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李彩玉:高效落地——卓越管理者的人才培养与绩效辅导

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 3查看

课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 42836

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适用对象

人力资源管理者 、行政管理者、中高层管理者、绩效管理者

课程介绍

课程背景:

成为领导前,成功同自己的成长有关;成为领导以后,成功同别人的成长有关,杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者,还需要培养一支高绩效的团队来助力,才能达成企业的战略目标。尤其是企业人力资源管理部门,每天都在忙着培养业务部门员工,协助业务部门做好绩效管理等一系列人力资源工作,而对于自己的团队成员,却难得挤时间来培养及辅导。久而久之,人力系统的员工在高压的环境中,一方面要处理较多的事务性工作,一方面要应对各部门的人力资源管理难题,自身的成长得不到好的机会提升,导致学习动力不足、业绩低下,心态也出现了不同程度的变化。

作为,人力资源的负责人,为企业培养人才,解决企业的人力资源难题是关键,但同时,自身团队成员的成长更为关键,没有一支强有力的团队支持,人力资源的业务很难得以解决,企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢,人才培养及绩效辅导是关键。作为一名管理者,在推行绩效及人才培养过程中,以下几点得深思:

v 如何找准绩效管理个人位置?

v 如何配合公司推行绩效管理?

v 如何帮助员工制定绩效计划?

v 如何跟进绩效计划达成目标?

v 如何做好绩效的沟通与反馈?

v 如何做好绩效管理提升业绩?

v 如何帮助员工做好职业规划?

v 如何辅导员工提升个人绩效?

课程收益:

v 厘清思路-找准绩效推行中角色定位

v 目标清晰-学会制定组织与员工目标

v 辅导有招-学会绩效推进五个一工程

v 面谈有法-掌握绩效面谈的四种方法

v 激励有效-掌握绩效激励的八种模式

v 考核有法-掌握绩效面谈二类方法

v 培养有效-掌握人才培养的关键

课程结构模型:

课程赠送工具:

工具包1:《关键绩效指标库》1套

工具包2:《绩效管理配套表格》1套

工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套

工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套

工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本

工具包6:《关键绩效指标辞典》1套

工具包7:《某集团绩效考核指标》1套

课程对象:

人力资源管理者

行政管理者

中高层管理者

绩效管理者

课程时长:

1-2天 6小时/天

课程方式:

讲授45%、视频15%、案例15%、演练10%、工具10%、互动5%

课程大纲

第一讲:庖丁解牛—正确认知绩效辅导的问题

一、绩效辅导中的角色定位

1、绩效辅导三大主体

2、不同层级的角色定位

二、绩效辅导中常见的问题解析

1、考核结果缺乏客观性

2、绩效反馈的意识欠缺

3、被考核者的自我防范心理

4、考核者的“老好人”的心理

5、企业文化中”等级“感

第二讲:有备无患—绩效辅导与承诺

问题:什么时候进行辅导时间最佳?

一、绩效辅导的推进的四个阶段

1、文化适应阶段

2、习惯固化阶段

3、逐步改善阶段

4、自动运行阶段

二、PBC承诺书签定与跟踪

1、什么是PBC?

2、PBC绩效管理指标体系及主要内容

3、PBC绩效管理全流程

4、PBC的撰写方法说明

案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式

三、绩效辅导中的五个工程

1、目标第一:明确目标形成共识

2、计划第二:明确资源分清轻重

3、监督第三:监测行为掌握进度

4、指导第四:指导解惑精神支持

5、评估第五:定期复查改进工作

工具:复盘技术应用

四、绩效辅导的步骤

1、多方了解PBC承诺人的状况

2、约定辅导的方式与场合

3、给出反馈与辅导

收获:绩效改进计划样例

4、记录辅导的结果

收获:中期辅导审视记录模板

五、管理者必备的辅导技术

讨论:管理者的管理模式探讨

Ø 命令式:高任务—低关系;

Ø 说服式:高任务—高关系;

Ø 参与式:低任务—高关系;

