帮助你通过真实案例讲解，快速掌握项目管理的核心原则、框架结构、系统思维；通过现场实战应用，结合实际业务场景掌握核心工具方法的灵活应用技巧；通过课后项目作业，促动学员应用项目管理技术，获得体验自驱提升能力。

帮助你在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为

帮助你理解FMEA技术的预防与分析原理，掌握FMEA的实施步骤6步法；理解潜在失效模式、潜在失效效应、潜在失效原因三者的定义及关联；理解风险优先系数RPN值的计算原理，以及S、O、D值的定义与评估方法；理解D-FMEA、P-FM

【课程背景】 你是否对繁琐复杂的项目管理感到头疼和束手无策？ 你是否被那些难以理解的项目文档和工具表单所困扰？ 你是否在寻找一种更简单、更易懂、更实用的项目管理方法？ 项目管理是企业快速发展的加速器，助力企业组织实现项目化转型，提升业务的核心竞争力。本课程将帮助学员切换思维“一键启动”项目管理，提升项目规划、执行与协作能力，掌握项目“思维—能力—操作”的方法，攀登行业项目管理的最佳实践。 【课程介绍】 1. 角色转变：成为一个团队的卓越项目管理者 2. 系统框架：塑造一种端到端的项目运作能力 3. 灵活剪裁：掌握一套可复制的项目操作手册 4. 最佳实践：创造一份本岗位的项目管理方案 【学习收益】一套项目管理操作系统 1. 解析企业项目管理的 8大痛点 2. 启发学员解决问题的 8种思维 3. 掌握极简项目管理的 8个步骤 4. 输出课堂现场实践的 8项成果 【学习对象】 l 需要项目管理思维与方法的全员； l 非项目经理的项目团队参与人； l 职能部门、通用行业的项目实施团队。 【课程时长】2天/12小时，标准版2天8步，1天版根据企业侧重选择4步讲解练习。 【课程大纲】 导入：项目管理系统框架 达成目标：构建内在的项目管理“大厦” 1.项目痛点：做事缺少结构不系统，缺少项目思维 2.核心思维：点-目标，线-流程，面-协作，体-系统 3.工具方法：项目定义，项目流程，项目案例 4.阶段成果：《项目管理痛点地图》 解决问题：项目经理的身份认知，项目团队的定位，自身痛点与项目系统的关联 第一步：龙珠——确定目标 达成目标：选择比努力更重要，选择一个好项目 1.项目痛点：局限于自身岗位，无法看到项目全局 2.核心思维：选定赛道，明确边界，以终为始，弯道超车 3.工具方法：项目背景分析，项目立项书模版，立项评审（模拟） 4.阶段成果：《一页纸项目立项书》 解决问题：界定边界设定目标，项目前期立项评审，聚焦核心资源在关键项目 第二步：龙头——组建团队 达成目标：人是第一驱动力，识别并管理最重要的相关方 1.项目痛点：凭经验重复工作，遇到瓶颈难以突破 2.核心思维：主动沟通，探明盲区，各取所长，力出一孔 3.工具方法：外部 权力-利益矩阵，内部 能力-意愿矩阵 4.阶段成果：《相关方登记册》《团队分工表》 解决问题：识别-分析-调动相关方，根据项目特点组建项目团队，明确协作点 第三步：龙眼——洞察需求 达成目标：需求是价值的源泉，具备洞察需求的能力 1.项目痛点：做得多但产出少，范围大看不清重点 2.核心思维：第一视角，信息拼图，切入场景，放大体验 3.工具方法：KAO模型，场景化分析法，竞争性分析法 4.阶段成果：《需求场景化分析表》 解决问题：主动识别用户的潜在需求、明确需求的优先级 第四步：龙脊——制定计划 达成目标：天下之事必做于细，设计项目的详细规划 1.项目痛点：走一步再看一步，被动应对外部变化 2.核心思维：设定锚点，分段管理，逐级分解，渐进明细 3.工具方法：1级-里程碑，2级-关键路径，3级-项目计划，4级-日计划 4.阶段成果：《项目计划表》 解决问题：用计划统一团队，通过项目计划分解资源、时间、成本的管理 第五步：龙骨——协作流程 达成目标：建立项目团队协作，形成项目操作系统 1.项目痛点：跨部门协作困难，都觉得不是我的事 2.核心思维：一横一纵，全景地图，上下握手，拉通协作 3.工具方法：跨职能流程图（地图），RASIC职能分工矩阵，精益思维 4.阶段成果：《跨职能流程图》《RASIC矩阵》 解决问题：以自身出发拉通上下游，内部握手，建立一个好汉三个帮的协作关系 第六步：龙腹——风险预防 达成目标：风浪越大鱼越贵，编织一张风险防控网 1.项目痛点：被动的解决问题，预防思维动作缺失 2.核心思维：以防万一，预防排查，三维评估，举措行动 3.工具方法：简化版FMEA，三维度分析，风险预防计划 4.阶段成果：《风险预防表》 解决问题：具备风险防控意识，掌握风险防控方法，产生风险预防活动 第七步：龙爪——问题攻坚 达成目标：定义真正的问题，一针见血，打破循环 1.项目痛点：低级问题重复犯，很忙碌却没成就感 2.核心思维：三现原则，数据透视，根因分析，举一反三 3.工具方法：问题分析解决5步法，根因分析，问题解决模版 4.阶段成果：《问题解决表》 解决问题：破除经验主义，数据分析切入核心问题，通过解题步骤向下深入 第八步：龙尾——经验复盘 达成目标：临门一脚，形成行业项目管理最佳实践 1.项目痛点：缺少统一的做法，做完项目不留痕迹 2.核心思维：灵活应变，首尾相连，回归结构，最佳实践 3.工具方法：项目复盘模版，行业项目复盘案例 4.阶段成果：《团队绩效评价表》《项目复盘表》 解决问题：实践检验理论，项目管理做法系统复盘，将团队经验转化为组织能力

课程背景： 定位：是企业战略目标落地的“发动机”。 项目始终为业务服务，业务特点决定项目特点。项目应用的剪裁用复盘。 过程：照搬照套无法解决自身独特的业务问题，通过试点项目“消化-吸收-再转化”才能形成适合自己的项目运作方法。项目复盘就是个人经验、团队运作、组织优化的内化过程。 作用：根据企业的发展生命周期，分为四个阶段：初创期-成长期-成熟期-衰退期。 初创期：以新兴业务为主，以业绩生存为导向；选择了一个好的赛道，切入一个巧妙的市场机会，根据行业需求，形成具有差异化的业务和产品；这时一家初创企业就是一个项目。通过打通项目落地的生意复盘形成企业独特的商业模式。 成长期：随着行业的增速发展，市场环境供不应求；竞争对手不断涌现，形成了抢订单、保交付、扩产能以满足市场日益增长的数量需求；这时的企业进入扩张阶段，为了满足业务增量的需求，企业人数激增。 年底总结发现：营业额在增加，利润率却在下降；人数在增加，效率在下降；项目很多，浪费不少。需要通过项目的流程复盘，形成流程、案例、SOP,提高企业管理的成熟度和规范化，建设项目主干道，才能提高协作效率、减少过程浪费。 成熟期：市场容量逐渐饱和，出现供大于求的状态；市场从卖方主导到买方主导转变，行业竞争从增量到存量，行业内企业间的竞争从供应到品质，特别是围绕客户需求的定制化产品和服务，企业管理的发展从以自身为主的标准化，发展到以客户为中心的项目化。 项目管理主要是解决客户独特需求的交付问题。通过项目复盘是为了形成全员面向客户的行业最佳实践。 衰退期：市场容量下降趋势，替代型行业/产品/服务崛起；原有建立起来的业务基础无法支撑新业务的发展；短期的行业保护能够维持一定的业务和时间。长期是要有危机感，提早准备二次创业，从业务应用的延展、核心能力的迁移角度，通过启动新的试点项目，内部进行项目复盘跑出新赛道。 复盘：项目的成果是产品/服务，项目管理的成果是可复制的业务。通过项目过程中的复盘才能集成团队中个人的能力，回归到项目运行流程中，形成业务动力和组织资产。 复盘才能复制 项目复盘是内部的反馈和迭代，在项目的各个阶段都值得进行过程复盘活动，及时观察项目运作、总结项目规律、调整项目做法，形成过程管理成果。 “6条核心思维”是基础并贯穿项目的始终，是项目经理角色与身份的自我认知。 ★立项-目标导向思维： 明确项目在公司战略中的定位，以终为始的策划管理项目全过程；在项目管理铁三角（范围、成本、时间）的约束条件下，以项目能解决客户的痛点为基础，设定项目可达成的目标。项目经理51%的精力在于不断规划与更进项目。 ★规划-客户导向思维： 以客户的真需求为源点，识别并全面收集客户需求，筛选重要的真需求转化为项目范围并分解WBS；绝大多数的项目成败在市场/客户分析的充分性上。 ★执行-流程协同思维： 主动将项目的成事流程理清楚，就如行车先定路线一样，明确输入-过程-输出的关系；同时不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果；强调控制的持续性、层次性；强调项目信息的沟通和透明；强调项目管理的系统性、全面性和综合性；范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一；项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾。 项目经理的80%在做沟通与协调的工作，明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）；明确与责任人的责任、授权及考核标准；明确考核措施（评审、验证等）。 ★反馈-精益/敏捷思维： 精益思维注重对业务流程的持续改进，通过不断地分析和优化，达到提质降本增效的目的。敏捷思维强调灵活性、快速响应变化和团队协作，适用于需求不确定、变化频繁的项目环境。在实际项目管理中，将精益和敏捷思维相结合，可以发挥更大的优势，实现项目的最优管理。 ★验收-系统复盘思维： 项目的成功是客户、高层、内部团队共同的期望；以项目成功为导向的向上沟通、资源调动的努力都是值得一试的。通过项目实践形成项目管理的最佳实践，探讨出统一的思维框架、议事框架、工作模式。