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李彩玉:慧眼识人——非人力面试官的招聘与甄选技术

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 3查看

课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 42855

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适用对象

企业管理者、职能部门面试官、业务部门面试官;

课程介绍

课程背景

我国是一个“人才大国”(人才基数很大),又是一个“人才小国”(专业人才仅占从业人员比例的5.5%,不及发达国家的1/4)。特别是关键性人才,如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺,人力成本不断攀升,员工流失率加大的形势下,企业面临日益严峻的经营压力,进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才。为了应对新的人才竞争,必须为企业持续引进符合企业战略发展的人才,而直线部门管理者作为人才的直接管理者,需要结合业务需求为企业甄选很符合企业战略的人才?

那么,企业招聘是招优秀的人,还是该招合适的人?直线管理者"慧眼"在哪?面对众多的求职者,如何迅速识别想要的人,如何有技巧的拿下想要的人,同时让人才在企业可持续发展?是用人部门当下重点关注及急需解决的问题。当今世界,一个不争的事实是:一流的企业必定有一流的人才,一流的人才才会有一流的产品,一流的产品才能保证企业在市场的核心竞争力。如何为企业引入优质人才,如何选择胜任特质,如何与候选人沟通面谈,本课程旨在解决直线管理者在面试甄选中的困惑,帮助管理者建立人才选拔标准,提升面试过种中听、说、反馈技巧,确保招到符合企业发展和职位要求的人才。

课程结构模型

课程目标

掌握面试官的胜任力,胜任为王;

掌握面试的甄选技巧,觅才有道;

掌握三大类面试方法;招聘有法;

掌握精准的招聘流程,循序渐进;

掌握有效的面试沟通,沟通共赢;

课程对象

企业管理者、职能部门面试官、业务部门面试官;

课程时间

1-2天, 6小时/天.

授课方式

讲解40%、课堂互动15%、案例分析10%、视频解析10%、实操练习15%、工具10%

课程大纲

第一讲:认知篇——建立正确的面试认知

开场:我最想解决的招聘问题?

案例1:小米创业初期人才选拔的启示

一、面试的正确理念

1. 企业招聘的三大黄金法则

1)合适比优秀更重要

2)选择比培训更重要

3)品德比能力更重要

视频:北京大学才女竞聘某公司文职岗位,您会选择哪位,为什么?

2. 企业招聘的正确理念

案例2:直线部门领导王经理的苦恼:招聘同一个岗位,王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大?

案例3:业务部门主管张主管的苦恼:急需用人时,是有人先用,还是等到合适再用?

二、业务面试官需掌握的人岗匹配标准

1、人人匹配

2、人岗匹配

3、岗岗匹配

案例:西游记中的人岗匹配论

三、业务面试官的角色转变

1、职业角色认知

u 企业形象代言人

u 企业文化代言人

u 职业经理人

2、面试角色认知

u 新人职业规划师

u 新人成长导师

u 新人就业推荐者

第二讲:工具篇——精准高效甄选你的求职者

一、工具:DISC四种行为特征求职者解析

1、Dominance 支配型(The Director 老板型) 指挥者

2、Influence 影响型(The Interact 互动型) 社交者

3、Steadiness 稳健型(The Supporter 支持型) 支持者

4、Compliance 谨慎型(The Corrector 修正型) 思考者

工具:DISC行为风格测试-现场测试

小组研讨:以上四种风格,分别适合哪些岗位?为什么?

二、四种不同行为风格求职者识别技巧

1D型性格特点解读

视频:D型风格,小组讨论并回答,视频中主角有哪些D型的典型特征

2、I型性格特点解读

视频:I型风格,小组讨论并回答,视频中主角有哪些I型的典型特征

3、S型性格特点解读

视频 :S型风格,小组讨论并回答,视频中主角有哪些S型的典型特征。

4、C型性格特点解读

视频:C型风格,小组讨论并回答,视频中主角有哪些C型的典型特征

三、四种不同行为风格求职者的应对思路

1、搞定D型风格求职者的5个思路
2
、搞定I型风格求职者的5个思路
3
、搞定S型风格求职者的5个思路
4
、搞定C型风格求职者的5个思路

第三讲:技巧篇——五步提升面试效能

第一步:求职者甄选及面试考察

1、高效简历的筛选技巧

1.1如何从简历获取主要信息?

