李彩玉：运筹帷握——卓越管理者的人才管理技能提升

课程背景：

企业资源管理的所有环节中，人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明，企业要想快速发展，人力资源管理是第一要务。

当下，大多数企业均面临招着人难、用人难、育人难，留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才，各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利，人性化的企业文化建设，虽有一定程度的效果，但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头烂额，绞尽脑汁，忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等，周而复始，年复一年，仍然无法满足企业人力资源管理的需要。要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展，离不开业务部门的支持。管理者人在人力资源管理中起到不可或缺的作用，然而传统人力资源部门的定位和职能设计，让管理者没有机会参与到人力资源管理，人力资源部门无法激活管理者。没有形成全员人力资源管理合力，本课程针对企业实际状况，结合多年人力资源管理工作管理实践经验，设计一整套管理者参与人力资源选用育留的实战技巧。

课程目标：

Ø 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配；

Ø 掌握人才辅导与教练技术，确保育人有效；

Ø 掌握人才使用和激活技术，确保用人有道；

Ø 掌握人才激励和留用方法，确保激励赋能；

Ø 掌握绩效辅导及沟通技巧，提升绩效水平；

Ø 掌握人才合力的团队文化，实现激发潜能。

课程时间：

 

3天2晚， 6小时/天（若选择2天，请标备重点要讲的内容或者选择3个重点模块）

 

授课对象：

 

企业中高层管理者

授课方式：

讲解40%、课堂互动15%、案例15%、实操练习10%、工具10%、视频10%

课程说明：

本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

导入：中层管理者的三承三启

u 承上启下

u 承前启后

u 承点启面

第一讲：思维篇——卓越管理者的人才经营思维

一、管理者的人才战略思维

1、做个懂战略的管理者

2、基于公司战略的人力资源布局

二、管理者的人才经营思维

1、产品思维

2、营销思维

3、客户思维

4、财务思维

三、管理者的人财思维

1、GFT人才思维模型

2、人财盈利思维

案例：人力资源管者者如何帮企业盈利

四、管理者的人才跨界思维

1、单一到全面

2、技术到管理

3、管理到市场

案例：向上市企业学习跨界思维管理人才

五、管理者的人才整合思维

1、人才共享思维

2、人才使用与置换思维

3、人才合伙思维

4、人才聚合思维：

5、人才价值共享思维

6、人才网格化思维

第二讲：定位篇——卓越管理者的角色定位

一、管理者的角色定位

1、人际角色

2、信息角色

3、决策角色

二、管理者的角色转变

1、管事

2、理人

3、带队

案例：某公司晋升一名表现卓越的员工为部门主管后，部门业绩不升反降？

三、管理者的职责6W1H

1、 Who-工作的责任者是谁?

2、 For whom-工作的服务和汇报对象是谁?

3、 Why-为什么要做该项工作?

4、 What-工作是什么?

5、 Where-工作的地点在哪里?

6、 When-工作的时间期限?

7、 How-完成工作所使用的方法和程序?

