课程背景:
成为领导前,成功同自己的成长有关;成为领导以后,成功同别人的成长有关,杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者,还需要培养一支高绩效的团队来助力,才能达成企业的战略目标。如何达成企业战略目标呢,绩效管理是关键,作为一名管理者,在推行绩效过程中,以下几点得深思:
v 如何找准绩效管理个人位置?
v 如何配合公司推行绩效管理?
v 如何帮助员工制定绩效计划?
v 如何公平公正进行绩效评估?
v 如何跟进绩效计划达成目标?
v 如何做好绩效的沟通与反馈?
v 如何做好绩效管理提升业绩?
课程收益:
v 厘清思路-找准绩效推行中角色定位
v 目标清晰-学会制定组织与员工目标
v 辅导有招-学会绩效推进五个一工程
v 面谈有法-掌握绩效面谈的四种方法
v 激励有效-掌握绩效激励的八种模式
v 评估有法-掌握绩效考核的工具方法
v 改进有料-掌握绩效改进的十大策略
课程结构模型:
课程赠送工具:
工具包1:《关键绩效指标库》1套
工具包2:《绩效管理配套表格》1套
工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6:《关键绩效指标辞典》1套
工具包7:《某集团绩效考核指标》1套
课程时间:
2天,6小时/天
授课对象:
企业中、高层管理人员
人力资源管理人员
部门负责人
授课方式:
讲授、视频、案例、演练、工具
课程特色:
1、全面:课程重点解析绩效实操过程中的重点及注意事项;
2、实战:没有过多的理论知识,只有最为实战的落地方法;
3、易学:深入浅出、繁琐的工具寓于简单描述及讲解之中;
4、易用:容易复制,可结合企业实际情况运用。
课程大纲
第一讲 庖丁解牛——正确理解绩效管理之魂
导入:绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1、绩效是什么
2、考核是什么
二、绩效管理的三大困惑
1、基层员工的困惑
2、直线部门管理者的困惑
3、人力资源管理者的困惑
三、绩效管理不成功五大成因解析
案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向
团队共创研讨:企业绩效管理如何更有效、更成功落地?
四、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知
1、绩效管理三大主体
v 管理主体
v 执行主体
v 驱动程序
2、不同层级的角色定位
v 总经理
v 直线部门经理
v 人力资源部
v 一线人员
第二讲 评估有法——KPI关键绩效指标设计工具运用
导入:什么是KPI
一、关键绩效指标四个特点:
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、 关键绩效指标(KPI)的八大问题
u 【问题1】如何进行KPI有效性测试
u 【问题2】如何分解企业级KPI
u 【问题3】如何定义KPI
u 【问题4】如何收集绩效数据
u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评
u 【问题6】如何设计KPI权重
u 【问题7】如何设计KPI评分标准
u 【问题8】如何设计KPI考核表
三、关键绩效指标设计基本方法——“鱼骨图”
1、绘制鱼骨图的5个步骤
u 方法选择:如人机料法环等
u 头脑风暴:列出所有可能引发的因素
u 归类整理:各要素分类并整理
u 因素分析:选取影响的重要因素
u 要素描述:确保语法简明、意思明确
2、鱼骨图分析的5个要点
u 大骨:操作类-人机料法环着手,管理类-人事时地物
u 大要因用中性词,中、小要因用价值判断
u 头脑风暴时充分发挥每个人的想象力
u 以关联性最强者为准,必要时考虑三现主义
u 重要原因时不要超过7项,标识在最未端原因
3、鱼骨图绘图过程
u 填写鱼头(按为什么不好的方式描述),画出主骨;
u 画出大骨,填写大要因;
u 画出中骨、小骨,填写中小要因;
u 用特殊符号标识重要因素;
u 要点:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行。
4、鱼骨图使用八个步骤
现场练习:小组自行提出当下组织中遇到的最大困难,成员运用鱼骨法来解决
第三讲 高效落地——KPI关键绩效指标设计方法
一、KPI体系设计思路与原则
1、KPI设计的4个思路
2、KPI设计的5个原则
二、KPI关键绩效指标指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例:不同类型的KPI提取
三、KPI指标体系设计的流程
1、确定业务重点
案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用)
2、分解出部门KPI
课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用)
1、分解出个人KPI
课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用)
4、设定评价标准
5、审核关键绩效指标
四、战略导向绩效考核指标的两种主要类别
1、KPI类指标设计
u KPI设计的四个误区
u KPI指标设计的三种方法
视频:如何提取关羽的KPI
2、工作目标的三类指标
五、设计KPI绩效指标体系
案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例:某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
1、KPI定义与计算方式(案例分享)
2、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示)
3、如何设计KPI的权重与配分?
4、关于配分的几点经验分享
5、关于考核周期的设计
课后演练:部分职位KPI描述规范
第四讲:有备无患——绩效辅导与承诺
问题:什么时候进行改进辅导时间最佳?
一、绩效辅导的推进的四个阶段
1、文化适应阶段
2、习惯固化阶段
3、逐步改善阶段
4、自动运行阶段
二、PBC承诺书签定与跟踪
1、什么是PBC?
2、PBC绩效管理指标体系及主要内容
3、PBC绩效管理全流程
4、PBC的撰写方法说明
案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式
三、绩效推进中的五个工程
1、目标第一:明确目标形成共识
2、计划第二:明确资源分清轻重
3、监督第三:监测行为掌握进度
4、指导第四:指导解惑精神支持
5、评估第五:定期复查改进工作
工具:复盘技术应用
四、绩效辅导的步骤
1、多方了解PBC承诺人的状况
2、约定辅导的方式与场合
3、给出反馈与辅导
收获:绩效改进计划样例
4、记录辅导的结果
收获:中期辅导审视记录模板
第五讲:面面俱到——精准高效面谈与改进技巧
一、绩效考核面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效考核面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考:这样的人该如何谈
三、绩效面谈的四个阶段
1、计划阶段
2、指导阶段
3、考评阶段
4、反馈阶段
四、绩效反馈二大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
现场演练:运用BEST面谈
五、绩效面谈中的八大激励策略
1、授人以鱼
2、授人以渔;
3、授人以欲;
4、授人以娱;
5、授人以愚;
6、授人以遇;
7、授人以誉;
8、授人以宇。
第六讲 十全十美——绩效面谈及改进十策略
第一计:借刀杀人
案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈?
第二计:声东击西
案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈?
第三计:抛砖引玉
案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈?
第四计:欲擒故纵
案例:做多错多,不做不错,少做少错,这三种情况如何谈?
第五计:趁火打劫
案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈?
第六计:关门捉贼
案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈?
第七计:打草惊蛇
案例:工作积极、业绩好,但不愿意分享经验的员工怎么谈?
第八计:指桑骂槐
案例:小错不断,大错不犯,绩效稳定的员工怎么谈?
第九计:假痴不癫
案例:曾经绩效很好,当下业绩一般的员工如何谈?
第十计:釜底抽薪
案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈?