李彩玉： 高效落地——卓越管理者的绩效管理与辅导

课程背景：

成为领导前，成功同自己的成长有关；成为领导以后，成功同别人的成长有关，杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者，还需要培养一支高绩效的团队来助力，才能达成企业的战略目标。如何达成企业战略目标呢，绩效管理是关键，作为一名管理者，在推行绩效过程中，以下几点得深思：

v 如何找准绩效管理个人位置？

v 如何配合公司推行绩效管理？

v 如何帮助员工制定绩效计划？

v 如何公平公正进行绩效评估？

v 如何跟进绩效计划达成目标？

v 如何做好绩效的沟通与反馈？

v 如何做好绩效管理提升业绩？

课程收益：

v 厘清思路-找准绩效推行中角色定位

v 目标清晰-学会制定组织与员工目标

v 辅导有招-学会绩效推进五个一工程

v 面谈有法-掌握绩效面谈的四种方法

v 激励有效-掌握绩效激励的八种模式

v 评估有法-掌握绩效考核的工具方法

v 改进有料-掌握绩效改进的十大策略

课程结构模型：

课程赠送工具：

工具包1：《关键绩效指标库》1套

工具包2：《绩效管理配套表格》1套

工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套

工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套

工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本

工具包6：《关键绩效指标辞典》1套

工具包7：《某集团绩效考核指标》1套

课程时间：

2天，6小时/天

授课对象：

企业中、高层管理人员

人力资源管理人员

部门负责人

授课方式：

讲授、视频、案例、演练、工具

课程特色：

1、全面：课程重点解析绩效实操过程中的重点及注意事项；

2、实战：没有过多的理论知识，只有最为实战的落地方法；

3、易学：深入浅出、繁琐的工具寓于简单描述及讲解之中；

4、易用：容易复制，可结合企业实际情况运用。

课程大纲

第一讲 庖丁解牛——正确理解绩效管理之魂

导入：绩效管理的前世今生 

一、绩效考核与绩效管理的概念解析

1、绩效是什么

2、考核是什么

二、绩效管理的三大困惑

1、基层员工的困惑

2、直线部门管理者的困惑

3、人力资源管理者的困惑

三、绩效管理不成功五大成因解析

案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向

团队共创研讨：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？

四、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知

1、绩效管理三大主体

v 管理主体

v 执行主体

v 驱动程序

2、不同层级的角色定位

v 总经理

v 直线部门经理

v 人力资源部

v 一线人员

第二讲 评估有法——KPI关键绩效指标设计工具运用

导入：什么是KPI

一、关键绩效指标四个特点：

1、KPI是基于对公司战略目标的分解

2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标

3、KPI是强结果导向的考核指标

4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主

二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题

u 【问题1】如何进行KPI有效性测试

u 【问题2】如何分解企业级KPI

u 【问题3】如何定义KPI

u 【问题4】如何收集绩效数据

u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评

u 【问题6】如何设计KPI权重

u 【问题7】如何设计KPI评分标准

u 【问题8】如何设计KPI考核表

三、关键绩效指标设计基本方法——“鱼骨图”

1、绘制鱼骨图的5个步骤

u 方法选择：如人机料法环等

u 头脑风暴：列出所有可能引发的因素

u 归类整理：各要素分类并整理

u 因素分析：选取影响的重要因素

u 要素描述：确保语法简明、意思明确

2、鱼骨图分析的5个要点

u 大骨：操作类-人机料法环着手，管理类-人事时地物

u 大要因用中性词，中、小要因用价值判断

u 头脑风暴时充分发挥每个人的想象力

u 以关联性最强者为准，必要时考虑三现主义

u 重要原因时不要超过7项，标识在最未端原因

3、鱼骨图绘图过程

u 填写鱼头(按为什么不好的方式描述)，画出主骨;

u 画出大骨，填写大要因;

u 画出中骨、小骨，填写中小要因;

u 用特殊符号标识重要因素;

u 要点:绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。

4、鱼骨图使用八个步骤

现场练习：小组自行提出当下组织中遇到的最大困难，成员运用鱼骨法来解决

第三讲 高效落地——KPI关键绩效指标设计方法

一、KPI体系设计思路与原则

1、KPI设计的4个思路

2、KPI设计的5个原则

二、KPI关键绩效指标指标类型

1、指标与目标的区别

2、岗位职责中提取KPI的2种方法

3、常见的3种KPI关键指标

案例：不同类型的KPI提取

三、KPI指标体系设计的流程

1、确定业务重点

案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）

2、分解出部门KPI

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

1、分解出个人KPI

课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）

4、设定评价标准

5、审核关键绩效指标

四、战略导向绩效考核指标的两种主要类别

1、KPI类指标设计

u KPI设计的四个误区

u KPI指标设计的三种方法

视频：如何提取关羽的KPI

2、工作目标的三类指标

五、设计KPI绩效指标体系

案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享

1、KPI定义与计算方式（案例分享）

2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）

3、如何设计KPI的权重与配分？

4、关于配分的几点经验分享

5、关于考核周期的设计

课后演练：部分职位KPI描述规范

第四讲：有备无患——绩效辅导与承诺

问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？

一、绩效辅导的推进的四个阶段

1、文化适应阶段

2、习惯固化阶段

3、逐步改善阶段

4、自动运行阶段

二、PBC承诺书签定与跟踪

1、什么是PBC？

2、PBC绩效管理指标体系及主要内容

3、PBC绩效管理全流程

4、PBC的撰写方法说明

案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式

三、绩效推进中的五个工程

1、目标第一：明确目标形成共识

2、计划第二：明确资源分清轻重

3、监督第三：监测行为掌握进度

4、指导第四：指导解惑精神支持

5、评估第五：定期复查改进工作

工具：复盘技术应用

四、绩效辅导的步骤

1、多方了解PBC承诺人的状况

2、约定辅导的方式与场合

3、给出反馈与辅导

收获：绩效改进计划样例

4、记录辅导的结果

收获：中期辅导审视记录模板

第五讲：面面俱到——精准高效面谈与改进技巧

一、绩效考核面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、绩效考核面谈七项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

思考：这样的人该如何谈

三、绩效面谈的四个阶段

1、计划阶段

2、指导阶段

3、考评阶段

4、反馈阶段

四、绩效反馈二大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

现场演练：运用BEST面谈

五、绩效面谈中的八大激励策略

1、授人以鱼

2、授人以渔；

3、授人以欲；

4、授人以娱；

5、授人以愚；

6、授人以遇；

7、授人以誉；

8、授人以宇。

第六讲 十全十美——绩效面谈及改进十策略

第一计：借刀杀人

案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？

第二计：声东击西

案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？

第三计：抛砖引玉

案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？

第四计：欲擒故纵

案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？

第五计：趁火打劫

案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？

第六计：关门捉贼

案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？

第七计：打草惊蛇

案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？

第八计：指桑骂槐

案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？

第九计：假痴不癫

案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？

第十计：釜底抽薪

案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？