人力资源管理企业内训

在瞬息万变的商业环境中，企业必须迅速适应新的挑战与机遇。本课程深入探讨人力资源数字化转型的重要性，帮助专业人力资源从业者与企业管理者掌握数据化管理与分析的实战技巧。通过丰富的案例分享与实践工具，学员将学会如何提升招聘、培训、薪酬及绩效管理的有效性，优化人力资源流程，降低用工风险。课程不仅关注数据的收集与分析，更强调数据背后的战略思考，助力企业在新时代中实现人力资源的全面升级与价值创造。

在快速变化的数字经济时代，企业面临着前所未有的人力资源管理挑战。本课程旨在帮助人力资源从业者和企业管理者深入理解数字化转型对人力资源管理的影响，掌握数据分析和量化管理的实战技巧。通过系统的案例分享与工具应用，学员将学会如何提升招聘、绩效和薪酬管理的有效性，助力企业在新经济环境中实现可持续发展。无论是自我成长还是团队建设，这都是不可或缺的知识与技能提升机会。

在数字化转型的浪潮中，AIGC技术为人力资源管理带来了前所未有的机遇与挑战。本课程将深入探讨AIGC在招聘、培训、绩效和员工关系管理中的应用，帮助人力资源从业者掌握这一革命性工具的核心概念与实践技能。通过案例分析和现场演练，学员将学会如何利用数据分析优化决策、提升管理效率，并推动企业的人才战略发展。这是一次提升数字化能力、增强竞争力的绝佳机会，助力人力资源管理迎接未来的挑战。

在企业的日常管理中，人力资源的真正价值常常被低估。本课程以战略人力资源为视角，帮助HR专业人士提升自身能力，打破传统观念的束缚。通过系统的学习与实践，学员将掌握人力资本的预算与管控方法，优化招聘与薪酬绩效体系，降低用工风险，从而有效提升企业竞争力。无论是人力资源总监、经理，还是企业经营管理层，参与本课程将为你带来深刻的洞察与实用的工具，助力人力资源的华丽转身。

在这个瞬息万变的商业环境中，人力资源管理者的角色愈发重要。本课程深入探讨如何提升人力资源的工作价值，帮助学员厘清职业定位，掌握关键技能。通过案例研讨和实操练习，学员将学会如何成为企业战略的支撑者，推动人才发展与组织变革。课程内容丰富，涵盖行业趋势、专业能力提升和职业发展规划，助您在职场中游刃有余，实现个人与企业的双赢。迈出成为卓越人力资源管理者的第一步，开启您的职业新篇章。

在瞬息万变的商业环境中，企业人力资源管理面临巨大的挑战与机遇。本课程通过MBTI理论和七巧板沙盘游戏，帮助HR专业人士提升自我认知、团队沟通和外部关系管理能力。课程结合理论讲授与实操演练，旨在营造轻松愉快的学习氛围，让学员在互动中掌握高情商沟通技巧与心理学原理，从而更有效地应对复杂的员工关系与政策变动。无论是人才识别还是团队建设，这都是一次不可多得的提升机会，为企业发展提供坚实支持。

本课程深入探讨员工激励的心理学原理，以哈佛大学教授威廉·詹姆斯的研究为基础，强调激励对员工表现的重要性。通过掌握DISC工具，管理者将能够精准识别员工的内在需求，并设计个性化的激励方案。课程内容丰富，结合案例、互动与讨论，帮助参与者提升员工的工作热情和幸福感。无论是激励优秀员工还是实施负激励，这门课程都将为企业领导者提供实用的策略与方法，助力企业在竞争中脱颖而出。

在当今企业中，人力资源管理者的角色愈发重要。本课程将心理学与人力资源管理相结合，深入探讨如何通过理解员工的心理需求来提升工作效率与团队凝聚力。学员将掌握心理学的基本知识，学习激励技巧和冲突处理方法，从而优化企业文化和沟通方式。通过互动和案例分析，您将获得实用的管理工具，为打造高效团队奠定基础。让我们一起探索心理学在HR管理中的应用，助力企业实现可持续发展。

在快速变化的商业环境中，有效的沟通显得尤为重要。本课程专为人力资源管理者设计，以提升跨部门沟通能力为核心，帮助学员掌握沟通的核心要素和技巧。通过丰富的案例分析和实战演练，学员将学会如何降低沟通成本，消除沟通障碍，确保信息的畅通无阻。无论是在战略定位、员工招聘还是绩效管理中，科学的沟通方法都能助力实现协作共赢。提升沟通能力，成就更高效的团队合作，尽在本课程中。

这门课程将深入探讨心理学在企业人力资源管理中的应用，帮助HR掌握与员工沟通的关键技巧。通过学习心理学原理，学员将能够有效提升员工的积极性，激发潜力，从而提升工作效率。课程内容涵盖招聘选拔、绩效管理、员工激励等多个方面，结合案例分析与互动环节，使学习过程生动有趣。无论是提升团队协作，还是优化企业文化，心理学的应用都能为企业带来深远的影响，是每位人力资源管理者不可或缺的知识财富。

这门课程深入探讨心理学在企业人力资源管理中的应用，帮助学员掌握心理学基本知识和实用技能。通过案例分析与互动学习，学员将学会如何识别员工需求、有效激励团队，提升沟通技巧，灵活处理团队争议。课程内容涵盖心理健康对工作积极性的影响，以及DISC性格分析法，助力精准选用和留才。通过系统的学习，管理者将更有效地调动员工潜力，提升整体工作效率，是提升企业人力资源管理水平的理想选择。

这门课程旨在帮助人力资源工作者深入理解积极心理建设的基础与技巧，提升心理素养和应对压力的能力。通过生动的案例分析和互动式的学习方式，学员将掌握识别和调节心理状态的实用技巧，培养积极心态，实现个人与职业的双重幸福。在轻松愉快的氛围中，课程将引导参与者自我觉察，掌握情绪疏导与压力管理的方法，为职业发展注入新的动力与生机。无论是应对职场挑战，还是提升幸福感，这堂课都将带来极大的收获。

课程背景 人力资源作为企业的核心管理部门，已经突破了传统模式。作为企业CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员，应当从组织战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，掌握着企业人才的选、用、育、留，掌控着企业核心竞争力的源头。一个现代企业的人力资源管理者，必须能成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。那么作为现代企业人力资源管理者，我们该何去何从，如何能够帮助企业在竞争环境中具备绝对的竞争力？如何高效的执行人力资源管理的工作？该如何全面提升我们的专业能力？以下几个问题值得深思： 1、企业的人力资源体系是否完善，符合企业长期发展，符合国家法律法律？ 2、企业的人才是否做到人岗匹配、人事相宜、人尽其才、物尽其用？ 3、企业人力资源管理者如何高效的选拔、录用优质人才？ 4、企业与员工之间的雇佣关系是否和谐，如何避免用工风险？ 人力资源管理者该如何从繁忙的事务性工作中抽离出来，提升发现问题、解决问题的能力，从而更高效的开展工作，本课程重点研究人才战略规划的痛点，人才培养体系搭建、劳动用工风险管控、员工档案管理等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 掌握岗位胜任力建模标准体系，清晰企员工胜任力核心素质； v 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险； v 让学员全面的认识档案管理；能结合实际做好人事档案管理； 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程结构模型 课程时间 3天，6小时/天 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲：认知篇——人力资源管理者的认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新形势下人力资源到底该做什么？ 2、人力资源管理的新趋势与新挑战 案例：新生代员工的特征分析 3、新形势下人力资源管理的六大痛点 Ø 战略目标落地难 Ø 管理过程监控苦 Ø 人资管理基础薄 Ø 绩效管理效果弱 Ø 能力评价信度低 Ø 人才培养效果差 4、人力资源管理应做到四个“一流” 二、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 u 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 u 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 u 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的七种角色定位 u 人才管理者 u 人力资本管理者 u 劳动关系专家 u 文化引导者 u 战略变革者 u 业务联盟者 u 效能提升专家 第二讲：选人篇——如何为组织选拔人才 导入：选人的三大黄金法则 案例研讨1：候选人的能力、潜力优于面试官，面试官该怎么决择？ 案例研讨2：候选人与当下的岗位匹配度有一定差距，但有较为突出的潜力，面试官怎么决择？ 案例研讨3：候选人能力强、潜力也不错，但价值观与公司有出入，而公司对此岗属于急缺的状态，面试官怎么决择？ 1、优秀比合适更重要 2、选择比培训更重要 3、品德比能力更重要 一、流程合理——5分钟确定企业想要的人 1、暖场互动 2、引入正题 3、正式面谈 4、确认重点 5、结束致谢 视频：北大才女同台竞技，作为面试官，您选择哪位，为什么？ 二、提问有法——有效提问5步曲 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 三、对标有效——掌握6种提问方式 1、引入式——让求职者更快融入面试氛围 2、行为式——了解求职者的工作潜力 3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果 5、动机式——了解求职者的价值观 6、智力式——了解求职者的智商水平 四、精准发问——面试7种提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 五、识人有效——面试沟通的技巧 1、听得技巧 2、看的技巧 3、说的技巧 4、肢体语言识人技巧 现场模拟面试：请出2-3名学员，1-2名扮演面试官，一名扮演求职者，其他成员进行点评。 第三讲：能力素质篇——如何制定关键岗位的胜任力模型 一、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 3、什么是胜任力素质 4、胜任特征的两种类型 u 基准性胜任特征 u 鉴别性胜任特征 二、岗位胜任力的三大类别 1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 三、案例研讨：华为研发岗位“五项胜任素质” 1、主动性：0级-3级定义详解 2、影响力：0级-3级定义详解 3、坚韧性：0级-3级定义详解 4、概念思维：0级-3级定义详解 5、成就导向：0级-3级定义详解 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 四、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 五、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具：6族20项素质详解 2、如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准 2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准 2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例 2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享： 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 演练：请完成某岗位的胜任模型 第四讲：人才培养篇——如何做好企业关键人才培养 导入：管理者如何解决人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：西游记团队看人力资源配置 一、培育与辅导的应用一：如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、培育与辅导如应用二：直线如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、培育与辅导的应用三：如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 四、培育与辅导的应用四：如何提升高潜人才能力 1、任务式 2、竞争式 3、创新式 4、合作式 第五讲：劳动关系篇——如何降低企业劳动用工风险 一、劳动合同的订立 1、入职多久需签订劳动合同 2、劳动合同的类型有哪些 3、关于试用期的规定 4、关于服务期的规定 5、关于保密及竞业的规定 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、 劳动合同的变更、解除和终止 1、劳动者可解除劳动合同的13种情形 2、用人单位可解除劳动合同的14种情形 3、劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 三、试用期的管理误区 1、只约定试用期不约定合同期限 2、双方同意是可以延长试用期的 3、试用期可以随意解除劳动合同 4、试用期内可以不用缴纳社保 5、离职返岗后可再次约定试用期 案例 3：协商延长试用期的纠纷 四、五险一金相关法规及案例分析 1、工伤的认定的7种情形 2、视同工伤的3种情形 案例4：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 案例5：员工自愿放弃社保，离职后要求公司赔偿，法院会怎么判？ 案例6：员工自愿放弃住房公积金，企业在离职时已将未缴纳公积金企业承担部分以现金形式发放给员工，员工仍要求企业补缴，法院如何判？ 课后答疑互动 第六讲：档案管理篇——如何做好企业员工档案管理 一、企业人事档案工作的新时代和新形势 1、新时代（政治角度） 2、新形势（技术角度） 3、国内和国际环境对人事档案管理的新要求 二、人事档案管理的定义 1、什么是人事档案管理 2、档案与文件的区别 3、人事档案管理的作用 4、人事档案管理的原则 三 人事档案的管理流程 1. 人事档案的依法收集 2. 人事档案的严格鉴别 3. 人事档案的细致审核 4. 人事档案的科学整理 5. 人事档案的规范编目 6. 人事档案的技术加工 7. 人事档案的安全保管 8. 人事档案的积极利用 9. 人事档案的规范转递 四、人事档案的保管 1、保管的物质条件 u 地理位置如何选择 u 对档案库设计的要求 2、保管环境与秩序 u 温湿度调控 u 档案室的保护措施 u 档案室的按程序管理 工具：对应管理配套表格 3、特殊载体档案保管 u 录音录像档案保管 u 电子载体档案保管 工具：对应管理配套表格 五、人事档案制度与队伍建设 1、档案的三化管理 2、档案制度的修订与完善 3、专兼职档案员队伍建设 4、档案管理纪律要求 5、档案管理监督要求 现场小组讨论：如何快速优化单位档案管理流程