1.2如何沥干简历中的水分和虚假信息;

1.3 如何提升面试邀约的成功率;

1.4如何看待简历中的职业态度;

2、面试过程中要注意些什么

2.1暖场互动

2.2引入正题

2.3正式面谈

2.4确认重点

2.5结束致谢

3、面试的时间分配与控制

4、面试中的三大技巧——听的技巧、说的技巧、回馈的技巧

第二步:面试中高效提问五步法

1、复杂的问题简单化

2、简单的问题行为化

3、行为的问题流程化

4、流程的问题习惯化

5、习惯的问题傻瓜化

第三步:掌握7类面试提问技巧

1、开放式

2、封闭式

3、假设试

4、重复式

5、清单式

6、举例式

7、确认式

第四步:掌握工具搞定职业面霸——STAR模型挖掘求职者动机

1、STAR的组成要素

2、STAR面谈法中的正弦曲线原则

u 针对行为的情境和任务部分提问

u 针对最成功之处提问

u 针对最失败之处提问

u 针对行为的结果提问

3、追问的技巧

u 细节之处追问

u 感受之处追问

4、隐蔽问题的指向性

现场模拟:由老师设计招聘案例背景,请两组(每组2-4人)代表上台进行实战模拟,其余人员进行点评及学习。

第五步:拿下理想求职者六步曲

1、事前准备

2、建立关系

3、把握时机

4、阐述观点

5、处理异议

6、达成目标

工具:面试问题锦囊

思考:

