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李彩玉:企业人才选用育留与人才梯队搭建

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 2查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人才培养

课程编号 : 42843

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适用对象

企业中、高层管理人员、人力资源管理者

课程介绍

课程背景:

新形势下,企业间的竞争归根结底还是人才的竞争,企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都有赖于唯一具有能动性的人发挥,开拓市场、发展业务的是人;开发新技术、掌握核心技术的是人;提高服务质量、确保客户满意的也是人;人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理,已经成为企业竞争取胜的关键。

谁拥有优秀的管理和科技人才,拥有了卓越的选用育留机制,谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争,必须把实施人才战略作为企业发展第一战略,优化人力资源管理,加大人力资源开发力度,建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制,本课程从人才发展的新趋势出发,重点研究人才战略规划的痛点,人才选拔技术、人才培养工具、人才留用与激励技巧、做到企业人才梯队搭建等,解决核心人才的激励与留用,帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。

课程结构模型:

课程赠送工具:

产出1:《关键/核心/普通岗位智慧画像》

产出2:《关键/核心/普通人才甄选评价表》

产出3:关键/核心岗位慧进阶计划》

产出4:关键/核心岗位智慧生涯地图》

产出5:储备人才智慧成长图谱

产出6:企业/部门人才盘点九宫格》

产出7:管理者智慧用人视图》

产出8:《团队关键/核心人才流失预测表》

产出9:关键/核心人才稳定行动表》

产出10:《企业文化故事地图》

课程收益:

u 了解人才发展新趋势,匹配企业人才发展;

u 建立人才激励的策略,留住企业核心人才;

u 掌握人才甄选与识别技术,确保人岗匹配;

u 掌握人才辅导与教练技术,确保育人有效;

u 掌握人才使用和激活技术,确保用人有道;

u 掌握人才梯队搭建4R方法,可复制人才;

课程时间:

2天,6小时/天

授课对象:

企业中、高层管理人员、人力资源管理者

授课方式:

讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%

课程大纲

第一讲 定位篇-管理者角色认知

导入:

1、新时代人力资源管理的新趋势与挑战

案例:新生代员工的特征分析

2、新时代人力资源管理的五大痛点

一、新时代管理者的六大职责

1、甄选人才

2、使用人才

3、培育人才

4、激励人才

5、考评人才

6、留用人才

视频:周亚夫之死

二、新时代管理者的五项职业修炼

1、职业化品德

2、职业化形象

3、职业化心态

4、职业化行为

5、职业化人格

案例:寻找优秀管理者的典范--欢乐颂

三、新时代管理者的成功之道

1、了解员工的期望

2、满足必要的需求

3、基于员工的决策

4、支持员工的发展

第二讲 选人篇-管理者的人才甄选与识别技术

一、人才选用的匹配法则

1、人人匹配

2、人岗匹配

3、岗岗匹配;