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才盘点、人才培养体系搭建、绩效与目标管理、薪酬体系搭建、企业文化建设等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 掌握企业人才盘点及人才赋能，提升全体人员的组织认同度； v 掌握绩效管理中绩效谈判技巧，减少绩效管理的困扰与难点； v 学习KPI关键绩效管理的方法，提升个人及组织业绩水平； v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系； v 学习搭建并优化优秀企业文化，提升员工的幸福感及忠诚度； 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程结构模型 课程形式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程时间： 5天 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析、课后辅导 课程大纲 第一天：人力资源管理者如何做到精准匹配人才 第一讲 分析人才盘点中的困惑 一、如何实现三个共同体相统一 1、利益共同体 2、情感共同体 3、事业共同体 案例：康熙对阵姚启胜。 二、人才培养常见的问题 1、人才培养目标不明确 2、人才培养规划不清晰 3、人才培养执行无力度 4、人才培养转化无方法 案例：人才标准的三级划分 第二讲 构建卓越胜任力素质模型 一、岗位胜任力的6项主要内容 1、知识 2、技能 3、动机 4、社会角色 5、自我认知 6、个性特征 二、人才标准的三级划分 1、最低标准、 2、基本标准 3、最高标准 三、岗位胜任力模型操作步骤 1、定义绩效标准 2、选取分析效标样本 3、建立岗位胜任模型 4、验证岗位胜任模型 工具：108项素质能力库 工具：员工胜任力匹配 案例：三国演义中的人才胜任力模型搭建 第三讲 企业人才盘点落地 一、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 二、人才盘点的要重点关注的四个方向 1、组织现状 2、组织业绩 3、人才能力水平 4、未来发展方向 三、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 讨论：人才盘点有何意义 四、人才盘点的主要指标 1、员工数量 2、员工结构 3、人工成本 4、员工技能 5、人才潜能 五、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 六、高潜人才的管理艺术 导论：由武汉疫情事件引发的人力资源思考 1、识别和挖掘公司中的高潜人才 v 识别人才的独特优势 v 识别人才的行为方式 v 识别人才的价值取向 2、高潜人才培养三步曲 v 分类找共性，分级改定位。 v 突出分类导向，淡化全面标准 v 多激发潜质，多方面培养 3、留下高潜人才六步曲 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第二天：企业人才培训体系搭建及人及培养 第一讲 有的放矢—新时代培训管理者的认知定位 一、培训部门在企业中的现实定位 1、企业的发展阶段与培训发展定位 2、企业培训发展不同阶段任务和理念 案例：海尔大学及阿里大学 二、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者三、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 四、培训的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 五、如何提升培训的价值 1、知识 2、技能 3、态度 六、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 第二讲 运筹帷幄—建立完善的培训需求分析系统 一、基于培训需求分析的项目设计 1、培训需求分析意义 2、培训需求的调查和确认 二、培训需求分析模型 1、Goldstein三层次需求分析模型 2、前瞻性培训需求分析模型 3、基于胜任力模型 三、培训需求调查流程 1、评估现状 2、未来展望 3、收集信息 4、整理分析 5、结果发表 6、制定决策 四、培训需求调查的五种途径 1、经营目标 2、专长能力 3、管理问题 4、职业生涯 5、未来机会 五、培训需求调查的五种方法 1、重点团队分析法 2、问卷调查法 3、人员访谈法 4、现场观察法 5、记录分析法 工具：问卷调查的流程 案例：培训15字真言 第三讲 高屋建瓴—新时代企业培训规划体系搭建 讨论：为什么要建立培训规划体系 一、培训规划体系四种平衡 1、培训规划体系四种平衡 2、企业正常生产与培训项目 3、员工培训需求与师资来源 4、员工培训与职业生涯规划 案例：京东的七大课程体系 二、企业培训计划体系的内容 工具：培训规划-培训计划模板 三、教学计划的内容 1、教学目标 2、教学形式 3、课程设置 4、教学环节 5、时间安排 四、课程开发的四个阶段 1、定位 2、目标 3、策略 4、评价 五、如何选择合适的讲师 1、必要条件 2、配合要求 工具：选讲师的MKASH素质模型 思考：培训场地如何布置？ 六、培训方案的选择 1、直接传授型培训法 2、实践型培训法 3、参与型培训法 4、态度型培训法 5、科技时代的培训方式 七、课堂管理 第四讲 评估转化—新时代企业培训评估体系落地 一、培训评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 二、培训评估方法与标准设 三、培训评估体系设置 四、企业的培训转化意义分析 五、培训转化之道 第五讲 建立与完善新时代人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 Ø ASK模型 Ø 在岗技能辅导的五步法 2、留下人才的四种机制 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、如何创造人才环境 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的企业文化 三、帮助人才做好职业生涯规划 案例：某上市企业人才培养四阶段 四、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 五、九位一体的500强企业留人技巧 1、愿景感召 2、文化留人 3、事业留人 4、感情留人 5、待遇留人 6、机制留人 7、学习留人 8、魅力留人 9、成就留人 案例：华为人力资源管理 第三天： 基于战略落地的KPI绩效管理 第一讲 正确理解绩效管理之魂 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理的三大困惑 1、基层员工的困惑 2、直线部门管理者的困惑 3、人力资源管理者的困惑 三、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位 2、考核技术不过关 3、考核模式不匹配 4、缺乏全员的支持 5、文化与价值观不一致 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 四、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知 1、绩效管理三大主体 u 管理主体 u 执行主体 u 驱动程序 2、不同层级的角色定位 u 总经理 u 直线部门经理 u 人力资源部 u 一线人员 第二讲：KPI关键绩效指标设计工具运用 导入：什么是KPI 一、关键绩效指标五个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、关键绩效指标设计基本方法——“鱼骨图”   1、绘制鱼骨图的5个步骤 u 方法选择：如人机料法环等 u 头脑风暴：列出所有可能引发的因素 u 归类整理：各要素分类并整理 u 因素分析：选取影响的重要因素 u 要素描述：确保语法简明、意思明确 2、鱼骨图分析的5个要点 u 大骨：操作类-人机料法环着手，管理类-人事时地物 u 大要因用中性词，中、小要因用价值判断 u 头脑风暴时充分发挥每个人的想象力 u 以关联性最强者为准，必要时考虑三现主义 u 重要原因时不要超过7项，标识在最未端原因 3、鱼骨图绘图过程 u 填写鱼头(按为什么不好的方式描述)，画出主骨; u 画出大骨，填写大要因; u 画出中骨、小骨，填写中小要因; u 用特殊符号标识重要因素; u 要点:绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。 4、鱼骨图使用八个步骤 现场练习：小组自行提出当下组织中遇到的最大困难，成员运用鱼骨法来解决 第三讲 KPI关键绩效指标设计方法 一、KPI体系设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 三、KPI指标体系设计的流程 1、确定业务重点 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） 2、分解出部门KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 1、分解出个人KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 四、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 1、KPI类指标设计 u KPI设计的四个误区 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 五、设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后演练：部分职位KPI描述规范 第四讲 面面俱到—优势绩效面谈技巧 一、 绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 三、绩效面谈的四个阶段 Ø 计划阶段 Ø 指导阶段 Ø 考评阶段 Ø 反馈阶段 四、绩效面谈二大技巧 Ø 汉堡原理 Ø BEST原理 案例：员工因不服绩效结果，气冲冲的闯入总经理办公室 第四天 人力资源管理者如何优化薪酬体系 第一讲：薪酬管理认知篇 导入：我们为什么要努力工作？ 交换与公平理论 一、薪酬的类别 1. 货币薪酬 2. 非货币薪酬 二、薪酬四种形式 1. 基本工资 2. 绩效工资 3. 激励工资（短期激励+长期激励） 4. 员工福利保险 互动讨论：基本工资、绩效工资、福利、激励工资的作用分别是什么 三、薪酬战略的目标 1、效率目标 2、公平目标 3、合法目标 四、薪酬战略的构成 1、内部的一致性 2、外部的竞争性 3、员工的贡献率 4、薪酬体系管理 五、影响薪酬战略的因素 1、企业文化与价值观 2、社会、政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力 4、员工对薪酬制度的期望 六、薪酬设计的四大策略 1、跟随型策略 2、领先型策略 3、滞后型策略 4、混合型策略 第二讲：薪酬方案设计 导入：薪酬设计的激励理论 1、需要层次论 2、双因素理论 3、需要类别理集结 4、期望理论 一、岗位分析 1、岗位分析的三大目标? u 优化分工与职责设置 u 编制任职资格 u 确定编制 2、职责编制的方法 u 如何开展部门职能和岗位说明书的编制？ u 职责编制的方法； u 分工需要考虑的问题； u 纵向分工 u 横向分工——专业化还是工作扩大化 u 如何编制岗位职责； 3、任职资格与晋升通道的设计 u 职位族划分与晋升通道的设计； u 岗位任职资格编制的方法； 4、如何确定编制的工具方法 u 业务数据分析法； u 劳动效率定编法； u 比例法； u 预算控制法； 二、薪酬结构的划分； 1、什么是薪酬结构； 2、各项工资结构及功能，具体如何运用？ 3、薪酬的幅度与重叠度的计算； 4、宽带还是窄带； 5、薪级的划分； 6、固定与变动比例的划分需要考虑的问题 三、薪酬与能力的关系 1、薪酬为什么需要和能力挂钩——某企业薪酬困境 2、什么情况下需要与能力挂钩——所有职位都要设置技能 工资吗？某企业的劳动效率与技能工资关系的分析 3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题； 4、如何评估员工能力； 知识、技能、职业素养 5、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心? 四、提成制与奖金 提成还是奖金，是营销人员绩效工资发放的两大类方法，什么时候用提成制？什么时候用奖金制？ 1、提成制需要注意什么问题？ 2、提成制与奖金制的特点 3、什么时候用提成，什么时候用奖金（发展阶段、管理水平、管理层级、行业特征） 4、提成制需要注意的问题点 5、提成的比例如何定？ 第三讲：奖金与福利体系设计 一、奖金的作用 1. 激发员工工作热情 2. 调节工资成本支出 3. 合理避税，提高资金效用 二、确定奖金占总报酬的比重 1. 岗位性质 2. 市场 3. 企业价值观 三、计算员工的奖金 案例：奖金计算实操 互动：案例方案探讨 1. 奖金设计的原则 2. 奖金计算的参考算法 四、企业奖金的形式 1. 月度奖金 2. 年终奖 3. 其他 五、企业年终奖金怎么设计 1. 制定年终奖方案 2. 年终奖与合理避税 福利体系设计 六、福利的特征 1. 福利的作用 2. 与奖金的区别 七、福利的形式 1. 法定福利 2. 自定福利 案例：大型企业的福利设置案例 互动：企业福利分享 说明：以上内容为白天讲授大纲，晚上辅导项目视企业情况灵活安排。

课程背景 人力资源作为企业的核心管理部门，已经突破了传统模式。作为企业CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员，应当从组织战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，掌握着企业人才的选、用、育、留，掌控着企业核心竞争力的源头。一个现代企业的人力资源管理者，必须能成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。那么作为现代企业人力资源管理者，我们该何去何从，如何能够帮助企业在竞争环境中具备绝对的竞争力？如何高效的执行人力资源管理的工作？该如何全面提升我们的专业能力？以下几个问题值得深思： 1、企业的人力资源体系是否完善，符合企业长期发展，符合国家法律法规？ 2、企业的人才是否做到人岗匹配、人事相宜、人尽其才、物尽其用？ 3、企业人力资源管理者如何高效的选拔、录用优质人才？ 4、企业的考核方式方法是否合理，激励效果是否为最优？ 5、企业的薪酬福利设计是否公平、公正、合理，同时具备竞争性？ 6、企业与员工之间的雇佣关系是否和谐，如何避免用工风险？ 人力资源管理者该如何从繁忙的事务性工作中抽离出来，提升发现问题、解决问题的能力，从而更高效的开展工作，本课程重点研究人才战略规划的痛点，人才培养体系搭建、绩效与目标管理、薪酬体系搭建、劳动用工风险管控等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 掌握企业人才盘点及人才赋能，提升全体人员的组织认同度； v 掌握岗位胜任力建模标准体系，清晰企员工胜任力核心素质； v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系； v 掌握薪酬福利与绩效体系构建，提升管理者薪酬与绩效技能； v 掌握组织及员工职业生涯规划设计，确保企业可持续发展； v 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险； 课程结构模型 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 3天2夜，6小时/天 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲：认知篇-人力资源管理者的认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新形势下人力资源到底该做什么？ 2、人力资源管理的新趋势与新挑战 案例：新生代员工的特征分析 3、新形势下人力资源管理的六大痛点 Ø 战略目标落地难 Ø 管理过程监控苦 Ø 人资管理基础薄 Ø 绩效管理效果弱 Ø 能力评价信度低 Ø 人才培养效果差 4、人力资源管理应做到四个“一流” 二、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 u 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 u 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 u 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的七种角色定位 u 人才管理者 u 人力资本管理者 u 劳动关系专家 u 文化引导者 u 战略变革者 u 业务联盟者 u 效能提升专家 三、直线经理与HR的职能分工 1、招聘与录用 2、培训与发展 3、绩效管理 4、薪资与福利 5、员工关系 小组讨论：人力资源工作就是HR的事，您对这个说法的理解是？ 第二讲：规划篇-新时代人力资源规划 讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 u 人员配置计划 u 人员补充计划 u 人员晋升计划 u 人员培训开发计划 u 员工薪酬激励计划 u 员工职业生涯规划 u 员工援助计划 u 劳动安全卫生计划 一、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 二、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 v 劳动报酬总额：工资、奖金、津贴、补偿/赔偿金等 v 社会保险费用 v 福利费用： v 教育费用 v 劳动保护费用 v 住房费用 v 和其他人工成本：招聘成本 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 u 固定工资 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资+其他人工成本支出 第三讲：招聘篇-面试官的招聘与甄选技术 导入： Ø 案例：著名企业的用人方略 Ø 思考：企业用人的原则为什么不同 Ø 思考：联想柳传志的用人策略（定班子、定策略、带队伍） 一、胜任有力-提升面试官的三大专业能力 能力一：塑造优秀个人品牌形象-打好招聘第一枪 1、对内形象：行业专家、作家、艺术家 2、对外形象：形象大使、品牌代言人、全能高手 3、语言形象：尊重、亲和、专业、公正 能力二：掌握精准有效发布招聘信息-吸引更多求职者 1、企业优势-关键词 2、岗位优势-博眼球 3、职位发展-给梦想 4、借助他方-会造势 5、发挥艺术-突美感 案例：某公司企业招聘信详解 能力三：精通招聘岗位工作流程-顺利解决招聘困扰 1、如何制定优质的招聘计划？ 2、如何高效的组织招聘面试？ 3、如何专业的参与面试过程？ 4、如何精准的总结面试结果？ 案例：某上市企业招聘流程详解 二、招聘有法-掌握最优方法 方法一：精通结构化面试-助力提升招聘效能 1、结构化面试 v 结构化面试设计程序 v 结构化面试四种必问问题 v 结构化面试二大测试能力 工具分享：结构化面试试题库模版 2、半结构化面试 3、非结构化面试 演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。 方法二：STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、 三种假STAR的辨别 3、追问的技巧 案例练习：真假STAR 三、甄选有术-人才甄选工作的实质 1、人人匹配 2、人岗匹配 案例：西游记团队的人岗匹配 思考：人岗匹配标准 u 组织匹配 u 岗位匹配 u 团队匹配 u 个性匹配 u 文化匹配 四、循序渐进——精准的招聘流程 1、充分准备面试的前期工作 u 如何确定面试官 讨论：人力资源部、用人部门、公司管理人员在面试过程中的角色定位 u 面试官电话通知技巧 2、 简历筛选六技巧 案例：10秒筛选出你想要的人 3、面试提问技巧 u 面试7种提问方式 案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题。 五、沟通有效-拿下你想要的人 视频：刘备如何搞定他想要的人 1、四类求职者类型分析 u 能力强态度好 u 能力强态度差 u 能力差态度好 u 能力差态度差 讨论：四类求职者应对技巧 案例：欢乐喜剧人PK脱口秀 2、高效沟通的六步骤 现场模拟面试：请出2-3名学员，1-2名扮演面试官，一名扮演求职者，其他成员进行点评 第四讲：薪酬绩效篇-企业绩效管理与薪酬设计 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 （1）绩效是什么 （2）考核是什么 （3）绩效考核误区 （4）绩效管理与绩效考核区别 2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 3、绩效考核与管理的困惑？ 4、绩效管理目标的设置方向？ 5、企业的绩效目标在何方？ 二、企业绩效目标的分解 引入绩效考核的思考…… 1、职责分清，以达共赢； （1）公司领导给支持和战略 （2）直线经理的5个角色定位 （3）人力资源部监督和指导作用 2、做正确的事—绩效管理目标体系建设 （1）确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念 （2）明确怎样达致目标的过程，战略地图： （3）自上而下的目标分解法 （4）企业绩效管理系统图分析 （5）层层分解及实施流程（任务矩阵） （6）绩效数据的来源与收集（要素图示法/鱼刺骨法） 3、正确的做事—绩效管理实施流程 （1）指标分解KPI设计思路与平衡积分法 （2）战略导向绩效管理目标分解的现实意义 三、绩效薪酬体系的基本概念 1、薪酬的概念 2、薪酬的功能 3、薪酬管理的内容 u 企业员工工资总额管理 u 员工薪酬水平控制 u 企业薪酬制度设计 u 日常的管理工作 4、薪酬体系设计的内容 5、薪酬体系设计的流程 u 确定薪酬策略 u 岗位评价与分类 u 薪酬市场调查 u 薪酬水平确定 u 薪酬结构确定 u 薪酬等级确定 u 实施与修正 四、企业福利体系设计 1、福利的概念 2、福利的种类 u 法定福利 u 非法定福利 3、员工福利内外部环境分析 4、强性福利设计的原则 5、强性福利的类型 u 套餐式 u 附加型 u 核心加选择型 6、员工福利计划的制订 第五讲：能力素质篇-岗位胜任力模型设计与应用 一、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 3、什么是胜任力素质 4、胜任特征的两种类型 u 基准性胜任特征 u 鉴别性胜任特征 二、胜任素质四大类别 1、知识 2、技能/能力 3、职业素养 4、个性特质 三、胜任力建模十步曲 1、明确战略目标 2、确定目标岗位 3、界定绩优标准 4、选取岗位样本 5、收集整理信息 6、定义胜任素质 7、划分胜任素质等级 8、构建胜任力模型 9、验证胜任力模型 10、执行胜任力模型 案例：某公司营销岗胜任力建模分析 四、构建胜任力模型5种方法 1、行为事件访谈法 2、岗位分析法 3、专家小组讨论法 4、问卷调查分析法 5、标杆塑造法 工具：108项胜任力模型指标库 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 案例：三国演义中刘备、孙权、曹操的团队模型分析 第六讲：人才培养篇-人力资源培训与开发 一、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者二、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 三、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 思考：您的企业是否需要做培训需求分析 四、培训需求分析模型 1、Goldstein三层次需求分析模型 2、前瞻性培训需求分析模型 3、基于胜任力模型 五、培训效果评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 第七讲：人才规划篇-员工职业生涯规划 一、组织的职业生涯管理 1、职业生涯规划的概念解析 模型：个人与组织职业生涯规划管理关系图 2、组织职业生涯管理的原则 u 利益整合 u 机会均等 u 协作进行 u 时间梯度 u 发展创新 u 全面评价 3、组织职业生涯管理的6项任务 4、企业与个人职业生涯管理的重点 u 企业方面 u 个人方面 5、组织职业生涯管理角色的定位 u 最高领导者 u 人力资源部门 u 员工个人 二、职业生涯规划的准备工作 工作一：分析员工职业生涯影响的因素 1、个人方面 u 心理特质 u 学历背景 u 生理特点 u 家庭背景 2、组织方面 u 组织特点 u 人力评估 u 工作分析 u 人际关系 u 人力资源管理 3、环境方面 u 社会环境 u 政治环境 u 经济环境 u 科技环境 工作二：明确员工职业生涯发展的方向 1、专业技术型发展 2、企业管理型发展 3、混合型发展 4、营销型发展 5、操作技能型发展 工作三：收集员工职业发展的信息 1、收集组织发展的信息 2、收集员工发展的信息 三、职业生涯路径设计 1、传统型职业生涯路径 2、网状职业生涯路径 3、横向型职业路径 4、双重职业路径 四、职业生涯发展规划方案设计 1、设计方案的基本结构 2、制定职业生涯规划表 工具表单：员工职业生涯规划表 五、继任人才必备的六个标准 1、继任人才核心要素之一：关键特质 2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力 3、继任人才核心要素之三：任职资格要求 4、继任人才核心要素之四：过工作绩效 5、继任人才核心要素之五：组织忠诚度 6、继任人才核心要素之六：个人意愿度 六、建立组织人才梯队的动态发展通道路径 1、四种人才发展模式对比分析 2、关键人才在梯队中的发展路径规划 u 确定关键岗位分类和所处层级 u 明确关键岗位的晋升发展路径 u 四种典型梯队发展路径 3、现职岗位人才的发展路径 4、岗位备选人才的发展路径 七、员工如何做好自身的职业生涯规划 工具：SWOT分析模型 1、自我剖析-解决我是谁 u 我的优势有哪些 u 我的劣势有哪些 u 我的机会是什么 u 我存在哪些威胁 解决：认清自己，为选择工作做好准备 2、精准决策-解决我该如何选 问题：我该如何决策？ u SO战略：发挥优势、利用机会 u WO战略：利用机会、克服弱点 u WT战略：减少弱点、回避风险 u ST战略：利用优势、回避威胁 解决：如何选择合适的企业及岗位 案例：某上市企业员工职业生涯规划分享 第八讲：劳动关系篇-和谐劳动用工防与控 一、劳动合同的订立 1、入职多久需签订劳动合同 2、劳动合同的类型有哪些 3、关于试用期的规定 4、关于服务期的规定 5、关于保密及竞业的规定 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、 劳动合同的变更、解除和终止 1、劳动者可解除劳动合同的13种情形 2、用人单位可解除劳动合同的14种情形 3、劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 三、试用期的管理误区 1、只约定试用期不约定合同期限 2、双方同意是可以延长试用期的 3、试用期可以随意解除劳动合同 4、试用期内可以不用缴纳社保 5、离职返岗后可再次约定试用期 案例 3：协商延长试用期的纠纷 四、五险一金相关法规及案例分析 1、工伤的认定的7种情形 2、视同工伤的3种情形 案例4：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 案例5：员工自愿放弃社保，离职后要求公司赔偿，法院会怎么判？ 案例6：员工自愿放弃住房公积金，企业在离职时已将未缴纳公积金企业承担部分以现金形式发放给员工，员工仍要求企业补缴，法院如何判？ 课后答疑互动

