让一部分企业先学到真知识!

李彩玉:绩效落地——直线管理者的绩效指标设计及绩效改进

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 3查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 42837

面议联系老师

适用对象

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员

课程介绍

课程背景:

企业的发展离不开人才,生存离不开好的效益,人才的成长则和企业效益息息相关,效益的好坏,绩效是关键,绩效的好坏,人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理,除了人性化的平台及配套的管理体系外,更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。在绩效管理所有环节中,绩效设计、绩效辅导、绩效面谈是绩效提升的关键,然而却一直被众多企业忽略了,导致绩效开始时红红火火,中间过程磕磕碰碰、结果就惨不忍睹。

员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效?

很多员工每天不知道自己在忙什么?

一部分员工不知道该做什么?如何做?

不知道如何配合他人提升组织绩效?

不清楚自己业绩低下原因何在?

管理者无法科学的制定员工绩效指标?

管理者在绩效评价中主观思维现象多?

大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。

课程目标:

1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键;

2科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循;

3潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义,化被动为主动的去制定目标及关键结果,提升组织及个人绩效。

4岗位增值——学会绩效辅导PBC工具,做好绩效改进工作,帮助员工找到绩效差距,并给出合理的解决建议,提升个体绩效水平。

5实战运用——掌握绩效面谈的工具,快速了解员工,精准匹配面谈话术,能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。

课程结构模型:

课程赠送工具:

工具包1:《关键绩效指标库》1套

工具包2:《绩效管理配套表格》1套

工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套

工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套

工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本

工具包6:《关键绩效指标辞典》1套

工具包7:《某集团绩效考核指标》1套

课程时间:

2-3天(6小时/天)

授课对象:

企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员

授课方式:

讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业

课程大纲

问题作为直线部门/HR部门管理者,在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么?

第一讲:建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位

导入:绩效管理的前世今生

一、绩效考核与绩效管理的概念解析

1、绩效是什么

2、考核是什么

、绩效管理四大主体

1、决策主体——高层管理

2、管理主体——直线经理

3、执行主体——员工个体

4、驱动程序——人力资源

三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知

1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作

1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任

2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作

3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任

四、绩效管理不成功五大成因解析

1、人的认知不到位——全体人员

2、考核技术不过关——制度体系

3、考核模式不匹配——流程操作

4、缺乏全员的支持——企业文化

5、考评结果不客观——指标设计

案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向

五、各层级人员在绩效推进中的五个执行

1、目标执行——解决执行方向的问题

2、组织执行——解决谁来执行的问题

3、现场执行——解决有效执行的问题

4、流程执行——解决怎么执行的问题

5、文化执行——解决持续执行的问题

本节收获:各部门,各职级人员角色分工及绩效的工作职责,更好的去推进工作?

第二讲:科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地

问题2:什么是KPI,您在运用KPI时最大的困难有哪些?遇到这些困难您是如何处理的?

导入:什么是目标

一、关键绩效指标四个特点:

1、KPI是基于对公司战略目标的分解

2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标

3、KPI是强结果导向的考核指标

4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主

二、 关键绩效指标(KPI)的八大问题

u 【问题1】如何进行KPI有效性测试

u 【问题2】如何分解企业级KPI

u 【问题3】如何定义KPI

u 【问题4】如何收集绩效数据

u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评

u 【问题6】如何设计KPI权重

u 【问题7】如何设计KPI评分标准

u 【问题8】如何设计KPI考核表

三、KPI指标设计的主要方法及要领

1、如何使用战略地图分析法——公司级

2、如何使用鱼骨图分析法?——部门级

3、如何使用层级分解法?——岗位级

4、如何从职责中提练绩效指标?

四、KPI指标设计思路与原则

1、KPI设计的4个思路

2、KPI设计的5个原则

五、KPI关键绩效指标类型

1、指标与目标的区别

2、岗位职责中提取KPI的2种方法

3、常见的3种KPI关键指标

案例:不同类型的KPI提取

六、KPI指标体系设计的流程

1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么?

2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI

1、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位

4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果?

