战略规划企业内训
本课程将帮助集成灶营销经理和销售精英们解决在互联网时代面临的种种困惑和挑战。通过深入分析行业趋势、竞争对手、消费者细分和营销战略等内容，帮助您掌握营销的关键成功要素，制定有效的营销策略，提升品牌定位和推广落地能力。课程结合案例分
本工作坊并不是来讲战略知识，而是通过实战操作、共创方式来提升企业战略的共识，可以激发管理层的积极参与，坦诚沟通企业现状、探讨企业发展方向，对企业战略愿景并达成共识, 制定下一步行动计划，并落实到个人与团队。
当前，中国的企业正面临着产能过剩，低价竞争，商业模式的破坏者不断地涌现，消费升级、个性化、定制化的需求不断上升，企业家个人能级无法适应生态环境的要求，产品货品化，战略同质化等一系列矛盾，加之资本的助推，使企业要么成为头部企业，要
企业在发展的历程当中，本身就是一个不断克服困难的过程。今天我们面对的是疫情，明天我们可能要面对更多的危机，比如经济危机、行业危机、企业危机。辉煌的背后是苦难，企业只有一条路，从苦难走向辉煌，面向困难和危机。不管疫情有多么困难，总
课程将带您全面解析当前复杂多变的国际局势，深入探讨俄乌战争、巴以冲突对中国的影响，解读美国加息政策对全球金融市场的冲击。您将了解台海局势动荡和中国外交新动向，掌握全国两会后的宏观经济布局。通过学习“新质生产力”和“人工智能+”对
在移动互联网时代，企业面临产品同质化和价格战的困境，如何突围成为关键。本课程将帮助企业销售人员掌握差异化营销定位战略，从产品、服务、渠道和品牌等多维度建立独特竞争优势。通过专业讲授、案例分析和小组讨论，学员将学会创新思维和营销技
全面解析全球与国内经济形势，深入解读中国外交、台海局势、宏观经济政策及新兴产业发展等热点问题。本课程将帮助商业银行中高层管理者了解当前局势的影响，掌握2024年中国经济发展趋势与机会，提升决策能力和竞争力，确保在变幻莫测的环境中
在全球“双碳”政策的背景下，能源行业正经历前所未有的变革。本课程深入探讨新型电力系统的构建，揭示“新能源+新技术”如何重塑电力市场与商业模式。参与者将全面了解新型电力系统的战略定位、商业模式、数字化转型及其对行业的深远影响。通过
自“精益”在上个世纪70年代末导入中国距今已有30余年时间，但并没有对中国制造业产生显著影响，目前中国企业的精益成熟度仍旧远远落后于日韩、欧美等发达国家，原因何在？
面对全球政局的震荡与变化，中国的经济发展战略和政策调整变得至关重要。我们的独家研发课程将带您全面解析当前国际形势的影响，深入了解2024年的经济环境与发展趋势。无论是高质量发展的新质生产力，还是人工智能带来的行业变革，课程内容详
一、企业为什么要信息化、数字化？
1、什么企业信息化？
2、什么是企业数字化？
3、什么是企业数字化转型？
二、企业如何设计信息化路径？
1、企业信息化顶层设计的七个维度
2、企业
本课程深入探讨中国企业在战略管理与设计中的实际应用，特别是平衡记分卡模型的灵活运用。课程内容涵盖财务、客户、运营和成长四大维度，帮助企业全面分析和提升管理水平。通过丰富的案例分享和实战经验，学员将掌握有效的经营管控与效率提升策略
这门课程全面解析当前国际局势与中国宏观经济，探讨高质量发展的战略布局及其在广东的具体实践。通过对党的二十大报告和中央经济工作会议的深度解析，帮助学员理解中国式现代化和高质量发展的内涵，并预测2024年经济趋势与潜在商机。课程还将
当今我们正面临着一个巨变的时代，一个自从有人类以来信息、技术、思想、文化等更迭进化速度最快的时代。市场竞争环境更加严峻，企业平均寿命越来越短……如何在瞬息万变的世界里，在激烈竞争的环境中，活下来，活下去，这是大部分企业面临的最重
在大多数情况下，企业战略无法落地、战略目标无法实现的主要原因之一就是企业的各部门、各岗位各自为战，大家都从自身视角出发，无法做到统一协调，无法真正看清全局，不知道自己所处的正确战略位置，于是就经常出现盲目行动，乱做一团，毫无章法
这门课程将为您全面解析当前全球和中国局势的最新动态，探讨俄乌战争、巴以冲突等国际事件对中国的影响，剖析美联储加息对金融市场的冲击，解读中国外交与宏观经济政策的最新布局。通过深入了解“新质生产力”、人工智能等前沿话题，您将能够更好
在快速变化的商业环境中，财务管理的能力对于非财务高管至关重要。本课程将帮助学员提升决策能力、应变能力和财务管理技巧，深入理解财务智慧在企业战略中的作用。通过实战案例分析，学员将掌握如何在不确定性中管理企业财务，优化成本，提升RO
企业高层核心管理人员，在企业创业阶段、企业遇到发展瓶颈、企业准备进行多元化发展、企业转型升级和战略调整等，都有必要参加实战性极强的战略制定，颠覆你的思维误区，突破发展瓶颈。
在复杂多变的商业环境中，企业领导者面临重重挑战。本课程专为CEO、总经理及各级管理者设计，旨在帮助他们深入理解战略规划与绩效管理的密切关系。通过战略解码的方法论，您将学会如何将战略目标有效落地，确保各层级员工的绩效计划与企业战略
中国的机会时代已经逐渐过去，凭借资源、资本、关系、胆量带来的价值正在递减，风险正在上升，而整合、团队、机制、人才的软实力日趋显现。
一方面，民营企业的生存环境受到宏观形势的影响，正遭受巨大挑战，经营困难主要体现在反规律的”
该课程以大量的生活实践和企业案例为基础，将“思维”与“方法论”结合起来，启发并训练学员的战略思维，既有理论的高度，又有落地的实操，实现了“教”与“学”的完美结合。学完本课程之后，学员能够深入理解公司战略，并根据实际情况对战略内容
中国中小企业的平均寿命仅2．5年，集团企业的平均寿命仅7～8年，与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比，相距甚远。中国企业为何短寿？——不是利润，不是规模，不是市场地位，不是……而是战略！
企业家最重要的任务，就是决策，而企业决策的核心依据，就是构成企业短期、中期、长期发展的战略价值体系的构建，而这个战略价值体系，我们称之为“战略顶层系统”，具体到企业内部，就是企业的“战略定位系统”。从而让企业在战略定位的指导下，
没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。战略解码就是将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员
在“遍地是机遇”的改革开放前30年，确实有很多没战略的企业也可以凭借巨大的市场红利获取相应的利润，但从2010起中国经济进入新常态后，越来越多的企业由于战略缺失而“四面出击、四处树敌“，最终导致因为缺乏核心竞争力而出现种种问题！