案例:请讨论西游记中的人岗匹配论

二、管理者在人才选择前的准备工作

1、掌握人才甄选考察的六维度

2、掌握6类经典面试问题

试题集:500强企业面试题目分享

三、管理者在人才选择中应掌握的判断标准

1、组织匹配

2、岗位匹配

3、团队匹配

4、个性匹配

5、文化匹配

四、管理者在人才选择中应掌握的二种方法

1、结构化面试

2、行为STAR面试法

演练:结构化面试的实施,两人学员,一名扮演面试官,一名扮演求职者。

第三讲 育人篇-管理者人才使用和激活技术

一、管理者如何才能体现自身价值

1、给出目标方向--绩效为王

2、理解人生真谛--关注团队

3、迈向美好未来--带队育人

二、管理者提升员工绩效的技巧

1、统一目标

2、成就梦想

3、发现短板

4、提升能力

5、实现承诺

6、改进管理

三、管理者必备的培训与辅导完美应用

1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力

Ø 师带徒机制

Ø 标杆导向制

Ø 竞赛择优制

Ø 接班人机制

案例:阿里巴巴的接班人机制

2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿

Ø 文化背景塑造

Ø 榜样的力量

案例:阿里的文化

3、培育与辅导的应用三:部门经理如何培养储备干部

Ø 征求下属的意见

Ø 向上级举荐下属

Ø 教会下属硬技能

Ø 培养下属软技能

Ø 给机会承担责任

案例:某上市集团校园招聘人才管理

第四讲 用人篇-管理者人才激励技巧

一、精准了解团队员工个性

工具:DISC行为风格测试
1、D型-强势叛逆型员工解析

案例:孙悟空的工作安排

2、I型灵活变通型的员工解析

案例:猪八戒的工作安排

3、S型踏实肯干型的员工解析

案例:沙和尚工作安排

4、C型追求卓越型的员工解析

案例:唐僧工作安排

二、运筹帷幄,用兵如神

1、用人所长

2、用人所愿

3、用人所能

4、优劣互补

三、正确用人的“四个三”定律

1、三看

2、三策

3、三艺

4、三配

第四讲 留人篇-管理者人才留用技巧

一、如何创造与开发人才环境

1、文化背景塑造

2、榜样的力量

案例:阿里的企业文化

二、帮助员工做好职业生涯规划

1、竖立人生目标

2、目标制定的原则

案例:习大大五四青年节讲话

案例:华为人力资源管理

三、巧妙运用现代激励原理

1、运用需求层次论对下属进行赏识激励

2、运用双因素理论防止激励失效 

3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励 

演练:确定你当前的主导动机 

四、管理者激励下属的前提:影响力 

1、互惠原则:关心关爱建立上下级情谊

2、承诺和一致:目标激励 

3、社会认同:群体激励 

案例分析:如何突破群体职业倦怠? 

4、权威意见:树立榜样

5、取悦与相似:拉近心理距离 

6、善用稀缺性提高激励的有效度 

五、九位一体的500强企业留人技巧

1、愿景感召

2、文化留人

3、事业留人

4、感情留人

5、待遇留人

6、机制留人

7、学习留人

8、魅力留人

9、成就留人

六、打造感合力的团队文化

1、安全感

视频解析:金婚中男主角为什么总是错的。

案例:领导,项目很难做,背的后逻辑是什么?

2、存在感

案例:《命中注定我爱你》的陈嘉欣为什么从一个不爱说话的人变成佼佼者?

3、参与感

讨论:作为领导,你是如何给员工安排任务的?

4、成就感

讨论:您的团队成员为什么总有人和您离心?

5、仪式感

思考:您的团队工作中的状态是怎么样的?

6、荣耀感

案例:HR总监为什么可以自愿降职招聘专员?

