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李彩玉:精准高效-跨部门沟通与绩效辅导技能提升

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 0查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 42839

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适用对象

人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者

课程介绍

课程背景

美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过:21世纪将是一个新的经济时代,那时候企业间的竞争将会是企业管理的竞争,竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效沟通。企业管理的秘诀就在于有效的沟通,沟通、再沟通。

人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面,日常工作中需要与各部门密切联系:战略定位、组织绩效、员工薪酬体系搭建、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。那么在这个快速迭代的时代,如何有效沟通才达到共赢呢?本次课程将为人力资源管理者提供科学有效的沟通方法及配套的沟通工具,帮助人力资源管理者实现上接战略下接绩效,协作共赢的沟通技能。

课程结构模型

课程赠送工具

工具包1:《关键绩效指标库》1套

工具包2:《绩效管理配套表格》1套

工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套

工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套

工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本

工具包6:《关键绩效指标辞典》1套

工具包7:《某集团绩效考核指标》1套

课程收益

1、掌握跨部门沟通的三大核心,减少杜绝沟通误差;

2、掌握跨部门沟通的三大技巧,掌握职场沟通秘籍;

3、掌握跨部门沟通的四种方式,提升职场沟通效率;

4、消除跨部门沟通的漏斗现象,确保沟通畅通无阻;

5、全方位塑造团队职业化沟通,提升企业核心竞争力。

课程对象:

人力资源管理者、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者

课程时长:

1天 小时/天

课程方式:

讲授45%、视频15%、案例15%、演练10%、工具10%、互动5%

课程大纲

导论:“人”字的互动沟通带来的启示。

第一讲 跨部门沟通的核心-从心开始

视频案例:桃园三结义

谈论分析:刘备如何拿下关张二人?

一、什么是跨部门沟通?

目标,信息、思想、情感传达。

二、跨部门沟通的7个重要性

现场沟通练习:不会沟通,HR与业务部门同事变冤家

三、跨部门沟通三大核心要素

1、核心要素一:人力资源管理者的沟通心态

案例 :三种不良心态剖析,导致沟通障碍

2、核心要素二:人力资源管理者的沟通目标

案例:一场没有目标的沟通而引发的纠纷

3、核心要素三:人力资源管理者的沟通水平

案例:一场失败的绩效沟通

【收获】找准沟通中的核心,降低沟通成本

第二讲 跨部门沟通的三大技巧

一、人力资源管理者如何听懂用人部门的话

1、听的5个层次

案例:最有价值的一次招聘工作沟通。

2、倾听六大要素

3、听的三个要点

练习:听力小测试

二、人力资源管理者如何做到精准表达

案例:一场失败的工作沟通

1、说的三要素

案例:引起用人部门沟通意愿的小技巧

练习:欣赏与赞扬

2、避免与用人部门产生冲突4个技巧

3、跨部门沟通精准表达的5个技巧

三、人力资源管理者如何挖掘用人部门动机

互动:看图形,是否能说明白

1、挖掘动机的四要素

2、沟通中看应注意五个“不要”

练习:分析图示人员沟通状态

分享书籍《肢体语言的密码》

互动游戏:肢体语言小测试

【收获】提升沟通水平及技巧,让沟通无忧

第三讲 跨部门沟通的痛点

一、跨部门中沟通中的漏斗现象

1、消除沟通漏斗现象的方法

2、沟通障碍

(模拟游戏:折纸游戏)

3、沟通误差分析:从本我、自我、超我入手分析

【收获】找到沟通中的障碍

二、跨部门中沟通的三个方向

1、如何解决跨部门向上沟通没有胆?

职场秘籍:向上沟通要领。

实战技法:让间接领导了解你的七种方法

2、如何解决跨部门向下沟通没有肺?

职场秘籍:上对下沟通要领

3、如何解决跨部门水平沟通没有心?

游戏:语言传递中的误差。

职场秘籍:水平沟通三要素

案例:跨部门沟通技巧

【收获】区别三种不同层级的沟通技巧

第四讲 四招搞定跨部门沟通

一、消除跨部门沟通障碍

1、本位主义

2、利益冲突

3、性格不合

4、组织机制

二、迅速识别人员的行为处事风格

1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点

2、第二种:灵活变通型的5个显著特点

3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点

4、第四种:追求卓越型的5个显著特点

案例:《庆余年》VS《三国演义》

练习:请写出您团队下属及用人部门人员的行为风格倾向

工具:手机在线测试行为风格

【收获】快速精准的了解周围的同事

三、如何与不同行为风格的人员互动

1、强势叛逆型的5种沟通技巧,

案例:与孙悟空的沟通

2、灵活变通型的5种沟通技巧

案例:与猪八戒的沟通

3、踏实肯干型的5种沟通技巧

案例:与沙和尚的沟通

4、追求卓越型的5种沟通技巧

案例:与唐僧的沟通

【收获】快速精准的找到沟通的方式,让沟通畅通无阻

四、优化跨部门组织沟通文化

1、优化组织人员流程

u 人岗匹配;

u 人尽其才;

u 人事相宜;

u 和谐共赢。

2、统一组织战略流程

案例:“手机”的故事。方向比努力更重要

3、大力执行运营流程

案例:“人才盘点的沟通”。

【收获】与用人部门保持良好的沟通文化,共赢

说明:为确保课堂最佳体验,课后最佳实践!