Ø 授权式:低任务—低关系。

1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力

Ø 师带徒机制

Ø 标杆导向制

Ø 竞赛择优制

Ø 接班人机制

案例:阿里巴巴的接班人机制

2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿

Ø 文化背景塑造

Ø 榜样的力量

案例:阿里的文化

3、培育与辅导的应用三:如何培养储备干部

Ø 征求下属的意见

Ø 向上级举荐下属

Ø 教会下属硬技能

Ø 培养下属软技能

Ø 给机会承担责任

案例:某上市集团校园招聘人才管理

第三讲:知己解彼—有效匹配绩效面谈话术

导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析

u 员工的心理活动6个特点

u 主管心理活动的6个特点

一、速识别员工的行为处事及沟通风格

1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点

2、第二种:灵活变通型的5个显著特点

3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点

4、第四种:追求卓越型的5个显著特点

案例:《庆余年》VS《三国演义》

工具:手机在线测试行为风格

【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点

二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通

1、强势叛逆型的5种沟通技巧,

案例:与孙悟空的沟通

2、灵活变通型的5种沟通技巧

案例:与猪八戒的沟通

3、踏实肯干型的5种沟通技巧

案例:与沙和尚的沟通

4、追求卓越型的5种沟通技巧

案例:与唐僧的沟通

第四讲 面面俱到—优势绩效面谈与辅导

一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的

1、就事论事

2、着重未来

3、奖优改劣

4、双方共识

5、共同布局

6、协议未来

二、精通绩效面谈与辅导的七步曲

1、建立并维护彼此的信任

2、清楚地说明面谈的目的

3、真诚的鼓励员工多说话

4、倾听并避免对立与冲突

5、集中于未来而并非过去

6、注意需优点与缺点并重

7、以积极的方式结束面谈

三、运用绩效面谈与辅导二大技巧

1、汉堡原理

2、BEST原理

四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段

1、计划阶段

2、指导阶段

3、考评阶段

4、反馈阶段

工具:绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告

现场模拟:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。

第五讲 持之以恒-建立与完善人才发展中心

导论:三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨

一、人才培养的五重五轻

1、重培训轻培养

2、重时尚轻规划

3、重硬实力轻软实力

4、重形式轻结果

5、重组织轻个人

二、人才培训解决的3W问题

1、谁最需要培训?

2、为什么需要培训?

3、需要培训哪些内容?

案例:某地产公司培训需求调查分析后

三、人才培养要解决的问题

1、要解决培养什么样的人的问题

2、要解决怎么培养的问题

u 理论结合实际

u 过程与结果并重

u 同行与本单位结合

四、如何快速的培育人才

1、人才培养的两大模型

2、留下人才的四种机制

案例:阿里巴巴的接班人机制

五、如何创造人才环境

1、文化背景塑造

2、榜样的力量

案例:阿里的企业文化

六、帮助人才做好职业生涯规划

案例:某上市企业人才培养四阶段

七、人才培养才的八大策略

1、授人以鱼

2、授人以渔;

3、授人以欲;

4、授人以娱;

5、授人以愚;

6、授人以遇;

7、授人以誉;