第六讲:人才梯队建设4R工作法

导入:人才梯队建设再认知

一、人才梯队建设第一步:人才规划

1、现状梳理

1)组织结构

2)岗位职级

3)培训体系

2、确定方向

1)关键岗位人才梯队

2)横向人才梯队

3)纵向人才梯队

3、确定输出目标

1)人才培养

2)人才选拔

3)接班人计划

二、人才梯队建设第二步:人才识别

1、确定人才标准

1)确定评价指标

2)确定测评工具

2、开展敏捷人才盘点

1)准备阶段

2)测评阶段

3)分析阶段

4)评审阶段

5)产出阶段

三、人才梯队建设第三步:人才培养

1、人才培养规划

1)培养机制

2)培养资源

3)培养类别

2、人才培养方案

1)培养目标

2)培养周期

3)培养方式

四、人才梯队建设第四步:人才输出

1、人才评估

1)评估方式

2)述能会运用

2、结果运用

1)人才池晋升

2)绩效考核运用

3)人才地图

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• 李彩玉:运筹帷幄,和谐有法——非人力资源经理的劳动用工风险管控
课程背景: 在日常管理工作中,由于企业管理者自身的法律知识储备不足,加之劳动者对法律法规又似懂非懂,导致企业和员工关系一直处于很微妙的状态,企业认为员工太多事,员工感觉公司不靠谱,谁也不相信谁。尤其是企业管理者,您是不是还在苦恼以下: 明明是员工违规纪,为什么企业还是败诉? 明明已经协商好的,为什么到跟前又变了? 明明是员工的过错,为什么还是企业买单? 员工大错不犯小错不断,能否解除劳动合同? 为什么公司一直败诉,我们到底该怎么办? 近些年来,国家陆续颁布了等一系列的法律法规,各省市也相应出台了配套的政策法规。我国劳动用工法律体系越来越健全,员工维权意识越来越强,随着法律法规的实施,客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到合法合规“精细化”,合情合理的“人性化”。究竟如何能够妥善预防及处理员工在企业生涯中可能发生的一系列劳动风险,成了每个企业和谐劳动用工的核心首要工作。本课程将从员工入职前、到岗后、离职中、后等各阶段可能发生的各种用工风险,通过案例分享,结合国家相关法律法规,给出精准的建议及操作方式,帮助企业做好用工风险的管控,达到双赢。 课程参考法规: 《新民法典》 《劳动法》 《仲裁法》 《劳动合同法》 《社会保险法》 《工伤保险条例》 《带薪年休假条例》 《劳动保障监察条例》 《劳务派遣暂行规定》 《劳动争议调解仲裁法》 《女职工特别保护规定》 《最高人民法院劳动争议司法解释一至三》 …… 课程结构模型: 课程赠送工具: 《企业员工手册管理规定》1套 《劳动合同/补充合同》范本 1套 《解除/终止劳动合同通知书》1套 《解除/终止劳动合同协议收》1套 《保密/竞业限制协议书》1套 《警告/处罚书》1套 《内退返聘协议》1套 《员工服务协议》1套 《劳动关系相关表单》1套 课程收益: 收益1:掌握劳动合同签订及解除的技巧; 收益2:区分合法解除与非法解除的不同; 收益3:掌握假期存在的风险并给出建议; 收益4:掌握三期用工的风险并给出建议; 收益5:掌握试用期管理合理解决纠纷; 收益6:掌握社会保险及工伤事故的纠纷; 课程对象 直线部门管理者 时间安排: 2-3天,6H/天 课程形式: 法规讲解,案例分享、现场讨论 第一部分:招聘入职篇——新员工入职试用期的用工风险管控 一、规避招聘中的“陷阱” 1、避免就业歧视 2、抵御就业欺诈 3、把好入职体检关 4、避免连带赔偿责任 案例1:某企业因招聘新员工发生的纠纷 二、如何约定试用期 1、约定试用期的方式 2、试用期条款的内容 3、约定试用期的期限 4、违法约定试用期的法律后果 案例2:某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工,员工拒绝,并提起仲裁,公司败诉。 解析:试用期内终止试用的依据是什么,如何合法合规终止? 三、试用期内的解约情形 1、劳动者在试用期内解除劳动合同 2、用人单位在试用期内解除劳动合同 案例 3:某公司与员工签订3年以上劳动合同,约定试用期为6个月,前5个月用人部门管理者评价绩效为优秀,第6个月提出试用期不合格,终止试用。 解析:试用期如何考核员工的工作,试用期以“不胜任工作”为由解雇劳动者是否存在风险 ? 四 、试用期的管理误区 1、只约定试用期不约定合同期限 2、双方同意是可以延长试用期的 3、试用期可以随意解除劳动合同 4、试用期内可以不用缴纳社保 5、离职返岗后可再次约定试用期 案例 4:某公司招聘一名员工,签订3年期劳动合同,约定3个月试用期,3个月后因达不到该岗位胜任标准,便提出延长试用期至6个月,员工口头表示同意。 解析:返聘员工是否可约定试用期,如何操作? 第二部分:劳动合同篇——劳动合同的签订与解除技巧 一、劳动合同的法律条款 1、劳动合同的订立 2、劳动合同的解除和终止 3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作 案例1:员工学历虚假,但工作能力强,且入职已2年多,公司还能解雇吗? 案例2:员工在外赌搏被拘留,公司以犯罪与其解除劳动合同。 案例3:员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗? 二、合同到期后的法律风险防范 1、第一次固定合同到期 2、第二次固定合同到期 案例4:合同到期申请仲裁案 三、需要支付双倍工资的情形 1、未签劳动合同的双倍工资差额 案例5:某员工入职公司24个月,公司一直没有与其订立书面的劳动合同 2、违法解除劳动关系的经济补偿 案例6:某公司管理层因员工不配合上级工作为由辞退员工,是否合法,为什么? 案例7:员工在工作中犯了错误(不太严重),上级要求员工改正,因言语不当发生争论,管理者便提出与员工解除劳动合同,是否合法?如何操作才能降低法律风险? 