u 如何辨别信息真伪

u 如何说服候选者加入

u 如何“谈薪”不伤“感情

情景练习:现场讨论关键知识点

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课程背景: 企业资源管理的所有环节中,人力资源管理是最为核心的部分。人力资源部在企业管理中起着举足轻重的作用。华为、阿里、腾迅等世界500强企业都是将人摆在最重要的位置。多年来企业取得长足的发展和效益。实践证明,企业要想快速发展,人力资源管理是第一要务。 当下,大多数企业均面临招着人难、用人难、育人难,留人更难的局面。为了吸引及留住优秀人才,各行各业的人力资源部门可谓是费尽心机。高额的劳动报酬、丰富的企业福利,人性化的企业文化建设,虽有一定程度的效果,但仍有诸多不足。人力资源部门忙的焦头烂额,绞尽脑汁,忙于招聘、培训、人才梯队搭建、员工激励等等,周而复始,年复一年,仍然无法满足企业人力资源管理的需要。要想人力资源管理工作更加符合企业战略发展,离不开业务部门的支持。管理者人在人力资源管理中起到不可或缺的作用,然而传统人力资源部门的定位和职能设计,让管理者没有机会参与到人力资源管理,人力资源部门无法激活管理者。没有形成全员人力资源管理合力,本课程针对企业实际状况,结合多年人力资源管理工作管理实践经验,设计一整套管理者参与人力资源选用育留的实战技巧。 课程目标: Ø 掌握人才甄选与识别技术,确保人岗匹配; Ø 掌握人才辅导与教练技术,确保育人有效; Ø 掌握人才使用和激活技术,确保用人有道; Ø 掌握人才激励和留用方法,确保激励赋能; Ø 掌握绩效辅导及沟通技巧,提升绩效水平; Ø 掌握人才合力的团队文化,实现激发潜能。 课程时间:   3天2晚, 6小时/天(若选择2天,请标备重点要讲的内容或者选择3个重点模块)   授课对象:   企业中高层管理者 授课方式: 讲解40%、课堂互动15%、案例15%、实操练习10%、工具10%、视频10% 课程说明: 本方案将会在培训前,务必与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 导入:中层管理者的三承三启 u 承上启下 u 承前启后 u 承点启面 第一讲:思维篇——卓越管理者的人才经营思维 一、管理者的人才战略思维 1、做个懂战略的管理者 2、基于公司战略的人力资源布局 二、管理者的人才经营思维 1、产品思维 2、营销思维 3、客户思维 4、财务思维 三、管理者的人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例:人力资源管者者如何帮企业盈利 四、管理者的人才跨界思维 1、单一到全面 2、技术到管理 3、管理到市场 案例:向上市企业学习跨界思维管理人才 五、管理者的人才整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维: 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第二讲:定位篇——卓越管理者的角色定位 一、管理者的角色定位 1、人际角色 2、信息角色 3、决策角色 二、管理者的角色转变 1、管事 2、理人 3、带队 案例:某公司晋升一名表现卓越的员工为部门主管后,部门业绩不升反降? 三、管理者的职责6W1H 1、 Who-工作的责任者是谁? 2、 For whom-工作的服务和汇报对象是谁? 3、 Why-为什么要做该项工作? 4、 What-工作是什么? 5、 Where-工作的地点在哪里? 6、 When-工作的时间期限? 7、 How-完成工作所使用的方法和程序? 四、管理的职业化五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 原理:经理人职业化的MKASH 第三讲:识人选人篇——管理者的人才甄选与识别技术 一、管理者在人才选择中作用与位置 1、人才甄选工作的实质:人人、人岗、岗岗匹配; 2、人才甄选工作的内核:职责、特质、模型标准; 案例:人才三标准分析。二、管理者在人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集:500强企业面试题目分享三、管理者在人才选择中应掌握的判断标准 1、组织匹配 2、岗位匹配 3、团队匹配 4、个性匹配 5、文化匹配 测试:面试职业倾向测评四、管理者在人才选择中应掌握的方法 1、情景模拟法 2、结构化面试 3、心理测验法 演练:结构化面试的实施,两人学员,一名扮演面试官,一名扮演求职者。 第四讲: 育人留人篇——管理者的人才培养及留用技巧 一、如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 二、管理者提升员工绩效的技巧 1、统一目标 2、成就梦想 3、发现短板 4、提升能力 5、实现承诺 6、改进管理 三、管理者快速培育与辅导下属 1、培育辅导的ASKH模型。 2、在岗技能辅导的五步法。 四、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力 案例:阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿 案例:阿里的文化 3、培育与辅导的应用三:部门经理如何培养储备干部 案例:某上市集团校园招聘人才管理 五、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例:阿里的企业文化 六、如何帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 案例:习大大五四青年节讲话 七、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召2、文化留人3、事业留人4、感情留人5、待遇留人6、机制留人7、学习留人8、魅力留人 9、成就留人 第五讲:绩效改进篇——管理者如何提升组织及员工绩效 导入: 1、绩效管理的前世今生 2、绩效管理不成功五大成因解析 3、绩效管理的三大主体 一、绩效指标设计标准与落地 1、指标与目标的区别 u 什么是目标,什么是指标: u 目标制定的SMART原则 u 如何进行目标分解? 