本方案将会在培训前,与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

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课程背景 美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过:21世纪将是一个新的经济时代,那时候企业间的竞争将会是企业管理的竞争,竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效沟通。企业管理的秘诀就在于有效的沟通,沟通、再沟通。 人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面,日常工作中需要与各部门密切联系:战略定位、组织绩效、员工薪酬体系搭建、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。尤其是在绩效面谈及绩效辅导,那么在这个快速迭代的时代,如何有效的进行跨部门沟通、如何做好员工的绩效面谈及辅导,彰显人力资源管理者的价值 呢?本次课程将为人力资源管理者提供科学有效的沟通方法及配套的沟通工具、绩效面谈与辅导的技巧,帮助人力资源管理者实现上接战略下接绩效,协作共赢的沟通及绩效面谈、辅导技能。 课程结构模型 课程赠送工具 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 课程收益 1、掌握跨部门沟通的三大核心,减少并杜绝跨部门沟通误差; 2、掌握跨部门沟通的三大技巧,掌握职场跨部门的沟通秘籍; 3、掌握跨部门沟通的四种方式,提升职场跨部门的沟通效率; 4、消除跨部门沟通的漏斗现象,确保跨部门的沟通畅通无阻; 5、厘清绩效管理中可能出现的各种困扰,助力绩效精准定位; 6、掌握团队中不同人员的为人处事风格,迅速匹配面谈话术; 7、掌握四个面谈辅导阶段需解决的问题,推动绩效有效实施; 课程对象: 人力资源管理者 行政管理者 中高层管理者 绩效管理者 课程时长: 1-2天 6小时/天 课程方式: 讲授45%、视频15%、案例15%、演练10%、工具10%、互动5% 课程大纲 导论:“人”字的互动沟通带来的启示。 第一部分:精准定位-跨部门沟通与协作 第一讲 跨部门沟通的核心-从心开始 视频案例:桃园三结义 谈论分析:刘备如何拿下关张二人? 一、什么是跨部门沟通? 目标,信息、思想、情感传达。 二、跨部门沟通的7个重要性 现场沟通练习:不会沟通,HR与业务部门同事变冤家 三、跨部门沟通三大核心要素 1、核心要素一:人力资源管理者的沟通心态 案例 :三种不良心态剖析,导致沟通障碍 2、核心要素二:人力资源管理者的沟通目标 案例:一场没有目标的沟通而引发的纠纷 3、核心要素三:人力资源管理者的沟通水平 案例:一场失败的绩效沟通 【收获】找准沟通中的核心,降低沟通成本 第二讲 跨部门沟通的三大技巧 一、人力资源管理者如何听懂用人部门的话 1、听的5个层次 案例:最有价值的一次招聘工作沟通。 2、倾听六大要素 3、听的三个要点 练习:听力小测试 二、人力资源管理者如何做到精准表达 案例:一场失败的工作沟通 1、说的三要素 案例:引起用人部门沟通意愿的小技巧 练习:欣赏与赞扬 2、避免与用人部门产生冲突4个技巧 3、跨部门沟通精准表达的5个技巧 三、人力资源管理者如何挖掘用人部门动机 互动:看图形,是否能说明白 1、挖掘动机的四要素 2、沟通中看应注意五个“不要” 练习:分析图示人员沟通状态 分享书籍《肢体语言的密码》 互动游戏:肢体语言小测试 【收获】提升沟通水平及技巧,让沟通无忧 第三讲 如何高效的进行跨部门沟通 一、跨部门中沟通中的漏斗现象 1、消除沟通漏斗现象的方法 2、沟通障碍 (模拟游戏:折纸游戏) 3、沟通误差分析:从本我、自我、超我入手分析 【收获】找到沟通中的障碍 二、跨部门中沟通的三个方向 1、如何解决跨部门向上沟通没有胆? 职场秘籍:向上沟通要领。 实战技法:让间接领导了解你的七种方法 2、如何解决跨部门向下沟通没有肺? 职场秘籍:上对下沟通要领 3、如何解决跨部门水平沟通没有心? 游戏:语言传递中的误差。 职场秘籍:水平沟通三要素 案例:跨部门沟通技巧 【收获】区别三种不同层级的沟通技巧 第二部分-知已解彼-高效绩效面谈与辅导 第一讲 :庖丁解牛-正确认知绩效反馈的问题 一、绩效考核中的角色定位 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位 二、绩效反馈中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二讲:知己解彼-有效匹配绩效沟通话术 导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种:灵活变通型的5个显著特点 3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种:追求卓越型的5个显著特点 案例:《庆余年》VS《三国演义》 工具:手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧, 案例:与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例:与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例:与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例:与唐僧的沟通 【收获】直击要害,让面谈畅通无阻 第三讲 面面俱到-优势绩效面谈与辅导 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 工具:绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告 五、掌握绩效面谈与辅导的八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔; 3、授人以欲; 4、授人以娱; 5、授人以愚; 6、授人以遇; 7、授人以誉; 8、授人以宇。 现场模拟:某员工因不满意公司当月的绩效评比结果,怒气冲冲的推开了总经理的办公室。
• 李彩玉:绩效落地——直线管理者的绩效指标设计及绩效改进
课程背景: 企业的发展离不开人才,生存离不开好的效益,人才的成长则和企业效益息息相关,效益的好坏,绩效是关键,绩效的好坏,人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理,除了人性化的平台及配套的管理体系外,更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。在绩效管理所有环节中,绩效设计、绩效辅导、绩效面谈是绩效提升的关键,然而却一直被众多企业忽略了,导致绩效开始时红红火火,中间过程磕磕碰碰、结果就惨不忍睹。 员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效? 很多员工每天不知道自己在忙什么? 一部分员工不知道该做什么?如何做? 不知道如何配合他人提升组织绩效? 不清楚自己业绩低下原因何在? 管理者无法科学的制定员工绩效指标? 管理者在绩效评价中主观思维现象多? 大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。 课程目标: 1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键; 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循; 3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义,化被动为主动的去制定目标及关键结果,提升组织及个人绩效。 4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具,做好绩效改进工作,帮助员工找到绩效差距,并给出合理的解决建议,提升个体绩效水平。 