与相关方对于项目目标和计划达成共识，完成项目管理的迭代式计划。 ★运营-运营实效思维： 项目的终点在运营，运营才是检验项目效果的炼金石。站在终点看起点，实际就是站在运营看项目，找到运营的最小循环单元，通过创新切入变化形成差异；运营是项目的源点。对运营的评估和分析会产生新的业务机会，诞生新项目。 课程特色： ● 具有丰富的项目管理与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性； ● 整合常用工具方法的专项课程，深入浅出的阐述原理与案例，课程更为专业； ● 对课程的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解； ● 课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+辅导演练”，互动丰富，代入感强。 ● “立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。 课程收益： ● 通过真实案例讲解，快速掌握项目管理的核心原则、框架结构、系统思维； ● 通过现场实战应用，结合实际业务场景掌握核心工具方法的灵活应用技巧； ● 通过实际案例复盘，明确各角色都是项目管理中重要环节，建立握手关系； ● 通过课后项目作业，促动学员应用项目管理技术，获得体验自驱提升能力。 课程时间：线下 1天培训 课堂内容结合实际项目进行 （根据客户实际现状与目标可剪裁课程） 【备注：本次聚焦于项目过程总结、项目经验复盘、项目汇报】 课程对象：项目团队成员、市场经理、（准）项目经理、项目团队成员（设计、测试、品控、技术、采购、制造、运营等）；职能经理等 课程方式：“立体化培训模式”——痛点分析、原理阐述、案例讲解、课后巩固、辅导解疑等。 老师会根据前期沟通了解，和现场人员需求状态及时应变教学的方式。 模块8：专题培训:1天 《项目管理专题：项目复盘方法》 课程大纲 开场：目标和规则建立 1. 讲师自我经历介绍，建立链接 【开场破冰】 2. 对此次课程的目标和规则进行澄清，达成共识【目标共建】 3. 项目案例快速导入，照镜子-自我反思-定位 【进入状态】 第一章：项目阶段要求与项目汇报要点 达成目标：运用项目报告模版形成项目阶段的项目报告思路和checklist 1.项目痛点：没有项目模版，汇报思路不清晰；目标与计划不紧密，抓不住要点 2.核心思维：目标导向；项目过程“启动-规划-执行-监控-收尾”的行动要点； 3.工具方法：《项目实践报告模版》 项目启动： 《项目立项书》，《相关方分析表》，《团队建立-团队分工表》，《“铁三角”-目标详细设定》 项目规划： 《关键里程碑》，《关键路径分析》，《目标分解-项目实施详细计划》（包括沟通计划），《任务分工表》 项目执行： 《项目协作流程图》，《职责分工矩阵》，《项目进度分析（甘特图/燃尽图/燃起图）》；《项目偏差分析》，《关键问题分析与解决记录》 项目监控： 日、周、月、季定期项目沟通会议，进度、成本、范围、质量的数据监控与汇报。 《目标分解-项目实施详细计划》更新；《风险预防表》，《过程验收记录》 项目验收： 《产品交付清单》，《项目验收记录》，目标达成评估，《团队复盘表》。 针对以上项目管理过程要求，对照目前项目过程总结，查漏补缺，进行重点讲解。 4.项目案例： 案例：XX产品研发项目报告案例 案例：XX管理提升项目报告案例 5.课堂演练： 结合自身正在进行的项目总结报告进行辅导，现场进行项目汇报的反馈。 【备注：阶段性汇报的思路和要点，结合企业当前汇报现状及评审者反馈，结合老师的经验进行诊断，并提供学员汇报要点123建议】 第二章：项目复盘方法与案例 达成目标：了解复盘作用，掌握复盘方法，树立复盘标杆 1.项目痛点：做事不留痕迹，经验分散到个人，人走业务重新做，大量重复浪费 2.核心思维：系统复盘思维，组织过程资产，项目复盘流程 3.工具方法：《项目复盘表》项目复盘5步法（目标-行动-原因-规律-行动） 4.项目案例： 案例：XX快销品行业项目SOP案例 案例：XX重工行业的项目手册 案例 案例：XX汽车行业的产品管理手册案例 5.课堂演练： 结合自身正在进行的项目，团队完成《项目复盘表》 6.阶段成果：针对自身的项目，形成阶段性项目复盘报告（总结经验，形成下一步计划）

课程背景： 本课程根据咨询管理实战的理论与工具为依托，向学员阐明结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进的结构化思维的逻辑结构，帮助学员掌握思考和呈现的逻辑思路，形成先重要后次要，先全局后细节，先总结后具体，先论点后论据，先结论后原因，先结果后过程的思考习惯；在教学过程中学员们通过团队共创的方式，在学中练，改善思考、强化表达，促进人际沟通，同时让学员能善于思考、享受思考，并帮助企业统一思维语言与行为标准，提高工作效率和组织效能。形成企业本身具有的独特管理体系与模式。 课程目的： ▲ 掌握系统化结构的方法和主要思路，并掌握结构化思维应用的方法和步骤 ▲ 了解企业与流程结构化与系统化，通过10项案例了解应用的过程与方法 ▲ 借助结构化思维的方法和模型，复盘深挖管理潜力，形成符合自身特色的管理模式 ▲ 现场实战演练，获得方法的使用体会与经验，快速应用于实际管理开展 课程特色： ● 具有丰富的管理实战与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性； ● 整合常用工具方法的专项课程，深入浅出通用管理课程更为专业； ● 结合具体的职场工作与问题场景，结构化的思维结合案例生动的讲解； ● 课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+实战演练”，现场互动丰富，代入感强。 课程时间：1天培训，6小时/天（根据客户实际现状与目标可剪裁课程） 1天辅导，针对一个模块进行深度分析，形成初步的管理模式（可剪裁） 课程对象：职场人员（必备基本功），从技术到管理的转型人员，办公室人员，企业流程负责人员，中、高层管理者 课程方式：“立体化培训模式”——体验式教学，课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。 老师会根据前期沟通了解，和现场人员需求状态及时应变教学的方式。 《追求卓越--管理模式的系统结构分析》 课程大纲 前言：课程铺垫 1. 讲师自我经历介绍，建立链接 【开场破冰】 2. 对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识 【目标共建】 3. 培训项目案例导入，照镜子-自我反思-定位 【进入状态】 第一讲：卓越绩效管理模式思路与案例【标杆管理】 1.什么是卓越绩效管理？（国际通用的管理模式） 2.卓越绩效的核心框架与思路？（7个模块） 3.是否卓越的过程与结果评价维度？（A-方法D展开L学习I整合） 4.卓越绩效的实施步骤与方法（对标诊断-模式导入-管理复盘-模式优化） 5.卓越绩效标杆型企业的管理模式案例分享 A. 案例：XX消费级企业卓越绩效管理模式案例（市级） B. 案例：XX电池行业企业卓越绩效管理模式案例（省级） C. 案例：XX国企卓越绩效管理模式案例（国家级） D. 案例：XX烟草行业的管理模式分析案例（行业标杆一等奖） E. 案例：XX轨道交通行业的管理模式分析案例（国家级提名） 6.课堂讨论： 我们的标杆是谁？与我们的管理模式上的差异有哪些？（定位） 第二讲：管理模式分析方法：系统解构技术 1. 什么是系统解构化思维 2. 解构化思维能解决哪些问题 3. 解构化思维的目标 4. 解构化思维的基本原则 5. 解构化与系统化分解步骤 1.一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整！ 2.工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富！ 3.牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚！ 4.分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区！ 5.突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明！ 6.特色凝练：结合行业，突出差异，管理模式化！ 第三讲、系统解构化思维在管理体系分析的实战应用案例 案例实施过程解析 案例1：XX公司项目管理流程应用案例 案例2：XX公司物流系统申报项目 案例3：XX公司质量管理策划项目 案例4：XX公司软件开发项目结构化流程 案例5：XX储运公司业务系统化案例 （备注：以上案例5选1精讲管理体系梳理方法） 第四讲、分组实战应用 1.现场分小组立主题（选题：质量、安全、技术、党建、品牌、人才、效益等） 2.管理体系要素分析（重点、亮点、差异点） 3.管理体系要素关系分析（主次、先后、上下、组块） 4.管理体系结构化分析（搭整体框架） 5.管理体系形象化（体现行业特征与企业独特性） 6.组间评审迭代优化（微调多版本） 第五讲、分析与答疑 根据企业实际目标要求，针对后续工作安排进行现场答疑与指导。

