方向，明确战略目标，解码具体要求，解构战略执行，并且从组织运营的角度，提炼目标及战略管理在企业的创新与应用，通过真实的案例总结的核心点，让大家感受到学有所用。 【课程收益】 提升认知：学会战略分析、战略选择、战略实施与经营决策的方法与技巧，明确当下大环境和产业更迭背景下，企业战略的设计与调整的重要性和必要性。 掌握方法：掌握目标和战略管理四步法“战略澄清-战略解码-战略执行-战略复盘” 学会工具：掌握战略分析、战略解码、战略执行、战略复盘的工具和模型，保障战略落地执行中的实操性。 掌握效能升级的理论，了解企业在低成本战略执行中的组织运营方式。 工具应用：目标和战略管理四步法、战略洞察5看模型、战略解码工具 【课程特色】 干货满满：既有宏观分析，又有微观诊断的通用提炼，所有的工具都是源于日常管理咨询工作中的实操方法论。 贴合实际：符合当下大环境变化下，企业转型升级的诉求，思维逻辑清晰，课程生动形象，尤其情景教学部分，学员有身临其镜之感。 真实接地：所有课程中讲的案例均为实际发生的项目案例，并且符合企业在不同行业、不同阶段的代表性，能够和学员达成共识。 【课程对象】 企业中高层管理人员 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何通过战略澄清洞察企业的战略方向 1、宏观和微观的形势趋势分析 国家的三次经济格局调整 国家聚焦产业更迭的影响 新质生产力下的时代要求 企业发展第二曲线的形势 2、如何通过战略澄清洞察方向 市场洞察模型 看宏观：通过PEST模型，找到风口与大市场 看行业：未来10年的价值转移风险和机会 看客户：客户细分模型 看竞争：竞争对手分析 看自己：识别商业模式创新方向 案例分析：某国企下属事业板块战略调整及企转型升级 演练：模型演练及应用 3、如何做好企业战略模式组合 战略模式组合矩阵 经营战略的模式 竞争战略的模式 行动战略的模式 战略澄清效果图 二、如何通过战略解码承接企业的战略目标 1、战略地图的绘制 BSC模型确定关键绩效领域 2、战略目标的确定 由关键成功因素设定组织KPI 绩效目标设计的方法 ● 定量指标的设计/定性指标的设计 各层级目标的确定 ● 公司目标的确定/部门目标的确定 目标确定中的协同 ● 分解拆分企业目标至N-2级/确定企业年度发展里程碑事件 4、细分策略的制定 营销、产品、竞争和能力等策略形成配套策略 三、如何通过战略复盘检验战略的系统运行 1、战略执行情况回顾与评估 2、成功经验总结与问题分析 3、未来战略调整的建议措施

【课程背景】 企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，需要在转型升级或者商业模式创新等方面有所突破，必然会涉及产业链延伸、全国布局、出海拓展、多元化经营、融资筹划等等的重大举措，然而在实际操作中，常会面临以下问题： l 如何在国家政策调整，产业发展变革，企业自身成长中找到新的机会？在企业价值创造中，如何找到适合自己的定位？确定企业的战略方向、市场和业务组合、目标和计划、年度“里程碑”举措等？ l 大方向确定后，如何做好承接和支撑，如何调配资源？用什么工具、方式和方法，保证转型升级能够有效的落地？ l 为什么我们做了大量的工作，无论外部还是内部，但是投入巨大却收效甚微，到底如何做才能让企业战略落地，如何做到企业的效能升级？ 《卓有成效的企业管理》课程，将通过“SOT管理模型”-”Strategy战略-Orgnization组织-Talent人才“三位一体的呈现方式，让受训者能够清晰如何做转型升级，找到转型升级的机会点，以及确定方向后，如何通过组织运营承接转型升级，如何通过人才发展驱动转型升级，并且提炼了转型升级从战略到落地执行的关键环节，通过真实的案例总结的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过项目咨询经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路。 【课程收益】 系统分析当下大环境和背景下的企业转型升级问题，输出“SOT管理模型”（Strategy战略解码-Orgnization组织管理-Talent人才发展）。 学会战略分析、战略选择、战略实施与经营决策的方法与技巧，明确当下大环境和产业更迭背景下，企业战略的设计与调整的重要性和必要性。 掌握通过”4E”模型，来提升组织运营能力，承接企业的转型升级和商业模式创新。 