5、实战运用——掌握绩效面谈的工具,快速了解员工,精准匹配面谈话术,能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。 课程结构模型: 课程赠送工具: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 课程时间: 2-3天(6小时/天) 授课对象: 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式: 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 问题:作为直线部门/HR部门管理者,在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么? 第一讲:建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入:绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知 1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作 1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任 2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作 3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任 四、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向 五、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获:各部门,各职级人员角色分工及绩效的工作职责,更好的去推进工作? 第二讲:科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2:什么是KPI,您在运用KPI时最大的困难有哪些?遇到这些困难您是如何处理的? 导入:什么是目标 一、关键绩效指标四个特点: 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标(KPI)的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、KPI指标设计的主要方法及要领 1、如何使用战略地图分析法——公司级 2、如何使用鱼骨图分析法?——部门级 3、如何使用层级分解法?——岗位级 4、如何从职责中提练绩效指标? 四、KPI指标设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 五、KPI关键绩效指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例:不同类型的KPI提取 六、KPI指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么? 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 1、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果? 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的 讨论:KPI设计的四个误区 七、如何科学设计KPI绩效指标 1、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI计分的方法 5、如何设置KPI权重 案例:某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。 小组演练:请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI,老师现场指导,并请出小组代表上台分享,其余人员进行点评。 现场练习:小组自行提出当下组织中遇到的最大困难,成员运用鱼骨法来解决 本节收获:掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准,科学的为员工设计KPI,真正提升员工的绩效水平。 课后作业1:参考以上所学知识,将所负责下级的KPI指标、权重、评分标准等完成,具体完成时间,按公司要求。 问题3:员工绩效一直不理想,如何帮助提升,怎么进行科学辅导? 第三讲:高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 三、用好PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC? 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式 四、绩效推进中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具:复盘技术应用 五、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获:绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获:中期辅导审视记录模板 工具表单:绩效面谈讲改表模版 七、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考:这样的7类人该如何谈 八、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 课后作业2:运用BEST面谈 九、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结:绩效面谈是先人后事还是先事后人? 本节收获:掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法。运用PBC(个人承诺计划)帮助员工改进绩效。 课后作业2:完成本岗位2022年的PCB 问题4:不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈? 第四讲:情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进 导入:两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析:两名员工同样的事情,为什么表现出来的状态不一样?管理者如何应对? 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种:灵活变通型的5个显著特点 3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种:追求卓越型的5个显著特点 案例:《庆余年》VS《三国演义》 工具:手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧, 案例:与孙悟空类型员工的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例:与猪八戒类型员工的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例:与沙和尚类型员工的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例:与唐僧类型员工的沟通 三、十全十美-绩效面谈及改进十策略 第一计:借刀杀人 案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈? 第二计:声东击西 案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈? 第三计:抛砖引玉 案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈? 第四计:欲擒故纵 案例:做多错多,不做不错,少做少错,这三种情况如何谈? 第五计:趁火打劫 案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈? 第六计:关门捉贼 案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈? 第七计:打草惊蛇 案例:工作积极、业绩好,但不愿意分享经验的员工怎么谈? 第八计:指桑骂槐 案例:小错不断,大错不犯,绩效稳定的员工怎么谈? 第九计:假痴不癫 案例:曾经绩效很好,当下业绩一般的员工如何谈? 第十计:釜底抽薪 案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈? 本节收获:掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧,能够快速的了解员工的行为处事风格,为绩效改进及面谈做好充分准备。