课程背景： 在现代管理中，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者。 项目管理使企业的资源利用更为有效，以项目目标为导向，形成合力创造价值！ “6条核心思维”是基础并贯穿项目的始终，是项目经理角色与身份的自我认知。 ★客户需求导向思维：以客户的真需求为源点，识别并全面收集客户需求，筛选重要的真需求转化为项目范围并分解WBS；绝大多数的项目成败在市场/客户分析的充分性上。 ★目标导向思维：明确项目在公司战略中的定位，以终为始的策划管理项目全过程；在项目管理铁三角（范围、成本、时间）的约束条件下，以项目能解决客户的痛点为基础，设定项目可达成的目标。项目经理51%的精力在于不断规划与更进项目。 ★计划性思维：“预则立不预则废”，对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求；对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本；预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜。 ★责任明确思维：项目经理的80%在做沟通与协调的工作，明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）；明确与责任人的责任、授权及考核标准；明确考核措施（评审、验证等）。 ★流程思维：主动将项目的成事流程理清楚，就如行车先定路线一样，明确输入-过程-输出的关系；同时不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果；强调控制的持续性、层次性；强调项目信息的沟通和透明；强调项目管理的系统性、全面性和综合性；范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一；项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾。 ★一体化思维：项目的成功是客户、高层、内部团队共同的期望；以项目成功为导向的向上沟通、资源调动的努力都是值得一试的。通过项目实践形成项目管理的最佳实践，探讨出统一的思维框架、议事框架、工作模式。与相关方对于项目目标和计划达成共识，完成项目管理的迭代式计划。 课程目的： ▲ 由事务及工作内容导向，向项目目标、过程管理、团队协作导向的项目经理角色转型 ▲ 学习美国项目管理知识体系，以实践案例方式掌握项目管理的各阶段所需工具与方法 ▲ 强调务实创新的思维，通过案例了解项目管理的关键点，并灵活掌握方法的适用边界 ▲ 通过系统学习PMP知识体系，顺利通过项目经理认证考试 课程特色： ● 具有丰富的项目管理与咨询经验，将实际应用的案例引入培训课程，更具实操性； ● 对项目管理的工具方法有专项培训的深度课程，整合进通用项目管理课程更为专业； ● 对项目管理的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解； ● 课程形式立体丰富，知识体系介绍、工具方法应用、实际咨询案例风享及现场答疑。 课程时间：10天，6小时/天 2天练习和串讲 课程对象：项目经理、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工等 课程方式：“立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。 课程大纲 第一部分：第一天课程 一、项目管理引论 1. 关于PMP学习和认证 2. PMBOK Guide成长史和内容、PMBOK指南的目的 3. PMP备考项目时间表 4. 项目及其特点、项目启动背景 5. 项目目标的SMART原则 6. 项目的制约因素 7. 什么是项目管理 8. 项目管理4层级、组织级项目管理 (OPM) 和战略 9. 项目与运营 10. 四种生命周期概述 11. 项目管理五大过程组、十大知识领域 二、项目运行环境 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 组织系统三大要素 4. 组织结构对项目的影响 三、项目经理的角色 1. 项目经理角色概述 2. 项目经理的定义 3. 项目经理的责任和使命 4. 项目经理职责 5. 项目经理影响力范围 6. 项目经理从5方面实现整合 第二部分：第二天课程 四、项目整合管理 1. 项目整合管理概述 2. 项目整合管理的核心概念 3. 项目整合管理的新兴趋势 4. 制定项目章程 5. 制定项目管理计划 6. 指导与管理项目工作 7. 管理项目知识 8. 监控项目工作 9. 实施整体变更控制 10. 结束项目或阶段 五、项目范围管理 1. 项目范围管理概述 2. 项目范围在铁三角中的位置 3. 产品范围与项目范围 4. 范围管理的核心概念 5. 项目范围管理的新兴趋势 6. 规划范围管理 7. 收集需求 8. 定义范围 9. 创建WBS 10. 确认范围 11. 控制范围 第三部分：第三天课程 六、项目进度管理 1. 项目进度管理概述 2. 项目进度在铁三角中的位置 3. 项目进度管理的核心概念 4. 项目进度管理的新兴趋势 5. 项目进度管理在敏捷/适应型环境中的考虑因素 6. 规划进度管理 7. 定义活动 8. 排列活动顺序 9. 估算活动持续时间 10. 制定进度计划 11. 控制进度 七、项目成本管理 1. 项目成本管理概述 2. 按工作做成本管理VS按时段做成本管理 3. 成本管理的新兴趋势 4. 成本管理补充知识 5. 规划成本管理 6. 估算成本 1) 项目成本的构成内容 2) 项目成本的影响因素 3) 项目资源计划方法 4) 项目成本估算的方法 5) 项目成本精算的计算方法（一张表核算项目总成本） 6) 项目成本影响变量的分析与控制（关键成本项目的识别与对策） 7. 制定预算 8. 控制成本 第四部分：第四天课程 八、项目质量管理 1. 项目质量在铁三角中的位置 2. 质量在ISO中的定义与质量在PMBOK中的定义 3. 质量管理大师（戴明、菲根鲍姆、朱兰、克劳斯比、石川馨、田口玄一）及其观点 4. 质量管理核心概念 5. 质量管理的新兴趋势 6. 项目质量管理裁剪中需要考虑的因素 7. 规划质量管理 8. 管理质量 1).质量管理的七大工具（根因分析技术） 2).质量管理的主流方法与案例分析 3).项目质量管理的整体思路与要求 4).项目质量管理的方法与核心工具的介绍 5).消费品与工业品的项目质量策划案例 案例介绍：XX重工项目案例 XX厨具项目案例 9. 控制质量 九、项目资源管理 1. 项目资源对项目管理的支持作用 2. 项目资源管理及其特点 3. 资源的重要性 4. PMI的资源理念 5. 项目资源管理的趋势和新兴实践 6. 规划资源管理 项目的关键资源识别方法【资源评价表】 方法应用：宏观流程图SIPOC的应用 A.什么SIPOC？（Supplier-Input-Process-Output-Customer） B.SIPOC分析的步骤与示例（结合第一步主流程阶段） C. 理清各环节的输入、输出关系及相关方（资源识别） 课堂练习：设定流程段梳理SIPOC宏观流程图 1. 运用SIPOC分析资源的注意事项 2. 打破边界，调动资源的方法讨论 课堂任务：制作本项目的宏观流程图与资源列表 7. 估算活动资源 8. 获取资源 9. 建设团队 10. 管理团队 11. 控制资源 第五部分：第五天课程 十、项目沟通管理 1. 沟通在管理中的重要性 2. 项目沟通管理的核心概念 3. 项目沟通管理的维度和类型 沟通模型与沟通的技巧 1）领导力 2）影响力 3）决策力 4. 项目沟通管理的发展趋势和新兴实践 5. 规划沟通管理 6. 管理沟通 7. 监督沟通 十一、项目相关方管理 1. 相关方在项目管理中的重要性 2. 项目相关方管理的核心概念 3. 项目相关方管理的发展趋势和新兴实践 4. 识别相关方 识别对项目有影响的干系人 1）权利/利益方格 2）权利/影响方格 3）影响/作用方格 4）凸显模型 5. 规划相关方参与 工作模板案例：运作项目中的沟通计划表 6. 管理相关方参与 7. 监督相关方参与 总结与研讨 1.当前项目管理过程中遇到的问题 2.通过课程内容可以采用的方法与对策 第六部分：第六天课程 十二、项目风险管理 1. 项目风险管理概述 2. 中国文化对风险管理的影响 3. 风险的定义 4. 整体风险与单个风险 5. 项目风险管理的发展趋势和新兴实践 6. 风险分类 7. 规划风险管理 8. 识别风险 工作场景中的风险源分类与识别 结构图-系统架构，部件架构，工艺架构 课程练习：FMEA的输入文件（清单），绘制产品结构图（树形图） 9. 实施定性风险分析 应用示例：: 失效网，失效后果间的连接 故障影响分析层次 故障原因分析（原因分类的技巧） 10. 实施定量风险分析 方法示例： 风险优先等级 (RPN) 课堂案例：严重度、频度、探测度评分标准（避免两种效应） 课堂案例：概率与影响矩阵表 课堂讨论：对评分问题的争议 课堂练习：风险的优先级评估 11. 规划风险应对 课堂案例：风险应对的策略 课堂讨论：风险控制的工作评价 案例：FMEA在消费品的应用案例 12. 实施风险应对 13. 监督风险 十三、项目采购管理 1. 合同与协议 2. 采购管理对企业项目的作用 3. 项目采购管理的核心概念 4. 项目采购管理的发展趋势和新兴实践 5. 规划采购管理 6. 实施采购 7. 控制采购 第七部分：第九天——第一次模拟考试 一、模拟考试 二、模拟考试讲评 第八部分：第十天——考前串讲 一、职业道德和行为守则 二、项目管理基本概念 三、5大过程组 四、10大知识领域 五、题型精要 六、答题技巧 备注：以上内容根据客户实际情况可以进一步调整