本课程以颠覆传统战略管理模式为出发点，揭示战略规划和执行失败的根源，从战略思维、经营规律、价值理念等多个维度出发，帮助企业突破发展瓶颈，做大、做强、做久。通过生态思维构建战略管理体系，找到战略管理的本质，指导企业正确制定和执行战
在企业快速发展的今天，提升中高层管理者的战斗力显得尤为重要。本课程将为您提供一套简单高效的战略绩效设计方案，帮助您在现有绩效管理体系的基础上进行优化与迭代。课程内容涵盖绩效管理的核心理念、工具运用及激励机制设计，结合实际案例，让
帮助明晰科学强国是中国的必由之路；明晰科学、技术、创新、工程的概念与关系，了解世界科学发展和科技创新的范式；了解中国科学与技术创新的发展历史；改革开放后，生产力得到怎样的解放；优秀企业进行科技创新的方式方法。
本课程深入剖析新时代下企业战略制胜的新逻辑，教授高层管理人员如何建立战略管理思考框架，识别竞争优势并提高战略规划执行能力。通过理论讲解、案例研讨和模型应用，让学员掌握战略核心问题、提升逻辑分析和资源调配能力。课程设计活泼多元，结
在快速变革的商业环境中，企业面临着复杂的战略挑战。本课程深入探讨华为成功的战略管理经验，帮助中小型企业理清战略定位，解决执行中的文化与组织问题。通过实战演练与案例分析，学员将掌握战略制定和解码的系统方法，提升战略执行力。课程强调
本课程《数智化时代卓越成效的战略管理》以战略思维为核心，突破传统战略管理模式，解决企业战略规划和执行失败的问题。通过BLM模型，帮助企业领导者正确制定战略并高效执行，提升成功率。课程以生态思维构建战略管理体系，让普通企业迈向卓越
在中国经济结构转型的关键时期，企业如何制定并分解战略目标，成为成功的关键。此课程为企业管理层提供深入的战略绩效管理培训，从顶层设计到绩效辅导，系统讲解KPI设定与落实的最新技能。通过两天集中的学习和实践，掌握先进的绩效管理模式，
在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅依赖于战略，更在于强大的组织能力。本课程将为您提供系统化、实操性强的知识与工具，帮助您在UVCA时代下提升组织能力。通过深入分析世界500强企业的成功案例，您将掌握战略思维、组织设计及员
在现代商业环境中，战略与组织能力的协调至关重要。本课程旨在帮助企业高管与人力资源管理者深入理解如何提升组织能力，以应对UVCA时代的挑战。通过丰富的案例分析与实操演练，学员将掌握组织诊断、员工能力提升及思维塑造的系统方法。课程强
本课程深入剖析战略与组织能力的协同关系，结合丰富的世界500强案例，系统传授组织诊断、能力打造及员工思维塑造方法，注重实操与落地，助力企业在UVCA时代提升核心竞争力，打造高效团队，实现战略目标与组织发展的深度融合。适合企业中高
在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅在于战略的制定，更在于组织能力的提升。李老师的课程以杨国安教授的理论为基础，深入探讨如何在UVCA时代系统性地增强组织能力。通过真实的案例分析和实操演练，学员将掌握组织能力的关键模型及工
在企业绩效管理中，科学合理的绩效目标制定至关重要。此课程深入探讨如何结合企业战略，制定明确、可量化的绩效指标，帮助管理者有效对接企业目标与员工发展。通过真实案例分析与多维度的互动，学员将掌握KPI提取、考核标准制定等实用技能，提
在职场中，95后和00后年轻员工正逐渐崭露头角，他们的独特特质和需求对管理方式提出了新挑战。本课程旨在通过游戏化管理的理念和策略，帮助管理者更好地激发年轻员工的内驱力。通过真实案例和深度互动，学员将掌握游戏化管理的核心要素，识别
掌握科学的薪酬设计，助力企业战略落地，激发员工积极性，实现成本控管。课程结合真实案例，深度剖析薪酬体系搭建、岗位价值评估与激励机制，帮助企业解决薪酬痛点，提升管理水平。适合中高层管理者和HR专业人士，短时间内掌握实用技巧，推动企
在快速变化的商业环境中，企业如何通过产品创新和战略转型实现突破至关重要。这门课程将深入探讨产品战略与商业模式设计，帮助高管们重新审视产品价值体系，掌握从用户需求出发的创新思维。通过实际案例分析，学员将学会如何利用敏捷管理加速产品
在瞬息万变的商业环境中，企业需要具备清晰的战略方向和高效的管理体系。本课程为中高层管理人员及流程改进团队提供了一个系统的学习平台，帮助他们掌握将理论应用于实践的方法。通过丰富的案例分析和互动讨论，学员将学会如何制定有效的企业战略
在瞬息万变的商业环境中，企业需要有效的战略管理工具以应对挑战。《平衡计分卡战略管理与绩效评估》课程深入探讨平衡计分卡的理论与实践，帮助您掌握实施的关键步骤和案例分析。通过丰富的互动和实际操作，您将学会如何将组织愿景转化为明确的行
本课程以《公司法》为核心，深入探讨现代企业制度与公司治理，旨在提升学员对法律法规的认知和合规经营意识。李皖彰老师凭借丰富的实践经验，结合最新法律动态，让理论知识生动易懂，帮助学员在实际工作中灵活运用。课程内容紧贴企业需求，注重风
这门课程以阿里巴巴的成功经验为蓝本，深入剖析其人才建设与领导力发展体系的演变历程，帮助企业高管和人力资源负责人从中汲取实用的管理智慧。通过生动的案例和实操方法，参与者将能够全面把握人才发展与战略的紧密关系，从而为企业量身定制适合
在数智时代，企业面临着前所未有的挑战与机遇，战略决策的精准性和执行力成为成败的关键。本课程专为企业高管设计，通过深入探讨战略思考的重要性、常见痛点及高质量决策的关键要素，帮助决策者们掌握从战略生成到落地的全景视角与实用工具。课程
在数智时代，战略制定愈加复杂，企业必须在不确定性中找到明确的方向。本课程专为高管设计，旨在帮助决策者理解战略从生成到执行的全景视角，掌握一套整合式思考法和实用工具。通过生动案例和互动研讨，学员将深入探讨战略落地的关键挑战与最佳实
在当前经济压力与不确定性并存的环境中，企业要实现高质量发展亟需关注人效提升。张子斌老师的《企业人效提升的创新与实践》课程，深度剖析降本增效的本质，提供系统化的人效提升策略。通过理论与实践相结合，课程帮助管理者掌握人效指标构建、监
在当前经济环境下，企业面临着前所未有的挑战，降本增效已成为生存与发展的关键。张子斌老师的《降本增效工作在企业的创新与实践》课程，深入探讨了人效提升的重要性和具体方法，帮助企业从根本上理解降本增效的本质。通过结合理论与实践，课程不