四、签订无固定期限劳动合同的情形 1、双方达成一致可签订 2、法律法规规定的三种情形 u 连续工作满十年 u 连续签订二次固定期限 u 连续工作十年距离法定退休不足10年的 案例8:某员工连续与公司签订2次固定期限合同,第二次合同到期前,公司单方面提出终止,不再续签,员工不服,提起仲裁,企业败诉。 解析:企业为什么会败诉,法律法规的依据是什么? 五、企业可解除无固定期限合同的情形 1、双方协商一致可解除 2、法律法规规定的情形 解析:员工严重违规违纪,企业可合法解除劳动合同 六、经济补偿金 – 不可逃避的法定责任 1、支付经济补偿金的情形 2、经济补偿金的计算标准 七、赔偿金、补偿金、违约金区别 1、补偿金与违约金的区别 2、补偿金与赔偿金的区别 案例9:公司安排脱岗培训给最低工资,员工反手一击,公司败诉。 案例10:公司多扣了员工个税131元,倒赔了员工5万8! 第三部分:制度篇——合法合规合情合理完善制度降低用工风险 一、企业规章制度实操的6个误区 1、企业可以单方面制定规章制度 2、规章制定只要经过民主制定就行 3、可以通过规章制度变更劳动合同 4、规章制度中约定服务期及违约金 5、劳动合同必须要遵守的规章制度 6、发生争议时,优先使用规章制度 二、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧 1、规章制度制度流程图 2、民主讨论4步法 3、合法公示5方法 案例 1:某公司规章制订详解及配套工具分享 三、病假的处理方法及操作技巧 1、患病或非因工负伤医疗期的法律规定 2、患病或非因工负伤实战技巧 案例2:男子患绝症遭单位解聘 法院判恢复劳动合同关系 解析:如何降低医疗期的劳动风险 四、带薪年休假处理方法及操作技巧 1、员工自愿放弃年休假,企业如何操作才能杜绝风险? 2、没有安排员工休年假,应当承担什么法律风险? 3、没有安排员工休年假,是否可以发放加班费? 4、年休假的计算方式是怎样的,企业操作合法吗? 案例3:一个案例帮你把年休假整的明明白白 解析:如何杜绝因年休假产生的法律风险 五、工伤假处理方法及操作技巧 1、工伤期间的工资支付标准是什么? 2、工伤医疗期的法律规定是什么? 3、法定工伤医疗期结束员工仍不到岗怎么办? 案例4:下班后买晚餐途中突发意外死亡算不算工伤呢 解析:工伤期间的注意事项有哪些,企业如何合法合规。 六、三期女职工可能出现的用工风险 1、提前通知员工回岗工作 2、没有足额支付假期工资 3、三期期间进行调岗或调薪 4、以违反计划生育为由解除劳动合同 5、试用期内解除三期女职工 案例5:“三期”期间劳动合同自动续延 案例6:未缴生育保险由用人单位承担生育医疗费 解析:三期期间的注意事项有哪些,企业如何合法合规。 第四部分 五险一金——劳动用工中五险一金的风险管控 一、社保常见的问题解析 1、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理? 2、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数,并与单位签有协议的情况下,该协议是否有效? 3、试用期间,是否必须缴纳社会保险? 4、领取失业保险金的前提条件有哪些?怎样理解“非因本人意愿中断就业的”? 5、哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付? 6、工伤职工超过规定医疗期如何处理?  7、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?  案例1:员工自愿放弃社保,主动填写放弃申请,事后主张经济补偿法院是否支持? 案例2:第三方代缴社保,发生工作事故后是否可认定为工伤,法院如何判? 案例3:员工自愿放弃住房公积金,离职时领了补偿,还能告公司补缴公积金吗? 二、工伤保险法律法规解析 1、工伤的认定的7种情形 2、视同工伤的3种情形 3、工伤的鉴定及申请程序 4、工伤期间的工资待遇 5、工伤一至十级伤残的赔偿标准 6、因工死亡的赔偿标准 案例4:上班请假吃午餐发生工作事故,能否认定为工伤? 案例5:陪客户用餐酒后猝死算不算工伤? 第五部分 薪资支付篇——劳动用工中薪资支付的风险管控 一、什么是工资? 1、工资中常见的6个名词 2、我国规定的三种工时制 思考:月平均工资、小时工资、制度工作时间如何计算?什么是应得工资? 二、工资支付的相关条款 1、工资支付的基本规定 2、工资支付的标准是什么 案例1:因工资发放延迟引发的纠纷 三、 奖金发放 1、奖金定义 2、奖金支付方式 3、奖金支付误区 案例2:老张年底离职被公司扣发全年年终奖,该做法是否合适? 四、支付加班费的情形 1、工作日延长工作时间的 2、安排员工在周末工作的 3、安排员工在法定节假日工作的 案例3:一张因加班费引发的纠纷 解析:明明是员工自愿值班,为何还需要支付加班费? 五、加班时间是否可以补休 1、工作日延长工作时间的是否可补休 2、安排员工在周末工作的是否可补休 3、安排员工在法定节假日工作的是否可补休 案例4:计件工资的加班费问题 解析:工作时延长时间、周末加班及法定加班法律规定情形是怎样的? 案例5:人事主管告公司要二倍工资能支持吗? 第六部分 离职预防篇——劳动用工中离职前中后的风险管控 一、如何轻松应对员工离职 1、员工提前通知解除劳动合同的应对 2、员工即时通知解除劳动合同的应对 3、员工违法或违约解除劳动合同的应对 案例1:员工小张突然不告而别,未办理任何手续,这样离职风险有多大? 二、辞退违纪员工的五类方法 1、监控录相 2、现场摄像 3、机关公文 4、证人证言 5、询问笔录 案例2:上班睡觉解雇案 三、员工离职的法律风险防范 1、豪爽型:案例3:某君口头向公司提出辞职 2、隐士型:案例4:自动离职索要经济补偿金 3、暧昧型:案例5:离职原因不具体索要经济补偿金 四、协商离职的法律风险防范(上) 1、三期女职工:案例6:三期女职工协商离职 2、离职原因的防控技巧 1、离职时间的防控技巧 2、离职批复的防控技巧 案例7:离职原因空缺纠纷 第七部分:合法合规篇——发生劳动纠纷的解决思路 一、发生劳动争议的处理技巧 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令 讨论:企业败诉的原因 共赢原则:合法合规合情合理 二、劳动纠纷调解十技巧 案例:员工带动其他人消极怠工,并声明要起诉公司,如何进行面谈。 