课程背景： 项目的本质是创新，创新的背面就是风险（不确定性），而风险的系统预防是对项目价值的保护。风险管理不是问题解决，而是以项目目标为导向，去识别、评估、影响和设计项目流程的防错与过程稳健性。所以需要系统的思路与成熟的方法。 航空、汽车、电子行业通过数十年的发展，形成了产品开发过程的系统风险防范方法，并且将风险管理纳入到项目管理的管控领域，与行业的基础标准。其中“FMEA”是跨行业通用风险管理技术，对于产品与项目过程同样适用。新的行业赛道由于发展年限较新，同时不确定性相对于传统行业更大，技术领先而管理成熟度相对航空、汽车及电子行业相对不够规范和成熟，可以跨行业应用项目风险管理的思路和方法。 潜在失效模式与效应分析(Failure Mode and Effects Analysis, FMEA)，是分析系统中每一产品所有可能产生的故障（失效）模式及其对系统造成的所有可能影响（效应），并按每一个可能的故障影响的严重程度，和可能的故障原因的发生频度与检测难易程度予以评估分类的一种归纳分析方法。这一方法最初于用于美国阿波罗登月计划中，用于识别、分析和对策可能的风险。70年代被美国军方确认为军方规范 (MIL-STD-1629A) 是一种系统化之工程设计辅助工具，FMEA是一种重要的、事先预防性的方法之一。90年代美国三大汽车公司指定用于产品设计和过程工程中。我们国家在1970年左右引进，用于航空及汽车工业，目的在于改善产品和制造的可靠性，指出在产品设计与工艺设计过程中的潜在风险，从而提升产品质量，降低成本损失。 项目管理中，FMEA对于预防风险、问题前置、从前期及过程中识别、分析、控制问题发生提供了系统性的管理方法。本课程新增了最新风险管理的变化要点。 课程时间：2天（6小时/天） 课程对象： 企业中高层管理者，产品项目团队，研发、工艺、品质、设备、制造等部门骨干人员，负责改善项目的骨干人员。 课程目标： 1、理解风控FMEA技术的预防与分析原理，掌握FMEA的实施步骤6步法；　　2、理解潜在失效模式、潜在失效效应、潜在失效原因三者的定义及关联；　　3、理解风险优先系数RPN值的计算原理，以及S、O、D值的定义与评估方法；　　4、理解D-FMEA、P-FMEA、S-FMEA的功能与应用；　　5、 掌握针对高风险的因子的预防改进措施的寻找和实施方法；　　6、 结合各自企业产品，现场完成一份FMEA分析范例。 课程方法： 立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。 课程特色： 1. 案例丰富-通过实际运行的项目案例来体现整体做法！ 2. 理论系统-一次性集成系统创新的方法理清思路！ 3. 实战演练-小组讨论、模拟演练、全程互动、气氛热烈！ 课程大纲 ---【第一篇：项目风险管理】--- 第一讲 功亏一篑---为何要重视风险管理 1. 引言：一个密封圈引起的灾难 课堂视频案例：挑战者号空难调查 2. 事故的必然与偶然--海恩法则 课堂案例：化工厂爆炸事件反思 课堂案例： 钱江新城保姆事件反思 3. 海恩法则的启示（4点启示） 4. 如何预先找到隐患？ 课堂讨论：冰山原理（结合实际产品案例分析问题层次） 第二讲 风险与故障链 1. 什么是风险？风险的来源 课堂讨论：产品与工作过程中的风险有哪些？ 2. 风险的类别有哪些？ 课堂案例：分析产品设计过程中的风险 课堂案例：项目中的风险源？ 3. 如何控制风险？ 课堂案例：项目中的风险管控点 4. 失效链的分析与案例展示 课堂视频案例：空难的失效链 第三讲 故障模式与影响分析-DFMEA的介绍 1. 如何明确隐患的优先级 课堂案例：生活中紧急场景 2. 使用FMEA的三维度进行风险评估 课堂案例：如何进行三维度评估？（严重度，频度，可探测度） 3. FMEA的定义及整体思路 课堂案例：FMEA整体流程图 4. 风险的评估模型 5. FMEA在产品开发中的位置与作用 6. FMEA的类型 7. 各级FMEA之间 逻辑关系 8. FMEA的特点与作用 课堂案例：FMEA应用生活案例的展示 第四讲 如何进行DFMEA？ 1. 进行DFMEA时有三种基本的情形 2. 如何发现关键问题和重点问题？ 1） FMEA的有效输入关联工作-QFD 2） 关联输入CE-MATRIX介绍 3） 过程中统计数据的分析（透视图，柏拉图） 4） 评估产品寿命的方法（4种方法） 3. 如何进行DFMEA-谁来做？ 课堂案例：企业中进行风险分析的常见痛点 4. 谁来主导实施DFMEA? 课堂案例：风险管理团队各角色的作用 5. FMEA负责人的责任 课堂案例：XX公司大客户项目管理评审的案例 6. FMEA进行的时机 1）FMEA启动的时间点 2）FMEA结束的时间点 3）FMEA使用的成本效率曲线 4）设备的失效-浴盆曲线 7. FMEA的工作过程（6步法） 1）STEP-1: FMEA的准备 FMEA的输入 QFD与FMEA的结合应用 2）结构图-系统架构，部件架构，工艺架构 课程练习：FMEA的输入文件（清单），绘制产品结构图（树形图） 3）STEP-3: 功能关系 (功能网络图) 课程练习：绘制产品功能图 4）STEP-4: 失效网，失效后果间的连接 故障影响分析层次 故障原因分析（原因分类的技巧） 课程练习：绘制产品失效网，RBS，失效间的联系 课堂案例：典型的故障模式 5) STEP-5: 风险优先等级 (RPN) 课堂案例：严重度、频度、探测度评分标准（避免两种效应） 课堂案例：概率与影响矩阵表 课堂讨论：对评分问题的争议 课堂练习：风险的优先级评估 新版FMEA的风险优先级变化 FMEA-MSR的介绍 6) STEP-6: 改善行动计划 课堂案例：风险应对的策略 课堂讨论：风险控制的工作评价 第五讲 如何策划风险管理的执行 1. D/P FMEA执行检查单 课堂案例：执行检查单如何使用 课堂案例：瑞士奶酪理论 2. 针对风险管理的风险管理 课堂案例：FMEA的运行风险分析 3. 应用FMEA的常见问题 课堂讨论：我们在进行风险管理工作时的常见问题？有何对策和经验？ 4. 风险管理工作总结 课堂讨论：影响风险管理的意识有哪些？ 5. 风险管理数据库的建立；预防体系的设计 课堂案例：风险预防体系的设计案例 第六讲：需求不清的风险：项目外部沟通 客户购买行为分析（3个要点:满足潜在需求、需求优先级、超越竞品） 1）.客户需求分析（痛点、痒点、兴奋点） A. 工具演练：客户需求分类-卡诺模型 B. 客户需求的调研与分析方法 C. 客户需求的优先级分析方法（抓住20%关键的需求） 2).竞品分析（优劣势分析） 定位：了解本公司产品在市场与客户中的定位 知己知彼：了解竞品优劣势，与新产品的市场机会 市场：产品卖点的确立 3).竞品分析的方法和维度 基于客户需求的竞品分析 4). 项目拓展沟通的要点 5）.产品竞争力金字塔（降维打击） 第七讲：内部协作的“真空地带”风险：项目内部沟通与执行 1.打通协作： SIPOC的应用（理顺项目握手关系） A.项目全流程环节打通的方法 【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】 B.运用SIPOC的分析步骤（2种分析方式：客户出发/流程出发） 案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点 2.SIPOC转泳道（跨职能）流程图的方法 案例：团队通过流程图分析过程中的改善点 运用SIPOC分析资源的注意事项 课堂作业：制作本项目的宏观流程图与资源列表 3.跨职能分工方法—RASIC矩阵的应用 Responsible: 负责 Approval: 批准 Support: 支持 Inform: 知情 Consult: 咨询 第八讲：沟通不畅的风险：结构化的会议结构—项目监控 1、项目过程沟通管理 1. 项目管队沟通频率的设定 2. 项目例会的议程安排 A.会前：资料的准备（清单式管理） B.会中：会议议程，关键事项、行动计划（开放氛围） C.会后：总结反馈，进度跟进（落地） 3. 提高项目会议沟通效率的方法： A.可视化方法：白板（显性化、串联） B.启发式提问：开放型问题清单（引导） C.传话筒方式：避免沉默的参与者（开放） D.头脑风暴法：目标导向 集思广益（发散和收敛） 2、过程监控问题分析与解决案例