8、授人以宇。

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• 李彩玉:高效落地——一线班组长的绩效辅导与面谈技术
课程背景: 成为领导前,成功同自己的成长有关;成为领导以后,成功同别人的成长有关,杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者,还需要培养一支高绩效的团队来助力,才能达成企业的战略目标。尤其是基层班组长,直接管理的下级人多事多,自身还要承担一系列的事物性工作。换言之,除了要应对繁忙的业务工作,还要管理众多的基层员工,尤其是员工的绩效方面,若不及时辅导,极有可能直接影响工作任务。 作为一线班组长,为企业培养人才,解决企业的人力资源绩效管理难题是关键,但同时,自身的成长更为关键,如果没有系统的学习绩效辅导,部门的业务很难得以提升,企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢,绩效辅导、绩效改进、绩效面谈是关键。作为一名基层管理者,在推行绩效辅导过程中,以下几点得深思: v 如何找准绩效管理个人位置? v 如何配合公司推行绩效管理? v 如何帮助员工制定绩效计划? v 如何跟进绩效计划达成目标? v 如何做好绩效的沟通与反馈? v 如何做好绩效管理提升业绩? v 如何辅导员工提升个人绩效? 课程收益: v 厘清思路-找准绩效推行中角色定位 v 目标清晰-学会制定组织与员工目标 v 辅导有招-学会绩效推进五个一工程 v 面谈有法-掌握绩效面谈的四种方法 v 激励有效-掌握绩效激励的八种模式考核有法-掌握绩效面谈二类方法 v 培养有效-掌握人才培养的关键 课程结构模型: 课程赠送工具: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 课程对象: 绩效管理者、一线基层管理者 课程时长: 3天 6小时/天 课程方式: 讲授45%、视频15%、案例15%、演练10%、工具10%、互动5% 课程大纲 第一讲:庖丁解牛—正确认知绩效辅导的问题 一、绩效辅导中的角色定位 1、绩效辅导三大主体 2、不同层级的角色定位 二、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第二讲:有备无患—绩效辅导与承诺 问题:什么时候进行辅导时间最佳? 一、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 二、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC? 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式 三、绩效辅导中的五个工程 1、目标第一:明确目标形成共识 2、计划第二:明确资源分清轻重 3、监督第三:监测行为掌握进度 4、指导第四:指导解惑精神支持 5、评估第五:定期复查改进工作 工具:复盘技术应用 四、绩效辅导的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获:绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获:中期辅导审视记录模板 五、管理者必备的辅导技术 讨论:管理者的管理模式探讨 Ø 命令式:高任务—低关系; Ø 说服式:高任务—高关系; Ø 参与式:低任务—高关系; Ø 授权式:低任务—低关系。 1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例:阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例:阿里的文化 3、培育与辅导的应用三:如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例:某上市集团校园招聘人才管理 第三讲:知己解彼—有效匹配绩效面谈话术 导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析 u 员工的心理活动6个特点 u 主管心理活动的6个特点 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种:灵活变通型的5个显著特点 3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种:追求卓越型的5个显著特点 案例:《庆余年》VS《三国演义》 工具:手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧, 案例:与孙悟空的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例:与猪八戒的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例:与沙和尚的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例:与唐僧的沟通 第四讲 面面俱到—优势绩效面谈与辅导 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 工具:绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告 现场模拟:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。 第五讲 面谈的步骤-精准落地 第一步:开局破冰 1、开局破冰,建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式(Purpose目的、Process过程、Payoff收益) 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈 第二步:提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例:如何同骄傲的员工进行绩效面谈 第三步:推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈; 第四步:促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例:如何做员工的心理疏导 第六讲 十全十美-绩效面谈及改进十策略 第一计:借刀杀人 案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈? 第二计:声东击西 案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈? 第三计:抛砖引玉 案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈? 第四计:欲擒故纵 案例:做多错多,不做不错,少做少错,这三种情况如何谈? 第五计:趁火打劫 案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈? 第六计:关门捉贼 案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈? 第七计:打草惊蛇 案例:工作积极、业绩好,但不愿意分享经验的员工怎么谈? 第八计:指桑骂槐 案例:小错不断,大错不犯,绩效稳定的员工怎么谈? 第九计:假痴不癫 案例:曾经绩效很好,当下业绩一般的员工如何谈? 第十计:釜底抽薪 案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈?
• 李彩玉: OKR与KPI共舞——直线管理者如何落地绩效目标
