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李彩玉: 高效落地——卓越管理者的绩效管理与辅导

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 3查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 42835

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适用对象

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、部门负责人

课程介绍

课程背景:

成为领导前,成功同自己的成长有关;成为领导以后,成功同别人的成长有关,杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者,还需要培养一支高绩效的团队来助力,才能达成企业的战略目标。如何达成企业战略目标呢,绩效管理是关键,作为一名管理者,在推行绩效过程中,以下几点得深思:

v 如何找准绩效管理个人位置?

v 如何配合公司推行绩效管理?

v 如何帮助员工制定绩效计划?

v 如何公平公正进行绩效评估?

v 如何跟进绩效计划达成目标?

v 如何做好绩效的沟通与反馈?

v 如何做好绩效管理提升业绩?

课程收益:

v 厘清思路-找准绩效推行中角色定位

v 目标清晰-学会制定组织与员工目标

v 辅导有招-学会绩效推进五个一工程

v 面谈有法-掌握绩效面谈的四种方法

v 激励有效-掌握绩效激励的八种模式

v 评估有法-掌握绩效考核的工具方法

v 改进有料-掌握绩效改进的十大策略

课程结构模型:

课程赠送工具:

工具包1:《关键绩效指标库》1套

工具包2:《绩效管理配套表格》1套

工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套

工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套

工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本

工具包6:《关键绩效指标辞典》1套

工具包7:《某集团绩效考核指标》1套

课程时间:

2天,6小时/天

授课对象:

企业中、高层管理人员

人力资源管理人员

部门负责人

授课方式:

讲授、视频、案例、演练、工具

课程特色:

1、全面:课程重点解析绩效实操过程中的重点及注意事项;

2、实战:没有过多的理论知识,只有最为实战的落地方法;

3、易学:深入浅出、繁琐的工具寓于简单描述及讲解之中;

4、易用:容易复制,可结合企业实际情况运用。

课程大纲

第一讲 庖丁解牛——正确理解绩效管理之魂

导入:绩效管理的前世今生 

一、绩效考核与绩效管理的概念解析

1、绩效是什么

2、考核是什么

二、绩效管理的三大困惑

1、基层员工的困惑

2、直线部门管理者的困惑

3、人力资源管理者的困惑

三、绩效管理不成功五大成因解析

案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向

团队共创研讨:企业绩效管理如何更有效、更成功落地?

四、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知

1、绩效管理三大主体

v 管理主体

v 执行主体

v 驱动程序

2、不同层级的角色定位

v 总经理

v 直线部门经理

v 人力资源部

v 一线人员

第二讲 评估有法——KPI关键绩效指标设计工具运用

导入:什么是KPI

一、关键绩效指标四个特点:

1、KPI是基于对公司战略目标的分解

2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标

3、KPI是强结果导向的考核指标

4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主

二、 关键绩效指标(KPI)的八大问题

u 【问题1】如何进行KPI有效性测试

u 【问题2】如何分解企业级KPI

u 【问题3】如何定义KPI

u 【问题4】如何收集绩效数据

u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评

u 【问题6】如何设计KPI权重

u 【问题7】如何设计KPI评分标准

u 【问题8】如何设计KPI考核表

三、关键绩效指标设计基本方法——“鱼骨图”

1、绘制鱼骨图的5个步骤

u 法选择:如人机料法环等

u 头脑风暴:列出所有可能引发的因素

u 归类整理:各要素分类并整理

u 因素分析:选取影响的重要因素

u 要素描述:确保语法简明、意思明确

2、鱼骨图分析的5个要点

u 大骨:操作类-人机料法环着手,管理类-人事时地物

u 大要因用中性词,中、小要因用价值判断

u 头脑风暴时充分发挥每个人的想象力

u 以关联性最强者为准,必要时考虑三现主义

u 重要原因时不要超过7项,标识在最未端原因

3、鱼骨图绘图过程

u 填写鱼头(按为什么不好的方式描述),画出主骨;

u 画出大骨,填写大要因;

u 画出中骨、小骨,填写中小要因;

u 用特殊符号标识重要因素;

u 要点:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行。

4、鱼骨图使用八个步骤

现场练习:小组自行提出当下组织中遇到的最大困难,成员运用鱼骨法来解决

第三讲 高效落地——KPI关键绩效指标设计方法

一、KPI体系设计思路与原则

1、KPI设计的4个思路

2、KPI设计的5个原则

二、KPI关键绩效指标指标类型

1、指标与目标的区别

2、岗位职责中提取KPI的2种方法

3、常见的3种KPI关键指标

案例:不同类型的KPI提取

三、KPI指标体系设计的流程

1、确定业务重点

案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用)