本课程深度解析企业降本增效的核心要义，系统构建人效提升指标体系，结合丰富案例与实操工具，帮助企业在复杂经济环境中科学提升人力资本价值。课程聚焦中层管理者履职能力升级，强化跨部门协作与团队领导力，推动组织效能全面提升，实现高质量、
在当前经济环境下，企业面临转型升级的挑战，如何设计与执行合适的战略成为关键。《目标及战略管理在企业的创新与实践》课程，系统性地提供战略澄清、解码、执行及复盘的全面方法，帮助企业确定明确方向并高效落地。课程结合真实案例与实操演练，
在竞争愈发激烈的贸易市场中，《贸易代理商操盘手的人才管理与队伍建设》课程将为您提供系统化的人才管理与队伍建设思维，帮助您重新审视团队的重要性。通过深入的理论学习与实际案例分析，您将掌握人才选拔、留用、激励等关键技巧，提升团队的专
深入理解乡村振兴战略的课程，将为您提供宝贵的视角与实用技能。通过系统讲解两大靶向方法，您将掌握精准识别与施策的核心要素，助力于推动农村经济、社会及生态的全面发展。课程结合理论与实践，借助真实案例与数据，帮助您在实际工作中更好地应
美的集团自1968年成立以来，历经多次变革，成功转型为全球家电行业的领军者。本课程深入剖析美的的组织变革历程，涵盖产品、架构、领导、权限、渠道等九大领域，提供系统的实用经验和成功策略。无论是企业家、合伙人还是高管，都能在此课程中
课程全面解析文化产业八大类别运营模式，紧跟新时代发展趋势，结合丰富案例，助力从业者提升实操能力与战略思维，推动文化事业与产业繁荣，实现文化自信与市场价值的有机融合。
在后疫情时代背景下，本课程聚焦医药行业人才培养的核心难题，结合实际案例与工具实操，系统提升企业人才战略规划与落地能力。深入掌握IDP体系构建与应用，帮助企业打造高效、科学的人才发展体系，提升员工职业动力与企业竞争力，为行业转型提
本课程结合恒通股份实际需求，系统剖析人才战略与企业转型的关系，帮助企业掌握人才规划、核心能力建设与人力资本管理的实用方法。通过丰富案例和实操工具，提升管理者战略思维与执行力，助力企业在“体验经济”时代实现持续竞争优势。适合企业中
在新时代的背景下，高等教育面临着深化改革和高质量发展的重要任务。本课程将帮助高等学校中层及以上管理人员系统了解高等教育改革及依法治校的理论，掌握院校两级管理改革与二级学院高质量发展的路径。通过深入探讨“守正创新”的理念和依法治校
本课程深入探讨优化营商环境的理论与实践，旨在帮助党政机关工作人员全面理解营商环境的重要性及其优化策略。通过系统化的内容安排，学员将掌握相关政策背景与案例分析，提升在实际工作中的应用能力。课程不仅涵盖国内外的优秀实践，还强调“放管
在数字化时代，组织面临着前所未有的挑战与机遇。《组织变革》课程深入探讨如何通过数字化和敏捷化推动企业的持续发展，帮助管理者理解变革的动力、模式及战略创新。课程结合理论与实践，旨在提升领导者的前瞻性和实战能力，塑造更具竞争力的团队
在快速变化的商业环境中，企业提升经营效率已成为关键课题。本课程专注于帮助中层管理者深入理解企业经营效率的多维指标，掌握实用的管理工具与方法。通过互动式学习与丰富案例分析，学员将获得系统的战略落地思维，提升目标管理和团队协作能力。
这门课程将深入探讨企业战略执行中的常见问题，帮助中高层管理者重新审视自身的战略和经营现状。在互动共创的学习环境中，学员将掌握有效的分析工具与方法，识别企业的优势与问题，并寻找切实可行的增长机会。通过案例分析与小组讨论，学员不仅能
在当前竞争激烈的商业环境中，企业需具备卓越的绩效管理能力，以实现战略目标的有效落地。本课程以实战为导向，深入探讨如何将战略思维转化为具体的经营目标，并通过系统化的方法提升团队执行力。课程内容涵盖绩效指标体系建设、员工承诺激励及流
在不断变化的商业环境中，清晰而科学的战略规划是企业成功的关键。该课程通过团队共创的方式，帮助学员深入理解公司战略及绩效落地体系，提升系统性思维能力。通过学习多种实用工具，学员将掌握战略解码与年度计划制定的方法，促进战略目标的有效
在当前快速变化的商业环境中，企业面临着战略设计与执行的重大挑战。本课程将帮助高层管理者构建全面的战略创新管理框架，提升市场洞察力和关键问题解决能力。通过实践导向的沙盘演练，参与者将学会如何将理论应用于实际，设计出具有竞争力的战略
在乡村振兴的大背景下，本课程将为中高层管理者提供深入的物流战略指导。通过政策分析与市场需求解读，您将掌握如何有效布局农村物流市场，优化邮政服务，抓住电商发展带来的新机遇。课程内容丰富，包括成功案例分享与实操建议，助力您在竞争中脱颖而出。参与本课程，将为您的企业在乡村振兴中赢得先机，推动业务增长，实现可持续发展。
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标
管理者在绩效评价中主观思维现象多
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程目标：
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；
3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义，化被动为主动的去制定目标及关键结果，提升组织及个人绩效。
4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体绩效水平。
5、实战运用——掌握绩效面谈的工具，快速了解员工，精准匹配面谈话术，能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。
课程结构模型：
课程时间：
12小时
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
线上讲授+视频分享+案例解析+工具运用+课后作业
课程大纲
第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1、绩效是什么
2、考核是什么
二、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作
1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任
2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作
3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任
