课程背景:
成为领导前,成功同自己的成长有关;成为领导以后,成功同别人的成长有关,杰克.韦尔奇这句话说明企业的发展不仅要有优秀的领导者,还需要培养一支高绩效的团队来助力,才能达成企业的战略目标。尤其是基层班组长,直接管理的下级人多事多,自身还要承担一系列的事物性工作。换言之,除了要应对繁忙的业务工作,还要管理众多的基层员工,尤其是员工的绩效方面,若不及时辅导,极有可能直接影响工作任务。
作为一线班组长,为企业培养人才,解决企业的人力资源绩效管理难题是关键,但同时,自身的成长更为关键,如果没有系统的学习绩效辅导,部门的业务很难得以提升,企业的战略目标在实施过程中也会遇到不同程度的阻碍。如何达成企业战略目标呢,绩效辅导、绩效改进、绩效面谈是关键。作为一名基层管理者,在推行绩效辅导过程中,以下几点得深思:
v 如何找准绩效管理个人位置?
v 如何配合公司推行绩效管理?
v 如何帮助员工制定绩效计划?
v 如何跟进绩效计划达成目标?
v 如何做好绩效的沟通与反馈?
v 如何做好绩效管理提升业绩?
v 如何辅导员工提升个人绩效?
课程收益:
v 厘清思路-找准绩效推行中角色定位
v 目标清晰-学会制定组织与员工目标
v 辅导有招-学会绩效推进五个一工程
v 面谈有法-掌握绩效面谈的四种方法
v 激励有效-掌握绩效激励的八种模式考核有法-掌握绩效面谈二类方法
v 培养有效-掌握人才培养的关键
课程结构模型:
课程赠送工具:
工具包1:《关键绩效指标库》1套
工具包2:《绩效管理配套表格》1套
工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套
工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套
工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本
工具包6:《关键绩效指标辞典》1套
工具包7:《某集团绩效考核指标》1套
课程对象:
绩效管理者、一线基层管理者
课程时长:
3天 6小时/天
课程方式:
讲授45%、视频15%、案例15%、演练10%、工具10%、互动5%
课程大纲
第一讲:庖丁解牛—正确认知绩效辅导的问题
一、绩效辅导中的角色定位
1、绩效辅导三大主体
2、不同层级的角色定位
二、绩效辅导中常见的问题解析
1、考核结果缺乏客观性
2、绩效反馈的意识欠缺
3、被考核者的自我防范心理
4、考核者的“老好人”的心理
5、企业文化中”等级“感
第二讲:有备无患—绩效辅导与承诺
问题:什么时候进行辅导时间最佳?
一、绩效辅导的推进的四个阶段
1、文化适应阶段
2、习惯固化阶段
3、逐步改善阶段
4、自动运行阶段
二、PBC承诺书签定与跟踪
1、什么是PBC?
2、PBC绩效管理指标体系及主要内容
3、PBC绩效管理全流程
4、PBC的撰写方法说明
案例分享:IBM公司PBC绩效管理模式
三、绩效辅导中的五个工程
1、目标第一:明确目标形成共识
2、计划第二:明确资源分清轻重
3、监督第三:监测行为掌握进度
4、指导第四:指导解惑精神支持
5、评估第五:定期复查改进工作
工具:复盘技术应用
四、绩效辅导的步骤
1、多方了解PBC承诺人的状况
2、约定辅导的方式与场合
3、给出反馈与辅导
收获:绩效改进计划样例
4、记录辅导的结果
收获:中期辅导审视记录模板
五、管理者必备的辅导技术
讨论:管理者的管理模式探讨
Ø 命令式:高任务—低关系;
Ø 说服式:高任务—高关系;
Ø 参与式:低任务—高关系;
Ø 授权式:低任务—低关系。
1、培育与辅导的应用一:如何提升下属能力
Ø 师带徒机制
Ø 标杆导向制
Ø 竞赛择优制
Ø 接班人机制
案例:阿里巴巴的接班人机制
2、培育与辅导如应用二:如何提升下属意愿
Ø 文化背景塑造
Ø 榜样的力量
案例:阿里的文化
3、培育与辅导的应用三:如何培养储备干部
Ø 征求下属的意见
Ø 向上级举荐下属
Ø 教会下属硬技能
Ø 培养下属软技能
Ø 给机会承担责任
案例:某上市集团校园招聘人才管理
第三讲:知己解彼—有效匹配绩效面谈话术
导入:绩效考评结果出来后,员工与主管的心理活动分析
u 员工的心理活动6个特点
u 主管心理活动的6个特点
一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格
1、第一种:强势叛逆型的5个显著特点
2、第二种:灵活变通型的5个显著特点
3、第三种:踏实肯干型的5个显著特点
4、第四种:追求卓越型的5个显著特点
案例:《庆余年》VS《三国演义》
工具:手机在线测试行为风格
【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点
二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通
1、强势叛逆型的5种沟通技巧,
案例:与孙悟空的沟通
2、灵活变通型的5种沟通技巧
案例:与猪八戒的沟通
3、踏实肯干型的5种沟通技巧
案例:与沙和尚的沟通
4、追求卓越型的5种沟通技巧
案例:与唐僧的沟通
第四讲 面面俱到—优势绩效面谈与辅导
一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、精通绩效面谈与辅导的七步曲
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
三、运用绩效面谈与辅导二大技巧
1、汉堡原理
2、BEST原理
四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段
1、计划阶段
2、指导阶段
3、考评阶段
4、反馈阶段
工具:绩效反馈表、绩效面谈记录表、绩效自述报告
现场模拟:绩效考评结果出来后,员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。
第五讲 面谈的步骤-精准落地
第一步:开局破冰
1、开局破冰,建立信任
2、PPP面谈开场陈述模式(Purpose目的、Process过程、Payoff收益)
3、“硬破冰”&”软破冰”
4、“立场”VS“利益”
5、“集体利益”VS“个人利益”
情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈
第二步:提案引导
1、何时“开价”最好
2、如何做到可进可退
3、有理有据的提案方式
4、有效提案的四大招式
5、引导对方的期望值
情境案例:如何同骄傲的员工进行绩效面谈
第三步:推挡让步
1、推挡让步的基本原则
2、推挡让步的心理博弈
3、面谈推挡让步的技巧
情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈;
第四步:促成协议
1、拓宽策略与逐项策略
2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法)
3、各种僵局/异议/圈套等问题应对
4、BATNA最佳替代方案
5、实现对方的“感觉双赢”
情境案例:如何做员工的心理疏导
第六讲 十全十美-绩效面谈及改进十策略
第一计:借刀杀人
案例:业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈?
第二计:声东击西
案例:业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈?
第三计:抛砖引玉
案例:自以为是,主观认为他人评价好,实际绩效一般的员工如何谈?
第四计:欲擒故纵
案例:做多错多,不做不错,少做少错,这三种情况如何谈?
第五计:趁火打劫
案例:绩效一般、态度一般,有潜力的员工如何谈?
第六计:关门捉贼
案例:业绩好,但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈?
第七计:打草惊蛇
案例:工作积极、业绩好,但不愿意分享经验的员工怎么谈?
第八计:指桑骂槐
案例:小错不断,大错不犯,绩效稳定的员工怎么谈?
第九计:假痴不癫
案例:曾经绩效很好,当下业绩一般的员工如何谈?
第十计:釜底抽薪
案例:资历老,业绩无进步的员工如何谈?