四、管理的职业化五项职业修炼

1、职业化品德

2、职业化形象

3、职业化心态

4、职业化行为

5、职业化人格

原理：经理人职业化的MKASH

第三讲：识人选人篇——管理者的人才甄选与识别技术

一、管理者在人才选择中作用与位置

1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配；

2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准；

案例：人才三标准分析。
二、管理者在人才选择前的准备工作

1、掌握人才甄选考察的六维度

2、掌握6类经典面试问题

试题集：500强企业面试题目分享
三、管理者在人才选择中应掌握的判断标准

1、组织匹配

2、岗位匹配

3、团队匹配

4、个性匹配

5、文化匹配

测试：面试职业倾向测评
四、管理者在人才选择中应掌握的方法

1、情景模拟法

2、结构化面试

3、心理测验法

演练：结构化面试的实施，两人学员，一名扮演面试官，一名扮演求职者。

第四讲： 育人留人篇——管理者的人才培养及留用技巧

一、如何才能体现自身价值

1、给出目标方向--绩效为王

2、理解人生真谛--关注团队

3、迈向美好未来--带队育人

二、管理者提升员工绩效的技巧

1、统一目标

2、成就梦想

3、发现短板

4、提升能力

5、实现承诺

6、改进管理

三、管理者快速培育与辅导下属

1、培育辅导的ASKH模型。

2、在岗技能辅导的五步法。

四、管理者必备的培训与辅导完美应用

1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力

案例：阿里巴巴的接班人机制

2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿

案例：阿里的文化

3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部

案例：某上市集团校园招聘人才管理

五、如何创造与开发人才环境

1、文化背景塑造

2、榜样的力量

案例：阿里的企业文化

六、如何帮助员工做好职业生涯规划

1、竖立人生目标

2、目标制定的原则

案例：习大大五四青年节讲话

七、九位一体的500强企业留人技巧

1、愿景感召
2、文化留人
3、事业留人
4、感情留人
5、待遇留人
6、机制留人
7、学习留人
8、魅力留人

9、成就留人

第五讲：绩效改进篇——管理者如何提升组织及员工绩效

导入：

1、绩效管理的前世今生

2、绩效管理不成功五大成因解析

3、绩效管理的三大主体

一、绩效指标设计标准与落地

1、指标与目标的区别

u 什么是目标，什么是指标：

u 目标制定的SMART原则

u 如何进行目标分解？

思考：为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标，问题出在哪里了，如何解决？

2、KPI体系设计思路与原则

3、KPI的三种指标类型

案例：不同类型的KPI提取

4、KPI指标体系设计的5个步骤

工具：各层级KPI指标提取方法

u 如何设计公司级KPI？

案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）

u 如何设计部门级KPI?

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

u 如何设计职位级KPI?

课后练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼刺骨法应用）

二、战略导向绩效考核指标的两种主要类别

1、KPI类指标设计

u KPI设计的四个误区

u KPI指标设计的三种方法

案例：如何提取关羽的KPI

2、工作目标的三类指标

三、设计绩效指标体系

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

1、KPI定义与计算方式（案例分享）

2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）

3、如何设计KPI的权重与配分？

4、关于配分的几点经验分享

5、关于考核周期的设计

课后演练：部分职位KPI描述规范

第六讲：赋能增效篇——管理者如何打造卓越团队

一、如何提升团队执行力

1､ 目标明确

u 目标制定的smart原则

u 目标制定到达成的6个步骤

练习：请给部门制定一个月度计划

2､ 方法可行：提升组织执行力的二大关键

u 想和干必须统一

u 结果与过程并重

3､ 流程合理：提升组织执行力的3个流程

u 激发士气

u 强调文化

u 重视创造

案例：大企业vs小企业

4､ 激励到位

u 及时性原则

u 同一性原则

u 预告性原则

u 开发性原则

5､ 考核有效

u 工作完成的准时性

u 工作完成的数量与质量

u 对团队的贡献

二、如何进行高效授权管理

1. 组织中为什么需要授权

2. 权利的来源

讨论：如何处理多头管理? 秘书白小姐该听谁的？

3. 授权四要素

4. 不能有效授权的原因

案例：某上市企业经理授权的烦恼

5. 授权后的控制

三、如何有效激励与赋能

1、五大心理学激励理论

u 需要与动机理论

u 强化理论

u 双因素理论

u 期望理论

u 公平理论

互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果

2、精神科学VS自然科学

2.1 情感激励

案例：如何让猫吃辣椒

视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人

2.2 荣誉激励

案例：老板视察员工工作岗位

案例：淘宝的双11现场

2.3 物质激励---自然科学

案例：你喜欢加班吗

实验：1美元

3、心理学激励的八大技巧

u 真诚微笑

u 真诚赞美

u 尊重他人

u 关心他人

u 记住名字

u 学会倾听

u 引发渴望

u 产生共鸣

现场互动：赞美他人并评比

4、管理者八大激励策略

u 授人以鱼

u 授人以渔；

u 授人以欲；

u 授人以娱；

u 授人以愚；

u 授人以遇；

u 授人以誉；

u 授人以宇。

四、打造六感赋能团队文化

1、安全感-让人才无虑

2、参与感-给人才机会

3、仪式感-给人才温暖

4、存在感-让人才安心

5、归属感-让人才无忧

6、成就感-让人才愉悦