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养体系搭建、绩效与目标管理、薪酬体系搭建、劳动用工风险管控等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系； v 掌握薪酬福利与绩效体系构建，提升管理者薪酬与绩效技能； v 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险； 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 2-3天，6小时/天，（若安排2天，请标注重点讲的3-4个章节，其余2-3节带过） 课程结构模型 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲 规划篇-新时代人力资源规划 讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 一、人力资源规划的八项内容 1、人员配置计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 4、人员培训开发计划 5、员工薪酬激励计划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助计划 8、劳动安全卫生计划 二、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 三、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 第二讲 招聘篇-面试官的招聘与甄选技术 导入：案例：著名企业的用人方略 一、充分准备-招聘的流程设计 1、充分准备面试的前期工作 讨论：人力资源部、用人部门、公司管理人员在面试过程中的角色定位 2、简历筛选六技巧 案例：10秒筛选出你想要的人 3、面试的5个阶段 4、面试提问7个技巧 案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题。 模拟演练：电气工程师或样本岗位招聘提问技巧。 二、招聘有法-掌握最优方法 1、人格测评 工具：DISC行为风格 2、结构化面试 v 结构化面试设计程序 v 结构化面试四种必问问题 v 结构化面试二大测试能力 工具：结构化面试试题库模版 演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。 3、行为STAR模型挖掘求职者动机 u STAR的组成要素 u 三种假STAR的辨别 u 追问的技巧 三、甄选有术-人才甄选工作的实质 1、人人匹配 2、人岗匹配 案例：西游记团队的人岗匹配 第三讲 人才培养篇-人力资源培训与开发 一、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者二、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 三、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 思考：您的企业是否需要做培训需求分析 四、培训需求调查的二种方法 1、问卷调查法 2、人员访谈法 五、培训效果评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的二大技术 第四讲 绩效篇-如何做好绩效管理 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 3、绩效考核与管理的困惑？ 思考 ：企业推行绩效难的原因有哪些？ 二、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位 三、选择合适的绩效管理工具： 1、工具一：KPI关键绩效指标 2、工具二：OKR目标与关键结果 3、工具三：MBO目标管理管理 4、工具四：BSC平衡记分卡 第五讲 薪酬篇-基于战略的薪酬体系构建与落地 导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬激励原则 1、物质和精神激励 2、及时性原则 3、同一性原则 4、预告性原则 5、开发性原则 三、薪酬体系的设计思路 1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 四、薪酬设计原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析 五、基于3PM的薪酬设计：模型：薪酬设计技术 1、业绩：个人价值（人力资本） 2、岗位：岗位价值（岗位职责） 3、能力：贡献价值（绩效管理） 第六节 劳动关系篇-和谐劳动用工防与控 一、劳动合同的订立 1、入职多久需签订劳动合同 2、劳动合同的类型有哪些 3、哪些情况可以订立无固定期限劳动合同 4、劳动合同应具备的条款有哪些 5、关于试用期的规定 6、关于服务期的规定 7、关于保密及竞业的规定 8、劳动合同的无效处理 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、 劳动合同的变更、解除和终止 1、劳动合同的变更的情形 2、劳动合同的解除和终止 u 劳动者可解除劳动合同的13种情形 u 用人单位可解除劳动合同的14种情形 u 劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。、 三、各类用工风险管控及案例解析 1、试用期用工风险防与控 u 避免就业歧视 u 抵御就业欺诈 u 把好入职体检关 u 避免连带赔偿责任 案例3：某企业因招聘新员工发生的纠纷 案例4：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷 案例5：某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工，员工拒绝，并提起仲裁，公司败诉。 2、合同到期后的法律风险防范 u 第一次固定合同到期 u 第二次固定合同到期 案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案 3、社保常见的问题解析 3.1员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 3.2哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付? 3.3单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗?  案例7：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法； 案例8：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？ 4、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧 4.1规章制度制度流程图 4.2民主讨论4步法 4.3合法公示5方法 案例 9：某公司规章制订详解及配套工具分享 5、带薪年休假处理方法及操作技巧 5.1员工自愿放弃年休假，企业如何操作才能杜绝风险？ 5.2没有安排员工休年假，应当承担什么法律风险？ 5.3没有安排员工休年假，是否可以发放加班费？ 5.4年休假的计算方式是怎样的，企业操作合法吗？ 案例10：带薪年假权利的享受资格 6、辞退违纪员工的五类方法 案例11：旷工2次被解雇是否合法 案例12：三期女职工协商离职 案例13：个人辞职引发的劳动纠纷 7、企业调动、转岗的几种情况 7.1工作地点发生变动 7.2工作岗位发生变动 案例14：工作地点发生变动引发的纠纷 四、劳动争议的预防与处理 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令 共赢原则：合法合规合情合理

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而不效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养体系搭建、绩效与目标管理、薪酬体系搭建、员工激励与赋能等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系； v 掌握薪酬福利与绩效体系构建，提升管理者薪酬与绩效技能； v 建立基于战略人才激励的策略，吸引并留住企业的核心人才。 课程结构模型 课程赠送工具 【课程福利】 《招聘相关工具表单》 1套 《人才培养相关工具表单》1套 《绩效相关工具表单》 1套 《薪酬调研白皮书》 1套 《劳动关系相关工具表单》1套 《岗位说明书范本》 1套 《人力资源部门工作手册》1套 《人力资源全模块制度》 1套 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 1-2天，6小时/天， 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲 规划篇——新时代人力资源规划 讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 一、人力资源规划的八项内容 1、人员配置计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 4、人员培训开发计划 5、员工薪酬激励计划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助计划 8、劳动安全卫生计划 二、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 三、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 第二讲 招聘篇——面试官的招聘与甄选技术 导入：案例：著名企业的用人方略 一、充分准备-招聘的流程设计 1、充分准备面试的前期工作 2、简历筛选六技巧 案例：10秒筛选出你想要的人 3、面试的5个阶段 4、面试提问7个技巧 案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题。 二、招聘有法-掌握最优方法 1、人格测评 工具：DISC行为风格 2、结构化面试 工具：结构化面试试题库模版 演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。 3、行为STAR模型挖掘求职者动机 三、甄选有术-人才甄选工作的实质 1、人人匹配 2、人岗匹配 案例：西游记团队的人岗匹配 第三讲 人才培养篇——人力资源培训与开发 一、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者二、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 三、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 思考：您的企业是否需要做培训需求分析 四、培训需求调查的二种方法 1、问卷调查法 2、人员访谈法 五、培训效果评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的二大技术 第四讲 绩效篇——如何做好绩效管理 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 3、绩效考核与管理的困惑？ 思考 ：企业推行绩效难的原因有哪些？ 二、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位 三、选择合适的绩效管理工具： 1、工具一：KPI关键绩效指标 2、工具二：OKR目标与关键结果 3、工具三：MBO目标管理管理 4、工具四：SBC平衡记分卡 第五讲 薪酬篇——基于战略的薪酬体系构建与落地 导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬激励原则 1、物质和精神激励 2、及时性原则 3、同一性原则 4、预告性原则 5、开发性原则 三、薪酬体系的定位设计思路 1、为技能/能力付薪 2为职位付薪 3、为市场付薪 4、为业绩付薪 5、为价值付薪 四、薪酬设计原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析 第六讲：赋能篇——管理者人才激励技巧 一、管理者激励员工的意识 1、激励的两个重要功能：强化与示范 2、钱不是最有效的激励手段：参与约束 3、金融危机下激励员工的立足点 4、激励过程比激励结果更重要 二、运用心理学达到长期激励效果 1、五大心理学激励理论 u 需要与动机理论 u 强化理论 u 双因素理论 u 期望理论 u 公平理论 互动：小组列出目前工作中常用的激励，并说明激励效果 2、精神科学VS自然科学 2.1 情感激励 案例：如何让猫吃辣椒 视频：三国演义中刘备如何搞定关张二人 2.2 荣誉激励 案例：老板视察员工工作岗位 案例：淘宝的双11现场 2.3 物质激励---自然科学 案例：你喜欢加班吗 实验：1美元 三、激励人才八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 四、打造创新人才六感赋能企业文化 1、安全感-让创新人才放心 2、存在感-给创新人才重视 3、参与感-提升创新人才潜力 4、归属感-让创新人才无忧 5、成就感-提升创新人才价值 6、荣耀感-使创新人才无悔 课程总结答疑 第七讲：劳动关系篇——和谐劳动用工防与控 一、劳动合同的订立 1. 关于服务期的规定 2. 关于保密及竞业的规定 3. 劳动合同的无效处理 案例：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、劳动合同的变更、解除和终止 1. 劳动合同的变更的情形 2. 劳动合同的解除和终止 1）劳动者可解除劳动合同的13种情形 2）用人单位可解除劳动合同的14种情形 3）劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 三、企业劳动争议处理的程序 共赢八字决：合法、合规、合情、合理

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资源管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养体系搭建、绩效与目标管理、薪酬体系搭建、劳动用工风险管控等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系； v 掌握薪酬福利与绩效体系构建，提升管理者薪酬与绩效技能； v 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险； 课程结构模型 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 2-3天，6小时/天， 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一章：规划篇——新时代人力资源规划 讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 一、人力资源规划的八项内容 1、人员配置计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 4、人员培训开发计划 5、员工薪酬激励计划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助计划 8、劳动安全卫生计划 二、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 三、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 第一讲 招聘篇——面试官的招聘与甄选技术 导入：案例：著名企业的用人方略 一、充分准备-招聘的流程设计 1、充分准备面试的前期工作 讨论：人力资源部、用人部门、公司管理人员在面试过程中的角色定位 2、简历筛选六技巧 案例：10秒筛选出你想要的人 3、面试的5个阶段 4、面试提问7个技巧 案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题。 模拟演练：电气工程师或样本岗位招聘提问技巧。 二、招聘有法-掌握最优方法 1、人格测评 工具：DISC行为风格 2、结构化面试 v 结构化面试设计程序 v 结构化面试四种必问问题 v 结构化面试二大测试能力 工具：结构化面试试题库模版 演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。 3、行为STAR模型挖掘求职者动机 u STAR的组成要素 u 三种假STAR的辨别 u 追问的技巧 三、甄选有术-人才甄选工作的实质 1、人人匹配 2、人岗匹配 案例：西游记团队的人岗匹配 第三讲：人才培养篇——人力资源培训与开发 一、新时代培训管理者的五种角色 1、需求评估者 2、知识服务者 3、制度执行者 4、资源整合者 5、绩效评估者二、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 三、企业培训的ADDIE流程 1、需求调查 2、计划设计 3、教材开发 4、教材实施 5、绩效评估 工具：培训管理者必须遵循的培训流程 思考：您的企业是否需要做培训需求分析 四、培训需求调查的二种方法 1、问卷调查法 2、人员访谈法 五、培训效果评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的二大技术 第四讲 绩效篇——如何做好绩效管理 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 3、绩效考核与管理的困惑？ 思考 ：企业推行绩效难的原因有哪些？ 二、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位 三、选择合适的绩效管理工具： 1、工具一：KPI关键绩效指标 2、工具二：OKR目标与关键结果 3、工具三：MBO目标管理管理 4、工具四：BSC平衡记分卡 第五讲 薪酬篇-基于战略的薪酬体系构建与落地 导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬激励原则 1、物质和精神激励 2、及时性原则 3、同一性原则 4、预告性原则 5、开发性原则 三、薪酬体系的设计思路 1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 四、薪酬设计原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析 五、基于3PM的薪酬设计：模型：薪酬设计技术 1、业绩：个人价值（人力资本） 2、岗位：岗位价值（岗位职责） 3、能力：贡献价值（绩效管理） 第六节 劳动关系篇——和谐劳动用工防与控 一、劳动合同的订立 1、入职多久需签订劳动合同 2、劳动合同的类型有哪些 3、哪些情况可以订立无固定期限劳动合同 4、劳动合同应具备的条款有哪些 5、关于试用期的规定 6、关于服务期的规定 7、关于保密及竞业的规定 8、劳动合同的无效处理 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、 劳动合同的变更、解除和终止 1、劳动合同的变更的情形 2、劳动合同的解除和终止 u 劳动者可解除劳动合同的13种情形 u 用人单位可解除劳动合同的14种情形 u 劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。、 三、各类用工风险管控及案例解析 1、试用期用工风险防与控 u 避免就业歧视 u 抵御就业欺诈 u 把好入职体检关 u 避免连带赔偿责任 案例3：某企业因招聘新员工发生的纠纷 案例4：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷 案例5：某公司以试用期达不到录用标准为由终止某员工，员工拒绝，并提起仲裁，公司败诉。 2、合同到期后的法律风险防范 u 第一次固定合同到期 u 第二次固定合同到期 案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案 3、社保常见的问题解析 3.1员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？3.2哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付?3.3单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗? 案例7：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法； 案例8：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？ 4、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧 4.1规章制度制度流程图 4.2民主讨论4步法 4.3合法公示5方法 案例 9：某公司规章制订详解及配套工具分享 5、带薪年休假处理方法及操作技巧 5.1员工自愿放弃年休假，企业如何操作才能杜绝风险？ 5.2没有安排员工休年假，应当承担什么法律风险？ 5.3没有安排员工休年假，是否可以发放加班费？ 5.4年休假的计算方式是怎样的，企业操作合法吗？ 案例10：带薪年假权利的享受资格 6、辞退违纪员工的五类方法 案例11：旷工2次被解雇是否合法 案例12：三期女职工协商离职 案例13：个人辞职引发的劳动纠纷 7、企业调动、转岗的几种情况 7.1工作地点发生变动 7.2工作岗位发生变动 案例14：工作地点发生变动引发的纠纷 四、劳动争议的预防与处理 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令 共赢原则：合法合规合情合理

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、企业绩效管理与绩效改进、对人才的识别及留用、劳动用工风险管控等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 了解人力资源管理现状与趋势，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 掌握识人用人的技术及方法，做好核心人才的激励及留用； v 掌握绩效体系与绩效改进构建，提升管理者绩效管理的技能； v 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险； 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 4-5天，6小时/天， 课程结构模型 课程赠送工具 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲 重新定位篇-新时代人力资源管理现状与趋势分析 一、人力资源管理者面临的六大挑战 1、挑战一：传统招聘难度加强 2、挑战二：人才培养标准更高 3、挑战三：重新定义绩效考核 4、挑战四：员工心理建设提高 5、挑战五：文化建设不断优化 6、挑战六：员工关系矛盾升级 二、如何解决业务人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：变革期管理者如何迅速有效的应对突发案件 三、人力资源管理者如何在危机中体现价值 1、绩效为王：给出目标方向 2、关注团队：理解人生真谛 3、带队育人：迈向美好未来 四、HR应对挑战的破局点 1、数字化转型寻突破 2、贴近业务创造价值 3、全员重视量化成效 五、HR应变之道助力破局 1、新思维 u 自我成长型 u 方法创新型（组合、逆向、联想、发散、优化） u 业务数字化（自动化、信息化） u 关注员工体验 2、新技能 u 数据分析 u 顾问咨询 u 心理辅导 u 情感链接 3、新管理 u 扁平化 u 人性化 u 工作量化 4、新视野 u 紧跟战略 u 关注政策 u 扩充人脉 u 提升技术 案例：新生代员工的特征分析 3、新形势下人力资源管理的六大痛点 Ø 战略目标落地难 Ø 管理过程监控苦 Ø 人资管理基础薄 Ø 绩效管理效果弱 Ø 能力评价信度低 Ø 人才培养效果差 4、人力资源管理应做到四个“一流” 六、新形势下人力资源的六大核心 1、如何精准的甄选人才 2、如何有效的使用人才 3、如何正确的培育人才 4、如何有力的激励人才 5、如何公正的考评人才 6、如何有效的留用人才 案例：周亚夫之死 七、新时代人力资源管理者的五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 案例：寻找优秀职业经理人的典范--欢乐颂 八、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 u 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 u 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 u 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的七种角色定位 u 人才管理者 u 人力资本管理者 u 劳动关系专家 u 文化引导者 u 战略变革者 u 业务联盟者 u 效能提升专家 第二讲 识人选人篇-面试官的招聘与甄选技术 导入： Ø 案例：著名企业的用人方略 Ø 思考：企业用人的原则为什么不同 Ø 思考：联想柳传志的用人策略（定班子、定策略、带队伍） 一、胜任有力-提升面试官的三大专业能力 能力一：塑造优秀个人品牌形象-打好招聘第一枪 1、对内形象：行业专家、作家、艺术家 2、对外形象：形象大使、品牌代言人、全能高手 3、语言形象：尊重、亲和、专业、公正 能力二：掌握精准有效发布招聘信息-吸引更多求职者 1、企业优势-关键词 2、岗位优势-博眼球 3、职位发展-给梦想 4、借助他方-会造势 5、发挥艺术-突美感 案例：某公司企业招聘信详解 能力三：精通招聘岗位工作流程-顺利解决招聘困扰 1、如何制定优质的招聘计划？ 2、如何高效的组织招聘面试？ 3、如何专业的参与面试过程？ 4、如何精准的总结面试结果？ 案例：某上市企业招聘流程详解 二、招聘有法-掌握最优方法 1、人格测评 工具：DISC行为风格 2、结构化面试 v 结构化面试设计程序 v 结构化面试四种必问问题 v 结构化面试二大测试能力 工具分享：结构化面试试题库模版 演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。 3、行为STAR模型挖掘求职者动机 u STAR的组成要素 u 三种假STAR的辨别 u 追问的技巧 案例练习：真假STAR 三、甄选有术-人才甄选工作的实质 1、人人匹配 2、人岗匹配 案例：西游记团队的人岗匹配 思考：人岗匹配标准 u 组织匹配 u 岗位匹配 u 团队匹配 u 个性匹配 u 文化匹配 四、循序渐进——精准的招聘流程 1、充分准备面试的前期工作 u 如何确定面试官 讨论：人力资源部、用人部门、公司管理人员在面试过程中的角色定位 u 准备面试材料的技巧 u 面试的四种位置排列 u 面试官电话通知技巧 2、 简历筛选六技巧 案例：10秒筛选出你想要的人 3、面试的5个阶段 u 暖场互动 u 引入正题 u 正式面谈 u 确认重点 u 结束致谢 4、面试提问技巧 u 面试7种提问方式 案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题。 模拟演练：电气工程师或样本岗位招聘提问技巧。 五、沟通有效-拿下你想要的人 案例讨论：刘备如何搞定他想要的人 1、四类求职者类型分析 u 能力强态度好 u 能力强态度差 u 能力差态度好 u 能力差态度差 讨论：四类求职者应对技巧 2、面试开场四技巧 u 技巧一：开门见山法 u 技巧二：引起注意法 3、面试沟通四技巧 u 真诚表达 u 语言幽默 u 欲擒故纵 u 精准宣传 案例：欢乐喜剧人PK脱口秀 4、高效沟通的六步骤 现场模拟面试：请出2-3名学员，1-2名扮演面试官，一名扮演求职者，其他成员进行点评 第三讲 育人用人篇-管理者人才使用和激活技术 一、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人 二、管理者提升员工绩效的技巧 1、统一目标 2、成就梦想 3、发现短板 4、提升能力 5、实现承诺 6、改进管理 三、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例：某上市集团校园招聘人才管理 四、精准了解团队员工个性 工具：DISC行为风格测试 1、D型-强势叛逆型员工解析 案例：孙悟空的工作安排 2、I型灵活变通型的员工解析 案例：猪八戒的工作安排 3、S型踏实肯干型的员工解析 案例：沙和尚工作安排 4、C型追求卓越型的员工解析 案例：唐僧工作安排 五、运筹帷幄，用兵如神 1、用人所长 2、用人所愿 3、用人所能 4、优劣互补 六、正确用人的“四个三”定律 1、三看 2、三策 3、三艺 4、三配 第四讲 绩效改进篇-基于战略目标的绩效设计与改进落地 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 （1）绩效是什么 （2）考核是什么 （3）绩效考核误区 （4）绩效管理与绩效考核区别 2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 3、绩效考核与管理的困惑？ 4、绩效管理目标的设置方向？ 5、企业的绩效目标在何方？ 二、企业绩效目标的分解 引入绩效考核的思考…… 1、职责分清，以达共赢； （1）公司领导给支持和战略 （2）直线经理的5个角色定位 （3）人力资源部监督和指导作用 2、做正确的事—绩效管理目标体系建设 （1）确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念 （2）明确怎样达致目标的过程，战略地图： （3）自上而下的目标分解法 （4）企业绩效管理系统图分析 （5）层层分解及实施流程（任务矩阵） （6）绩效数据的来源与收集（要素图示法/鱼刺骨法） 3、正确的做事—绩效管理实施流程 （1）指标分解KPI设计思路与平衡积分法 （2）战略导向绩效管理目标分解的现实意义 四、 KPI绩效指标设计与落地 1、指标与目标的区别 2、 如何从岗位职责中提取KPI 3、常见的KPI指标类型 4、KPI体系设计的五个步骤 5、KPI设计的四个误区 6、 KPI指标设计的三种方法 视频：关羽温酒斩华雄，分析关羽的KPI 7、KPI计分的三种方法 练习：现场设计KPI指标 五、绩效辅导与绩效面谈的技巧 1、绩效面谈的6个目的 2、绩效考核面谈7项原则 思考：这样的7类人该如何谈 3、绩效面谈的四个阶段 5、绩效考核面谈二个技巧 u 汉堡原理 u BEST原理 现场演练：运用BEST面谈 6、掌握绩效面谈与辅导的八大激励策略 六、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 第五讲 政策法规篇-打造双赢的劳动关系 一、劳动合同的订立 1、入职多久需签订劳动合同 2、劳动合同的类型有哪些 3、哪些情况可以订立无固定期限劳动合同 4、劳动合同应具备的条款有哪些 5、关于试用期的规定 6、关于服务期的规定 7、关于保密及竞业的规定 8、劳动合同的无效处理 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、 劳动合同的变更、解除和终止 1、劳动合同的变更的情形 2、劳动合同的解除和终止 u 劳动者可解除劳动合同的13种情形 u 用人单位可解除劳动合同的14种情形 u 劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 三、试用期的管理误区 1、只约定试用期不约定合同期限 2、双方同意是可以延长试用期的 3、试用期可以随意解除劳动合同 4、试用期内可以不用缴纳社保 5、离职返岗后可再次约定试用期 案例 3：协商延长试用期的纠纷 四、工伤保险相关法规及案例分析 1、工伤的认定的7种情形 2、视同工伤的3种情形 案例4：上班请假吃饭发生事故算不算工伤？ 案例5：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 五、其他 1、协商解除后员工以生病或者怀孕为由反悔如何处理？ 2、协商解除劳动合同，已签订的补偿协议能否撤销？ 3、企业能否不批员工离职？ 4、员工提出离职后反悔，如何处理？ 5、企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？ 6、企业可否要求员工急辞急批？ 7、合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？ 8、企业单方调整员工的工作岗位，员工能否解除合同要求经济补偿？ 9、企业未依法缴社保，法院是否支持员工被迫解除并主张经济补偿？ 10、企业与员工约定不缴社保，员工是否可要求企业补缴，并要求支付经济补偿金。 结论：合法合规合情合理-构建可持续发展的人力资源体系

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而不效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、企业绩效管理与绩效改进、对人才的识别及留用、劳动用工风险管控等解决企业人力资源全盘管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程目标 v 了解人力资源管理现状与趋势，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 掌握识人用人的技术及方法，做好核心人才的激励及留用； v 掌握绩效体系与绩效改进构建，提升管理者绩效管理的技能； v 全面了解国家用工政策，降低员工在职期间存在的用工风险； 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 4-5天，6小时/天， 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲：定位升级篇——新时代人力资源管理现状与趋势分析 一、人力资源管理者面临的六大挑战 1、挑战一：传统招聘难度加强 2、挑战二：人才培养标准更高 3、挑战三：重新定义绩效考核 4、挑战四：员工心理建设提高 5、挑战五：文化建设不断优化 6、挑战六：员工关系矛盾升级 二、如何解决业务人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：变革期管理者如何迅速有效的应对突发案件 三、人力资源管理者如何在危机中体现价值 1、绩效为王：给出目标方向 2、关注团队：理解人生真谛 3、带队育人：迈向美好未来 四、HR应对挑战的破局点 1、数字化转型寻突破 2、贴近业务创造价值 3、全员重视量化成效 五、HR应变之道助力破局 1、新思维 u 自我成长型 u 方法创新型（组合、逆向、联想、发散、优化） u 业务数字化（自动化、信息化） u 关注员工体验 2、新技能 u 数据分析 u 顾问咨询 u 心理辅导 u 情感链接 3、新管理 u 扁平化 u 人性化 u 工作量化 4、新视野 u 紧跟战略 u 关注政策 u 扩充人脉 u 提升技术 案例：新生代员工的特征分析 六、新形势下人力资源的六大核心 1、如何精准的甄选人才 2、如何有效的使用人才 3、如何正确的培育人才 4、如何有力的激励人才 5、如何公正的考评人才 6、如何有效的留用人才 案例：周亚夫之死 七、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 u 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 u 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 u 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的七种角色定位 u 人才管理者 u 人力资本管理者 u 劳动关系专家 u 文化引导者 u 战略变革者 u 业务联盟者 u 效能提升专家 第二讲：识人选人篇——基于组织战略选拔匹配人才 导入： Ø 案例：著名企业的用人方略 Ø 思考：企业用人的原则为什么不同 Ø 思考：联想柳传志的用人策略（定班子、定策略、带队伍） 一、胜任有力-提升面试官的三大专业能力 能力一：塑造优秀个人品牌形象-打好招聘第一枪 1、对内形象：行业专家、作家、艺术家 2、对外形象：形象大使、品牌代言人、全能高手 3、语言形象：尊重、亲和、专业、公正 能力二：掌握精准有效发布招聘信息-吸引更多求职者 1、企业优势-关键词 2、岗位优势-博眼球 3、职位发展-给梦想 4、借助他方-会造势 5、发挥艺术-突美感 案例：某公司企业招聘信详解 能力三：精通招聘岗位工作流程-顺利解决招聘困扰 1、如何制定优质的招聘计划？ 2、如何高效的组织招聘面试？ 3、如何专业的参与面试过程？ 4、如何精准的总结面试结果？ 案例：某上市企业招聘流程详解 二、招聘有法-掌握最优方法 1、人格测评 工具：DISC行为风格 2、结构化面试 v 结构化面试设计程序 v 结构化面试四种必问问题 v 结构化面试二大测试能力 工具分享：结构化面试试题库模版 演练：现场模拟面试，两名面试官一名求职者。 3、行为STAR模型挖掘求职者动机 u STAR的组成要素 u 三种假STAR的辨别 u 追问的技巧 案例练习：真假STAR 三、甄选有术-人才甄选工作的实质 1、人人匹配 2、人岗匹配 案例：西游记团队的人岗匹配 思考：人岗匹配标准 u 组织匹配 u 岗位匹配 u 团队匹配 u 个性匹配 u 文化匹配 四、循序渐进——精准的招聘流程 1、充分准备面试的前期工作 u 如何确定面试官 讨论：人力资源部、用人部门、公司管理人员在面试过程中的角色定位 u 准备面试材料的技巧 u 面试的四种位置排列 u 面试官电话通知技巧 2、 高效筛选简历六技巧 案例：10秒筛选出你想要的人 3、优化面试的5个阶段 u 暖场互动 u 引入正题 u 正式面谈 u 确认重点 u 结束致谢 4、面试提问技巧 u 面试7种提问方式 案例：宝洁公司校园招聘常问的18个问题。 模拟演练：电气工程师或样本岗位招聘提问技巧。 五、沟通有效-拿下你想要的人 案例讨论：刘备如何搞定他想要的人 1、四类求职者类型分析 u 能力强态度好 u 能力强态度差 u 能力差态度好 u 能力差态度差 讨论：四类求职者应对技巧 2、面试沟通四技巧 u 真诚表达 u 语言幽默 u 欲擒故纵 u 精准宣传 案例：欢乐喜剧人PK脱口秀 4、拿下理想侯选人六步骤 现场模拟面试：请出2-3名学员，1-2名扮演面试官，一名扮演求职者，其他成员进行点评 第三讲 育人用人篇——管理者人才使用和激活技术 一、管理者如何才能体现自身价值 1、给出目标方向--绩效为王 2、理解人生真谛--关注团队 3、迈向美好未来--带队育人二、管理者提升员工绩效的技巧 1、统一目标 2、成就梦想 3、发现短板 4、提升能力 5、实现承诺 6、改进管理 三、管理者必备的培训与辅导完美应用 1、培育与辅导的应用一：如何提升下属能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 2、培育与辅导如应用二：如何提升下属意愿 Ø 文化背景塑造 Ø 榜样的力量 案例：阿里的文化 3、培育与辅导的应用三：部门经理如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例：某上市集团校园招聘人才管理 四、精准了解团队员工个性 工具：DISC行为风格测试 1、D型-强势叛逆型员工解析 案例：孙悟的工作安排 2、I型灵活变通型的员工解析 案例：猪八戒的工作安排 3、S型踏实肯干型的员工解析 案例：沙和尚工作安排 4、C型追求卓越型的员工解析 案例：唐僧工作安排 五、运筹帷幄，用兵如神 1、用人所长 2、用人所愿 3、用人所能 4、优劣互补 六、正确用人的“四个三”定律 1、三看 2、三策 3、三艺 4、三配 第四讲 绩效改进篇——基于战略目标的绩效设计与改进落地 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 （1）绩效是什么 （2）考核是什么 （3）绩效考核误区 （4）绩效管理与绩效考核区别 2、绩效考核与管理的困惑？ 3、绩效管理目标的设置方向？ 二、企业绩效目标的分解 引入绩效考核的思考…… 1、职责分清，以达共赢； （1）公司领导给支持和战略 （2）直线经理的5个角色定位 （3）人力资源部监督和指导作用 2、做正确的事—绩效管理目标体系建设 （1）确定企业的目标远景；EVA /绩效棱镜理念 （2）明确怎样达致目标的过程，战略地图： （3）自上而下的目标分解法 （4）企业绩效管理系统图分析 （5）层层分解及实施流程（任务矩阵） 3、正确的做事—绩效管理实施流程 （1）指标分解KPI设计思路与平衡积分法 （2）战略导向绩效管理目标分解的现实意义 四、 KPI绩效指标设计与落地 1、指标与目标的区别 2、 如何从岗位职责中提取KPI 3、常见的KPI指标类型 4、KPI体系设计的五个步骤 5、KPI设计的四个误区 6、 KPI指标设计的三种方法 视频：关羽温酒斩华雄，分析关羽的KPI 7、KPI计分的三种方法 练习：现场设计KPI指标 五、绩效辅导与绩效面谈的技巧 1、绩效面谈的6个目的 2、绩效考核面谈7项原则 思考：这样的7类人该如何谈 3、绩效面谈的四个阶段 5、绩效考核面谈二个技巧 u 汉堡原理 u BEST原理 现场演练：运用BEST面谈 6、掌握绩效面谈与辅导的八大激励策略 六、绩效推进中的五个一工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 第五讲 政策法规篇——打造双赢的劳动关系 一、劳动合同的订立 1、入职多久需签订劳动合同 2、劳动合同的类型有哪些 3、哪些情况可以订立无固定期限劳动合同 4、劳动合同应具备的条款有哪些 5、关于试用期的规定 6、关于服务期的规定 7、关于保密及竞业的规定 8、劳动合同的无效处理 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、 劳动合同的变更、解除和终止 1、劳动合同的变更的情形 2、劳动合同的解除和终止 u 劳动者可解除劳动合同的13种情形 u 用人单位可解除劳动合同的14种情形 u 劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 三、试用期的管理误区 1、只约定试用期不约定合同期限 2、双方同意是可可延长试用期的 3、试用期可以随意解除劳动合同 4、试用期内可以不用缴纳社保 5、离职返岗后可再次约定试用期 案例 3：协商延长试用期的纠分 四、伤保险相关法规及案例分析 1、工伤的认定的7种情形 2、视同工伤的3种情形 案例4：上班请假吃饭发生事故算不算工伤？ 案例5：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 五、其他 1、协商解除后员工以生病或者怀孕为由反悔如何处理？ 2、协商解除劳动合同，已签订的补尝协议能否撤销？ 3、企业能否不批员工离职？ 4、员工提出离职后反悔，如何处理？ 5、企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？ 6、企业可否要求员工急辞急批？ 7、合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？ 8、企业单方调整员工的工作岗位，员工能否解除合同要求经济补偿？ 9、企业未依法缴社保，法院是否支持员工被迫解除并主张经济补偿？ 10、企业与员工约定不缴社保，员工是否可要求企业补缴，并要求支付经济补偿金。 结论：合法合规合情合理-构建可持续发展的人力资源体系