课程背景: 绩效管理的核心在于提升全员绩效,实现组织战略目标,重在员工开发其达成目标技能和积极导向,而当下企业却把如何考评作为绩效管理核心工作,结果只考不评,评而不用,这样的误区每年的重复上演。原因很简单,因为多数的用于绩效考核的工具是KPI,这一工具很好,但没有真正发挥KPI的作用,从绩效指标设计开始到绩效结果面谈,员工根本不理解目标,不认同目标,更不清楚差距,导致多数员工是被动的在完成绩效。 而OKR是当下国际较火热的绩效管理方法,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”,光大于头号搜索企业“谷歌”,在创新型高科技企业大行其道,在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入,取得不错的实施效果。 本课程从OKR与KPI的认识入手,全方位的分析、KPI与OKR的基本思想、关键点、基本原则、操作方式,结合企业实际情况,给出落地的工具及方法,通过案例分享、现场实操等帮助学员高效掌握这一管理方法,提升个人绩效水平及组织绩效水平,达成企业目标。 课程结构模型: 课程赠送工具: 工具包1:《关键绩效指标库》1套 工具包2:《绩效管理配套表格》1套 工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6:《关键绩效指标辞典》1套 工具包7:《某集团绩效考核指标》1套 课程目标: 1、明确OKR与KPI的核心思想、原则及应用 2:通过案例分享,帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用; 3:学会应用OKR,掌握OKR在团队管理中的激励与创新; 4:掌握OKR全流程设计,让员工从被动接受到主动担责; 5:掌握OKR跟踪管控进程,帮助提高企业全员工作效率; 6:运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致; 7、现场演练OKR与KPI,掌握OKR及KPI操作的重要环节 课程时间: 2天, 6小时/天 授课对象: 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、直线部门管理者 授课方式: 讲授、视频、案例、演练、工具 课程大纲 第一讲:庖丁解牛——正确理解KPI与OKR 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 案例:如何让猫吃辣椒 案例 :阿里巴巴 二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点 u 管理实质不同 u 管理思维不同 u 目标形式不同 u 目标来源不同 u 目标调整不同 u 制定方法不同 u 目标呈现不同 u 过程管理不同 u 结果不同 u 应用不同 视频分享:刘备如何引导关张制定OKR 第二讲:胸有成竹——基于战略目标的KPI设计与落地 导入:什么是目标 一、关键绩效指标五个特点: 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标(KPI)的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、KPI指标体系设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 四、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例:不同类型的KPI提取 五、KPI指标体系设计的流程 1、确定业务重点 案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取(战略地图应用) 2、分解出部门KPI 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) 3、分解出个人KPI 课后练习:部门级KPI提炼与设计(任务矩阵应用) 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 六、关键绩效考核指标设计误区及方法 1、KPI设计的四个误区 2、KPI指标设计的三种方法 视频:如何提取关羽的KPI 七、设计KPI绩效指标体系 案例:KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例:某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式(案例分享) 2、KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 3、如何设计KPI的权重与配分? 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后演练:部分职位KPI描述规范 第三讲:赋能激活——OKR目标与关键成果法实施与落地 一、目标(O)有野心 1、目标(O)必须超越自己 2、目标(O)突破限制 案例:某公司营销经理OKR目标解析 二、如何撰写目标(O) 导入:目标撰写的范式 What:(回答要做什么),Why:(解释为什么要做) 1、目标(O)的四种组合模式 2、目标(O)的特征 三、确定关键结果 1、关键结果制定的思路:策略、维度、任务 案例:按策略制定关键结果 案例:按维度制定关键结果 案例:按任务制定关键结果 2、课后作业实操:练习 u 用策略方法制定一个OKR u 用维度方法制定一个OKR u 用任务方法制定一个OKR 3、关键结果的四种类型 u 比率型KR:案例分享 u 里程碑型KR:案例分享 u 数量型KR:案例分享 u 主观型KR:案例分享 四、如何撰写关键结果 u 导入:关键结果撰写的范式 u How:(如何做),How Much:(达到什么程度) 1、关键结果的两种情况 u 关键结果=过程+结果 u 关键结果=结果 2、关键结果制定的3个特征 u 符合SMART原则: 工具:SMART检查表模板 u 基于价值 工具:基于任务和基于价值的OKR举例 u 是关键的 五、如何对OKR进行检查 工具:OKR检查清单 六、OKR实施与落地关键流程 1、设定实施时间框架: 工具:实施时间框架表 2、制定公司年度战略OKR 工具:团队共创-确定公司目标 工具:世界咖啡-确定关键结果 产出成果:公司年度战略OKR,附表格模版 3、制定团队季度OKR 产出成果:团队季度OKR,附表格模版 4、制定员工季度OKR 产出成果:员工季度OKR,附表格模版 5、OKR共识会 u 每日站会:会议时间,会议准备、会议内容 u 周会:成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可 u 月会:工具:OKR月报模版、OKR评分表 u 复盘会:工具:个人/团队复盘表 案例:某银行及互联网公司OKR推行分享 附赠:各种工具的运用 工具1:公司年度战略OKR 工具2:团队年度OKR 工具3:OKR检查清单 工具4:个人OKR 工具5:OKR周报 工具6:OKR月报 工具7:OKR评分 工具8:OKR复盘表 第四讲:面面俱到——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 思考:这样的人该如何谈 二、绩效辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 三、绩效辅导的二大原理 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练:运用BEST面谈 四、绩效面谈的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获:绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获:中期辅导审视记录模板 课程答疑:5分钟

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