课程背景:
企业的发展离不开人才,生存离不开好的效益,人才的成长则和企业效益息息相关,效益的好坏,绩效是关键,绩效的好坏,人才管理是关键。如何公平有效的做好人才管理,除了人性化的平台及配套的管理体系外,更需要一项公开透明、可以促进企业与人才双赢的绩效管理体系。在绩效管理所有环节中,绩效设计、绩效辅导、绩效面谈是绩效提升的关键,然而却一直被众多企业忽略了,导致绩效开始时红红火火,中间过程磕磕碰碰、结果就惨不忍睹。
员工们整天在忙碌,工作业绩不明显,工作没有成效?
很多员工每天不知道自己在忙什么?
一部分员工不知道该做什么?如何做?
不知道如何配合他人提升组织绩效?
不清楚自己业绩低下原因何在?
管理者无法科学的制定员工绩效指标?
管理者在绩效评价中主观思维现象多?
大家都想做好,但却始终找不到突破口,绩效管理流于形式,不了了之。因此,作为企业管理人员,直接对企业的战略目标负责。只有让这个层级的人更清楚组织绩效与个人绩效的重要性,真正做到能够分解组织目标到岗个人。将团队个体目标与企业目标有机地联系起来。才能真正实现“有组织的战略绩效管理”。
课程目标:
1、找准定位——各层级中清晰认知在绩效推进中的绩效任务及职责,帮助每一名员工更加清晰了解自己的工作重点及绩效达成关键;
2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标,确保绩效考核公平公正,科学规范,绩效评价有章可循;
3、潜能激发——运用OKR管理工具让所有人员明确工作的价值和意义,化被动为主动的去制定目标及关键结果,提升组织及个人绩效。
4、岗位增值——学会绩效辅导PBC工具,做好绩效改进工作,帮助员工找到绩效差距,并给出合理的解决建议,提升个体绩效水平。
5、实战运用——掌握绩效面谈的工具,快速了解员工,精准匹配面谈话术,能够应对10种及以上不同类型员工的面谈策略。
课程结构模型:
课程赠送工具:
工具包1:《关键绩效指标库》1套
工具包2:《绩效管理配套表格》1套
工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6:《关键绩效指标辞典》1套
工具包7:《某集团绩效考核指标》1套
课程时间:
2-3天(6小时/天)
授课对象:
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员
授课方式:
讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业
课程大纲
问题:作为直线部门/HR部门管理者,在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么?
第一讲:建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位
导入:绩效管理的前世今生
一、绩效考核与绩效管理的概念解析
1、绩效是什么
2、考核是什么
二、绩效管理四大主体
1、决策主体——高层管理
2、管理主体——直线经理
3、执行主体——员工个体
4、驱动程序——人力资源
三、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
1、HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作
1、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任
2、中层管理人员与人力资源部的分工与合作
3、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任
四、绩效管理不成功五大成因解析
1、人的认知不到位——全体人员
2、考核技术不过关——制度体系
3、考核模式不匹配——流程操作
4、缺乏全员的支持——企业文化
5、考评结果不客观——指标设计
案例分享:华为公司绩效管理价值基础与考核导向
五、各层级人员在绩效推进中的五个执行
1、目标执行——解决执行方向的问题
2、组织执行——解决谁来执行的问题
3、现场执行——解决有效执行的问题
4、流程执行——解决怎么执行的问题
5、文化执行——解决持续执行的问题
本节收获:各部门,各职级人员角色分工及绩效的工作职责,更好的去推进工作?
第二讲:科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地
问题2:什么是KPI,您在运用KPI时最大的困难有哪些?遇到这些困难您是如何处理的?
导入:什么是目标
一、关键绩效指标四个特点:
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、 关键绩效指标(KPI)的八大问题
u 【问题1】如何进行KPI有效性测试
u 【问题2】如何分解企业级KPI
u 【问题3】如何定义KPI
u 【问题4】如何收集绩效数据
u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评
u 【问题6】如何设计KPI权重
u 【问题7】如何设计KPI评分标准
u 【问题8】如何设计KPI考核表
三、KPI指标设计的主要方法及要领
1、如何使用战略地图分析法——公司级
2、如何使用鱼骨图分析法?——部门级
3、如何使用层级分解法?——岗位级
4、如何从职责中提练绩效指标?