掌握人才驱动“Trust”模型，通过人才驱动，打造企业的人才供应链，保障企业的转型升级。 获得工具包如下：卓有成效的SOT管理模型，战略洞察5看模型、战略解码工具，组织运营”4E”模型，人才发展Trust模型等。 【课程特色】 干货满满：既有宏观分析，又有微观诊断的通用提炼，所有的工具都是源于日常管理咨询工作中的实操方法论。 贴合实际：符合当下大环境变化下，企业转型升级的诉求，思维逻辑清晰，课程生动形象，尤其情景教学部分，学员有身临其镜之感。 真实接地：所有课程中讲的案例均为实际发生的项目案例，并且符合企业在不同行业、不同阶段的代表性，能够和学员达成共识。 【课程对象】 企业中高层管理人员 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何认知当下的时代发展变化格局 1、宏观和微观的形势趋势分析 国家的三次经济格局调整 国家聚焦产业更迭的影响 新质生产力下的时代要求 企业发展第二曲线的形势 2、环境变化对企业管理的挑战 效能升级工作的设计和实施 机会定位及模式创新的要求 3、卓有成效的SOT管理模型 Strategy战略澄清及方向确定 Organization平台搭建及组织运营 Talent人才驱动及机制创新 二、如何通过战略解码确定企业的方向 1、转型升级战略举措常见问题 产业链延伸错的路 多元化经营踩的坑 全国化布局碰的壁 主动性出海翻得船 阶段性融资惹的祸 2、战略举措不理想的原因分析 对宏观环境的分析不到位 对产业的发展机遇不理解 对企业能力的掌握不全面 对战略落地的方法不掌握 3、如何通过战略澄清洞察方向 看宏观：通过PEST模型，找到风口与大市场 看行业：未来10年的价值转移风险和机会 看客户：客户细分模型 看竞争：竞争对手分析 看自己：识别商业模式创新方向 案例分析：某国企下属事业板块战略调整及企转型升级 4、如何做好企业战略模式的组合 经营战略的模式 竞争战略的模式 行动战略的模式 战略澄清效果图 5、如何进行战略家吗及目标确定 战略地图的绘制 战略目标的确定 细分策略的制定 三、如何通过组织运营来承接公司战略 1、组织运营效果差的六大现象 小公司大机构，官僚风气盛行 拉山头各执政，部门壁垒严重 多推诿不担责，躺平现象普遍 流程多审批长，公司效率低下 数量够素质差，组织效能偏弱 强考核弱激励，团队绩效走低 2、组织运营效果差的原因分析 组织运营系统不见效 组织结构设计不合理 组织管控模式不科学 组织激励方式不适当 组织文化创新不及时 3、4E模型来承接组织转型升级 Ehance operation system增强运营系统 Empower operation 促进组织赋能 Elevate culture提升文化驱动 Effectiveness improvement组织效能升级 案例：美的集团的组织变革保障战略实现的案例研讨 三、如何通过人才发展驱动战略的落地 1、人才方面影响转型升级的问题 两个人才发展的趋势 五大企业人才的痛点 2、人才影响战略落地的原因分析 人才的规划不清晰 人才的选择不合适 人才的使用不恰当 人才的培养不到位 人才的管理不规范 3、人才Trust模型驱动转型升级 Together: 协同作用 Reserve: 人才保留 Use: 人才使用 Select: 人才精选 Training: 人才培养 4、机制建设形成人才的循环系统 案例：某高科技公司的人才选用“滑铁卢” 讨论：如何保证外部引进的高管的平安落地

课程背景：企业里80%-90%的管理者出现“半路出家”现象，都是从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来的。这些人往往技术娴熟、工作积极、业务能力强、人际关系好，但他们身上存在一个十分明显的通病：缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具备相应的管理能力。大部分人在担任管理者后不能及时转换然色，仍然把自己的然色定位在骨干员工和技术人才上。所以目前在很多企业里，管理者要不是处是茫然无措，要不是就是忙中出错，究其原因就是还没有发挥其应用的管理职能，还不具备一些基本的管理技能和方法。