课程背景 在当今日益激烈的市场竞争中，企业要想取得持续的发展优势，必须高度重视人力资源人效的提升。人才发展是企业发展的基石，通过制定个性化培训计划、搭建职业发展平台，可以激发员工的潜能，提升整体团队的素质和能力。薪酬绩效与福利制度是激励员工的重要手段，合理的薪酬体系能够激发员工的工作热情，提高工作积极性，而完善的福利制度则能够增强员工的归属感和忠诚度。 同时，随着信息技术的飞速发展，人力资源数字化已成为提升人效的必然趋势。通过引入先进的人力资源管理系统，实现招聘、培训、绩效管理等各个环节的数字化，能够大幅提高工作效率，降低管理成本。此外，人力资源制度的完善也是提升人效的关键一环，通过建立科学规范的制度流程，确保人力资源管理工作的高效运行，为企业的发展提供有力保障。 综上所述，提升人力资源人效已成为企业发展的重要课题，需要我们从多个方面入手，全面推进人才发展、薪酬绩效、福利、激励、人力资源数字化以及人力资源制度的建设和优化。 课程收益： 1. 掌握人才发展策略，提升团队整体效能。 2. 优化薪酬绩效体系，激发员工工作动力。 3. 设计个性化福利方案，增强员工归属感。 4. 精通激励机制，有效调动员工积极性。 5. 利用数字化工具，提升人力资源管理效率。 6. 建立科学人力制度，规范企业管理流程。 7. 强化人力资源配置，促进企业稳健发展。 8. 提升个人人效管理能力，增强职业竞争力。 课程对象 u 企业中高层管理者、人力资源管理者、招聘管理者、部门负责人 课程时间 1天, 6小时/天 授课方式 u 讲解、课堂互动、案例分析、视频解析、实操练习、工具、现场模拟 第一章：超市人力资源宏观概述与现状分析 一、超市人力资源现状分析 1. 超市人力资源结构分析 2. 人力资源效率与业务效益关系探讨 二、超市人力资源面临的挑战与机遇 1. 行业变革对人力资源的影响 2. 超市人力资源优化与创新的机遇 三、案例分享：成功超市的人力资源管理实践 1. 案例一：XX超市通过优化人力资源提升业绩 2. 案例二：YY超市人力资源创新实践 四、工具推荐：人力资源分析工具 1. 人力资源效率评估工具 2. 人力资源成本分析工具 第二章：优化人才发展体系提升效益 一、人才发展体系构建原则 1. 超市行业人才需求分析 2. 人才发展体系与业务战略对齐 二、关键岗位人才发展策略 1. 关键岗位识别与人才需求分析 2. 定制化人才培养计划 三、员工职业发展规划与实施 1. 员工职业路径规划 2. 职业发展支持与跟踪 四、案例分享：人才发展成功案例 1. 案例一：某超市成功培养关键岗位人才 2. 案例二：员工职业发展规划助力个人与组织双赢 五、工具推荐：人才发展工具 1. 职业发展规划工具 2. 人才评估与发展模型 第三章：优化薪酬福利体系提升效益 一、薪酬福利体系设计的关键要素 1. 薪酬福利与激励目标设定 2. 市场薪酬水平与超市竞争力分析 二、薪酬福利体系优化策略 1. 薪酬结构调整与差异化设计 2. 福利项目创新与个性化定制 三、薪酬福利体系与员工满意度 1. 员工薪酬满意度调查与分析 2. 提升员工薪酬满意度的措施 四、案例分享：薪酬福利优化成功案例 1. 案例一：某超市通过薪酬福利优化提升员工留任率 2. 案例二：创新薪酬福利项目激发员工积极性 五、工具推荐：薪酬福利管理工具 1. 薪酬调查与数据分析工具 2. 薪酬福利设计与优化模型 第四章：优化绩效与激励措施提升效益 一、绩效管理体系构建 1. 超市绩效管理的目标与原则 2. 绩效指标设计与权重分配 二、激励措施设计与实施 1. 激励措施与员工需求匹配 2. 非物质激励与精神激励的应用 三、绩效与激励措施的持续改进 1. 绩效反馈与沟通机制 2. 激励措施效果的评估与调整 四、案例分享：绩效与激励优化成功案例 1. 案例一：某超市通过绩效管理提升业绩 2. 案例二：创新激励措施激发员工潜能 五、工具推荐：绩效与激励管理工具 1. 绩效管理软件与系统 2. 激励措施设计与实施指南 第五章：优化人力资源管理制度提升效益 一、人力制度在超市管理中的作用 1. 人力制度与企业文化的融合 2. 人力制度对业务运营的支撑 二、人力制度优化策略 1. 人力制度审查与问题识别 2. 人力制度改进与创新 三、人力制度与员工参与度 1. 员工对人力制度的认知与反馈 2. 提升员工对人力制度认同感的措施 四、案例分享：人力制度优化成功案例 1. 案例一：某超市通过人力制度优化提升员工满意度 2. 案例二：人力制度改进助力超市业务发展 五、工具推荐：人力制度管理工具 1. 人力制度审查与优化指南 2. 人力制度实施与监控工具 第六章：人力资源数字化提升效益 一、人力资源数字化的重要性 1. 数字化对人力资源管理的影响 2. 数字化提升人力资源效率的途径 二、人力资源数字化实践策略 1. 数字化工具的选择与应用 2. 人力资源数据的收集与分析 三、数字化在人力资源各模块的应用 1. 招聘数字化 2. 培训数字化 3. 绩效与薪酬数字化 四、案例分享：人力资源数字化成功案例 1. 案例一：某超市通过数字化提升招聘效率 2. 案例二：人力资源数据分析助力决策优化 五、工具推荐：人力资源数字化工具 1. 人力资源管理软件 2. 数据分析与可视化工具 第七章：搭建优秀的企业文化提升效益 一、企业文化的基础概念与重要性 1. 企业文化的定义与核心价值 2. 企业文化与员工行为、绩效的关系 3. 企业文化在提升人力资源人效中的作用 二、企业文化的构建与落地 1. 企业文化理念的提炼与确立 2. 企业文化传播与推广策略 3. 企业文化与日常工作的融合 三、优秀企业文化的特征与案例 1. 优秀企业文化的共同特征 2. 成功企业的文化案例分享 3. 企业文化与业务战略的对齐 四、案例分享：企业文化建设与人力资源人效提升 1. 案例一：某企业通过企业文化建设提升员工凝聚力 2. 案例二：企业文化变革驱动业务增长 五、工具推荐：企业文化建设工具 1. 企业文化评估与诊断工具 2. 企业文化传播与推广材料设计 3. 企业文化建设与员工参与平台 结尾：总结与展望 1. 课程总结与关键点回顾 2. 未来人力资源人效提升的趋势与挑战 3. 学员行动建议与后续学习资源推荐

课程背景 在当今快速变化的商业环境中，企业的人力资源管理面临着前所未有的挑战与机遇。为了提升企业竞争力，实现可持续发展，构建一套高效、科学的人力资源管理体系显得尤为重要。本课程《人力资源精英进阶之路》应运而生，旨在通过深入剖析人力资源管理的关键环节，为学员提供全面、系统、实战性强的知识与技能提升方案。 本课程精心设计了五大核心章节，涵盖薪酬报表制作、绩效考核管理、培训项目落地、档案管理以及实名制及资格证管理等关键领域。每个章节均围绕当前人力资源管理的最新理念与实践，结合国内外先进企业的成功案例，通过理论讲解、案例分析、实操演练等多种教学方式，帮助学员掌握人力资源管理的精髓，提升解决实际问题的能力。通过系统学习，学员能够全面提升自身的人力资源管理能力，为企业的持续发展贡献更大的价值。 课程对象 人力资源经理和主管 薪酬和福利专家 绩效管理专员 培训和发展协调员 档案管理人员 实名制和资格证管理人员 设计原则 1. 实战导向：通过案例分析和实操演练，使学员能够将理论知识应用于实际工作中。 2. 技能提升：专注于提升HR专业人员的核心技能，以应对日常工作中的挑战。 3. 法规遵循：确保学员了解并能够遵守相关的法律法规，特别是在薪酬、绩效和档案管理方面。 4. 数据驱动：强调数据分析在人力资源决策中的重要性，提高数据驱动的决策能力。 课程收益 1. 精通薪酬报表的精准编制与策略分析，为企业成本控制与激励机制设计提供有力支持； 2. 掌握绩效考核的科学管理与优化实践，有效提升员工绩效与企业整体业绩； 3. 熟练运用培训项目的高效落地与成果转化技巧，助力企业人才发展与团队建设； 4. 精通档案管理的信息整合与安全保障策略，确保企业信息资源的有效利用与保密； 5. 深入理解实名制及资格证管理的严谨性与重要性，为企业合规运营与风险管理奠定坚实基础。 第一章：薪酬篇——精准编制与策略分析 一、薪酬报表基础 1、薪酬报表的定义与重要性 实战案例：某企业因薪酬报表错误导致的员工不满与法律纠纷，强调报表准确性的重要性。 2、薪酬报表的法律与合规要求 实战案例：分析一家跨国公司如何遵守不同国家的薪酬法律，确保报表合规。 3、薪酬报表的结构与组成要素 实战案例：展示一份完整的薪酬报表样本，详细解析各组成要素。 二、薪酬计算方法 1、基本工资、奖金、津贴的计算 实战案例：模拟计算一名销售员工的月薪，包括基本工资、业绩奖金、交通津贴等。 2、个人所得税的计算与申报 实战案例：使用税务软件计算并申报一名高管的个人所得税，演示申报流程。 3、社会保险与公积金的计算 实战案例：对比不同城市的社保与公积金政策，计算一名新入职员工的缴费金额。 三、薪酬报表的制作流程 1、数据收集与整理 实战案例：介绍如何使用Excel或HR信息系统高效收集并整理薪酬数据。 2、报表模板的设计 实战案例：设计一份符合公司需求的薪酬报表模板，包括必要的字段与格式。 3、报表的审核与发布 实战案例：模拟报表审核过程，包括自查、复核与最终审批，以及通过邮件或内部系统发布报表。 第二章：绩效篇——科学管理与优化实践 一、绩效考核概述 1、绩效考核的目的与原则 实战案例：分析一家公司如何通过绩效考核激发员工积极性，提高团队绩效。 2、绩效考核的流程与周期 实战案例：展示一家制造业企业年度绩效考核的全流程，包括目标设定、中期评估与年终总结。 3、绩效考核的常见工具与方法 实战案例：对比KPI、OKR、360度反馈等考核方法在某企业中的应用效果。 二、绩效指标的设定 1、绩效指标的分类与选择 实战案例：为销售团队设定一套包含销售额、客户满意度、新客户获取等关键指标的考核体系。 2、SMART原则在绩效指标设定中的应用 实战案例：分析一个失败的绩效指标设定案例，说明SMART原则的重要性。 3、绩效指标的权重分配 实战案例：讨论并决定不同绩效指标在总体考核中的权重，确保公正合理。 三、绩效考核的实施与反馈 1、绩效考核的实施步骤 实战案例：模拟一次绩效考核的全过程，包括目标设定、数据收集、评价打分与结果反馈。 2、绩效面谈的技巧与方法 实战案例：分享一次成功的绩效面谈案例，展示如何有效沟通、激励员工并制定改进计划。 3、绩效结果的应用与改进 实战案例：分析绩效结果如何与薪酬调整、职位晋升、培训发展等挂钩，以及根据结果进行的绩效管理改进。 第三章：培训篇——高效落地与成果转化 一、培训需求分析 1、培训需求的来源与识别 实战案例：通过问卷调查、面谈等方式收集员工培训需求，制定针对性培训计划。 2、培训需求分析的方法与工具 实战案例：使用SWOT分析、任务分析法等工具对培训需求进行深入分析。 3、培训计划的制定 实战案例：根据需求分析结果，制定包含培训目标、内容、方式、时间等要素的培训计划。 二、培训内容与方法 1、培训内容的选择与设计 实战案例：为新员工设计一套包含企业文化、岗位技能、团队协作等内容的培训项目。 2、培训方法的选择与实施 实战案例：对比线上课程、线下研讨会、师带徒等培训方法的效果，选择最适合的方式。 3、培训效果的评估与反馈 实战案例：通过测试、问卷调查、行为观察等方式评估培训效果，收集学员反馈。 三、培训项目的执行与管理 1、培训资源的整合与利用 实战案例：展示如何整合内部讲师、外部培训机构、在线学习平台等资源，提高培训效率。 2、培训风险的识别与管理 实战案例：分析培训过程中可能遇到的风险（如安全、法律、财务等），制定应对措施。 3、培训成果的转化与应用 实战案例：分享如何将培训成果转化为实际工作中的行为改变与业绩提升。 第四章：档案篇——信息整合与安全保障策 一、档案管理基础 1、档案的定义与分类 实战案例：展示一家企业如何根据档案类型（如人事档案、财务档案、项目档案等）进行分类管理。 2、档案管理的法律法规 实战案例：分析一起因档案管理不合规导致的法律纠纷，强调遵守法规的重要性。 3、档案管理的标准与流程 实战案例：介绍一套标准的档案管理流程，包括收集、整理、保管、利用与销毁等环节。 二、档案的收集与整理 1、档案收集的原则与方法 实战案例：说明如何确保档案收集的完整性、准确性与及时性。 2、档案分类与编号系统 实战案例：设计一套简单易用的档案分类与编号系统，提高档案管理效率。 3、档案的数字化与电子化 三、档案的保管与利用 1、档案保管的条件与环境 实战案例：分析不同档案类型对保管条件的要求，如温度、湿度、防火防盗等。 2、档案的保密与安全 实战案例：分享一起档案泄露事件的处理过程，强调档案保密与安全的重要性。 3、档案的检索与利用 第五章：综合篇——严谨管理与资格认证 一、实名制管理 1、实名制的概念与实施背景 实战案例：介绍实名制在企业管理中的重要作用，如防止冒名顶替、确保信息准确等。 2、实名制的流程与操作 实战案例：展示实名制登记、审核、更新的全流程，以及如何与HR信息系统集成。 3、实名制的数据保护与隐私 实战案例：分析一起因实名制数据泄露导致的隐私侵权事件，强调数据保护的重要性。 二、资格证管理 1、资格证的定义与分类 实战案例：介绍不同行业、岗位所需的资格证类型及其作用。 2、资格证的获取与维护 3、资格证的认证与更新 实战案例：使用国家政务服务平台查询并认证资格证的有效性，以及资格证的更新流程。 三、实名制与资格证的整合管理 1、名制与资格证的关联分析 实战案例：说明实名制与资格证在企业管理中的相互关联与互补作用。 2、实名制与资格证的信息系统整合 3、实名制与资格证的风险管理与合规 实战案例：分析实名制与资格证管理中可能遇到的风险（如数据泄露、证书造假等），以及如何制定合规策略与应对措施。 课程回顾与要点总结 Ø 回顾本课程的主要知识点与实战案例，强调薪酬、绩效、培训、档案及实名制与资格证管理在企业人力资源管理中的重要地位与作用。 Ø 总结各章节的核心要点与实战技巧，鼓励学员将所学知识应用于实际工作中，不断提升自身的人力资源管理能力。