5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的

讨论:KPI设计的四个误区

七、如何科学设计KPI绩效指标

1、KPI指标设计的三种方法

视频:如何提取关羽的KPI

2、定量指标的设计

举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

3、定性指标的设计

举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性

4、KPI计分的方法

5、如何设置KPI权重

案例:某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。

小组演练:请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI,老师现场指导,并请出小组代表上台分享,其余人员进行点评。

现场练习:小组自行提出当下组织中遇到的最大困难,成员运用鱼骨法来解决

本节收获:掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准,科学的为员工设计KPI,真正提升员工的绩效水平。

课后作业1:参考以上所学知识,将所负责下级的KPI指标、权重、评分标准等完成,具体完成时间,按公司要求。

问题3:员工绩效一直不理想,如何帮助提升,怎么进行科学辅导?

第三讲:高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进

一、绩效辅导面谈的目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、绩效辅导的推进的四个阶段

1、文化适应阶段

2、习惯固化阶段

3、逐步改善阶段

4、自动运行阶段

三、用好PBC承诺书签定与跟踪

1、什么是PBC?

2、PBC绩效管理指标体系及主要内容

3、PBC绩效管理全流程

4、PBC的撰写方法说明

案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式

四、绩效推进中的五个工程

1、目标第一:明确目标形成共识

2、计划第二:明确资源分清轻重

3、监督第三:监测行为掌握进度

4、指导第四:指导解惑精神支持

5、评估第五:定期复查改进工作

工具:复盘技术应用

五、绩效辅导的步骤

1、多方了解PBC承诺人的状况

2、约定辅导的方式与场合

3、给出反馈与辅导

收获:绩效改进计划样例

4、记录辅导的结果

收获:中期辅导审视记录模板

工具表单:绩效面谈讲改表模版

七、绩效辅导面谈七项原则

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

思考:这样的7类人该如何谈

八、绩效面谈的两大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

课后作业2:运用BEST面谈

九、绩效面谈如何持续改进?

1、什么是真正的问题?

2、查找问题的方法---复盘四步法

3、绩效面谈谈什么----组织层面

4、绩效面谈谈什么----个人层面

5、绩效面谈的框架思维

6、A--B的引导模式应用

7、提炼行动计划FEBC

总结:绩效面谈是先人后事还是先事后人?

本节收获:掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法。运用PBC(个人承诺计划)帮助员工改进绩效。

课后作业2:完成本岗位2022年的PCB

问题4:不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈?

第四讲:情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进

导入:两名员工因同一件事情推开了总经理的门

分析:两名员工同样的事情,为什么表现出来的状态不一样?管理者如何应对?

一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格

1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点

2、第二种:灵活变通型的5个显著特点

3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点

4、第四种:追求卓越型的5个显著特点

案例:《庆余年》VS《三国演义》

工具:手机在线测试行为风格

【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点

二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通

1、强势叛逆型的5种沟通技巧,

案例:与孙悟空类型员工的沟通

2、灵活变通型的5种沟通技巧

案例:与猪八戒类型员工的沟通

3、踏实肯干型的5种沟通技巧

案例:与沙和尚类型员工的沟通

4、追求卓越型的5种沟通技巧

案例:与唐僧类型员工的沟通

三、十全十美-绩效面谈及改进十策略

第一计:借刀杀人

案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈?

第二计:声东击西

案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈?

第三计:抛砖引玉

案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈?

第四计:欲擒故纵

案例:做多错多,不做不错,少做少错,这三种情况如何谈?

第五计:趁火打劫

案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈?

第六计:关门捉贼

案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈?

第七计:打草惊蛇

案例:工作积极、业绩好,但不愿意分享经验的员工怎么谈?

第八计:指桑骂槐

案例:小错不断,大错不犯,绩效稳定的员工怎么谈?

第九计:假痴不癫

案例:曾经绩效很好,当下业绩一般的员工如何谈?

第十计:釜底抽薪

案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈?