课程收益：经理要学会自我管理，树力管理影响力；掌握对工作任务完成情况的管理熟悉针对员工和队伍的管理认识自己的角色定位及具备功能使命学会应用目标管理使上下同欲应用有效沟通与上下级有效协作掌握授权要领激发员工积极性做好培训育人工作，保障企业梯队建设授课时间：两天，每天6小时授课方式：案例、小组讨论、角色模拟、视频、练习训练授课对象：中层管理人员、管理者课程大纲：第一节：管理者的角色认知一、现代企业管理的发展1. 管理的定义2. 企业的目标和赢利模式3. 管理理论的发展二、管理者的角色定位三、管理者的管理技能案例：一个操心操肺的经理互动：小组讨论角色平衡轮第二节：高效团队建设一、团队与群体的区别二、团队五要素三、团队发展的五个阶段1、五个阶段2、管理方格与权变理论3、管理重点4、高效团队的特征案例：错位的团队管理互动：两人一组讨论各自团队所处阶段及理由第三节：有效目标管理一、目标管理误区二、目标和目标管理1、目标与指标2、目标制定3、指标制定三、如何设定好目标四、如何进行目标追踪案例：某小组的实际案例互动：小组讨论制定目标与指标第四节：时间管理游戏：忙人的告白一、四代时间演变史二、第四代时间管理象限1. 何谓重要紧急2. 时间分配比例3. 四象限解读三、时间改造清单1、四步打造清单2、高效四象限法则3、黄金三问案例：小组罗列汇总工作事项互动：小组讨论，按照四步法呈现改造清单第五节：管理沟通游戏：撕纸一、沟能的模式二、克服沟通障碍三、同理心沟通四、沟通的情境分析NICE五、与上下司管理沟通DRESS模型案例：新上任的经理互动：小组讨论并制定DRESS沟通重点第六节：绩效管理一、现代绩效评估的五个程序1、设定绩效标准2、进行绩效观察3、绩效面谈4、绩效辅导与改进互动：角色扮演绩效面谈二、管理者在绩效评估中的角色和作用第七节：员工培育激励一、员工辅导GROW1. 理清责任2. 提升觉察二、GROW辅导应用三、有效的激励技巧1. 物质激励2. 精神激励3. 发展激励案例：不懂激励的主管互动：小组讨论激励方法回顾总结第八节：有效授权一、忙碌的反思二、正确理解授权1. 授权的好处2. 授权的是与否3. 授权的两个元素三、权利下放的四个层次1. 经理保留主要权利2. 下属行动前申请3. 定期汇报4. 自主决定四、授权不力的主要因素五、何种工作可以授权案例：失控的授权互动：小组讨论授权影响因素总结回顾

【课程背景】企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及发展战略有密切关系。但是制度、技术创新和战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍的素质高低和工作能力强弱，而这又取决于中层管理者的素质。在企业里，高层管理者不可能每天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻刻感受到高层管理者的思想和战略，因此需要中层管理者承上启下。在中国企业里，做好中层管理者，要同时具备做人技能与管理技能，这样才能游刃有余。中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。中层管理者的定义是：在企业中以经营管理为职业和谋生手段，将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人，即职业经理人。管理者产生的背景使管理已经成为一门独立职业。【课程收益】认清自己的管理角色及角色价值定位向上管理角色—相处七大原则向下管理角色—向管理要业绩水平管理角色—相互协助，关注全局【授课方式】：互动讨论、角色扮演、案例分析、讲授等有效培训方式【授课时间】：1 天，共计6小时【授课纲要】第一讲 中层管理者的角色错位与定位引言1．优秀的中层经理的三种表现2．中层经理为何而生3．中层经理四种错误的角色定位4．中层经理的三种境界5．中层经理的三大职责6．中层管理者的三大内伤第二讲　与上司相处的七大原则1．原则一 上司永远是对的2．原则二 不要议论上司的是非3．原则三 不要抢上司的风头4．原则四 独立承担责任5．原则五 敏感于上司的立场6．原则六 请示时要有备选答案7．原则七 让上司做好人　自己扮黑脸a) 让上司赏识的20个细节b) 讨论：人力资源经理的困惑第三讲　与同级其他经理和谐共生1．关注全局 团队为王2．横向管理的三个难点3．与同僚相处的两个原则4．什么是亲和力5．如何博得同僚的好感讨论：为何别的部门不买我的账第四讲 带领下属取得好业绩1．员工的四种类型2．讨论：如何面对头痛下属3．做教练式经理4．重视制度管理5．情理法的综合运用讨论:小赵这笔钱能不能报销