思考:为什么您的团队成员总是不能如期的完成既定的目标,问题出在哪里了,如何解决? 2、KPI体系设计思路与原则 3、KPI的三种指标类型 案例:不同类型的KPI提取 4、KPI指标体系设计的5个步骤 工具:各层级KPI指标提取方法 u 如何设计公司级KPI? 案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用) u 如何设计部门级KPI? 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) u 如何设计职位级KPI? 课后练习:职位级KPI指标分解与设计(鱼刺骨法应用) 二、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 案例:如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 三、设计绩效指标体系 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 1、KPI定义与计算方式(案例分享) 2、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 3、如何设计KPI的权重与配分? 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后演练:部分职位KPI描述规范 第六讲:赋能增效篇——管理者如何打造卓越团队 一、如何提升团队执行力 1、 目标明确 u 目标制定的smart原则 u 目标制定到达成的6个步骤 练习:请给部门制定一个月度计划 2、 方法可行:提升组织执行力的二大关键 u 想和干必须统一 u 结果与过程并重 3、 流程合理:提升组织执行力的3个流程 u 激发士气 u 强调文化 u 重视创造 案例:大企业vs小企业 4、 激励到位 u 及时性原则 u 同一性原则 u 预告性原则 u 开发性原则 5、 考核有效 u 工作完成的准时性 u 工作完成的数量与质量 u 对团队的贡献 二、如何进行高效授权管理 1. 组织中为什么需要授权 2. 权利的来源 讨论:如何处理多头管理? 秘书白小姐该听谁的? 3. 授权四要素 4. 不能有效授权的原因 案例:某上市企业经理授权的烦恼 5. 授权后的控制 三、如何有效激励与赋能 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 互动:小组列出目前工作中常用的激励,并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 2.1 情感激励 案例:如何让猫吃辣椒 视频:三国演义中刘备如何搞定关张二人 2.2 荣誉激励 案例:老板视察员工工作岗位 案例:淘宝的双11现场 2.3 物质激励---自然科学 案例:你喜欢加班吗 实验:1美元 3、心理学激励的八大技巧 u 真诚微笑 u 真诚赞美 u 尊重他人 u 关心他人 u 记住名字 u 学会倾听 u 引发渴望 u 产生共鸣 现场互动:赞美他人并评比 4、管理者八大激励策略 u 授人以鱼 u 授人以渔; u 授人以欲; u 授人以娱; u 授人以愚; u 授人以遇; u 授人以誉; u 授人以宇。 四、打造六感赋能团队文化 1、安全感-让人才无虑 2、参与感-给人才机会 3、仪式感-给人才温暖 4、存在感-让人才安心 5、归属感-让人才无忧 6、成就感-让人才愉悦
• 李彩玉:新时代战略人力资源管理与核心人才开发
课程背景: 所谓战略人力资源管理,就是从企业的总体战略目标出发,以企业的业务战略计划和经营计划为核心,加强企业各职级任职资格管理体系为关键点,通过对企业人才规划、人才甄选与识别、绩效体系搭建、薪酬与激励管理、员工关系维护、员工职业生涯管理工作的规划和实施,对现代企业人力资源进行有针对、有目标、有方法的管理。 我国是一个“人才大国”(人才基数很大),又是一个“人才小国”(专业人才仅占从业人员比例的5.5%,不及发达国家的1/4)。特别是关键性人才,如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺,人力成本不断攀升,员工流失率加大的形势下,企业面临日益严峻的经营压力,进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才,企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争,必须把实施人才战略作为企业发展第一战略,优化人力资源管理,加大人力资源开发力度,建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制,本课程从人才发展的新趋势出发,重点研究人才战略规划的痛点,运用人才甄选工具、人才培养工具、人才盘点工具等解决核心人才的选用育留,帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。 课程九大收益: 收益一:清晰战略人力资源与传统人力资源的区别; 收益二:掌握战略人力资源规划、设计及有效实施; 收益三:掌握企业集团战略人力资源的运行与实施; 收益四:了解人才发展新趋势,匹配企业人才发展; 收益五:运用人才甄选的工具,加强引进优秀人才; 收益六:运用人才评估的工具,优化企业人才结构; 收益七:发掘人才盘点的价值,做好人才培养工作; 收益八:建立人才激励的策略,留住企业核心人才; 收益九:打造人才文化的环境,确保企业基业长青。 课程结构模型: 课程时间: 2天, 6小时/天 授课对象: 企业中、高层管理人员,直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式: 知识讲解、课堂互动、案例讨论、分组实操、配套工具、视频解析、课后作业 课程说明: 本方案将会在培训前,务必与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 导论: v 什么是战略人力源管理 v 战略人力资源管理的特点有哪些 第一讲 战略人力资源管理的前世今生 一、战略人力资源管理的三个发展阶段 1、经验管理时期 2、科学管理时期 3、现代人本管理时期 二、战略人力资源管理VS传统人力资源管理 1、计划变战术为战略 2、管理变被动为主动 3、员工关系变疏为亲 4、管理目标变成本为效用 5、管理角色变专家为伙伴 视频解析:亮剑中李云龙的战略人力资源管理 第二讲 人力资源战略规划的设计与实施 导入 什么是战略和HR战略? 