本节收获:掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧,能够快速的了解员工的行为处事风格,为绩效改进及面谈做好充分准备。

李彩玉老师的其他课程

• 李彩玉:高效落地——卓越管理者的人才培养与绩效辅导
课程背景: 成为领导前,成功同自己的成长有关;成为领导以后,成功同别人的成长有关,杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者,还需要培养一支高绩效的团队来助力,才能达成企业的战略目标。尤其是企业人力资源管理部门,每天都在忙着培养业务部门员工,协助业务部门做好绩效管理等一系列人力资源工作,而对于自己的团队成员,却难得挤时间来培养及辅导。久而久之,人力系统的员工在高压的环境中,一方面要处理较多的事务性工作,一方面要应对各部门的人力资源管理难题,自身的成长得不到好的机会提升,导致学习动力不足、业绩低下,心态也出现了不同程度的变化。 作为,人力资源的负责人,为企业培养人才,解决企业的人力资源难题是关键,但同时,自身团队成员的成长更为关键,没有一支强有力的团队支持,人力资源的业务很难得以解决,企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢,人才培养及绩效辅导是关键。作为一名管理者,在推行绩效及人才培养过程中,以下几点得深思: v 如何找准绩效管理个人位置? v 如何配合公司推行绩效管理? v 如何帮助员工制定绩效计划? v 如何跟进绩效计划达成目标? v 如何做好绩效的沟通与反馈? v 如何做好绩效管理提升业绩? v 如何帮助员工做好职业规划? v 如何辅导员工提升个人绩效? 课程收益: v 厘清思路-找准绩效推行中角色定位 v 目标清晰-学会制定组织与员工目标 v 辅导有招-学会绩效推进五个一工程 v 面谈有法-掌握绩效面谈的四种方法 v 激励有效-掌握绩效激励的八种模式 v 考核有法-掌握绩效面谈二类方法 v 培养有效-掌握人才培养的关键 课程结构模型: 课程赠送工具: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 课程对象: 人力资源管理者 行政管理者 中高层管理者 绩效管理者 课程时长: 1-2天 6小时/天 课程方式: 讲授45%、视频15%、案例15%、演练10%、工具10%、互动5% 课程大纲 第一讲:庖丁解牛—正确认知绩效辅导的问题 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 二、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二讲:有备无患—绩效辅导与承诺 问题:什么时候进行辅导时间最佳? 一、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 二、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC? 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式 三、绩效辅导中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具:复盘技术应用 四、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获:绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获:中期辅导审视记录模板 五、管理者必备的辅导技术 讨论:管理者的管理模式探讨 Ø 命令式:高任务—低关系; Ø 说服式:高任务—高关系; Ø 参与式:低任务—高关系; Ø 授权式:低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例:阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例:阿里的文化 3、培育与辅导的应用三:如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例:某上市集团校园招聘人才管理 第三讲:知己解彼—有效匹配绩效面谈话术 导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种:灵活变通型的5个显著特点 3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种:追求卓越型的5个显著特点 案例:《庆余年》VS《三国演义》 工具:手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧, 案例:与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例:与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例:与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例:与唐僧的沟通 第四讲 面面俱到—优势绩效面谈与辅导 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 工具:绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告 现场模拟:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。 第五讲 持之以恒-建立与完善人才发展中心 导论:三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨 一、人才培养的五重五轻 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重硬实力轻软实力 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人 二、人才培训解决的3W问题 1、谁最需要培训? 2、为什么需要培训? 3、需要培训哪些内容? 案例:某地产公司培训需求调查分析后 三、人才培养要解决的问题 1、要解决培养什么样的人的问题 2、要解决怎么培养的问题 u 理论结合实际 u 过程与结果并重 u 同行与本单位结合 四、如何快速的培育人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制 案例:阿里巴巴的接班人机制 五、如何创造人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例:阿里的企业文化 六、帮助人才做好职业生涯规划 案例:某上市企业人才培养四阶段 七、人才培养才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔; 3、授人以欲; 4、授人以娱; 5、授人以愚; 6、授人以遇; 7、授人以誉; 8、授人以宇。
• 李彩玉: 高效落地——卓越管理者的绩效管理与辅导
课程背景: 成为领导前,成功同自己的成长有关;成为领导以后,成功同别人的成长有关,杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者,还需要培养一支高绩效的团队来助力,才能达成企业的战略目标。如何达成企业战略目标呢,绩效管理是关键,作为一名管理者,在推行绩效过程中,以下几点得深思: v 如何找准绩效管理个人位置? v 如何配合公司推行绩效管理? v 如何帮助员工制定绩效计划? v 如何公平公正进行绩效评估? v 如何跟进绩效计划达成目标? v 如何做好绩效的沟通与反馈? v 如何做好绩效管理提升业绩? 课程收益: v 厘清思路-找准绩效推行中角色定位 v 目标清晰-学会制定组织与员工目标 v 辅导有招-学会绩效推进五个一工程 v 面谈有法-掌握绩效面谈的四种方法 v 激励有效-掌握绩效激励的八种模式 v 评估有法-掌握绩效考核的工具方法 v 改进有料-掌握绩效改进的十大策略 课程结构模型: 课程赠送工具: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 课程时间: 2天,6小时/天 授课对象: 企业中、高层管理人员 人力资源管理人员 部门负责人 授课方式: 讲授、视频、案例、演练、工具 课程特色: 1、全面:课程重点解析绩效实操过程中的重点及注意事项; 2、实战:没有过多的理论知识,只有最为实战的落地方法; 3、易学:深入浅出、繁琐的工具寓于简单描述及讲解之中; 4、易用:容易复制,可结合企业实际情况运用。 课程大纲 第一讲 庖丁解牛——正确理解绩效管理之魂 导入:绩效管理的前世今生  一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理的三大困惑 1、基层员工的困惑 2、直线部门管理者的困惑 3、人力资源管理者的困惑 三、绩效管理不成功五大成因解析 案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向 团队共创研讨:企业绩效管理如何更有效、更成功落地? 四、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知 1、绩效管理三大主体 v 管理主体 v 执行主体 v 驱动程序 2、不同层级的角色定位 v 总经理 v 直线部门经理 v 人力资源部 v 一线人员 第二讲 评估有法——KPI关键绩效指标设计工具运用 导入:什么是KPI 一、关键绩效指标四个特点: 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标(KPI)的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、关键绩效指标设计基本方法——“鱼骨图” 1、绘制鱼骨图的5个步骤 u 方法选择:如人机料法环等 u 头脑风暴:列出所有可能引发的因素 u 归类整理:各要素分类并整理 u 因素分析:选取影响的重要因素 u 要素描述:确保语法简明、意思明确 2、鱼骨图分析的5个要点 u 大骨:操作类-人机料法环着手,管理类-人事时地物 u 大要因用中性词,中、小要因用价值判断 u 头脑风暴时充分发挥每个人的想象力 u 以关联性最强者为准,必要时考虑三现主义 u 重要原因时不要超过7项,标识在最未端原因 3、鱼骨图绘图过程 u 填写鱼头(按为什么不好的方式描述),画出主骨; u 画出大骨,填写大要因; u 画出中骨、小骨,填写中小要因; u 用特殊符号标识重要因素; u 要点:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行。 4、鱼骨图使用八个步骤 现场练习:小组自行提出当下组织中遇到的最大困难,成员运用鱼骨法来解决 第三讲 高效落地——KPI关键绩效指标设计方法 一、KPI体系设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例:不同类型的KPI提取 三、KPI指标体系设计的流程 1、确定业务重点 案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用) 2、分解出部门KPI 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) 1、分解出个人KPI 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 四、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 五、设计KPI绩效指标体系 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例:某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式(案例分享) 2、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 3、如何设计KPI的权重与配分? 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后演练:部分职位KPI描述规范 第四讲:有备无患——绩效辅导与承诺 问题:什么时候进行改进辅导时间最佳? 一、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 二、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC? 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式 三、绩效推进中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具:复盘技术应用 四、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获:绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获:中期辅导审视记录模板 第五讲:面面俱到——精准高效面谈与改进技巧 一、绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考:这样的人该如何谈 三、绩效面谈的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 四、绩效反馈二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练:运用BEST面谈 五、绩效面谈中的八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔; 3、授人以欲; 4、授人以娱; 5、授人以愚; 6、授人以遇; 7、授人以誉; 8、授人以宇。 第六讲 十全十美——绩效面谈及改进十策略 第一计:借刀杀人 案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈? 第二计:声东击西 案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈? 第三计:抛砖引玉 案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈? 第四计:欲擒故纵 案例:做多错多,不做不错,少做少错,这三种情况如何谈? 第五计:趁火打劫 案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈? 第六计:关门捉贼 案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈? 第七计:打草惊蛇 案例:工作积极、业绩好,但不愿意分享经验的员工怎么谈? 第八计:指桑骂槐 案例:小错不断,大错不犯,绩效稳定的员工怎么谈? 第九计:假痴不癫 案例:曾经绩效很好,当下业绩一般的员工如何谈? 第十计:釜底抽薪 案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈?