课程背景： 潜在失效模式与效应分析(Failure Mode and Effects Analysis, FMEA)，是分析系统中每一产品所有可能产生的故障（失效）模式及其对系统造成的所有可能影响（效应），并按每一个可能的故障影响的严重程度，和可能的故障原因的发生频度与检测难易程度予以评估分类的一种归纳分析方法。这一方法最初于用于美国阿波罗登月计划中，用于识别、分析和对策可能的风险。70年代被美国军方确认为军方规范 (MIL-STD-1629A) 是一种系统化之工程设计辅助工具，FMEA是一种重要的、事先预防性的方法之一。90年代美国三大汽车公司指定用于产品设计和过程工程中。我们国家在1970年左右引进，用于航空及汽车工业，目的在于改善产品和制造的可靠性，指出在产品设计与工艺设计过程中的潜在风险，从而提升产品质量，降低成本损失。 FMEA对于预防风险、问题前置、从前期及过程中识别、分析、控制问题发生提供了系统性的管理方法。本课程新增了第五版FMEA的变化知识点。 课程时间：2天（6小时/天） 课程对象： 企业中高层管理者，研发、工艺、品质、设备、制造等部门骨干人员，负责改善项目的骨干人员。 课程目标： 1、理解FMEA技术的预防与分析原理，掌握FMEA的实施步骤6步法；2、理解潜在失效模式、潜在失效效应、潜在失效原因三者的定义及关联；3、理解风险优先系数RPN值的计算原理，以及S、O、D值的定义与评估方法；4、理解D-FMEA、P-FMEA、S-FMEA的功能与应用；5、 掌握针对高风险的因子的预防改进措施的寻找和实施方法；6、 结合各自企业产品，现场完成一份FMEA分析范例。 课程方法： 立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。 课程特色： 1. 案例丰富-通过实际运行的项目案例来体现整体做法！ 2. 理论系统-一次性集成系统创新的方法理清思路！ 3. 实战演练-小组讨论、模拟演练、全程互动、气氛热烈！ 课程大纲 第一讲 功亏一篑---为何要重视风险管理 1. 引言：一个密封圈引起的灾难 课堂视频案例：挑战者号空难调查 2. 事故的必然与偶然--海恩法则 课堂案例：化工厂爆炸事件反思 课堂案例： 钱江新城保姆事件反思 3. 海恩法则的启示（4点启示） 4. 如何预先找到隐患？ 课堂讨论：冰山原理 第二讲 风险与故障链 1. 什么是风险？风险的来源 课堂讨论：产品与工作过程中的风险有哪些？ 2. 风险的类别有哪些？ 课堂案例：分析产品设计过程中的风险 课堂案例：工厂中的风险源？ 3. 如何控制风险？ 课堂案例：工厂中的风险管控点 4. 失效链的分析与案例展示 课堂视频案例：空难的失效链 第三讲 故障模式与影响分析-FMEA的介绍 1. 如何明确隐患的优先级 课堂案例：生活中紧急场景 2. 使用FMEA的三维度进行风险评估 课堂案例：如何进行三维度评估？（严重度，频度，可探测度） 3. FMEA的发展历史介绍 1）航天-船舶-军用-汽车-电子-食品 2）FMEA与ISO之间的关系 3）FMEA与项目风险管理 4）新版FMEA的特点 4. FMEA的定义及整体思路 5. 风险的评估模型 6. FMEA在产品开发中的位置与作用 7. FMEA的类型 8. 各级FMEA之间 逻辑关系 9. FMEA的特点与作用 课堂案例：FMEA应用生活案例的展示 第四讲 如何进行FMEA？ 1. 进行FMEA时有三种基本的情形 2. 如何发现关键问题和重点问题？ 1） FMEA的有效输入关联工作-QFD 2） 关联输入CE-MATRIX介绍 3） 过程中统计数据的分析（透视图，柏拉图） 4） 评估产品寿命的方法（4种方法） 3. 如何进行FMEA-谁来做？ 课堂案例：企业中进行风险分析的常见痛点 4. 谁来主导实施 FMEA? 课堂案例：风险管理团队各角色的作用 5. FMEA负责人的责任 课堂案例：XX公司大客户项目管理评审的案例 6. FMEA进行的时机 1）FMEA启动的时间点 2）FMEA结束的时间点 3）FMEA使用的成本效率曲线 4）设备的失效-浴盆曲线 7. FMEA的工作过程（6步法） 1）STEP-1: FMEA的准备 FMEA的输入 QFD与FMEA的结合应用 2）结构图-系统架构，部件架构，工艺架构 课程练习：FMEA的输入文件（清单），绘制产品结构图（树形图） 3）STEP-3: 功能关系 (功能网络图) 课程练习：绘制产品功能图 4）STEP-4: 失效网，失效后果间的连接 故障影响分析层次 故障原因分析（原因分类的技巧） 课程练习：绘制产品失效网，RBS，失效间的联系 课堂案例：典型的故障模式 5) STEP-5: 风险优先等级 (RPN) 课堂案例：严重度、频度、探测度评分标准（避免两种效应） 课堂案例：概率与影响矩阵表 课堂讨论：对评分问题的争议 课堂练习：风险的优先级评估 新版FMEA的风险优先级变化 FMEA-MSR的介绍 6) STEP-6: 改善行动计划 课堂案例：风险应对的策略 课堂讨论：风险控制的工作评价 第五讲 如何策划风险管理的执行 1. D/P FMEA执行检查单 课堂案例：执行检查单如何使用 课堂案例：瑞士奶酪理论 2. 针对风险管理的风险管理 课堂案例：FMEA的运行风险分析 3. 应用FMEA的常见问题 课堂讨论：我们在进行风险管理工作时的常见问题？  有何对策和经验？ 4. 风险管理工作总结 课堂讨论：影响风险管理的意识有哪些？ 5. 风险管理数据库的建立；预防体系的设计 课堂案例：风险预防体系的设计案例

课程背景： 面对市场日益激烈的竞争事态，如何形成并不断提升企业的核心竞争力？  如何通过一种系统化的运作机制，强化持续改善的意识，形成持续改进习惯？  如何将日常性的忙碌与救火工作，转为自主自发的活动，并形成可量化成果？ 通过运用日资、德资企业经过数十年实践的持续改进方法，结合企业现状，进行系统化的体系设计，结合一些简单易行的工具与方法培训，并以推行实际项目的方式进行方法运用，形成项目成果并从中培育出标杆团队，以推进改善项目活动的方式，建立企业持续改进的机制，使企业加强“自我升级”的能力，促进人员的成长进而提升企业的核心竞争力！ 课程时间：2天6小时/天 【按步骤实施】 课程对象：研发人员（电子工程师、结构工程师），质量工程师，办公室人员，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员 课程收益： 1、 使全员形成持续改进的意识，时时处处有改进机会； 2、 掌握持续改进的方法与工具，形成随手可用工具箱； 3、 以团队实践进行的改进项目，培养改进的人才梯队； 4、 形成支持改进的配套化机制，保障活动的持续运行！ 课程方法： “问题解决模版化”——通过模版的详细讲解，方便学员的实际应用。 课程特色： 1. 资深培训团队 日企、德企、美资500强制造业资深专家，可提供落地式辅导！ 2. 方案定制设计 从 “课前调研、培训设计、理念导入、案例展示、实战立项、分布演练、小组PK、跟进辅导”-8个方面进行因地制宜的共创设计，以保证实施过程的团队配合，适用于自身企业的实情！ 3. 方法系统萃取 从QCC、6-sigma、Lean的方法体系中进行有效选择，以实际现状与结果为导向进行适合的方法选用！ 《ITR-问题根因分析与系统解决》—模版使用说明书 课程大纲 前言 ITR从问题到解决-流程介绍 什么是ITR? ITR的思路与流程 案例：航空实验室的问题解决案例 案例：电子产品的问题分析案例 1.问题分析与解决-主轴 2.解决问题的“5个步骤” 3.问题分析与解决步骤【索引】 第1步：定义问题-模版讲解 开篇小锦囊： 做好第一时间的现场排查工作 信息排查要素-6W3H1R  跨专业团队参与，避免盲点  三现原则：现场，现物，现实 1.训练问题意识 2.三类问题视角【发生解决型，目标设定型，未来指向型】 3.模版讲解 A.问题详细描述-模版 B.基本信息调查-模版 C.现场问题排查-模版 D.团队组建分工-模版 现场练习：实际问题的现状描述 第2步：数据分析--模版讲解 开篇小锦囊： NO DATA. NO BB. 数据分析的目的是分层聚焦真正问题  不要为了数据而数据，切入要害要快 1. 如何化繁为简，明确重点？ A.问题的分解（大事化小 小事化了） B.问题的“切入点”（人ô机ô料ô法ô环ô测） 2.数据分析示范案例【图纸错误数据分析】 现场练习：实际问题的数据分层透视 第3步：根因分析--模版讲解 开篇小锦囊：  问题的答案来源于现场 大部分的原因，但关键的少数【聚焦】 在自己的职责范围内找原因【机会】 1.根因分析方法：鱼骨图--模版使用 2.根因分析方法：5WHY--模版使用 3.确认“根因”的3个要点 4.扩展介绍：失效分析技术 5.当事人意识：不要把“真正的原因”推给别人 现场练习：实际问题的原因分析5WHY 第4步：解决措施--模版讲解 开篇小锦囊： 避免大炮轰蚊子 避免头痛医头 脚痛医脚 考虑对策的长期影响【成本/复杂】 从现实快速可行的对策入手【简单化】 考虑改善措施，如何避免同类问题发生 1.提出对策的10个观点【模版】 2.解决措施-验证【模版】 3.评价对策的5个观点（可行性ô质量ô成本ô效益ô团队） 4.决定对策的优先顺序 5.解决措施-验证确认【模版】 现场练习：实际问题的措施分析与优选 第5步：标准固化--模版讲解 开篇小锦囊： 措施要落实到现场实施人员 措施要落实到指导文件【有必要时】 过程管理的固化，是临门一脚 1.如何固定成果 2.标准固化:现场落地+制度巩固【模版】 3.固化成果案例：《XX管理手册》 总结回顾 1.问题分析与解决-主轴（现象-问题点-根因-对策-横展） 2.行成持续改进的共同语言 3.通过解决问题不断提高标准的级别 4.报告尾页【模版】