技巧一:收集信息摸清底牌 技巧二:营造舒适开场氛围 技巧三:循序渐近轻松入局 技巧四:少说多听换位思考 技巧五:重整期望表示尊重 技巧六:有理有据有情有爱 技巧七:妥善让步表现为难 技巧八:放大让步博取同情 技巧九:适度让步,不违原则 技巧十:出现僵局,找第三方 第八部分:其他——企业个性化问题解析 一、容易被忽略的劳动纠纷问题 1、无故不来公司上班,将会面临什么? 2、不服从上级合理的任务安排,将会承担哪些责任? 3、上班时间做与工作无关的事情,会有哪些后果? 4、个人工作失误,导致公司经济受损,是否需要承担相关的责任? 5、故意虚填个人信息,被公司知晓后,是否会面临解除劳动合同? 6、哪些情况属于严重违规违纪,将面临的责任有哪些? 7、非人为原因给公司造成经济损失,是否需要赔偿? 8、因工作原因,与同事发生斗殴,是否要赔偿相应的损失? 9、绩效连续几个月不达标,企业是否可合理解除劳动合同? 10、不遵守公司的相关规章制度,将会受到什么处罚? 11、严重违规操作,造成不良后果,将会受到什么处罚? 12、其他方面,企业的规章制度需要加入和员工分享的部分。 二、员工辞职与不辞而别的处理及实操技巧 1、企业能否不批员工离职? 2、员工提出离职后反悔,如何处理? 3、企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期? 4、企业可否要求员工急辞急批? 5、合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法? 6、员工急辞职没有办理工作交接,给企业造成经济损失,如何处理? 7、员工不辞而别(自动离职)工资企业能否不予发放,不辞而别有何风险? 案例:员工小张突然不告而别,未办理任何手续,这样离职风险有多大? 三、严重违反规章制度解除劳动合同的技巧 1、严重违反制度中的“严重”如何界定?(思考:大企业VS小企业的严重程度如何界定) 2、企业制度未制定、合同中未约定,但员工给公司造成重大经济损失的,企业可否解除劳动合同? 3、员工小错不断,大错不犯,企业能否解除?如何操作? 4、员工被警告多少次、旷工多少天才能达到解除合同的条件? 案例:员工一个月迟到3次被解除劳动合同 5、员工拒绝加班,企业可以解除劳动合同吗? 6、员工以极端方式维权(如跳楼、罢工等),企业能否解除劳动合同? 7、员工在外兼职是否可解除劳动合同? 8、员工由于涉嫌犯罪被刑事拘留,企业能否解除?如何操作才能避免风险? 9、直线管理者如何应对违纪员工,如何取证,如何科学的进行处罚?
• 李彩玉: 目标为王——非人力资源管理者的绩效管理体系构建
课程背景: 德鲁克说:“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。”因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及个人的目标,再根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理,提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。 然而,真正做到目标管理的企业则很少,主要问题如下: 员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效? 很多员工每天不知道自己在忙什么? 一部分员工不知道该做什么?如何做? 不知道如何配合他人提升组织绩效? 不清楚自己业绩低下原因何在? 管理者无法科学的制定员工绩效指标? 管理者在绩效评价中主观思维现象多? 大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标: 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键; 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循; 3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义,化被动为主动的去制定目标及关键结果,提升组织及个人绩效。 4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具,做好绩效改进工作,帮助员工找到绩效差距,并给出合理的解决建议,提升个体绩效水平。 5、实战运用——掌握绩效面谈的工具,快速了解员工,精准匹配面谈话术,能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。 课程结构模型: 课程赠送工具: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 课程时间: 2-3天(6小时/天) 授课对象: 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式: 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题:作为直线部门/HR部门管理者,在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么? 第一讲:建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入:绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知 1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作 1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任 2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作 3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任 四、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向 五、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获:各部门,各职级人员角色分工及绩效的工作职责,更好的去推进工作? 