2、分解出部门KPI

课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用)

1、分解出个人KPI

课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用)

4、设定评价标准

5、审核关键绩效指标

四、战略导向绩效考核指标的两种主要类别

1、KPI类指标设计

u KPI设计的四个误区

u KPI指标设计的三种方法

视频:如何提取关羽的KPI

2、工作目标的三类指标

五、设计KPI绩效指标体系

案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例

案例:某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享

1、KPI定义与计算方式(案例分享)

2、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示)

3、如何设计KPI的权重与配分?

4、关于配分的几点经验分享

5、关于考核周期的设计

课后演练:部分职位KPI描述规范

第四讲:有备无患——绩效辅导与承诺

问题:什么时候进行改进辅导时间最佳?

一、绩效辅导的推进的四个阶段

1、文化适应阶段

2、习惯固化阶段

3、逐步改善阶段

4、自动运行阶段

二、PBC承诺书签定与跟踪

1、什么是PBC?

2、PBC绩效管理指标体系及主要内容

3、PBC绩效管理全流程

4、PBC的撰写方法说明

案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式

三、绩效推进中的五个工程

1、目标第一:明确目标形成共识

2、计划第二:明确资源分清轻重

3、监督第三:监测行为掌握进度

4、指导第四:指导解惑精神支持

5、评估第五:定期复查改进工作

工具:复盘技术应用

四、绩效辅导的步骤

1、多方了解PBC承诺人的状况

2、约定辅导的方式与场合

3、给出反馈与辅导

收获:绩效改进计划样例

4、记录辅导的结果

收获:中期辅导审视记录模板

第五讲:面面俱到——精准高效面谈与改进技巧

一、绩效考核面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、绩效考核面谈七项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

思考:这样的人该如何谈

三、绩效面谈的四个阶段

1、计划阶段

2、指导阶段

3、考评阶段

4、反馈阶段

四、绩效反馈二大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

现场演练:运用BEST面谈

五、绩效面谈中的八大激励策略

1、授人以鱼

2、授人以渔;

3、授人以欲;

4、授人以娱;

5、授人以愚;

6、授人以遇;

7、授人以誉;

8、授人以宇。

第六讲 十全十美——绩效面谈及改进十策略

第一计:借刀杀人

案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈?

第二计:声东击西

案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈?

第三计:抛砖引玉

案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈?

第四计:欲擒故纵

案例:做多错多,不做不错,少做少错,这三种情况如何谈?

第五计:趁火打劫

案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈?

第六计:关门捉贼

案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈?

第七计:打草惊蛇

案例:工作积极、业绩好,但不愿意分享经验的员工怎么谈?

第八计:指桑骂槐

案例:小错不断,大错不犯,绩效稳定的员工怎么谈?

第九计:假痴不癫

案例:曾经绩效很好,当下业绩一般的员工如何谈?

第十计:釜底抽薪

案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈?