• 李彩玉:高效落地——卓越管理者的人才培养与绩效辅导
课程背景: 成为领导前,成功同自己的成长有关;成为领导以后,成功同别人的成长有关,杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者,还需要培养一支高绩效的团队来助力,才能达成企业的战略目标。尤其是企业人力资源管理部门,每天都在忙着培养业务部门员工,协助业务部门做好绩效管理等一系列人力资源工作,而对于自己的团队成员,却难得挤时间来培养及辅导。久而久之,人力系统的员工在高压的环境中,一方面要处理较多的事务性工作,一方面要应对各部门的人力资源管理难题,自身的成长得不到好的机会提升,导致学习动力不足、业绩低下,心态也出现了不同程度的变化。 作为,人力资源的负责人,为企业培养人才,解决企业的人力资源难题是关键,但同时,自身团队成员的成长更为关键,没有一支强有力的团队支持,人力资源的业务很难得以解决,企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢,人才培养及绩效辅导是关键。作为一名管理者,在推行绩效及人才培养过程中,以下几点得深思: v 如何找准绩效管理个人位置? v 如何配合公司推行绩效管理? v 如何帮助员工制定绩效计划? v 如何跟进绩效计划达成目标? v 如何做好绩效的沟通与反馈? v 如何做好绩效管理提升业绩? v 如何帮助员工做好职业规划? v 如何辅导员工提升个人绩效? 课程收益: v 厘清思路-找准绩效推行中角色定位 v 目标清晰-学会制定组织与员工目标 v 辅导有招-学会绩效推进五个一工程 v 面谈有法-掌握绩效面谈的四种方法 v 激励有效-掌握绩效激励的八种模式 v 考核有法-掌握绩效面谈二类方法 v 培养有效-掌握人才培养的关键 课程结构模型: 课程赠送工具: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 课程对象: 人力资源管理者 行政管理者 中高层管理者 绩效管理者 课程时长: 1-2天 6小时/天 课程方式: 讲授45%、视频15%、案例15%、演练10%、工具10%、互动5% 课程大纲 第一讲:庖丁解牛—正确认知绩效辅导的问题 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 二、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二讲:有备无患—绩效辅导与承诺 问题:什么时候进行辅导时间最佳? 一、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 二、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC? 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式 三、绩效辅导中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具:复盘技术应用 四、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获:绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获:中期辅导审视记录模板 五、管理者必备的辅导技术 讨论:管理者的管理模式探讨 Ø 命令式:高任务—低关系; Ø 说服式:高任务—高关系; Ø 参与式:低任务—高关系; Ø 授权式:低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例:阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例:阿里的文化 3、培育与辅导的应用三:如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例:某上市集团校园招聘人才管理 第三讲:知己解彼—有效匹配绩效面谈话术 导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种:灵活变通型的5个显著特点 3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种:追求卓越型的5个显著特点 案例:《庆余年》VS《三国演义》 工具:手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧, 案例:与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例:与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例:与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例:与唐僧的沟通 第四讲 面面俱到—优势绩效面谈与辅导 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 工具:绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告 现场模拟:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。 第五讲 持之以恒-建立与完善人才发展中心 导论:三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨 一、人才培养的五重五轻 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重硬实力轻软实力 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人 二、人才培训解决的3W问题 1、谁最需要培训? 2、为什么需要培训? 3、需要培训哪些内容? 案例:某地产公司培训需求调查分析后 三、人才培养要解决的问题 1、要解决培养什么样的人的问题 2、要解决怎么培养的问题 u 理论结合实际 u 过程与结果并重 u 同行与本单位结合 四、如何快速的培育人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制 案例:阿里巴巴的接班人机制 五、如何创造人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例:阿里的企业文化 六、帮助人才做好职业生涯规划 案例:某上市企业人才培养四阶段 七、人才培养才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔; 3、授人以欲; 4、授人以娱; 5、授人以愚; 6、授人以遇; 7、授人以誉; 8、授人以宇。

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