第二讲:科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2:什么是KPI,您在运用KPI时最大的困难有哪些?遇到这些困难您是如何处理的? 导入:什么是目标 一、关键绩效指标四个特点: 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标(KPI)的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、KPI体系设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 四、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例:不同类型的KPI提取 五、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用) 2、分解出部门KPI 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) 3、分解出个人KPI 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 六、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 七、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例:某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式(案例分享) 2、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 3、如何设计KPI的权重与配分? 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后作业:各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库 本节收获:掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准,科学的为员工设计KPI,真正提升员工的绩效水平。 课后作业1:参考以上所学知识,将所负责下级的KPI指标、权重、评分标准等完成,具体完成时间,按公司要求。 问题3:员工绩效一直不理想,如何帮助提升,怎么进行科学辅导? 第三讲:高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 三、用好PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC? 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式 四、绩效推进中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具:复盘技术应用 五、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获:绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获:中期辅导审视记录模板 工具表单:绩效面谈讲改表模版 七、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考:这样的7类人该如何谈 八、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 课后作业2:运用BEST面谈 九、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结:绩效面谈是先人后事还是先事后人? 本节收获:掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法。运用PBC(个人承诺计划)帮助员工改进绩效。 课后作业2:完成本岗位2022年的PBC 问题4:不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈? 第四讲:情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进 导入:两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析:两名员工同样的事情,为什么表现出来的状态不一样?管理者如何应对? 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种:灵活变通型的5个显著特点 3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种:追求卓越型的5个显著特点 案例:《庆余年》VS《三国演义》 工具:手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧, 案例:与孙悟空类型员工的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例:与猪八戒类型员工的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例:与沙和尚类型员工的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例:与唐僧类型员工的沟通 三、十全十美-绩效面谈及改进十策略 第一计:借刀杀人 案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈? 