战略的特点是什么? 一、HR战略与战略的关系 1、战略的三个层次 2、人力资源战略的三个阶段 3、不同策略下的人力资源管理方案 二、HR战略规划的主要影响因素 1、企业的外部环境 u 本行业发展状况与趋势 u 劳动力市场的发育情况 u 国家劳动人事法律规章 2、企业的内部环境 u 企业竞争策略的定位 u 企业文化建设的情况 u 生产技术条件与装备 u 企业资本与财务实力 案例:阿里的内部环境及企业文化解析 三、人力资源战略规划设计与管理 1、人力资源战略制定流程图 u 内、外环境分析 u 战略规划决策 u 战略规划实施 u 战略规划评估 2、如何灵活运用四种人力资源战略 u 扭转性战略 u 进攻性战略 u 防御性战略 u 多样性战略 3、企业集团的人力资本战略管理 u 什么是人力资本 u 人力资本的7个特征 u 企业集团人力资本的6项基本内容 u 如何做好企业集团的人力资本的战略管理 u 企业集团人力资本战略的实施四个阶段 案例:某上市企业人力资本战略解析 第三讲 新时代战略人力资源管理者的认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战 案例:新生代员工的特征分析 2、新时代人力资源管理的五大痛点 u 痛点一:传统招聘难度加强 u 痛点二:人才培养标准更高 u 痛点三:重新定义绩效考核 u 痛点四:员工心理建设提高 u 痛点五:文化建设不断优化 二、新时代人力资源的六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 案例:周亚夫之死 三、新时代人力资源管理者的五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 案例:寻找优秀直线经理的典范--欢乐颂 第四讲 新时代人力资源对人才的甄选与识别技术 一、人才匹配理论 1、人才甄选工作的实质:人人、人岗、岗岗匹配; 案例:西游记中的人岗匹配理论 2、人才甄选工作的内核:职责、特质、模型标准; 案例:人才三标准分析。 3、人才画像的四种方法解析; 工具:DISC人才行事风格分析 4、如何解决人力资源效能问题 u 最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 u 灵活调整人员的工作岗位-动态适应 u 发挥业务人员的卓越之处-能位对应 u 做好业务人员的岗位匹配-互补增值 二、人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集:500强企业面试题目分享 案例:某互联网公司的线上营销人员招聘 三、人才选择中应掌握的判断标准 1、组织匹配 2、岗位匹配 3、团队匹配 4、个性匹配 5、文化匹配 测试:求职者职业倾向测评 第五讲 精准选择人才测评中的工具 一、人才选择中应掌握的方法 1、情景模拟法 案例:人力资源主管面试 2、结构化面试 Ø 结构化 Ø 非结构化 Ø 半结构化 演练:设计一份结构化面试表 3、无领导小组 Ø 无领导小组设计的三阶段 Ø 无领导小组讨论流程 Ø 无领导小组评价要点 互动:无领导小组演练 4、心理测验法 Ø 人格测试 Ø 兴趣测试 Ø 领导力测评 Ø 能力测试 工具:DISC行为风格测评 视频:DISC行为风格解析 演练:总结四组DISC的人物代表 二、人才甄选的五个阶段 Ø 关系建立阶段 Ø 导入正题阶段 Ø 核心问题阶段 Ø 确认内容阶段 Ø 结束致谢阶段 案例:视频,北大才女同台竞技 第六讲 年度人才盘点的计划与落地 导入:人力资源管理者如何在危机中体现价值 u 绩效为王:给出目标方向 u 关注团队:理解人生真谛 u 带队育人:迈向美好未来 一、人才盘点中的困惑 1、利益共同体 2、情感共同体 3、事业共同体 案例:康熙如何搞定姚启盛。 二、人才培养常见的问题 1、人才培养目标不明确 2、人才培养规划不清晰 3、人才培养执行无力度 4、人才培养转化无方法 案例:人才标准的三级划分三、如何搭建人才素质模型 1、岗位胜任力的6项核心内容 2、岗位胜任力模型操作4个关键步骤 工具:108项素质能力库 工具:员工胜任力匹配 案例:三国演义中哪个公司的人才胜任力模型搭建得最好 四、战略人力资源人才盘点落地 1、如何解决人才盘点误区 u 应付组织? u 应付上级? u 独立支撑? u 过期作废? 2、人才盘点的要重点关注的四个方向 u 组织现状 u 组织业绩 u 人才能力水平 u 未来发展方向 3、人才盘点时五个阶段分别要做什么 u 企业快速发展阶段 u 外部招聘量过大时 u 核心人才流失严重 u 企业人才供给、分布不均衡 u 企业战略转型时 讨论:人才盘点有何意义 4、人才盘点的主要指标 u 员工数量 u 员工结构 u 人工成本 u 员工技能 u 人才潜能 5、人才盘点六步曲 u 以终为始明确目的 u 召开人才盘点会议 u 设定盘点项目标准 u 调查取证验证结果 u 拟定盘点行动计划 u 跟踪盘点实施效果 工具:人才盘点九宫格 第七讲 建立与完善人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 Ø ASK模型 Ø 在岗技能辅导的五步法 2、留下人才的四种机制 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例:阿里巴巴的接班人机制 二、如何创造与开发人才环境 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例:阿里的企业文化 二、如何帮助人才做好职业生涯规划 案例:某上市企业人才培养四阶段 四、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔; 3、授人以欲; 4、授人以娱; 5、授人以愚; 6、授人以遇; 7、授人以誉; 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 案例:华为人力资源管理

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