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课程背景: 成为领导前,成功同自己的成长有关;成为领导以后,成功同别人的成长有关,杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者,还需要培养一支高绩效的团队来助力,才能达成企业的战略目标。尤其是基层班组长,直接管理的下级人多事多,自身还要承担一系列的事物性工作。换言之,除了要应对繁忙的业务工作,还要管理众多的基层员工,尤其是员工的绩效方面,若不及时辅导,极有可能直接影响工作任务。 作为一线班组长,为企业培养人才,解决企业的人力资源绩效管理难题是关键,但同时,自身的成长更为关键,如果没有系统的学习绩效辅导,部门的业务很难得以提升,企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢,绩效辅导、绩效改进、绩效面谈是关键。作为一名基层管理者,在推行绩效辅导过程中,以下几点得深思: v 如何找准绩效管理个人位置? v 如何配合公司推行绩效管理? v 如何帮助员工制定绩效计划? v 如何跟进绩效计划达成目标? v 如何做好绩效的沟通与反馈? v 如何做好绩效管理提升业绩? v 如何辅导员工提升个人绩效? 课程收益: v 厘清思路-找准绩效推行中角色定位 v 目标清晰-学会制定组织与员工目标 v 辅导有招-学会绩效推进五个一工程 v 面谈有法-掌握绩效面谈的四种方法 v 激励有效-掌握绩效激励的八种模式考核有法-掌握绩效面谈二类方法 v 培养有效-掌握人才培养的关键 课程结构模型: 课程赠送工具: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 课程对象: 绩效管理者、一线基层管理者 课程时长: 3天 6小时/天 课程方式: 讲授45%、视频15%、案例15%、演练10%、工具10%、互动5% 课程大纲 第一讲:庖丁解牛—正确认知绩效辅导的问题 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 二、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二讲:有备无患—绩效辅导与承诺 问题:什么时候进行辅导时间最佳? 一、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 二、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC? 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式 三、绩效辅导中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具:复盘技术应用 四、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获:绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获:中期辅导审视记录模板 五、管理者必备的辅导技术 讨论:管理者的管理模式探讨 Ø 命令式:高任务—低关系; Ø 说服式:高任务—高关系; Ø 参与式:低任务—高关系; Ø 授权式:低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例:阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例:阿里的文化 3、培育与辅导的应用三:如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例:某上市集团校园招聘人才管理 第三讲:知己解彼—有效匹配绩效面谈话术 导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种:灵活变通型的5个显著特点 3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种:追求卓越型的5个显著特点 案例:《庆余年》VS《三国演义》 工具:手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧, 案例:与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例:与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例:与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例:与唐僧的沟通 第四讲 面面俱到—优势绩效面谈与辅导 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 工具:绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告 现场模拟:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。 第五讲 面谈的步骤-精准落地 第一步:开局破冰 1、开局破冰,建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式(Purpose目的、Process过程、Payoff收益) 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈 第二步:提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例:如何同骄傲的员工进行绩效面谈 第三步:推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈; 第四步:促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例:如何做员工的心理疏导 第六讲 十全十美-绩效面谈及改进十策略 第一计:借刀杀人 案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈? 第二计:声东击西 案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈? 第三计:抛砖引玉 案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈? 第四计:欲擒故纵 案例:做多错多,不做不错,少做少错,这三种情况如何谈? 第五计:趁火打劫 案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈? 第六计:关门捉贼 案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈? 第七计:打草惊蛇 案例:工作积极、业绩好,但不愿意分享经验的员工怎么谈? 第八计:指桑骂槐 案例:小错不断,大错不犯,绩效稳定的员工怎么谈? 第九计:假痴不癫 案例:曾经绩效很好,当下业绩一般的员工如何谈? 第十计:釜底抽薪 案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈?