四、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向
五、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决执持续执行的问题
导入：三大绩效管理工具解析
工具一：BSC——平衡计分卡
工具二：KPI——关键绩效指标
工具三：OKR——目标与关键成果法
第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地
一、关键绩效指标四个特点：
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题
u 【问题1】如何进行KPI有效性测试
u 【问题2】如何分解企业级KPI
u 【问题3】如何定义KPI
u 【问题4】如何收集绩效数据
u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评
u 【问题6】如何设计KPI权重
u 【问题7】如何设计KPI评分标准
u 【问题8】如何设计KPI考核表
三、KPI指标设计思路与原则
1、KPI设计的4个思路
2、KPI设计的5个原则
四、KPI指标体系设计的流程
1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？
2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI
3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位
4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？
5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的
讨论：KPI设计的四个误区
五、如何设计KPI绩效指标
1、KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、定量指标的设计
举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标
3、定性指标的设计
举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
4、KPI计分的方法
5、如何设置KPI权重
案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。
第三讲：高效的激发员工潜能——OKR目标与关键成果法实战
（课时：2小时）
一、目标有野心
1、目标必须超越自己
2、目标突破限制
案例：某公司营销经理OKR目标解析
二、如何撰写目标
导入：目标撰写的范式
What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）
1、目标的四种组合模式
u 目标=动词+名词
u 目标=动词+形容词+名词
u 目标=副词+动词+名词
u 目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词）
2、目标的特征
三、确定关键结果——关键结果的四种类型
u 比率型KR:案例分享
u 里程碑型KR:案例分享
u 数量型KR:案例分享
u 主观型KR:案例分享
四、撰写关键结果
u 导入：关键结果撰写的范式
u How:（如何做），HowMuch：（达到什么程度）
1、关键结果的两种情况
u 关键结果=过程+结果
u 关键结果=结果
2、关键结果制定的3个特征
u 符合SMART原则：
工具：SMATR检查表模板
u 基于价值
工具：基于任务和基于价值的OKR举例
u 是关键的
五、OKR检查
工具：OKR检查清单
六、OKR实施与落地流程
1、设定实施时间框架：
工具：实施时间框架表
2、制定公司年度战略OKR
工具：团队共创-确定公司目标
工具：世界咖啡-确定关键结果
产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版
3、制定团队季度OKR
产出成果：团队季度OKR，附表格模版
4、制定员工季度OKR
产出成果：员工季度OKR，附表格模版
5、OKR共识会
u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容
u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可
u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表
u 复盘会：工具：个人/团队复盘表
案例：某银行及互联网公司OKR推行分享
附赠：各种工具的运用
工具1：公司年度战略OKR
工具2：团队年度OKR
工具3：OKR检查清单
工具4：个人OKR
工具5：OKR周报
工具6：OKR月报
工具7：OKR评分
工具8：OKR复盘表
第四讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效辅导的七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类人该如何谈
三、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
课后作业2：运用BEST面谈
四、绩效推进中的五个工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
工具：复盘技术应用
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标？
管理者在绩效评价中主观思维现象多？
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗位。将个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程目标：
1、挖掘企业绩效难落地的五大痛点，降低绩效管理偏差；
2、找准绩效活动中所有人员的职责，绩效工作少走弯路；
3、掌握绩效管理的工具，科学设计岗位KPI关键绩效指标；
课程赠送工具包：
工具包1：《关键绩效指标库》1套
工具包2：《绩效管理配套表格》1套
工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6：《关键绩效指标辞典》1套