第二计:声东击西 案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈? 第三计:抛砖引玉 案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈? 第四计:欲擒故纵 案例:做多错多,不做不错,少做少错,这三种情况如何谈? 第五计:趁火打劫 案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈? 第六计:关门捉贼 案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈? 第七计:打草惊蛇 案例:工作积极、业绩好,但不愿意分享经验的员工怎么谈? 第八计:指桑骂槐 案例:小错不断,大错不犯,绩效稳定的员工怎么谈? 第九计:假痴不癫 案例:曾经绩效很好,当下业绩一般的员工如何谈? 第十计:釜底抽薪 案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈? 本节收获:掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧,能够快速的了解员工的行为处事风格,为绩效改进及面谈做好充分准备。
• 李彩玉:精准高效——卓越管理者的管理艺术及绩效面谈实战
课程背景 5G时代,传统管理人与物的管理方式突显出资源有限,管理对象心理欲望无穷。在企业管理中人是最重要的资源,今天重视人的心理感觉,发挥人的主动精神,挖掘人的潜在能力显得更重要。 因此,本课程重点解决企业最为关注的人的成交力、提升人的创造力,从而提升组织的绩效力。课程将在对人科学分析的基础上,了解人的心理规律,提供大量有效的管理心理学工具,提升企业核心竞争力,从而实现企业管理取得最佳的实践。 课程结构模型: 课程赠送工具: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 课程收益: u 中层管理者角色认知,全方位认识自己; u 掌握团队和谐成交力,给予团队安全感; u 提升团队高效创造力,激发团队创新力; u 实现团队共赢绩效力,实现卓越领导力; u 掌握绩效面谈四阶段,有技巧应对员工; u 掌握绩效面谈两方法,提升面谈的技术。 课程方式 1、课程时间:半天,6小时/天 2、培训方式:讲解、案例分享、工具应用、视频分享、小组讨论、现场实操 3、课程设置:五个一:一个主题,一个场景,一个痛点、一个工具、一个任务 4、课程特点:精、专、准、听得懂,学的会,拿的走、用得上 课程对象 企业中高层管理者、业务部门管理者、人力资源管理者、绩效薪酬管理者 课程大纲 导论:人力资源管理的新趋势 案例:新生代员工的特征分析 第一讲 管理者的角色认知与转换 一、管理者的角色认知与转换 1、管事 2、理人 3、带队 二 、管理者的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 第二讲 如何有艺术的管理下属 思考:为什么你的下属总不能让你省心 一、成交力:倾听心理需求 案例:北大学生拭母 1、管理重心:心理需要 2、管理重心:安全感需要 结论:高要求+低关爱=变态 3、通过倾听成交-满足安全感 u 权利:业务领域(如:尊重基层一线人员) u 能力:职业价值(如:警惕好为人师) u 地位:社会层次(财富和级别重视) 倾听安全感:求心理成交,不求真理对错 视频:拉选票 思考:如何巧妙的管理“带刺”的员工 二、创造力-向高手示弱 案例:《三国演义》刘备 课题:如何激发高手的机会开关 应用:示弱的五种行动:抬轿子-讲段子-搭台子-找对子-拜把子 第三讲:高效匹配绩效面谈话术 导入:两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析:两名员工同样的事情,为什么表现出来的状态不一样?管理者如何应对? 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种:灵活变通型的5个显著特点 3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种:追求卓越型的5个显著特点 案例:《庆余年》VS《三国演义》 工具:手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧, 案例:与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例:与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例:与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例:与唐僧的沟通 【收获】直击要害,让面谈畅通无阻 第三讲:优势绩效面谈技巧 一、绩效面谈的四个阶段 1、计划阶段的面谈技巧 2、指导阶段的面谈技巧 3、考评阶段的面谈技巧 4、反馈阶段的面谈技巧 思考:以上几个阶段是对管理者的面谈技巧有什么要求 二、绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 四、绩效面谈二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 案例:员工因不服绩效结果,气冲冲的闯入总经理办公室 五、绩效面谈中的八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔; 3、授人以欲; 4、授人以娱; 5、授人以愚; 6、授人以遇; 7、授人以誉; 8、授人以宇。

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