• 李彩玉:高效落地——一线班组长的绩效辅导与面谈技术
课程背景: 成为领导前,成功同自己的成长有关;成为领导以后,成功同别人的成长有关,杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者,还需要培养一支高绩效的团队来助力,才能达成企业的战略目标。尤其是基层班组长,直接管理的下级人多事多,自身还要承担一系列的事物性工作。换言之,除了要应对繁忙的业务工作,还要管理众多的基层员工,尤其是员工的绩效方面,若不及时辅导,极有可能直接影响工作任务。 作为一线班组长,为企业培养人才,解决企业的人力资源绩效管理难题是关键,但同时,自身的成长更为关键,如果没有系统的学习绩效辅导,部门的业务很难得以提升,企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢,绩效辅导、绩效改进、绩效面谈是关键。作为一名基层管理者,在推行绩效辅导过程中,以下几点得深思: v 如何找准绩效管理个人位置? v 如何配合公司推行绩效管理? v 如何帮助员工制定绩效计划? v 如何跟进绩效计划达成目标? v 如何做好绩效的沟通与反馈? v 如何做好绩效管理提升业绩? v 如何辅导员工提升个人绩效? 课程收益: v 厘清思路-找准绩效推行中角色定位 v 目标清晰-学会制定组织与员工目标 v 辅导有招-学会绩效推进五个一工程 v 面谈有法-掌握绩效面谈的四种方法 v 激励有效-掌握绩效激励的八种模式考核有法-掌握绩效面谈二类方法 v 培养有效-掌握人才培养的关键 课程结构模型: 课程赠送工具: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 课程对象: 绩效管理者、一线基层管理者 课程时长: 3天 6小时/天 课程方式: 讲授45%、视频15%、案例15%、演练10%、工具10%、互动5% 课程大纲 第一讲:庖丁解牛—正确认知绩效辅导的问题 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 二、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二讲:有备无患—绩效辅导与承诺 问题:什么时候进行辅导时间最佳? 一、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 二、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC? 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式 三、绩效辅导中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具:复盘技术应用 四、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获:绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获:中期辅导审视记录模板 五、管理者必备的辅导技术 讨论:管理者的管理模式探讨 Ø 命令式:高任务—低关系; Ø 说服式:高任务—高关系; Ø 参与式:低任务—高关系; Ø 授权式:低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例:阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例:阿里的文化 3、培育与辅导的应用三:如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例:某上市集团校园招聘人才管理 第三讲:知己解彼—有效匹配绩效面谈话术 导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种:灵活变通型的5个显著特点 3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种:追求卓越型的5个显著特点 案例:《庆余年》VS《三国演义》 工具:手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧, 案例:与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例:与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例:与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例:与唐僧的沟通 第四讲 面面俱到—优势绩效面谈与辅导 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 工具:绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告 现场模拟:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。 第五讲 面谈的步骤-精准落地 第一步:开局破冰 1、开局破冰,建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式(Purpose目的、Process过程、Payoff收益) 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈 第二步:提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例:如何同骄傲的员工进行绩效面谈 第三步:推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈; 第四步:促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例:如何做员工的心理疏导 第六讲 十全十美-绩效面谈及改进十策略 第一计:借刀杀人 案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈? 第二计:声东击西 案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈? 第三计:抛砖引玉 案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈? 第四计:欲擒故纵 案例:做多错多,不做不错,少做少错,这三种情况如何谈? 第五计:趁火打劫 案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈? 第六计:关门捉贼 案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈? 第七计:打草惊蛇 案例:工作积极、业绩好,但不愿意分享经验的员工怎么谈? 第八计:指桑骂槐 案例:小错不断,大错不犯,绩效稳定的员工怎么谈? 第九计:假痴不癫 案例:曾经绩效很好,当下业绩一般的员工如何谈? 第十计:釜底抽薪 案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈?

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务