工具包7：《某集团绩效考核指标》1套
工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套
课程结构模型：
课程时间：
4小时
授课对象：
企业中、基层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
线上讲授+视频分享+案例解析+工具运用+课前问题+课后作业
课程大纲
案例：谁的绩效好
某部门在季度考核中相关岗位人员的绩效得分（满分100分）如下：
第一讲：挖掘痛点——为什么绩效达不到预期
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
第二讲：高效执行——如何明确自己的任务
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
案例：西游记团队各层级人员绩效职责定位？
思考：企业现阶段各层级人员重心任务是？
第三讲：目标制定——如何科学制定绩效目标
思考：为什么绩效目标落地低于预期
1、如何给员工制定目标？
目标制定的三阶段：目标设置→过程管理→总结评价
2、目标制定的smart原则
案例：HR给自己定的目标合理么？
3、目标制定到落地的六步曲
案例：某公司员工的目标能达成么？
第四讲：总结问题——关键绩效指标的八大问题
【问题1】如何验证KPI的有效性？
【问题2】如何分解企业战略目标？
【问题3】如何科学定义KPI指标？
【问题4】如何精准收集绩效数据？
【问题5】哪些岗适合用KPI考评？
【问题6】如何科学设计KPI权重？
【问题7】如何设计KPI评分标准？
【问题8】如何设计KPI考核表？
第四讲：思维提升——KPI设计的思路与原则
1、KPI设计的4个思路
2、KPI设计的5个原则
第五讲：流程优化——KPI指标体系设计的流程
1、确定业务重点
工具：战略地图——《企业四维平衡模型表》
案例：总成本最低战略
案例：产品领先战略
案例：全面为客户服务战略
案例：某企业四大平衡目标维度关系图（样表）
2、分解出部门KPI
工具：鱼骨图
3、分解出岗位KPI
工具：思维导图
4、设定评价标准
5、审核关键绩效指标
第一次作业：
作业1：可参考老师给到的样表，完成某个部门《XX部门四维平衡表》
作业2：可参考老师提供的样表，完成某个部门《绩效行动计划七步表》
第六讲：指标设计——KPI指标体系设计的流程
1、KPI是基于公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
第七讲：指标设计——KPI指标体系设计的流程
1、KPI类指标设计
u KPI设计的四个误区
u KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、工作目标的三类指标设计
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
4、KPI计分的三种方法
案例：比值法举例
案例：加减分法举例
案例：区间法举例
工具：《八步骤指标分解表》
第八讲：阶段面谈——绩效面谈的四个阶段重心任务
1、绩效计划阶段怎么谈？
思路：目标：明确目标形成共识
计划：明确资源分清轻重
2、绩效实施阶段怎么谈？
思路：监督：监测行为掌握进度
指导：指导解惑精神支持
3、绩效考评阶段怎么谈？
思路：评估：定期复查改进工作
4、绩效反馈阶段怎么谈？
方法：汉堡原理、BEST原理
工具：《绩效面谈表》《绩效申诉表》《绩效自评报告》《绩效改进计划》
第二次作业：
作业1：参考第一期作业的内容，将行动计划分解到岗位KPI,依据老师提供的样表，完成《八步骤指标分解表》
作业2：找一个员工进行绩效面谈，参考老师给到的表格模版问题，并将面谈的内容填写至《绩效面谈表》
线上两期辅导安排，每次2小时
第一期：针对第一期的作业，小组内选择有代表性的作业在开课前1周提供给老师，老师针对作业进行辅导及反馈。
第二期：针对第二期的作业，小组内选择有代表性的作业在开课前1周提供给老师，老师针对作业进行辅导及反馈。
说明：每期人数控制在10人内。
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？……
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为管理人员，直接对企业的生产任务负责。只有让这一层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程目标：
1. 明确角色定位：清晰界定绩效管理中各层级人员角色，促进团队高效协作。
2. 掌握目标精髓：深入理解目标管理内涵与特点，构建企业目标管理体系。
3. 目标有效落地：学会目标分解与计划制定方法，确保目标可实施、可达成。
4. 优化执行流程：通过工具应用与团队共创，提升计划执行效率与效果评估。
课程时间：
1天 ，6小时/天
课程对象：
公司中层管理人员、基层管理人员、人力资源管理人员
课程方式：
讲解50%、课堂研讨10%、案例分享15%、实操练习15%、工具10%
第一讲 ：认知升级，明确绩效管理者定位
导入 ：绩效管理的前世今生
一、 绩效管理四大主体
1、 决策主体——高层管理
2、 管理主体——直线经理
3、 执行主体——员工个体
4、 驱动主体——人力资源
二、 绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、 缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
三、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、 目标执行——解决执行方向的问题
2、 组织执行——解决谁来执行的问题
3、 现场执行——解决有效执行的问题
4、 流程执行——解决怎么执行的问题
5、 文化执行——解决持续执行的问题
本节收获 ：各部门 ，各职级人员角色分工及绩效的工作职责 ，更好的去推进工作 ？
第二讲：精准施策，探寻目标管理体系内涵
导入：企业之树常青的源泉
……使命、核心价值、远景、战略、目标、计划辩证关系
一、什么是目标管理及其特点
1、目标管理的起源；使命、核心价值、远景
2、目标管理的四大特点；
3、目标管理的三大基本思想；
4、目标管理的三个阶段
二、目标管理的重要性
1、有的放矢的重要性!
u 目标要看得见
u 目标要摸得到
u 目标要想得到
2、企业的目标设定
u 经济利益
u 社会责任
u 员工收益
u 客户利益
3、企业目标管理的三大体系
u 高层管理者
u 中层管理者
u 基层管理者
第三讲：目标达成，管理者目标到计划落地
导入：目标落地模型
案例：人活着是为了什么？
结论：目标落地的三性公式
一、确定企业的年度目标
1、高管心中“要做什么”
2、中层心中“要做什么”
3、员工心中“要做什么”
【工具1】：梦想链接图——一张白纸画梦想
小组研讨：绘制本部门2025年度梦想图
二、对目标进行PDCA-SWOT分析
1、计划准备度分析
【工具2】：PDCA-SWOT组合工具分析表
2、目标落地的方法选择（BSC/OKR)
方法1：BSC（平衡记分卡）
思考：企业的四维平衡是什么？作为中基层人员，如何平衡部门及员工的目标？
方法2：OKR（目标与关键成果法）
思考：企业2025年战略目标是什么？作为中基层人员，如何对齐部门目标？如何拆解部门目标。
三、组织中层管理进行目标承诺
案例：如何让猫吃辣椒
小组承诺：每个小组一张白纸，在老师的带领下完成承诺仪式
四、团队共创完成关键行动
1、介绍背景
2、头脑风暴
3、排列组合
4、提炼中心词
5、行动模型
五、制定可实施的行动计划
【工具3】：目标到行动计划七步表
演练：参考上节的成果，进行目标到计划的分解
六、会议评估计划的可行性
【工具4】：计划之行动计划评价表
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效；
很多员工每天不知道自己在忙什么；
一部分员工不知道该做什么？如何做；
新员工试用期内无法达到岗位要求；
管理者面试不符合录用条件的情况过于被动。
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程结构模型：
课程目标：
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、科学设计——能够将公司战略目标分解至部门及岗位，并针对业务的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；
3、提前规划——了解并熟悉国家相关劳动法规，掌握试用期内解除劳动合同的技巧、搜集不符合录用条件证据的方法及发生劳动纠纷的面谈技巧。
课程赠送工具包：
工具包1：《关键绩效指标库》1套
工具包2：《绩效管理配套表格》1套
工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6：《关键绩效指标辞典》1套
工具包7：《某集团绩效考核指标》1套
工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套
课程时间：
2天（6小时/天）
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业
课程大纲
问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？
第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位
一、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
二、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？
第二讲：基于战略的目标分解——战略目标的KPI设计与落地
问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？
导入：什么是目标
一、 关键绩效指标（KPI）的五大问题
【问题1】如何验证关键绩效指标的客观性
【问题2】如何精准的关键绩效指标
【问题3】哪些人员适合用KPI考评
【问题4】如何设计KPI权重
【问题5】如何设计KPI评分标准
二、KPI设计思路与原则
1、KPI设计的4个思路
2、KPI设计的5个原则
三、KPI关键绩效指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
四、KPI指标体系设计的流程
1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？
2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI
3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位
4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？
5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的
讨论：KPI设计的四个误区
五、如何设计KPI绩效指标
1、KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、定量指标的设计
举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标
3、定性指标的设计
举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
4、KPI计分的方法
5、如何设置KPI权重
案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。
小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。
第三讲：高效辅导——精准高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导的五个一工程
1、目标第一：明确目标形成共识
2、计划第二：明确资源分清轻重
3、监督第三：监测行为掌握进度
4、指导第四：指导解惑精神支持
5、评估第五：定期复查改进工作
二、绩效辅导的七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的7类人该如何谈
三、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理——汉堡原理话术
2、BEST原理——BEST原理话术
案例：市场部的小周在2024年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈：
现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈
工具表单：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》
本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。
课程背景：
德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。
然而，真正做到目标管理的企业则很少，主要问题如下：
员工们整天在忙碌，工作业绩不明显，工作没有成效？
很多员工每天不知道自己在忙什么？
一部分员工不知道该做什么？如何做？
不知道如何配合他人提升组织绩效？
不清楚自己业绩低下原因何在？
管理者无法科学的制定员工绩效指标？
管理者在绩效评价中主观思维现象多？
大家都想做好，但却始终找不到突破口，绩效管理流于形式，不了了之。因此，作为企业管理人员，直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性，真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程结构模型：
课程目标：
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责，帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键；
2、科学设计——能够将公司战略目标分解至部门及岗位，并针对业务的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循；
3、岗位增值——学会绩效辅导的工具及方法，做好绩效改进工作，帮助员工找到绩效差距，并给出合理的解决建议，提升个体及部门整体绩效水平。
课程赠送工具包：
工具包1：《关键绩效指标库》1套
工具包2：《绩效管理配套表格》1套