四、KPI指标设计思路与原则
1、KPI设计的4个思路
2、KPI设计的5个原则
五、KPI关键绩效指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例:不同类型的KPI提取
六、KPI指标体系设计的流程
1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么?
2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI
1、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位
4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果?
5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的,必须的
讨论:KPI设计的四个误区
七、如何科学设计KPI绩效指标
1、KPI指标设计的三种方法
视频:如何提取关羽的KPI
2、定量指标的设计
举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标
3、定性指标的设计
举例:责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性
4、KPI计分的方法
5、如何设置KPI权重
案例:某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。
小组演练:请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI,老师现场指导,并请出小组代表上台分享,其余人员进行点评。
现场练习:小组自行提出当下组织中遇到的最大困难,成员运用鱼骨法来解决
本节收获:掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准,科学的为员工设计KPI,真正提升员工的绩效水平。
课后作业1:参考以上所学知识,将所负责下级的KPI指标、权重、评分标准等完成,具体完成时间,按公司要求。
问题3:员工绩效一直不理想,如何帮助提升,怎么进行科学辅导?
第三讲:高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效辅导的推进的四个阶段
1、文化适应阶段
2、习惯固化阶段
3、逐步改善阶段
4、自动运行阶段
三、用好PBC承诺书签定与跟踪
1、什么是PBC?
2、PBC绩效管理指标体系及主要内容
3、PBC绩效管理全流程
4、PBC的撰写方法说明
案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式
四、绩效推进中的五个工程
1、目标第一:明确目标形成共识
2、计划第二:明确资源分清轻重
3、监督第三:监测行为掌握进度
4、指导第四:指导解惑精神支持
5、评估第五:定期复查改进工作
工具:复盘技术应用
五、绩效辅导的步骤
1、多方了解PBC承诺人的状况
2、约定辅导的方式与场合
3、给出反馈与辅导
收获:绩效改进计划样例
4、记录辅导的结果
收获:中期辅导审视记录模板
工具表单:绩效面谈讲改表模版
七、绩效辅导面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考:这样的7类人该如何谈
八、绩效面谈的两大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
课后作业2:运用BEST面谈
九、绩效面谈如何持续改进?
1、什么是真正的问题?
2、查找问题的方法---复盘四步法
3、绩效面谈谈什么----组织层面
4、绩效面谈谈什么----个人层面
5、绩效面谈的框架思维
6、A--B的引导模式应用
7、提炼行动计划FEBC
总结:绩效面谈是先人后事还是先事后人?
本节收获:掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法。运用PBC(个人承诺计划)帮助员工改进绩效。
课后作业2:完成本岗位2022年的PCB
问题4:不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈?
第四讲:情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进
导入:两名员工因同一件事情推开了总经理的门
分析:两名员工同样的事情,为什么表现出来的状态不一样?管理者如何应对?
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种:灵活变通型的5个显著特点
3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种:追求卓越型的5个显著特点
案例:《庆余年》VS《三国演义》
工具:手机在线测试行为风格
【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点
二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型的5种沟通技巧,
案例:与孙悟空类型员工的沟通
2、灵活变通型的5种沟通技巧
案例:与猪八戒类型员工的沟通
3、踏实肯干型的5种沟通技巧
案例:与沙和尚类型员工的沟通
4、追求卓越型的5种沟通技巧
案例:与唐僧类型员工的沟通
三、十全十美-绩效面谈及改进十策略
第一计:借刀杀人
案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈?
第二计:声东击西
案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈?
第三计:抛砖引玉
案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈?
第四计:欲擒故纵
案例:做多错多,不做不错,少做少错,这三种情况如何谈?
第五计:趁火打劫
案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈?
第六计:关门捉贼
案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈?
第七计:打草惊蛇
案例:工作积极、业绩好,但不愿意分享经验的员工怎么谈?
第八计:指桑骂槐
案例:小错不断,大错不犯,绩效稳定的员工怎么谈?
第九计:假痴不癫
案例:曾经绩效很好,当下业绩一般的员工如何谈?
第十计:釜底抽薪
案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈?
本节收获:掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧,能够快速的了解员工的行为处事风格,为绩效改进及面谈做好充分准备。