课程背景： 在当前经济形势下，物业行业面临着日益激烈的市场竞争和不断攀升的人力成本挑战。为了保持企业的竞争力和可持续发展，物业企业必须对人力成本进行精细化管控，并同时提升员工的工作效率。因此，物业人力成本管控与人效管理课程应运而生，旨在帮助物业企业实现成本优化与效率提升的双重目标。 本课程结合物业行业的实际特点，深入剖析人力成本的构成与变动趋势，提出了一系列实用的人力成本管控策略。同时，课程还关注人效管理的核心理念，通过优化员工能力、工作流程和团队协作等核心要素，全面提升员工的工作效率和组织的整体效能。此外，课程还强调人力成本与人效管理的综合应用，通过构建成本与人效管理的协同机制，实现成本与人效的良性互动。最终，本课程将帮助物业企业建立可持续发展的人力成本人效管理体系，为企业的长远发展奠定坚实基础。 通过本课程的学习，物业企业将能够更好地应对市场挑战，提升企业的竞争力和盈利能力，实现企业与员工的共赢发展。 课程收益： ² 深入解析人力成本，助力企业精准管控成本支出。 ² 掌握人效管理技巧，提升员工工作效率与绩效表现。 ² 优化工作流程，降低运营成本，增强企业盈利能力。 ² 增进团队协作，提升组织效能，实现整体效益最大化。 ² 建立成本与人效协同机制，实现成本优化与效率提升双赢。 ² 构建可持续发展管理体系，奠定企业长远发展的坚实基础。 课程对象 企业中高层管理者、人力资源管理者、业务部门负责人 课程时间 1-2天 6小时/天（若安排1天，则会加快课程进度或删减部分内容） 授课方式 讲解、课堂互动、案例分析、视频解析、实操练习、工具、现场模拟 课程大纲 第一章：物业行业人力成本概述与管控策略 一、物业行业人力成本概述 1、物业行业人力成本构成分析 l 工资及福利费用 l 培训与发展投入 l 招聘与离职成本 2、物业行业人力成本趋势与挑战 l 行业人力成本变动趋势 l 面临的挑战与应对策略 二、人力成本管控基础理念 1、成本效益分析在人力成本管控中的应用 l 成本效益分析方法 l 人力成本优化案例分享 2、精益管理思想在人力成本控制中的运用 l 精益管理的核心理念 l 物业行业精益管理实践 三、人力成本管控策略与实施 1、人力成本预算与核算体系建立 l 预算制定与监控流程 l 成本核算方法与标准 2、成本控制与效率提升措施 l 流程优化与标准化 l 智能化工具与技术的应用 3、绩效管理与激励机制设计 l 绩效评价体系构建 l 激励措施与效果评估 第二章：人效管理理念与提升路径 一、人效管理的基本概念与意义 1、人效管理的定义与内涵 l 人效与效率、效益的关系 l 人效管理在物业行业的重要性 2、人效管理对组织发展的贡献 l 提升组织竞争力 l 促进员工个人成长 二、人效管理的核心要素 1、员工能力与素质提升 l 培训与发展体系设计 l 员工职业规划与成长路径 2、工作流程与团队协作优化 l 工作流程分析与改进 l 团队协作模式创新 三、人效提升的实践方法 1、目标管理与任务分解 l 目标设定与分解技巧 l 任务执行与监控方法 2、时间管理与工作效率提升 l 时间管理原则与技巧 l 提高工作效率的策略 3、员工激励与自主管理 l 激励机制设计与实施 l 员工自主管理与团队建设 第三章：人力成本与人效管理的综合应用 一、人力成本与人效管理的关系分析 1、人力成本与人效的互动影响 l 成本与人效的权衡与优化 l 成本控制对人效提升的影响 2、行业成功案例解析 l 成功企业的成本与人效管理经验 l 借鉴与启示 二、综合应用策略与实践 1、构建成本与人效管理的协同机制 l 跨部门协作与信息共享 l 持续改进与创新思维 2、应对市场变化与行业挑战 l 市场趋势分析与预测 l 灵活调整策略与措施 三、未来发展趋势与展望 1、物业行业人力成本与人效管理的发展趋势 l 技术进步对成本与人效管理的影响 l 行业变革与创新方向 2、企业可持续发展与人力成本人效管理的融合 l 构建可持续发展的人力成本人效管理体系 l 实现企业与员工的共赢发展 课程复盘

课程背景： 本课程旨在为企业的人力资源管理者及团队领导者提供一套全面、系统的人力资源管理知识体系，以支持企业在选人、用人、育人、留人等方面的高效运作。课程从选人之道出发，深入探讨了如何精准识别并选拔合适的人才，包括人岗匹配、人人匹配、岗岗匹配等原则，以及识人三技——看的技巧、问的技巧、说的技巧，帮助学员掌握科学的面试方法和甄选技巧。 接着，课程进一步阐述了胜任力的概念，教授如何精准提炼岗位核心力，包括全员核心胜任力、通用胜任力和专业胜任力，以及如何通过案例研讨和实际操作，将胜任力模型应用于企业的人才选拔和培养中。 在人才盘点方面，课程介绍了如何科学地进行人才盘点，包括盘点组织的现状、业绩状况、人才能力水平以及未来的发展方向，帮助企业算清“人才账”，理清需高度关注的人才名单，并制定相应的人才发展规划。 此外，课程还涵盖了绩效管理和薪酬战略的重要内容，教授如何设计并落地KPI绩效指标，进行绩效辅导与面谈，以及如何构建薪酬体系并实现落地实施，确保企业的薪酬制度既公平又激励，能够吸引并留住优秀人才。 最后，课程还涉及了劳动关系的处理，包括劳动合同的订立、变更、解除和终止，以及试用期管理、三期女职工用工风险、病假处理、员工离职法律风险防范等方面的知识，帮助企业规避用工风险，构建和谐稳定的劳动关系。 综上所述，本课程旨在通过系统学习，提升学员在人力资源管理方面的专业素养和实践能力，为企业的持续发展提供有力的人才保障。 课程收益： 1. 精准选人能力提升：学员将掌握科学的面试方法和甄选技巧，包括人岗匹配、人人匹配、岗岗匹配等原则，以及识人三技，从而能够精准识别并选拔合适的人才。 2. 胜任力模型应用：通过课程学习，学员将能够精准提炼岗位核心力，包括全员核心胜任力、通用胜任力和专业胜任力，并将胜任力模型应用于企业的人才选拔和培养中，提高人才培养的针对性和有效性。 3. 科学人才盘点能力：学员将学会如何科学地进行人才盘点，包括盘点组织的现状、业绩状况、人才能力水平以及未来的发展方向，为企业制定人才发展规划提供有力支持。 4. 绩效管理优化：课程将教授如何设计并落地KPI绩效指标，进行绩效辅导与面谈，帮助学员优化企业的绩效管理体系，提高员工的工作积极性和绩效水平。 5. 薪酬战略构建：学员将学会如何构建薪酬体系并实现落地实施，确保企业的薪酬制度既公平又激励，能够吸引并留住优秀人才，为企业的持续发展提供动力。 6. 劳动关系处理能力提升：课程将涵盖劳动关系的处理知识，包括劳动合同的订立、变更、解除和终止，以及试用期管理、三期女职工用工风险、病假处理、员工离职法律风险防范等方面的内容，帮助学员提升劳动关系处理能力，规避用工风险，构建和谐稳定的劳动关系。 课程时间：3-5天（若安排3天，则每个章节半天，精讲，若安排5天，则带教辅导式分享） 课程对象：企业中高层管理干部、人力资源部经理/主管 课程方式：线下讲授、案例分享、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲：选人之道——甄选技巧与识才慧眼 【案例1】：小米的雷军，在创业初期，超80%的时间在选人。 一、选人三配——三大匹配原则 1、人岗匹配——找准合适人才（什么人能够搞定工作内容） 2、人人匹配——形成优劣互补（个性不同的人如何形成互补） 3、岗岗匹配——找到共同价值（横向、纵向的配合怎么做到1+1﹥2） 【智慧圆桌】：请您结合用人需求，提炼出该一名合格导购岗位的胜任力。 【参考工具1】：《56项通用胜任素质清单》 【参考工具2】：《XX岗位人才画像图谱》 二、识人三技——三大甄选技巧 1、看的技巧——透过表像看本质 【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。 2、问的技巧——善于提问挖动机 【解惑2】：如何提问才能识别侯选人具备的能力与岗位所需要的一致？ 【解惑3】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？ 【解惑4】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？ 3、说的技巧——高效反馈获优才 【解惑5】：面试时是多说好还是少说好？怎么把握一个合理的度？ 【解惑6】：遇到想要的侯选人，怎么能够提升他/她加入的动力？ 【解惑7】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？ 【助攻测试1】：《DISC行为风格测试》 三、面试有法——标准面试方法 1、巧妙设计问题——精准掌握7类面试提问技巧 2、科学分配面试时间——面试5个阶段的重点解析 3、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸” u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 4、面试中追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 现场模拟：由组长设计招聘岗位案例背景，请一组1名面试官+1名求职者代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 【成果产出1】：团队合创完成《XX岗位人才画像》 第二讲：胜任力解——精准提炼岗位核心力 一、岗位胜任力的三大类别 1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 二、案例研讨：华为研发岗位“五项胜任素质” 1、主动性：0级-3级定义详解 2、影响力：0级-3级定义详解 3、坚韧性：0级-3级定义详解 4、概念思维：0级-3级定义详解 5、成就导向：0级-3级定义详解 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 三、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 四、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具：6族20项素质详解 2、如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准 2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准 2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例 2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享： 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 案例分享：公司的实际岗位胜任素质的提炼及分级定义 岗位一：生产主管/班组长 岗位二：装配工 岗位三：仓库主管/经理 说明：若需要结合公司现有的岗位进行分享，请提前提供该岗位的《岗位说明书》或《岗位工作内容说明》 第三讲：盘点实战——人才盘点策略与操作 一、人才盘点到底要盘什么   1、一盘：盘点组织的现状   1.1人才数量   1.2人才结构   1.3专业能力   1.4人员效能   1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况   2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值   2.2近1-2年人工成本及原材料成本   2.3近1-3年业绩的增长率   2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平   3.1人才的能力结构   3.2人岗匹配度   3.2人员的成长性   3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点   第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩   2、员工发展潜力   3、员工敬业度   4、离职风险识别   第四步：绘制企业人才地图   1、员工胜任度盘点   2、员工发展潜力盘点   3、人才定位及使用培养建议   第五步：识别高潜人才   1、认同企业文化：三观正   2、体现担当精神：格局大   3、领跑团队业绩：绩效优   4、具前瞻性思维：新思维   5、具备忠诚态度：很可靠   第六步：梳理关键/核心岗位清单   第七步：建立继任者发展计划   第八步：明确高潜人才发展规划   第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用   1、算清企业的“人才账”   1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距   2、理清需高度关注“人才名单”   2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 第四讲：绩效引领——战略目标下KPI设计 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效管理与绩效考核的区别 2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。 3、绩效考核与管理的困惑？ 4、绩效管理目标的设置方向？ 5、企业的绩效目标在何方？ 二、 KPI绩效指标设计与落地 1、指标与目标的区别 2、 如何从岗位职责中提取KPI 3、常见的KPI指标类型 4、KPI体系设计的五个步骤 5、KPI设计的四个误区 6、 KPI指标设计的三种方法 视频：关羽温酒斩华雄，分析关羽的KPI 7、KPI计分的三种方法 练习：现场设计建筑行业某岗位KPI指标 三、绩效辅导与绩效面谈的技巧 1、绩效面谈的6个目的 2、绩效考核面谈7项原则 思考：这样的7类人该如何谈 3、绩效面谈的四个阶段 4、绩效考核面谈二个技巧 u 汉堡原理 u BEST原理 现场演练：运用BEST面谈 6、掌握绩效面谈与辅导的八大激励策略 四、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具：复盘技术应用 第五讲：薪酬战略——体系构建与落地实施 导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬设计四项核心原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析 三、薪酬体系的定位设计思路 思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 1、为技能/能力付薪 2、为职位付薪 3、为市场付薪 4、为业绩付薪 5、为价值付薪 四、3PM薪酬体系设计流程 模型：薪酬设计技术 1、对组织管理现状的诊断 2、制定薪酬设计的四大策略 3、对位进行岗位设置 案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道 案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1 进行岗位价值评估 表单：岗位评估表样版 举例 ：岗位评估要素-职责范围 3.2 确定岗位价评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 4、对位进行岗位评价 案例：薪酬专员专业技能等级评定标准 案例：隐性能力等级评价指标 案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 5.1调查的作用 5.2调查的内容 5.3调查的方法 5.4调查的过程 案例：某公司薪酬调查模版 举例：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 案例：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 案例：XX公司岗位薪酬结构表 案例：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 举例：某集团高管薪酬构成 举例：某集团中层薪酬构成 举例：某集团基层薪酬构成 思考：提成工资制如何设计 结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第六讲：劳动关系——和谐用工风险防控术 一、劳动合同的订立 1. 入职多久需签订劳动合同 2. 劳动合同的类型有哪些 3. 哪些情况可以订立无固定期限劳动合同 4. 劳动合同应具备的条款有哪些 5. 关于试用期的规定 6. 关于服务期的规定 7. 关于保密及竞业的规定 8. 劳动合同的无效处理 案例1：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 二、劳动合同的变更、解除和终止 1. 劳动合同的变更的情形 2. 劳动合同的解除和终止 1）劳动者可解除劳动合同的13种情形 2）用人单位可解除劳动合同的14种情形 3）劳动者需要向用人单位支付违约金的5种情形 案例2：员工在外赌搏被拘留，公司以严重违纪与其解除劳动合同。 三、试用期的管理误区 1. 只约定试用期不约定合同期限 2. 双方同意是可以延长试用期的 3. 试用期可以随意解除劳动合同 4. 试用期内可以不用缴纳社保 5. 离职返岗后可再次约定试用期 案例3：协商延长试用期的纠纷 四、三期女职工可能出现的用工风险 1、提前通知员工回岗工作 2、没有足额支付假期工资 3、三期期间进行调岗或调薪 4、以违反计划生育为由解除劳动合同 5、试用期内解除三期女职工 案例4：“三期”期间劳动合同自动续延 解析：三期期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。 五、病假的处理方法及操作技巧 1、患病或非因工负伤医疗期的法律规定 2、患病或非因工负伤实战技巧 案例5：非因工负伤的纠纷 解析：如何降低医疗期的劳动风险 六、如何轻松应对员工离职 1、员工提前通知解除劳动合同的应对 2、员工即时通知解除劳动合同的应对 3、员工违法或违约解除劳动合同的应对 案例6：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？ 七、辞退违纪员工的五类方法 1、监控录相 2、现场摄像 3、机关公文 4、证人证言 5、询问笔录 案例7：上班睡觉解雇案 八、员工离职法律风险防范 1、豪爽型：案例8：某君口头向公司提出辞职 2、隐士型：案例9：自动离职索要经济补偿金 3、暧昧型：案例10：离职原因不具体索要经济补偿金 九、其他方面 1. 协商解除后员工以生病或者怀孕为由反悔如何处理？ 2. 协商解除劳动合同，已签订的补偿协议能否撤销？ 3. 企业能否不批员工离职？ 4. 员工提出离职后反悔，如何处理？ 5. 企业能否与员工在合同中约定超过30天的辞职通知期？ 6. 企业可否要求员工急辞急批？ 7. 合同中约定未提前30天提出离职需支付一个月工资是否合法？ 8. 企业单方调整员工的工作岗位，员工能否解除合同要求经济补偿？ 9. 企业未依法缴社保，法院是否支持员工被迫解除并主张经济补偿？ 10. 企业与员工约定不缴社保，员工是否可要求企业补缴，并要求支付经济补偿金。