工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6：《关键绩效指标辞典》1套
工具包7：《某集团绩效考核指标》1套
工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套
课程时间：
2天（6小时/天）
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式：
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业
课程大纲
问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？
第一讲：正确认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入：绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1、绩效是什么
2、考核是什么
二、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
三、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？
第二讲：目标分解——战略导向的KPI分解与落地
问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？
导入：什么是目标
一、 关键绩效指标（KPI）的八大问题
【问题1】如何进行KPI有效性测试
【问题2】如何分解企业级KPI
【问题3】如何定义KPI
【问题4】如何收集绩效数据
【问题5】哪些人员适合用KPI考评
【问题6】如何设计KPI权重
【问题7】如何设计KPI评分标准
【问题8】如何设计KPI考核表
二、KPI指标设计的主要方法及要领
1、如何使用战略地图分析法——公司级
2、如何使用鱼骨图分析法？——部门级
3、如何使用层级分解法？——岗位级
4、如何从职责中提练绩效指标？
三、KPI设计思路与原则
1、KPI设计的4个思路
2、KPI设计的5个原则
四、KPI关键绩效指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
五、KPI指标体系设计的流程
1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？
2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI
1、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位
4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？
5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的
讨论：KPI设计的四个误区
六、如何设计KPI绩效指标
1、KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、定量指标的设计
举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标
3、定性指标的设计
举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
4、KPI计分的方法
5、如何设置KPI权重
案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。
小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。
第三节：精心准备——绩效面谈的核心思路
视频研讨：向宋局学习绩效反馈
一、有效绩效反馈三原则
1、有理有据：基于事实
2、持续跟进：基于过程
3、双向沟通：基于关系
二、绩效反馈四个步骤
1、面谈准备：工具《绩效面谈记录表》《绩效反馈沟通表》
2、面谈开场：创造轻松的面谈氛围
3、面谈过程：多提问少下结论
4、面谈结束：多鼓励多支持多引导少批评
三、如何正面反馈面谈
1、正面反馈的最佳时机
案例：A员工在绩效第2周取得了一个不错的绩效成绩？B员工领了一个新任务，遇到了一些挫折，苦于无力解决？您做为领导，如何解决？
2、正面反馈的DESC工具
小测试：你是激励高手还是冷漠杀手？
四、绩效改进面谈五星指南法
1、五星指南法：提供背景→明确说明→描述影响→强化特征→采取行动
角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进面谈
2、员工接受负面评价的典型反应：SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)
3、员工挑战性的回应
（否认、虚假承诺、猜疑、找借口、想象最坏结果、一声不吭）
第四讲：面面俱到——优势绩效面谈与辅导
一、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
二、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理（表扬特定成绩→引导找出问题→找到解决方案并给予支持）
2、BEST原理（描述事实→表达后果→给予机会→展望未来）
案例：这7类该如何进行面谈，10分钟讨论各小组将策略写在白纸上，老师随机选几位代表分享。
四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段
1、计划阶段——如何引导员工制定可交付的绩效目标？
2、指导阶段——如何做好员工的绩效程管控，并支持达标？
3、考评阶段——如何科学的进行绩效评价，避免主观打分？
4、反馈阶段——针对绩效有问题的员工，如何灵活反馈，使其主动改进？
工具：《绩效反馈表》《绩效改进行动计划表》《绩效自述报告》
现场模拟：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。
课程背景：
罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿说：管理者和员工关注他们曾经衡量的事情，但无法管理好他们不打算衡量的事情。因此，管理者的注意力过度地集中在短期财务指标的影响上，并未充分关注造就未来财务成功的无形资产投资和管理。如果没有较为先进及可落地的业绩衡量系统，管理者就无法有效的开发和调动他们的无形资产，因而丧失重要的价值创造机会。
平衡记分卡则可保持所有组织资源（管理团队、业务音位、支持部门、信息技术、员工招募和培养）协调一致，并高效的实施企业的长期战略（战略的成功执行需要三个要素，突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略。如果不能衡量第二个要素，就不能管理第三个要素，如果不能描述第一个战略，就不能衡量第二个战略）。
因此，本课程，通过说明如何从多个视角衡量战略目标讲述第二个要素，提出了第三个要素，针对第三个要素，给出全面的方法。帮助企业高管们更好的落地企业绩效。
课程结构模型：
课程收益：
1. 理解战略与绩效管理的关系：学员将深入理解企业战略与绩效管理的内在联系，掌握如何将组织战略转化为具体的绩效指标，从而确保员工行为与组织目标一致。
2. 掌握BSC设计方法：学员将学习到平衡记分卡的核心设计原则和方法，包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的构建技巧，以及如何根据企业实际情况调整和完善BSC。
3. 提升绩效评估准确性：通过学习BSC，学员将掌握一套系统、科学的绩效评估方法，能够更加准确地衡量员工和组织的绩效表现，减少主观因素和短期利益的影响。
4. 强化战略执行力：借助BSC，组织可以更好地进行战略沟通和实施，确保所有部门和员工对战略目标有清晰的认识，提高整体执行力。
5. 促进组织持续改进：BSC不仅是一个绩效评估工具，更是一个战略管理工具。通过持续监测和调整BSC指标，组织可以不断优化战略实施过程，实现持续改进和长期发展。
课程赠送工具包：
工具包1：《关键绩效指标库》1套
工具包2：《绩效管理配套表格》1套
工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6：《关键绩效指标辞典》1套
课程时间：
2天，6小时/天；
授课对象：
企业董事长、总经理、人力资源总监、人力资源部长、薪酬绩效经理
授课方式：
讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具落地
第一讲：认知篇-什么是平衡记分卡
案例分析：某公司计划将30名操作工人在短时间内提升新的技能。
一、企业的战略是什么？
1、企业战略的内涵
u 股东价值
u 客户管理
u 流程管理
u 核心能力
u 产品质量
u 创新
u 人力资源
u 信息技术
u 组织设计
u 学习成长
模型：价值创造的简单模型
2、战略地图：描述组织如何创造价值
图形：战略地图说明组织如何创造价值
3、战略地图建立的三项原则
u 平衡各种力量的矛盾
u 以差异化的客户价值主张为基础
u 价值通过内部流程来创造
案例：某集团总部案例
二、企业战略地图
1、财务层面
2、客户层面
3、内部流程层面
4、学习与成长层面
第二讲：流程篇-平衡记分卡的价值创造流程
一、运营管理流程
图形：运营管理流程图、运营管理战国策地图模版
1、四个运营管理流程
u 开发并保持供应商关系
u 生产产品或提供服务
u 向客户分销和提供产品与服务
u 风险管理
2、财务
3、学习与成长
u 人力资本
u 信息资本
u 组织资本
4、整合行动方案
u 作业管理
u 全面质量管理
二、客户管理流程
1、四个客户管理流程
u 客户选择
u 客户获得
u 客户保留
u 客户增长
图表：客户管理、客户管理流程
2、客户层面联系
3、财务层面联系
4、学习与成长联系
u 人力资本
u 信息资本
u 组织资本
三、创新流程
1、四个创新流程
u 识别新产品和服务
u 管理研发组合
u 设计和开发新发品和服务
u 新产品和服务上市
图表：创新管理、创新管理地图模板
2、创新与客户层面目标的联结
四、法规与社会流程
1、法规与社会流程的管理
2、环境业绩
3、安全和健康业绩
4、员工聘用业绩
第三讲：进阶篇-提升企业无形资产的价值
一、使无形资产与公司战略保持一致
1、协调无形资产
2、整合无形资产
3、描述无形资产
4、协调及整合无形资产
5、衡量无形资产
案例：某公司案例分享
二、人力资本准备度
第一步：确定战略工作组群
第二步：构建能力图解
第三步：评估人力资本准备度
第四步：人力资本开发计划
三、信息资本准备度
1、描述信息资本
2、使信息资本与战略保持一致
3、衡量信息资本的准备度
四、组织资本准备度
1、企业文化
2、团队领导力
3、团队协作
4、团队工作
第四讲：落地篇-构建战略和战略地图
一、如何为企业构建战略地图
1、总成本最低战略
图表：战略地图模版：总成本最低战略
2、产品领先形战略
图表：战略地图模版：产品领先战略
3、全面客户解决方案
二、规划企业战略地图
1、战略地图的三个要素
u 量化
u 时间线
u 行动方案
2、战略地图六个步骤
第一步：确定股东价值
第二步：调整客户价值
第三步：确定价值提升时间表
第四步：确定价值创造流程
第五步：提升战略资产准备度
第六步：确定战略行动方案及预算
案例：某公司的战略
课程背景：
罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿说：管理者和员工关注他们曾经衡量的事情，但无法管理好他们不打算衡量的事情。因此，管理者的注意力过度地集中在短期财务指标的影响上，并未充分关注造就未来财务成功的无形资产投资和管理。如果没有较为先进及可落地的业绩衡量系统，管理者就无法有效的开发和调动他们的无形资产，因而丧失重要的价值创造机会。
平衡记分卡则可保持所有组织资源（管理团队、业务音位、支持部门、信息技术、员工招募和培养）协调一致，并高效的实施企业的长期战略（战略的成功执行需要三个要素，突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略。如果不能衡量第二个要素，就不能管理第三个要素，如果不能描述第一个战略，就不能衡量第二个战略）。
因此，本课程，通过说明如何从多个视角衡量战略目标讲述第二个要素，提出了第三个要素，针对第三个要素，给出全面的方法。帮助企业高管们更好的落地企业绩效。
课程结构模型：
课程收益：
1. 理解战略与绩效管理的关系：学员将深入理解企业战略与绩效管理的内在联系，掌握如何将组织战略转化为具体的绩效指标，从而确保员工行为与组织目标一致。
2. 掌握BSC设计方法：学员将学习到平衡记分卡的核心设计原则和方法，包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的构建技巧，以及如何根据企业实际情况调整和完善BSC。
3. 提升绩效评估准确性：通过学习BSC，学员将掌握一套系统、科学的绩效评估方法，能够更加准确地衡量员工和组织的绩效表现，减少主观因素和短期利益的影响。
4. 强化战略执行力：借助BSC，组织可以更好地进行战略沟通和实施，确保所有部门和员工对战略目标有清晰的认识，提高整体执行力。
5. 促进组织持续改进：BSC不仅是一个绩效评估工具，更是一个战略管理工具。通过持续监测和调整BSC指标，组织可以不断优化战略实施过程，实现持续改进和长期发展。
课程赠送工具包：
工具包1：《关键绩效指标库》1套
工具包2：《绩效管理配套表格》1套
工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6：《关键绩效指标辞典》1套
工具包7：《某集团绩效考核指标》1套
工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套
课程时间：
2天，6小时/天；
授课对象：
企业董事长、总经理、人力资源总监、人力资源部长、薪酬绩效经理
授课方式：
讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具落地
第一讲：认知篇-什么是平衡记分卡
案例分析：某公司计划将30名操作工人在短时间内提升新的技能。
一、企业的战略是什么？
1、企业战略的内涵
u 股东价值
u 客户管理
u 流程管理
u 核心能力
u 产品质量
u 创新
u 人力资源
u 信息技术
u 组织设计
u 学习成长
模型：价值创造的简单模型
2、战略地图：描述组织如何创造价值
图形：战略地图说明组织如何创造价值
3、战略地图建立的三项原则
u 平衡各种力量的矛盾
u 以差异化的客户价值主张为基础
u 价值通过内部流程来创造
案例：东京三菱银行美洲总部案例
二、企业战略地图
1、财务层面
2、客户层面
3、内部流程层面
4、学习与成长层面
第二讲：流程篇-平衡记分卡的价值创造流程
一、运营管理流程
图形：运营管理流程图、运营管理战国策地图模版
1、四个运营管理流程
u 开发并保持供应商关系
u 生产产品或提供服务
u 向客户分销和提供产品与服务
u 风险管理
2、财务
3、学习与成长
u 人力资本
u 信息资本
u 组织资本
4、整合行动方案
u 作业管理
u 全面质量管理
案例：索恩顿石油公司
二、客户管理流程
1、四个客户管理流程
u 客户选择
u 客户获得
u 客户保留
u 客户增长
图表：客户管理、客户管理流程
2、客户层面联系
3、财务层面联系
4、学习与成长联系
u 人力资本
u 信息资本
u 组织资本
案例：音乐搬运工
三、创新流程
1、四个创新流程
u 识别新产品和服务
u 管理研发组合
u 设计和开发新发品和服务
u 新产品和服务上市
图表：创新管理、创新管理地图模板
2、创新与客户层面目标的联结
案例：盛世公司-一家法国的通信集团
四、法规与社会流程
1、法规与社会流程的管理
2、环境业绩
3、安全和健康业绩
4、员工聘用业绩
第三讲：进阶篇-提升企业无形资产的价值
一、使无形资产与公司战略保持一致
1、协调无形资产
2、整合无形资产
3、描述无形资产
4、协调及整合无形资产
5、衡量无形资产
案例：皇冠城堡国际-无线通信和广播设施行业
二、人力资本准备度
第一步：确定战略工作组群
第二步：构建能力图解
第三步：评估人力资本准备度
第四步：人力资本开发计划
三、信息资本准备度
1、描述信息资本
2、使信息资本与战略保持一致
3、衡量信息资本的准备度
四、组织资本准备度
1、企业文化
2、团队领导力
3、团队协作
4、团队工作
第四讲：落地篇-构建战略和战略地图
一、如何为企业构建战略地图
1、总成本最低战略
图表：战略地图模版：总成本最低战略
2、产品领先形战略
图表：战略地图模版：产品领先战略
3、全面客户解决方案
二、规划企业战略地图
1、战略地图的三个要素
u 量化
u 时间线
u 行动方案
2、战略地图六个步骤
第一步：确定股东价值
第二步：调整客户价值
第三步：确定价值提升时间表
第四步：确定价值创造流程
第五步：提升战略资产准备度
第六步：确定战略行动方案及预算
案例：HI-TEK制造公司的战略
没有找到合适的课程？