• 李彩玉: OKR与KPI共舞——直线管理者如何落地绩效目标
课程背景: 绩效管理的核心在于提升全员绩效,实现组织战略目标,重在员工开发其达成目标技能和积极导向,而当下企业却把如何考评作为绩效管理核心工作,结果只考不评,评而不用,这样的误区每年的重复上演。原因很简单,因为多数的用于绩效考核的工具是KPI,这一工具很好,但没有真正发挥KPI的作用,从绩效指标设计开始到绩效结果面谈,员工根本不理解目标,不认同目标,更不清楚差距,导致多数员工是被动的在完成绩效。 而OKR是当下国际较火热的绩效管理方法,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”,光大于头号搜索企业“谷歌”,在创新型高科技企业大行其道,在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入,取得不错的实施效果。 本课程从OKR与KPI的认识入手,全方位的分析、KPI与OKR的基本思想、关键点、基本原则、操作方式,结合企业实际情况,给出落地的工具及方法,通过案例分享、现场实操等帮助学员高效掌握这一管理方法,提升个人绩效水平及组织绩效水平,达成企业目标。 课程结构模型: 课程赠送工具: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 课程目标: 1、明确OKR与KPI的核心思想、原则及应用 2:通过案例分享,帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用; 3:学会应用OKR,掌握OKR在团队管理中的激励与创新; 4:掌握OKR全流程设计,让员工从被动接受到主动担责; 5:掌握OKR跟踪管控进程,帮助提高企业全员工作效率; 6:运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致; 7、现场演练OKR与KPI,掌握OKR及KPI操作的重要环节 课程时间: 2天, 6小时/天 授课对象: 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、直线部门管理者 授课方式: 讲授、视频、案例、演练、工具 课程大纲 第一讲:庖丁解牛——正确理解KPI与OKR 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 案例:如何让猫吃辣椒 案例 :阿里巴巴 二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点 u 管理实质不同 u 管理思维不同 u 目标形式不同 u 目标来源不同 u 目标调整不同 u 制定方法不同 u 目标呈现不同 u 过程管理不同 u 结果不同 u 应用不同 视频分享:刘备如何引导关张制定OKR 第二讲:胸有成竹——基于战略目标的KPI设计与落地 导入:什么是目标 一、关键绩效指标五个特点: 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标(KPI)的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、KPI指标体系设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 四、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例:不同类型的KPI提取 五、KPI指标体系设计的流程 1、确定业务重点 案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用) 2、分解出部门KPI 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) 3、分解出个人KPI 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 六、关键绩效考核指标设计误区及方法 1、KPI设计的四个误区 2、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 七、设计KPI绩效指标体系 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例:某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式(案例分享) 2、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 3、如何设计KPI的权重与配分? 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后演练:部分职位KPI描述规范 第三讲:赋能激活——OKR目标与关键成果法实施与落地 一、目标(O)有野心 1、目标(O)必须超越自己 2、目标(O)突破限制 案例:某公司营销经理OKR目标解析 二、如何撰写目标(O) 导入:目标撰写的范式 What:(回答要做什么),Why:(解释为什么要做) 1、目标(O)的四种组合模式 2、目标(O)的特征 三、确定关键结果 1、关键结果制定的思路:策略、维度、任务 案例:按策略制定关键结果 案例:按维度制定关键结果 案例:按任务制定关键结果 2、课后作业实操:练习 u 用策略方法制定一个OKR u 用维度方法制定一个OKR u 用任务方法制定一个OKR 3、关键结果的四种类型 u 比率型KR:案例分享 u 里程碑型KR:案例分享 u 数量型KR:案例分享 u 主观型KR:案例分享 四、如何撰写关键结果 u 导入:关键结果撰写的范式 u How:(如何做),How Much:(达到什么程度) 1、关键结果的两种情况 u 关键结果=过程+结果 u 关键结果=结果 2、关键结果制定的3个特征 u 符合SMART原则: 工具:SMART检查表模板 u 基于价值 工具:基于任务和基于价值的OKR举例 u 是关键的 五、如何对OKR进行检查 工具:OKR检查清单 