课程背景 随着全球经济的迅猛发展和企业竞争的日益激烈，人力资源作为企业的核心资源，其管理水平和效能直接关系到企业的生死存亡。当前，我国人力资源行业正面临着前所未有的变革与挑战。一方面，人才市场的多元化、个性化需求使得传统的人力资源管理模式逐渐失去效力；另一方面，新技术的不断涌现，如大数据、云计算、人工智能等，为人力资源管理带来了无限可能。 然而，不少企业的人力资源管理者仍停留在传统的管理理念和手段上，难以适应新时代的需求。他们急需提升自我，精进专业，掌握现代人力资源管理的核心知识和技能。这不仅包括人力资源管理的基础理论，如招聘、培训、绩效管理等，更包括如何运用新技术、新方法提高人力资源管理的效率和效果。因此，我们特别推出了“智赢未来·人力资源全模块实战蜕变班”，旨在帮助人力资源管理者实现全方位的成长与蜕变，为企业的发展注入新的活力。 课程目标 1. 掌握前沿理论，提升人力资源管理效能与竞争力。 2. 精通实战技巧，轻松应对人才市场的多元化挑战。 3. 学会运用新技术，创新人力资源管理模式与手段。 4. 深化招聘培训，打造高素质人才团队与企业文化。 5. 精准绩效管理，激发员工潜能与提升组织绩效。 6. 洞悉市场趋势，为企业发展提供有力人才保障。 7. 实战案例剖析，助力快速解决人力资源管理难题。 8. 拓展人脉资源，构建人力资源管理专业交流圈。 9. 提升自我认知，实现个人职业发展与价值提升。 10. 蜕变成为行业精英，引领企业走向未来成功之路。 课程模型： 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 16天，6小时/天 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程福利 ² 《招聘相关工具表单》 1套共15项 ² 《人才培养相关工具表单》 1套共12项 ² 《绩效相关工具表单》 1套共8项 ² 《薪酬调研白皮书》 1份 ² 《劳动关系相关工具表单》 1套共40项 ² 《岗位说明书范本》 1套共10项 ² 《薪酬及福利设计相关表单》 1套共8项 ² 《岗位胜任力建模相关表单》 1套共5项 ² 《人才盘点及梯队建设表单》 1套共10项 ² 《人力资源部门工作手册》 1套共1本 ² 《人力资源全模块制度》 1套共15项 ² 《人力资源经理操作手册》 1份共50页 课程方案设计： 序 课题 时长 1 与时俱进——新形式下的人力资源战略与规划 2天 2 慧眼识人——金牌面试官的招聘甄选实战 2天 3 塑造卓越——构建激发潜能的任职资格体系 2天 4 才俊发掘——企业关键人才盘点与梯队搭建 2天 5 目标为王——绩效管理指标设计与绩效面谈实战 2天 6 精“薪”设计——基于3PM的薪酬福利与激励管理 2天 7 人效分析——数据化分析在人资源管理中的运用 2天 8 和谐共赢——新民法典下劳动关系管理及典型案例解析 2天 课题一：与时俱进——新形式下的人力资源战略与规划 课前思考： VUCA时代，有太多的不确定性，HR如何应对不确定的市场 第一讲：思维蜕变篇——人力资源管理的商业思维 讨论：为什么人力资源部门在企业中的地位不高？ 一、战略思维 1、做个懂战略的HR 2、基于公司战略的人力资源布局 二、经营思维 1、产品思维 2、营销思维 3、客户思维 4、财务思维 三、人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例：人力资源管者如何帮企业盈利 四、跨界思维 1、单一到全面 2、技术到管理 3、管理到市场 案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源 五、整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第二讲：规划内容篇——人力资源规划的重点内容 思考：什么是战略性人力资源管理 一、战略性人力资源规划与其他模块的关系 1、战略性人力资源规划与其他模块的关系 2、人员招聘和录用 3、绩效考核 4、薪酬福利 5、培训开发 6、员工关系 二、战略性人力资源管理的五大特征 1、前瞻性 2、策略性 3、系统性 4、阶段性 5、创新性 案例研讨：VG中国如何成功转型为中国VG 三、广义的人力资源规划的核心内容 1、HR战略发展规划 2、HR组织人才发展规划 3、HR管理制度建设 4、HR管理费用预算 5、HR开发规划 6、HR系统调整规划 四、狭义的人力资源规划八大内容 1、人员配置规划 2、人员补充规划 3、人员晋升规划 4、人员培训开发规划 5、人员薪酬福利设计规划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助规划 8、劳动安全规划 五、如何做好人力资源需求预测 1、人力资源需求预测的概念 2、人力资源需求预测的内容 3、人力资源供给预测的六个步骤 第三讲：业务提升篇——如何做好企业人力资源规划 一、排兵布阵，提升组织管理能力 1、解决人员效能问题 2、如何有效的实现业务增值 例：某公司管理岗位员工胜任力模型 二、慧眼识人，挖掘企业战略人才 1、人岗匹配，人尽其才 2、科学评价，人才画像 工具：华为核心岗位”五项核心胜任要素“ 三、培养人才，人人都是特种兵 1、HR如何识别和挖掘公司的高潜人才 2、高潜管理者培养三步曲 3、进行培训有效性评估 工具：柯克帕特里的四级评估模式四、卓越绩效，打造高绩效团队 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效评价 4、绩效反馈 五、薪酬激励，降低企业用工成本 1、薪酬规划的四大策略 2、进行人工成本预测及管控 u 人工成本——获取成本 u 人工成本——开发成本 u 人工成本——使用成本 u 人工成本——离职成本 六、和谐共赢，提升员工幸福感 1、对员工职业生涯进行规划 模版：某上市企业员工职业规划方案 2、雇主品牌建设，提升全员幸福感 雇主品牌模型：员工4+20模型 七、输出企业人力资源战略规划报告 1、企业人力资源现状、环境分析 2、企业未来1-3年人力资源发展状况目标 u 人力资源成本指标 u 人力资源效率指标 u 人力资源构成指标 u 人力资源可持续发展指标 3、公司未来人力资源配置规划 u 阶段人力资源配置原则与配置方案 u 公司整体人力资源配置方案 工具表单：公司整体人力资源配置状况 4、人力资源开发与管理工作规划 5、人力资源重点工作规划 工具表单：年度招聘需求（人员需求）表 工具表单：年度招聘费用预算表 课题二：慧眼识人——金牌面试官的招聘甄选实战 第一讲：形象篇——面试官的品牌形象塑造 一、塑造专业的个人IP 1、重要的第一印象 公式：语言%+形象%+行为%=第一印象 2、个人魅力形象 案例：魅力形象-男士篇VS魅力形象-女士篇 二、打造魅力语言艺术 1、尊重 2、亲和 3、公正 4、专业 案例：学会像空姐一样与他人交流 三、精通谈话礼仪 1、谈话形式 u 柔声细语 u 注重互动（尊重对方、避免歧义） 2、礼貌用语——万能用语 3、关系搭建——如何让候选人信任面试官？ 视频：向刘备学习快速与候选人建立信任关系 4、建立信任关系六步曲 u 事前准备→拉近距离→把握时机→阐述观点→处理异议→达成目标 案例：某上市公司招聘专业如何同候选人“打成一片”。 四、塑造面试官六维胜任标准 1、专业化 2、职业化 3、人性化 4、表达力 5、执行力 6、感染力 第二讲：认知篇——建立正确的面试认知理念 思考：我最想解决的招聘问题？ 一、面试的基本认知 1、人力规划与企业战略 2、招聘需求分析与确认（工具：相关招聘需求表） 小组讨论：如何平衡业务需求增编与人力有效控制&如何依据业务的变化制定招聘编制 3、招聘规划与预算管理（工具：招聘规划与年度人员预算表） 4、招聘成功的四大因素 5、招聘工作常见五大问题解析 案例：小米创业初期人才选拔的启示(招聘理念：选人是最重要的) 二、面试的正确理念 思考：作为面试官，您在选拔人才时最关注的要素有哪些？ 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）优秀比合适更重要 2）选择比训练更重要 3）品德比能力更重要 视频：北大才女同台竞聘，您会选择谁？为什么？ 2. 企业招聘的正确理念——人才匹配原理 案例：西游记中人岗匹配解析 案例：招聘主管小明的苦恼：推荐了10名候选人给用人部门，无一合适 案例：招聘主管小明的苦恼：急需用人时，是有人先用，还是公司合适再用 第三讲：方法篇——精准高效运用匹配的招聘方法 一、精通结构化面试-助力提升招聘效能 1、结构化面试 工具分享：结构化面试试题库模版 2、半结构化面试 3、非结构化面试 案例分享：某企业结构化面试分享 u 简单寒暄 u 观或听 u 结构化面试提问（口头表达能力、灵活应变能力、兴趣爱好(知识广博度) 情绪控制力(压力承受力)、上进心与自信心、责任感与归属意识、管理能力等） 小组探讨：如何通过提问了解求职者的主动性、概念思维、成就导向、影响力、坚韧性？ 收获：教会面试经验不足的面试官用此方法，结合岗位招聘要求设计结构化面试问题，在面试环节能够精准提问。 二、STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、三种假STAR的辨别 3. STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 4. 追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 5. 隐蔽问题的指向性 现场模拟：由老师设计招聘案例背景，请两组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 收获：深度挖掘求职者各种动机（如：离职原因、辨识表述内容的真假等）、更加精准的了解求职者过往的经验是否符合岗位实际需求。 第四讲：技巧篇——如何高效完成招聘任务 一、高效筛选简历技巧 1、整体布局 2、薪资福利 3、个人成绩 4、求职动机 5、基本信息 6、逻辑表述 案例：10秒筛选出你想要的人 二、流程合理——5分钟确定企业想要的人 1、暖场互动 2、引入正题 3、正式面谈 4、确认重点 5、结束致谢 视频：北大才女同台竞技，作为面试官，您选择哪位，为什么？ 现场讨论：各小组选派一名代表上台分享。 三、提问有法——有效提问5步曲 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 四、对标有效——掌握6种提问方式 1、引入式——让求职者更快融入面试氛围 2、行为式——了解求职者的工作潜力 3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果 5、动机式——了解求职者的价值观 6、智力式——了解求职者的智商水平 五、精准发问——面试7种提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 六、识人有效——面试沟通的技巧 1、听得技巧 2、看的技巧 3、说的技巧 4、肢体语言识人技巧 第五讲 谈判篇——如何高效进行薪酬谈判 一、四类求职者类型分析 1、能力强态度好 2、能力强态度差 3、能力差态度好 4、能力差态度差 讨论：四类求职者应对技巧 二、薪酬谈判技巧 1. 薪酬谈判从什么时候开始？ 2. 薪酬谈判的心理学博弈 视频：向高教授学习谈判-如何在不花钱的情况下拉到关键的一票。 三、薪酬谈判的8个疑难问题 1、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？ 2、整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？ 3、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？ 4、能力较强应聘者提出的薪酬高出现有的岗位标准，怎么办？ 5、怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适？ 6、求职者提出薪酬参考公司的标准如何谈？ 7、你看中的求职者，但是薪酬水平高于公司最高上限，如何搞定求职者。 8、如何在不增加薪酬成本的情况下拿下求职者？ 四、薪酬谈判要遵循的原则 1、对内公平 2、对外具有竞争 五、薪酬谈判的九招式 1、态度诚恳 2、精心宣传 3、欲擒故纵 4、给区间值 5、守住底限 6、知己知彼 7、打心理战 8、恰当示弱 9、薪酬包装 讨论：新入职人员是如何做背调 六、如何做好新入职人员背调 1、何时做背景调查最优（入职前VS入职后） 2、背景调查的四种形式 工具：家访调查表 工具：电话调查表 3、背景调查的原则-三不查一保密 4、背景调查的内容 5、背景调查的对象 案例 ：没有做背景调查导致公司产生巨大损失 思考：当组织缺人时如何在短期内解决用人需求 课程小结及答疑互动 课题三：塑造卓越——构建激发潜能的任职资格体系 第一讲：明确任职资格体系的目的与价值 一、任职资格体系的基本概念 1、职位能力分级 2、资格标准制定 3、职业发展路径 二、 任职资格体系的价值体现 1、规范职位标准： 2、引导职业发展： 3、优化人力资源配置： 4、提升组织绩效： 5、促进组织文化建设： 案例：某知名企业任职资格体系的成功实践 三、任职资格体系与人力各模块的关系 1、人力规划：战略匹配 2、招聘选拔：明确标准 3、培训发展：能力导向 4、绩效管理：结果导向 5、薪酬福利：激励留人 6、员工关系：和谐稳定 第二讲：进行职类划分与设计 一、 职类划分的重要性与原则 1、职类划分的意义 2、职类划分的作用 3、职类划分的原则 4、职类划分的依据 二、 职类划分的方法 1、工作性质： l 职位核心职能：（如销售、生产、研发、管理等） l 知识密集程度：（有些岗位需要大量的知识密度，有些则不需要） 2、工作特点： l 工作流程：有的职位是流程的起点或终点，有的则是中间环节。 l 工作自主性：有的职位需要更多的自主决策，有的则更多是执行任务。 3、 管理要求： l 管理职责大小： l 决策权限与重要性： 案例：某科技公司的职类划分实践 三、职类划分的步骤 1、确定岗位类型 2、岗位特性分析 3、职类划分 4、制定职类标准 5、职类评估 6、调整与优化 四、职类划分工具：岗位评估体系 1、确定评估目的和原则 2、岗位分析和分类（明确各岗位的职责、工作内容、任职要求等） 3、制定评估标准和权重（评估标准应包括工作复杂性、工作责任、工作条件、知识技能等方面的指标） 4、设计评估方法（如要素计点法、因素比较法、排序法等） 5、确定评估程序和步骤（评估前的准备工作、具体评估过程、数据统计与分析等） 6、培训评估人员和组织 7、进行岗位评估和评分 8、分析评估结果并调整 第三章：进行任职资格标准制定 一、任职资格标准的构成要素解析 1、胜任力标准（素质、知识、技能）； 2、行为标准（工作行为、职业行为）； 3、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献） 案例：某互联网公司的任职资格标准制定实践 二、任职资格体系的三个重要部分 1、任职资格标准体系 2、任职资格认证体系 3、任职资格应用体系 案例：某制造企业的任职资格标准制定实践 三、 任职资格标准的制定流程 1、岗位等级梳理 l 明确职务序列 l 设计职业发展通道 l 明确职务等级 l 细化职务等级 l 建立专业序列表 2、任职资格标准开发 l 定义专业等级 l 设计等级条件 l 开发知识标准 l 开发儿童房任素质/能力标准 l 开发行为标准 l 确定胜任标准 3、评审设计及实施 l 设计评审方式 l 建立评审小组 l 员工评审宣导 l 知识认证/考试 l 行为认证评审 l 确定员工等级 4、任职资格结果应用 l 制定员工个人改进计划 l 设定多种职业发展规划 l 薪酬等级与评审流程 案例：某公司的任职资格标准个性化定制实践 第四章：任职资格体系认证流程与管理 一、任职资格体系认证流程设计 1、制定认证标准：（包括职位等级、能力要求、绩效指标等） 2、申请与审核：（员工申请，提供证明材料、企业审核和评估） 3、公示与反馈：（认证结果公示，给予反馈和指导，明确职业发展） 4、定期评估：（获得认证的员工，定期进行评估和复核） 二、任职资格认证申请与审核 1、申请方式：内部网站、人力资源部门、相关部门 2、申请材料：学历证明、工作经历、培训证书、获奖情况等 3、审核流程：审核和评估，并给出相应的认证结果 4、审核标准：公开透明，定期进行更新和完善 5、审核周期：设定不同的审核周期 6、审核人员：指定专门的审核人员进行认证审核 三、如何处理员工对任职资格体系的质疑？ 