【课程概述 】 社会总体产能过剩，市场竞争激烈，如何通过系统创新能提高公司产品的差异化竞争力以赢得客户？如何能在内部形成全员面向客户需求的产品开发体系？丰田、宝马、博世公司的内部系统创新的方法是什么？如何在民营企业中快速学习与提升，实现与国际一流企业同平台（管理）开发？ 质量功能展开（QFD）将顾客对产品（服务）的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品（服务）的质量特征/设计要求、零部件特性、工艺（流程）要求、生产（服务）要求，定量地将顾客需求传递和落实到产品（服务）实现过程之中；立足于市场上顾客的实际需要，开展质量策划，确定设计指标体系，提前揭示后续过程中存在的问题，提供相应对策措施；最终定量地实现顾客满意和产品创新，打造产品（服务）核心竞争力。 QFD作为企业产品创新的系统策划技术，已成为500强级企业及细分赛道龙头的核心管理技术，嵌入产品开发流程中为创造市场“爆品”的系统策划保障。 QFD应用时机： 1) 行业发生转型，客户及需求变化，市场及客户不满，呼唤新产品 2) 产品同质化程度严重，急需形成产品核心竞争优势 3) 新产品尚不成熟，过多的需求变更及救火，例如重新设计，大幅度修改方案 4) 对于新产品上市后的客户反馈有高要求，希望建立与市场对等的预防性验证 5) 与500强级的国际客户合作，客户已使用QFD，要求必须提供（例如汽车行业） 6) 研发主要靠经验和灵感，管理需要系统规划方法，需要跨行业寻找解决方案 【管理痛点的解决】 根据对目前民营企业产品开发过程的分析，总结出目前公司产品开发过程中存在的八大浪费： 1.需求不清：前期对客户需求未把握，通过上市效果检验风险高！ 2.流程不楚：有流程但未严格执行，项目开发随意，产品偏差大！ 3.分工不明：项目分工不明确，推动难，存在灰色地带无人负责！ 4.标准不准：满足产品标准但未满足客户要求，客户标准不明确！ 5.加班救火：天天加班忙救火，低级问题重复发生，没时间预防！ 6.沟通不畅：市场、设计、工艺、质量间对接不畅，内部浪费大！ 7.重复设计：产品设计变更频繁，如何能够一次性把事情做正确！ 8.成果无果：项目做完不留痕迹，追溯难！企业无形资产损失大！ 创新需要方法，通过分析痛点对应的管理技术，形成应对的矩阵： 课程核心将介绍与客户定制化需求展开到内部开发紧密相关的质量展开方法，及相关方法联用的问题预防技术。（以下是QFD-4阶段模型） 已经导入QFD质量功能展开的典型企业包括丰田、比亚迪、商飞、博世、波音、通用、福特、海康威视、霍尼韦尔、飞利浦、泰科、宝马、安捷伦、方太、老板等。（持续更新中） 【应用场合】 l 企业如何解读顾客需求，挖掘客户明确或潜在的需求，并在产品（服务）过程中去满足客户需求； l 如何保证企业设计生产出高质量又适销对路的产品（服务）；达到系统预防问题发生的作用； l 如何了解你提供的产品（服务）与竞争对手的差异，并打造产品亮点，实现产品创新； l 企业需提升研发队伍的专业化能力，实现规范的研发管理。 【课程对象】企业高层管理者、研发项目负责人，设计开发、工艺准备、生产制造的技术人员；质量管理人员；产品经理，负责市场调研、产品策划和售后服务的人员；采购与供应人员等。 【课程时间】标准2+1天18学时。（1阶段2天，2-3-4阶段1天）实际培训可组合调整。 课程特色 【课程优势】 l 实战师资：课程由多年外企实战经验的累积，与多家企业管理咨询项目中萃取而来；培训课程是咨询全过程的缩影，有非常坚实的实践基础。 l 模式创新：课程采取培训+演练的实施模式，把实践教学法引入到培训过程中来，结合实际工作中的问题，运用软件，联系所学知识进行实战演习：立项-分析-解决的实践培训模式。 l 能力导向：注重能力培养，通过完成演练过程，从而磨练团队合作能力、提升QFD方法的应用能力和提高受训人员的质量改进能力。 【预期收益】 l 提升品质意识，提高企业的质量水平和企业的核心竞争力； l 增强质量预防意识，将顾客导向嵌入工作过程，提高顾客满意度指数； l 使员工掌握QFD改进方法，缩短工作周期,降低开发成本； l 实现产品创新设计，打造产品核心竞争力； l 通过QFD合作演习改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神,提高企业的凝聚力； l 掌握TRIZ、FMEA、DOE的基本理念和使用方法； l 改进研发流程，提高研发过程信息、知识共享的程度，强化企业研发过程知识管理的能力。 【已服务客户（部分）】 ★曾为比亚迪总部中高层管理者进行《QFD-质量功能展开实战》课程培训，返聘6次，并获得了“内容最丰富最有价值的培训”的反馈。 ★曾为上海飞机设计研究院进行《QFD-质量功能展开实战》课程培训，并完成3个子系统级咨询项目，在产品中获得良好应用效果，并获得2项中国质量协会-质量技术奖全国二等奖。 ★曾为潍柴动力的产品项目管理团队进行《QFD-质量功能展开实战》返聘4次，获得了“能够将项目管理技术以如此生动有趣的方式讲授”的反馈。 ★曾为上海振华重工进行《QFD-质量功能展开实战》的课程培训，并结合实际的产品项目进行落地式的咨询辅导，推进了新产品项目管理标准化的升级，并在公司内部横向展开。 ★曾为方太厨具进行《QFD-质量功能展开实战》的系列培训，返聘3次，并结合具体产品进行了试点项目落地式辅导。 ★曾为三锋实业进行《QFD-质量功能展开实战》的培训与管理辅导，梳理形成三锋独具特色的《SPS-项目管理系统及支撑的管理手册》，得到企业的高度好评并内部推行实施。 ★曾为天能集团进行《QFD-质量功能展开实战》的培训与管理辅导，梳理形成天能集团独具特色的《全生命周期质量管理模式》，成果获得了浙江省政府质量奖团队奖殊荣。 ★曾为杭州卷烟厂进行《QFD-质量功能展开实战》及《流程优化与再造》的公开培训，并辅导客户完成精益生产项目辅导X2、质量创新项目X2、六西 格玛黑带项目X3等， 辅导项目成果获得各类中质协全国一等奖项6项，烟草行业内部一等奖2项。 ★曾为老板电器进行《QFD-质量功能展开实战》课程培训，并以具体产品开展落地式辅导，形成了面向客户需求的全新产品开发的系统流程及验证体系，项目成果获得中国质量协会质量技术奖全国二等奖。

课程背景： 面对市场日益激烈的竞争事态，如何形成并不断提升企业的核心竞争力？ 如何通过一种系统化的运作机制，强化持续改善的意识，形成持续改进的习惯？ 如何将日常性的忙碌与救火工作，转为自主自发的活动，并形成可量化的成果？ 通过运用日资、德资企业经过数十年实践的持续改进方法，结合企业现状，进行系统化的体系设计，结合一些简单易行的工具与方法培训，并以推行实际项目的方式进行方法运用，形成项目成果并从中培育出标杆团队，以推进改善项目活动的方式，建立企业持续改进的机制，使企业加强“自我升级”的能力，促进人员的成长进而提升企业的核心竞争力！ 课程时间：2天，6小时/天 （为了课程贴近实际应用，课程中会以公司实际问题进行立项开展与辅导） 课程对象：生产线现场管理者班组长、质量工程师，研发人员，客户经理，办公室人员，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员 课程收益： 1、 使全员形成持续改进的意识，时时处处有改进机会； 2、 掌握持续改进的方法与工具，形成随手可用工具箱； 3、 立项并以团队实践改进项目，培养改进的人才梯队； 4、 形成支持改进的配套化机制，保障活动的持续运行！ 课程方法： “立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。 课程特色： 1. 资深培训团队—日企、德企、美资500强制造业资深专家，提供落地式辅导！ 2. 定制设计—从 “课前调研、培训设计、理念导入、案例展示、实战立项、分布演练、小组PK、跟进辅导”-8个方面进行因地制宜的共创设计，以保证实施过程的团队配合，适用于自身企业的实情！ 3. 方法系统—从QCC、6-sigma、Lean的方法体系中进行有效选择，以实际现状与结果为导向进行适合的方法选用！ 课程大纲 第一讲：职场的核心竞争力【问题分析与解决的能力】 一、 解决问题上能力的差别在哪里？ 课堂研讨：解决问题能力强的表现？ 二、 按照解决问题的流程进行思考才是最重要的 1.日常拥有问题的意识 2.问题的类型 【发生解决型，目标设定型，未来指向型】 3.问题认识的深度层次 案例1：工厂现场案例-这样问题算解决了吗？ 案例2：客户投诉案例 案例3：产品开发案例 三、 发现问题的七个视角【标杆分析法】 视角1： 工作中大家普遍的烦恼（问题清单） 视角2：与公司整体比较 视角3：与基准相比较 视角4：与工作标准相比较 视角5：与过去数据相比较 视角6：与其他部门相比较 视角7：考虑下道工序的影响 课堂研讨：通过七个视点寻找工作中的问题？ 四、 解决问题的“8个步骤” 1.常用的问题解决方法及其关系  2.解决问题8步法的整个思路 3.工厂应用案例展示 课堂案例：良率提升的改善案例；效率提升的改善案例 第二讲：问题分析与解决的8步法 明确问题【提出正确的问题，问题就解决了一半】 1） “先决定问题” 和 “先决定对策” 都是错误的 2）不要选 “想解决” 的，而要选 “应解决” 的 3）发现问题的七个视点 4）问题存在于 “不干净” 与不舒服的地方 5）聚焦问题的 “三个视点” 6）用 “数据” 来表示问题 7）从工作领域之外的生活领域 开始训练！ 8）创造开放与坦诚的沟通环境 课堂案例：这样的开会场景，你熟悉吗？ 课堂分析：约翰哈利之窗 2. 把握现状【问题很大又不明确，将具体的问题分解分析】 1）将问题分解 2）寻找数据的 “偏差” 3）用 “三现主义” 找出问题点 4）解决问题时切忌急躁 5）小改善-横向展开 3. 设定目标【确定问题之后，需要提出解决问题的 “目标” 】 1） “应有状态” 与 “目标” 不同 2）用数值表示目标 课堂练习：设定项目具体的目标 4. 找出根因【彻底追究真正的原因，用 “三现原则” 重复 “为什么” 是最基本的方法】 1）重复5次 “为什么？” 2）用 “特性要因图” 寻找真正的原因 3）确认 “是不是真正原因” 的3个要点 4）进一步寻找 “真正” 的真正原因 5）不要把 “真正的原因” 推给别人 5. 对策计划 1）提出对策的10个观点 2）评价对策的5个观点 3）对策绝不能推给顾客和其他部门 4）决定对策的优先顺序 课堂案例：选择精益手法还是选择自动化？ 6. 对策实施（百思不如一行，百行不如一果） 1）速度！速度！速度！ 2）如何发现偏移， 及时修正 3）工作中的 “报联商” 4）百行不如一果 5）如何避免拖延 课堂研讨:如何创造解决问题及行动彻底的环境氛围？ 7. 对策确认（确认效果要严守期限，多次重现的结果才最重要） 1）确认效果要严守期限 2）除了结果之外还要确认 “过程” 3）是否所有人都能够取得同样的结果 8. 固定成果（解决问题的最后一个步骤，是将成功的过程固定下来） 1）标准化、统一化来固定成果 2）共享工作的 “过程” 3）横向展开-与其他部门共享 4）通过解决问题不断提高标准的级别 第三讲：问题分析与解决的案例分享 1. 品质圈改善案例（世界500强 安防监控行业案例，汽车行业案例） 2. 流程优化改善案例（烟草、机车、能源、电动工具行业领先公司案例） 3. 六西格玛改善案例（烟草行业，航天行业案例）