六、OKR实施与落地关键流程 1、设定实施时间框架: 工具:实施时间框架表 2、制定公司年度战略OKR 工具:团队共创-确定公司目标 工具:世界咖啡-确定关键结果 产出成果:公司年度战略OKR,附表格模版 3、制定团队季度OKR 产出成果:团队季度OKR,附表格模版 4、制定员工季度OKR 产出成果:员工季度OKR,附表格模版 5、OKR共识会 u 每日站会:会议时间,会议准备、会议内容 u 周会:成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可 u 月会:工具:OKR月报模版、OKR评分表 u 复盘会:工具:个人/团队复盘表 案例:某银行及互联网公司OKR推行分享 附赠:各种工具的运用 工具1:公司年度战略OKR 工具2:团队年度OKR 工具3:OKR检查清单 工具4:个人OKR 工具5:OKR周报 工具6:OKR月报 工具7:OKR评分 工具8:OKR复盘表 第四讲:面面俱到——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 思考:这样的人该如何谈 二、绩效辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 三、绩效辅导的二大原理 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练:运用BEST面谈 四、绩效面谈的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获:绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获:中期辅导审视记录模板 课程答疑:5分钟
• 李彩玉:运筹帷握——直线管理者如何赋能及激励一线人员
一、课程背景5G时代,互联网的崛起,激化了制造业用工短缺的现象,由于劳动力短缺严重影响制造业整体发展。受隔离及国家延迟开工政策影响,企业普遍面临用工荒和复工难等问题,制造业巨头富士康工厂已将所有生产活动全部推迟进行。一线人员的紧缺少、流失成为了一线班组长的最大痛点,那么如何保存现有实力,同时吸引外部人员,来应对用工短缺的问题,是每一名管理者,更是一线班组长、中层管理者及HR部门的工作重点。本课程旨在提高中基层管理人员及人力资源管理人员的综合管理素质,解决在日常管理工作中遇到的种种疑难问题,如如何降低员工流失、如何激发员工潜能、如何育人、留人的问题,帮助企业降低人员流失率,提升员工满意度、挖掘员工潜能、强化员工工作意愿,帮助员工提升个人综合能力,确保企业在市场的竞争地位,为企业留住优秀的人才。二、课程问题如何面对一线人员的流失?如何留住一线核心骨干人才?如何掌握一线人员的心理动态?如何精准有效的与一线人员沟通?三、为什么要解决这些问题?制造业用工需求越来越紧张;劳动强度大造成人员流失高;基层管理者沟通方式不到位;基层一线人员是制造业主体。四、方案分析:如何解决这些问题?知己解彼——与下属保持良好沟通,互相信任激活赋能——充分发挥团队所有成员最大潜能刚柔并济——管理好团队,帮助团队达成绩效灵活应变——留住一线核心骨干人才,促技能五、课程收益 掌握四种用人的方式,帮助员工找回梦想; 掌握四种沟通的技巧,摸清员工心理动机; 掌握四种非物质留人技巧,再次激活团队; 掌握八大激励的策略,留住核心骨干员工。六、课程对象基层管理者、中层管理者、人力资源管理者七、课程时间2天,6小时/天八、授课方式讲授、视频解析、工具落地、案例分析、现场演练、小组讨论九、课程结构模型课程大纲第一章 认知篇——重定认识新生代员工课程导入:员工流失的真实原因到底是什么?1、薪资待遇2、工作环境3、管理方式4、工作时间5、情绪管理一、分析新生代员工的成长环境1、社会环境:政治、经济、文化2、教育环境:学校教育、家庭教育3、家庭环境:父母疼、全家宠4、企业环境:压缩人工成本、压缩管理成本、忽略员工关怀讨论:这些环境下成长的孩子会造成什么样的性格特征二、解密新生代员工的群体特征1、自我:你们根本不懂我2、个性:我的地盘我作主3、创新:你们都OUT了4、自由:拒绝被动工作5、自信:没有什么不可能6、激情:我能改变世界三、剖析新生代员工职场最关注点1、薪酬的公平性2、生动的学习方式3、希望被理解认可4、良好的发展平台5、愉快的工作氛围6、兴趣相关的事业案例:欧莱雅总裁对新生代员工的评价第二讲 定位篇——直线管理者角色认知一、新时代管理者的六大职责1、甄选人才2、使用人才3、培育人才4、激励人才5、考评人才6、留用人才视频:周亚夫之死,讨论,周亚夫为什么会病死狱中二、新时代管理者的五项职业修炼1、职业化品德2、职业化形象3、职业化心态4、职业化行为5、职业化人格案例:寻找优秀管理者的典范--欢乐颂三、新时代管理者的成功之道1、了解员工的期望2、满足必要的需求3、基于员工的决策4、支持员工的发展第三讲 育人篇——直线管理者人才培育技术一、管理者如何才能体现自身价值1、给出目标方向--绩效为王2、理解人生真谛--关注团队3、迈向美好未来--带队育人二、管理者提升员工绩效的技巧1、统一目标2、成就梦想3、发现短板4、提升能力5、实现承诺6、改进管理三、管理者如何培育下属1、师带徒机制2、标杆导向制3、竞赛择优制4、接班人机制案例:阿里巴巴的接班人机制案例:某电子企业如何在半年时间内将一线员工的流失率由13%降低至5%第四讲 留人篇——直线管理者人才留用技巧一、如何创造与开发人才环境1、文化背景塑造2、榜样的力量案例:阿里的企业文化二、帮助员工做好职业生涯规划1、竖立人生目标2、目标制定的原则案例:习大大五四青年节讲话三、九位一体的500强企业留人技巧1、愿景感召2、文化留人3、事业留人4、感情留人5、待遇留人6、机制留人7、学习留人8、魅力留人9、成就留人案例:华为人力资源管理第五讲 赋能篇——直线管理者人才激励技巧一、管理者激励员工的意识 1、激励的两个重要功能:强化与示范 2、钱不是最有效的激励手段:参与约束 二、巧妙运用现代激励原理 1、运用需求层次论对下属进行赏识激励 2、运用双因素理论防止激励失效 3、运用期望理论针对员工主导动机深度激励 演练:确定你当前的主导动机 三、管理者八大激励策略1、授人以鱼2、授人以渔;3、授人以欲;4、授人以娱;5、授人以愚;6、授人以遇;7、授人以誉;8、授人以宇。四、打造六感赋能企业文化1、安全感-让员工放心视频:金婚思考:男女主角为为什么不同频率2、存在感-给员工重视案例:疫情期某小学老师每天步行十公里上山直播上课3、参与感-提升员工潜力案例:三国演义关羽温酒斩华雄4、归属感-让员工无忧视频:汉武大帝5、成就感-提升员工价值6、荣耀感-使员工无悔课程总结答疑

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