课程背景： 海尔-张瑞敏：“海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年9月8日，从某种意义上说，幸亏流程再造，否则海尔没有今天！” 在运营中的企业，流程一定存在，只是有些流程是显性的、有些是隐性的；往往是隐性流程在对企业发展起着掣肘作用。 据调研，仅1/4的企业对自身内部流程是较为清晰的，超半数以上的企业认为自身的业务流程，由于企业未依据外部的客户要求、竞争环境变化而及时做相应调整与升级，己经对企业管理起到了负面作用，流程的使用者感受到持续的痛点与无力感。 根据调研，目前企业流程管理方面的痛点有： 1. 有流程=没流程：公司缺乏规范系统的制度、流程保障与执行，公司组织及管理在很大程度上仍然依靠 “人治”. 2. 横向不通：组织沟通效率低下。首先，组织横向沟通渠道不畅，缺乏跨部门的沟通协作流程和协作机制. 3. 职责不清：横向及纵向权责需进一步清晰，权责的不明确影响了流程的顺畅进行、制定和考核. 4. 本位主义：组织运行过程中各部门、岗位存在本位主义思想， “以客户为核心” 意识不强，缺乏上下游流程客户的意识. 5. 长期的流程堵塞与断点形成企业慢性病，累积的浪费与损失严重。由于公司内的分工细化，具体使用者只能看到流程的一段，不能看到流程的全貌，有痛无方；而对于流程整体的管理与优化缺少负责人，或负责人并不使用流程没有痛感，不能及时做不出真正有效的优化改进。 可以看出，这些都是由于流程不明晰、不顺、不细所致，因此开展流程优化工作，理顺工作过程，打破部门壁垒，合理设置控制点，从而提高整体管理效率，通过内部运营效率的提升来提高客户满意度。 流程优化与再造是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 线下梳理，线上运营 通过信息化技术手段，推进流程与业务的结合与落地，最佳实践的横向推广，实现企业的快速升级与转型。 课程时间：线下1-2天（6小时/天） 课程对象：实际业务流程使用者（流程使用者），流程优化与改进的人员，IT系统实施顾问 课程收益： ★提高流程的意识与关注度；一切皆可以“输入-过程-输出”的流程来看待； ★掌握流程优化的思路与实施步骤；抓核心流程，清理障碍、改善痛点、使流程顺畅； ★范围界定与关系细化：应用宏观流程图SIPOC进行流程范围及“S供应商-I输入-P过程-O输出-C客户”的分析；理清企业内部上下游握手关系； ★隐性流程显性化：使用流程图工具（VISIO）制作跨部门的泳道图； ★以案例学习清痛点堵点：掌握KNOW-HOW，如何由表面痛点到深入流程症结的问题根因； ★流程支持系统：形成对流程的绩效进行立体评价的案例； ★看清流程的8大浪费：以8大浪费的角度重新衡量现有工作的价值，现场以案例方式形成流程图的制作，掌握业务流程图的快速梳理与优化做法。 课程方法： “立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、情景训练、现场问答等。 课程特色： ● 具有丰富的流程优化与咨询经验，将实际应用的案例引入培训课程，更具实操性； ● 对流程优化的工具方法有专项培训的深度课程，整合进通用项目管理课程更为专业； ● 对流程优化的思路与方法进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解； ● 课程形式立体丰富，知识体系介绍、工具方法应用、实际咨询案例分享及现场答疑。 课程大纲 第一讲：流程管理与优化导入 1）3C时代（顾客导向，激烈竞争，快速变化）对企业管理的要求 案例1：海尔-激活休克鱼案例 2）如何形成企业的核心竞争力？ 案例2：海尔-人单合一的管理方式 3）流程管理体系的案例 4）流程管理的基本方法与构建流程 研讨：现有公司流程管理方面的目标 2. 流程优化的目标 1）规范化管理的公司特征 2）企业发展阶段与经营重点分析 课堂活动：根据发展阶段的描述进行自我诊断 案例：流程优化案例【生产型企业】 第二讲：跨部门协作的流程设计【握手关系】 案例导入：无针注射器流程分析场景案例 1） 核心工具1：宏观流程图SIPOC的应用【握手关系全解析】 A.项目全流程环节打通的方法 【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】 B.运用SIPOC的分析步骤（2种分析方式：客户出发/流程出发） 案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点 课堂练习：分小组进行关键流程段梳理-SIPOC宏观流程图 2）核心工具2：可视化流程图（泳道图） 1. 泳道式（跨职能）流程图的快速制作方法【案例】  一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整！ 工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富！  牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚！ 分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区！  突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明！ 2.项目风险地图梳理与优化 课堂练习：项目流程风险地图可视化梳理 课堂演练：分小组进行实际业务的快速梳理 3）核心工具3: 制作跨职能流程图的工具（根据企业实际情况进行选择） A. VISIO的快速应用 B. E-DRAW的使用 C. PPT示意流程的快速制作 （3）核心工具4：职能分工矩阵 （流程角色定位） 课堂练习：业务流程握手职能分析 第三讲：流程精益优化实施技巧 1. 流程规范化 （关键流程-显性化、跨部门流程图-可视化，工作表单-模板化，流程绩效-数据化） 2. 清除痛点、堵点、浪费 （用数据呈现关键问题；细化问题避免泛泛而谈；问题场景化；寻找具体根因并以具体措施改善）  8大浪费的识别与清除 案例1：核酸检测案例 案例2:航空实验室周期优化项目案例 3. 简化流程的步骤 （消除Eliminate、简化Simply、整合Integrate和自动化Automate四个步骤，应用ESIA法。） 4. 打通端到端 （通过对接整合，将流程连接顺畅连贯，以最高的效率满足最终客户的需求） 5. 提高信息化、自动化 （线下流程的运行顺畅，高频、耗时、低难度的流程可通过线上信息化、自动化的方式完成） 第四讲：以业务导向的流程效能优化的案例与实施思路 流程种类与层次的划分（形成流程地图） 案例1：电力行业流程优化的实践 案例2：XX电动文具企业项目流程案例 案例3：XX粮食储运企业项目流程案例 案例4：XX医疗企业项目流程案例 案例5：XX可靠性实验室时间进度减半案例 案例6：核酸检测时间节省案例 案例7：XX知识管理复盘项目案例 案例8：XX航空公司复盘管理案例 以上案例8选2 【现场分组研讨：企业核心业务的显性化梳理与优化】 第五讲：以业务拉通流程的优化与更新【结构与要点】 1.业务流程手册的案例展示 2.不同业务流程的目的与增值方式 3.流程的跨职能流程图的标准化（内部握手与配合关系） 4.流程的RASIC职能分工矩阵分析（内部职责分工细化） 5.流程关键环节与实施要点的分解描述（岗位操作细则的梳理） 6.流程表单的简单易用化（试运行+优化） 7.流程手册的推进与执行管理技巧 8.现场答疑 根据企业实际目标要求，针对后续工作安排可进行现场答疑与指导。

社会总体产能过剩，市场竞争激烈，如何通过系统管理提高公司产品的差异化竞争力以赢得客户？满足客户日益增长的定制化要求？（保证质量稳定与快速交付）如何能在内部形成全员面向客户需求的产品开发项目体系？丰田、博世公司的内部系统创新的方法是什么？如何在实践中快速学习与提升，实现与国际一流企业同平台（管理）开发？产品是管理者的第一工程。 根据对目前企业产品项目管理分析，总结出目前公司产品开发过程中存在的八大痛点： 1.需求不清：前期对客户需求未把握，通过上市效果检验风险高！ 2.流程不楚：有流程但未严格执行，项目开发随意，产品偏差大！ 3.分工不明：项目分工不明确，推动难，存在灰色地带无人负责！ 4.标准不准：满足产品标准但未满足客户要求，客户标准不明确！ 5.加班救火：天天加班忙救火，低级问题重复发生，没时间预防！ 6.沟通不畅：市场、设计、工艺、质量间对接不畅，内部浪费大！ 7.重复设计：产品设计变更频繁，如何能够一次性把事情做正确！ 8.成果无果：项目做完不留痕迹，追溯难！企业无形资产损失大！ 运用产品开发的系统架构与方法，通过产品+管理创新实践增强企业“造血”能力，是企业持续发展的第一要务！ 课程特色： ● 具有丰富的产品项目管理与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性； ● 整合常用工具方法的专项课程，深入浅出的阐述原理与案例，课程更为专业； ● 对课程的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解； ● 课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+辅导演练”，互动丰富，代入感强。 培训目的： · 提升产品思维能力，与客户换位思考，提升与产品工作岗位的整体认知； · 提升挖掘潜在客户需求的能力，学习系统化场景化分析法的规划工具； · 打通跨部门团队间的协作，运用项目流程化方法快速理顺现状与优化； · 通过实际产品开发案例，作为示范快速了解产品思维及技术在工作中的应用。 ● “立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。 课程时间：线下1-2天 课堂内容结合实际项目 （根据客户实际现状与目标可剪裁课程，结合客户的实际案例2～3项进行同步演练） 课程对象：产品经理、产品开发项目团队成员（研发、技术、测试、质量、生产）、市场经理、（准）项目经理、职能经理等 课程方式：“立体化培训模式”——痛点分析、原理阐述、案例讲解、课后巩固、辅导解疑等。 老师会根据前期沟通了解，和现场人员需求状态及时应变教学的方式。 《产品需求分析与需求管理》 课程大纲 前言：课程铺垫 1. 讲师自我经历介绍，建立链接 【开场破冰】 2. 对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识【目标共建】 3. 培训项目案例导入，照镜子-自我反思-定位 【进入状态】 第一讲：需求工程的理念与方法论 1. 需求的冰山模型（消费品—汽车产品案例） 2. 需求的卡诺模型（消费品—手机案例） 3. 需求转技术的质量功能展开技术（消费品—厨房电器案例） 第二讲：需求收集与分析方法【场景化竞品体验PK】 4. 客户定位：谁是我们的目标客户？ A.客户细分的方法：客户调研技术（大数据分析法，问卷法，面对面访谈法） B.客户需求难以清晰获得的破解方法（第一用户 体验法） C.访谈目标客户的筛选（社区运营与“极客”培养） 2.客户需求分析（痛点、痒点、兴奋点） A. 客户需求分类-卡诺模型 案例：以消费品为例 理解客户的三层次需求 B. 客户需求的痛点挖掘法 案例：工业品案例，场景化分析法（实用技术） C. 客户需求的优先级分析方法 案例：群体决策方法（专家打分法） D. 对需求理解不一致的调节方法（德尔斐法，权重配比） 3.项目目标的确定 A. 客户需求转置项目目标 工具演练：矩阵法的应用 B. 项目目标的优先级排序 工具演练：AHP层次分析法的应用 4.需求转项目范围（WBS）【项目管理的颗粒度】 5.需求转技术的分析方法【纵横矩阵法】 模版练习：PRD文件编写方法（需求规格说明） 第三讲：产品需求澄清的活动--实用的竞品分析【案例为主 因地制宜】 1. 实战案例导入（场景化） A. 案例：工业品竞品分析案例（百亿企业） B. 案例：消费品竞品分析案例（百亿企业） C. 案例：民机产品竞品分析案例（千亿企业） 以上案例三选一 2. 竞品分析的目的 定位：了解本公司产品在市场与客户中的定位 知己知彼：了解竞品优劣势，与新产品的市场机会 市场：未来上市产品卖点的确立 3. 竞品分析的方法和维度 A. 基于用户需求的竞品分析 B. 竞品的选择评价方法（同客户/同类型/同价位/同渠道/市场占有率） C. 竞品分析的活动准备 D. 竞品分析的维度（外观/功能/性能/可靠性评价方法） 4. 竞品分析常见误区 A.研发导向的竞品分析（产生盲点，容易过度开发-镀金） B.浅层次的竞品分析（止于规格书等浅层资料的PK） C.无权重的竞品分析（缺乏需求权重，难以决策或导致决策偏差） D.无量化评价方式（止于感性的竞品认识，未转化为开发优先级） 5.问答环节 第四讲：需求编写方法【PRD文档的输入细化】 需求的定量化描述与评价 外观类评价方法（示例） 功能类评价方法（示例） 性能类评价方法（示例） 可靠性评价方法（示例） 需求翻译：将客户需求转化为CTQ（关键技术特性） 1.CTQ的定义与要求 2.CTQ定义与测试方法 3.如何设计评估方法 4.形成技术竞争性测试方案 5.技术竞争性分析案例 6.各组成果发表与交流点评 产品聚焦：需求转技术的瓶颈分析 1.难度评估评分标准介绍 2.难度分析 3.瓶颈分析矩阵演练 4.各组成果发表与交流点评 第五讲：需求管理---需求传递的流程化设计方法（可选择） 1.宏观流程图SIPOC的应用（理顺项目握手关系） A.项目全流程环节打通的方法 【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】 B.运用SIPOC的分析步骤（2种分析方式：客户出发/流程出发） 案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点 2.SIPOC转泳道（跨职能）流程图的方法 案例：团队通过流程图分析需求传递过程中的改善点 运用SIPOC分析资源的注意事项 课堂作业：制作本项目需求传递的宏观流程图 3.跨职能分工方法—RASIC矩阵的应用 Responsible: 负责 Approval: 批准 Support: 支持 Inform: 知情 Consult: 咨询 第六讲：需求分析综合实战与案例讨论（根据实际需求进行安排） 案例1:XX电器类产品需求分析案例 案例2:XX洗碗机产品需求分析案例 案例3:XX重工类产品需求分析案例 案例4:XX航空类产品需求分析案例 案例5:XX汽车类产品需求分析案例 备注：以上案例5选1.

课程背景： 在现代管理中，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者。 项目管理通过系统化的思维、可操作的方法有效的协调与管理资源，以投入产出比转化的角度，使企业的资源利用更为有效，以项目目标为导向，形成正向势能推动创造价值！ 项目经理对项目管理的系统认识程度直接影响项目团队的整体运作与最终项目的结果，如何把握项目管理的”5X10知识框架”+“6条核心思维”+“25种工具方法”，提高项目经理及团队对项目管理的认识与思维，形成项目管理知识系统的框架结构，有利于新晋/兼职项目经理的角色转型，及公司后续项目工作的整体推进。 “6条核心思维”是基础并贯穿项目的始终，是项目经理角色与身份的自我认知。 ★客户需求导向思维：以客户的真需求为源点，识别并全面收集客户需求，筛选重要的真需求转化为项目范围并分解WBS；绝大多数的项目成败在市场/客户分析的充分性上。 ★目标导向思维：明确项目在公司战略中的定位，以终为始的策划管理项目全过程；在项目管理铁三角（范围、成本、时间）的约束条件下，以项目能解决客户的痛点为基础，设定项目可达成的目标。项目经理51%的精力在于不断规划与更进项目。 ★计划性思维：“预则立不预则废”，对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求；对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本；预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜。 ★责任明确思维：项目经理的80%在做沟通与协调的工作，明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）；明确与责任人的责任、授权及考核标准；明确考核措施（评审、验证等）。 ★流程思维：主动将项目的成事流程理清楚，就如行车先定路线一样，明确输入-过程-输出的关系；同时不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果；强调控制的持续性、层次性；强调项目信息的沟通和透明；强调项目管理的系统性、全面性和综合性；范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一；项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾。 ★一体化思维：项目的成功是客户、高层、内部团队共同的期望；以项目成功为导向的向上沟通、资源调动的努力都是值得一试的。通过项目实践形成项目管理的最佳实践，探讨出统一的思维框架、议事框架、工作模式。与相关方对于项目目标和计划达成共识，完成项目管理的迭代式计划。 课程特色： ● 具有丰富的项目管理与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性； ● 整合常用工具方法的专项课程，深入浅出的阐述原理与案例，课程更为专业； ● 对课程的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解； ● 课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+辅导演练”，互动丰富，代入感强。 课程时间：线下1天（方法+案例+资料） （根据客户实际现状与目标可剪裁课程） 课程对象：市场经理、项目经理、项目管理团队（研发、质量、运营等）、项目职能经理、新入职员工等 课程方式：“立体化培训模式”——痛点分析、原理阐述、案例讲解、课后巩固、辅导解疑等。 老师会根据前期沟通了解，和现场人员需求状态及时应变教学的方式。