1、沟通解释 2、培训宣导 3、反馈与改进 4、激励与奖励 5、跨部门合作 课题四：才俊发掘——企业关键人才盘点与梯队搭建 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么   1、一盘：盘点组织的现状   1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况   2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平   3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向   4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点   第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型   1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发   1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议   第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点   1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别   第四步：绘制企业人才地图   1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议   第五步：识别高潜人才   1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠   第六步：梳理关键/核心岗位清单   第七步：建立继任者发展计划   第八步：明确高潜人才发展规划   第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用   1、算清企业的“人才账”   1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距   2、理清需高度关注“人才名单”   2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 四、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第三讲：关键人才的培育与辅导 导入：管理者如何解决人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：西游记团队看人力资源配置 一、培育与辅导的应用一：如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、培育与辅导如应用二：直线如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、培育与辅导的应用三：如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 四、培育与辅导的应用四：如何提升高潜人才能力 1、任务式 2、竞争式 3、创新式 4、合作式 第四讲：关键人才梯队搭建与管理 一、第一步——定位 1、定位关键人才特质——关键人才胜任力模型 案例：华为关键人才特质 2、选拔关键人才策略——评估关键人才的职业倾向、能力与敬业度 3、设计关键人才发展计划 二、第二步——赋能——如何为关键人才梯队进行全面赋能管理？ 工具：关键人才一二七赋能方法 10%知识学习+20%教练指导+70%成果转化 1、10%知识学习——关键人才有效新知拓展方法 方法：互动式学习设计+终身式学习引导 2、20%教练指导——关键人才有效新知理解方法 方法：一对一教练辅导+团队教练实施 3、70%成果转化——关键人才有效新知转化方法 解决方法：针对工作问题解决的方法+针对工作经验地图的使用 三、第三步 ：激励 ——如何激活关键人才梯队内在驱力？ 案例：向阿里学习如何激励员工 1、长期激励——打造有凝聚力的企业文化 视频：刘备向高手示弱 2、中期激励——帮助员工设计成长路径 目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！ 案例：某上市企业关键人才培训四步曲 3、短期激励——定义员工的行为价值 目标：为员工每一个行为定价赋值！ 方法：薪酬+绩效的例外设计 课题五：目标为王——绩效管理指标设计与绩效面谈实战 问题1：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？ 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 三、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 2、分解出部门KPI 3、分解出个人KPI 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 四、绩效考核指标的两种主要类别解析 1、KPI类指标设计 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 五、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 现场演练：结合老师所讲内容，各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准，老师现场指导。 课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库，老师提供指标库存模版，供学员参考，人力资源部同事负责协助跟进。 本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。 问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？ 第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 二、绩效辅导的6个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 工具：复盘技术应用 三、绩效辅导的七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类人该如何谈 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理——汉堡原理话术 2、BEST原理——BEST原理话术 案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈： 现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈 五、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人? 工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》 本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。 问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？ 第四讲：情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进 导入：两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析：两名员工同样的事情，为什么表现出来的状态不一样？管理者如何应对？ 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空类型员工的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒类型员工的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚类型员工的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧类型员工的沟通 三、十全十美-绩效面谈及改进十策略（以下选择5个场景展开分享，其余简单带过） 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？ 本节收获：掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧，能够快速的了解员工的行为处事风格，为绩效改进及面谈做好充分准备。 课题六：精“薪”设计——基于3PM的薪酬福利与激励管理 第一部分 认知篇——薪酬管理哲学 一、薪酬的实质 1、劳动报酬 2、激励核心人才 3、服务于公司战略 4、体现公司价值 二、薪酬的主要内容 1、货币薪酬 2、非货币薪酬 三、薪酬的重要地位 1、员工方面：吸引并留住优秀人才 2、企业方面： Ø 更先进的产品或服务 Ø 更大的市场份额 Ø 人力成本控制 四、薪酬管理的变化新趋势 1、强调总体（全面）薪酬的概念 2、更强调外部竞争和内部公平 3、调整固定向激动、绩效大浮动迈进 4、宽带薪酬 第二讲：薪酬落地篇——薪酬体系设计的思路 导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬体系的定位设计思路 1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 3PM薪酬体系设计流程 模型：薪酬设计技术 u 业绩：个人价值（人力资本） u 岗位：岗位价值（岗位职责） u 能力：贡献价值（绩效管理） 1、对组织管理现状的诊断 2、制定薪酬设计的四大策略 3、对位进行岗位设置 u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理 案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道 案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1 进行岗位价值评估 u 要素一：对组织的影响 u 要素二：管理 u 要素三：职责范围 u 要素四：沟通 u 要素五：任职资格 u 要素六：问题解决 u 要素七：环境条件 表单：岗位评估表样版 举例 ：岗位评估要素-职责范围 3.2 确定岗位价评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 4、对位进行岗位评价 案例：薪酬专员专业技能等级评定标准 案例：隐性能力等级评价指标 案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 5.1调查的作用 5.2调查的内容 5.3调查的方法 5.4调查的过程 案例：某公司薪酬调查模版 举例：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 案例：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 案例：XX公司岗位薪酬结构表 案例：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 举例：某集团高管薪酬构成 举例：某集团中层薪酬构成 举例：某集团基层薪酬构成 小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？ 思考：提成工资制如何设计 结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例 第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限 第三步：分段考核、分段奖励 第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标 第五步：项目对内招标 第六步：签订《项目研发责任书》 第七步：风险抵押金制度 第八步：明确收入分配制度 现场演练：结合本企业实际情况，参考上述流程，设计技术岗位薪酬体系，从第3步开始设计，老师现场给予指导，时间1小时。 第三讲：福利落地篇——奖金与福利体系设计 案例：亿万富翁的激励方法 一、奖金设计的原则 1、结合企业长期战略 2、正负激励相结合 3、与企业效益及员工贡献挂钩 4、短期与长期相结合 5、多样化与激励性 二、奖金的作用 1. 激发员工工作热情 2. 调节工资成本支出 3. 合理避税，提高资金效用 案例：某企业如何给员工发奖金 三、确定奖金占总报酬的比重 1. 岗位性质 2. 市场行情 3. 企业价值观 四、企业奖金的形式 1. 月度奖金 2. 年终奖 3. 其他 五、企业年终奖金怎么设计 案例 ：某互联网公司年终奖金设计 案例：盘点各大企业年终奖 导入：年终奖金设置需解决的6个问题 1、年终奖金分配的原则 2、年度绩效考核的实施步骤 3、年度绩效考核成功的关键要 4、年终奖金核定方式 思考：年终奖金到底该怎么设计 方式一：按利润完成比例按不同档次计提 方式二：按营业额完成度的不同档次计提 方式三：按照年度计划完成度计提 思考：以上三种年终奖提取方式的优势有哪些? 5、年终奖金功能结构确定的五种方法 思考：如何按部门职能来确定年终奖金 案例：某公司部门奖金按各部门团队表现按比例分配 6、年终奖金考核的因素 7、其他特别因素 8、年终奖金设计的方法 u 奖金池切分法 u 目标达成率法 u 工作年限奖励法 u 特殊贡献奖励法 9、年终奖金分配的流程 10、年终奖金后期跟踪事项 u 员工满意度调查 u 员工年度绩效面谈 六、员工福利管理 1、福利的内容 2、福利的集中度管理 3、福利设计的思路 u 不是给员工想的，而是给员工要的 u 设计福利考虑因素 u 福利设计应考虑的各类报酬给付风险因素 u 福利方案的有效控制 案例：大型企业的福利设置案例 互动：企业福利分享 课题七：人效分析——数据化分析在人资源管理中的运用 视频解析：波士顿机器人发展史，看完视频，有何感想？ 第一讲：危机中破局——人力资源管理者思维创新 思考 ：人力资源管理的新趋势与挑战 一、人力资源管理的四大新趋势 u 趋势一：从“人力资源管理”到“人才管理” u 趋势二：从“六大模块”到 “HR三支柱” u 趋势三：从“传统型人才”到“数字型人才” u 趋势四：从”绩效KPI“到”OKR” 二、HR应对挑战的破局点 1、数字化转型寻突破 2、贴近业务创造价值 3、全员重视量化成效 三、HR应变之道助力破局 1、新思维 2、新技能 3、新管理 4、新视野 四、数字化转型的新方向 1、什么是HR数据化转型 2、HR在数字化转型中遇到的难题 3、HR在数字化转型中的核心任务 第二讲： 用数字说话-如何运用数据分析 案例3：德鲁克谈量化管理 一、数据分析的正确认知 1、什么是量化管理 2、什么是数据化分析 3、什么是人力资源管理中的量化管理与数据分析？（道、术、器） 案例：治大国如烹小鲜 二、人力资源数据分析的七种方法 1、对比分析：案例分享 2、细分分析：案例分享 3、交叉分析：案例分享 4、趋势分析：案例分享 5、相关分析：案例分享 6、因果分析：案例分享 7、回归分析：案例分享 三、人力资源数据分析特别要注意的点 1、人力资源数据分析的常犯错误 2、人力资源数据分析的四种类型 3、人力资源数据分析思路 4、人力资源数据分析的操作流程 5、提升数据分析的专业能力 第三讲：用数据说话——人力资源数据分析指标 一、招聘选拔的相关指标 1、招聘成本效用评估 2、招聘成本指标 3、招聘指标 4、单位招聘成本 5、员工到岗率 二、培训与开发的相关指标 1、培训经费相关指标 2、培训相关指标 三、绩效相关指标 1、绩效工资与基本工资比例 2、绩效矩阵分布图 四、薪酬相关指标 1、薪酬调查与外部薪酬指标 2、岗位分析与内部薪酬指标 3、内部薪酬指标 五、劳动关系相关指标 1、劳动合同签约与合同管理 2、员工参保率 3、人才流失成本或替代成本 4、人力资本回报率 第四讲：用数据说话——招聘选拔方面的数据分析 一、岗位编制数据测算方法 1、劳动效率定编法 工具1：劳动效率定编公式 演练2：请核算某公司工人的定编人数 2、业务数据定编法 案例4：某公司销售人员数量如何计算 3、行业对标定编法 案例5：某公司一线岗位人员的定编人数 4、预算编制法 案例6：某公司人员配置核算 5、业务流程定编法 案例7：某公司人员配置核算 一、招聘效果数据分析方法 1、招聘达标数据分析 工具2：招聘达标公式 2、招聘渠道数据分析 案例8：某公司各岗位招聘渠道分析 3、招聘质量数据分析 工具3：新员工考评表 二、招聘过程数据分析法 1、招聘过程数据分析 工具表单4：招聘过程分析样表 2、招聘过程分析应用 工具表单5：按部门招聘渠道效率分析样表 3、招聘过程与效果比较 三、招聘费用数据分析方法 1、招聘费用的统计方法 工具表单6：招聘费用评估表 2、招聘费用数据分析 工具表单7：招聘费用效果分析样表 3、招聘渠道的费用平衡 思考1：如何建设和管理公司的人才库 1、内部人才库 2、外部人才库 思考2：如何应对管理中的套娃效应 第五讲：用数字说话——培训管理中的数据分析 一、岗位胜任力模型数据分析 1、岗位胜任力模型的二大理论 2、岗位胜任力的三大类别 举例1：华为管理岗位胜任力模型类目内容 二、培训需求数据分析 1、培训需求分析些啥？ 2、培训需求分析的方法 3、培训需求分析的汇总 工具表单1：培训需求分析汇总表 1、培训需求分析的注意事项 2、培训计划制定的方法 工具表单2：培训计划总表、年度培训计划样表 三、培训实施环节量分析 1、目标数据的方法 工具10：SMART原则 2、培训课程数据分析 3、培训形式选择数据分析 四、培训评估环节量分析 1、培训实施情况的量分析 工具表单11：培训实施情况统计分析样表 公式：培训人次完成率 公式：培训覆盖率 公式：培训费用达成率 公式：人均培训费用率 公式：培训计划完成率 工具表单13：单次培训情况的统计分析样表 公式：培训到场率 公式：培训缺勤率 2、培训实施效果数据分析 工具表单13：培训实施效果分析调查问卷样本 思考3：设计问卷时要注意事项 3、培训行为改变数据分析 工具表单14：通用行为层面评估样本 案例9：某公司中层干部培训和改变分析 4、培训成果转化数据分析 思考4：您的企业如何做培训成果转化 培训成果转化四方法 u 撰写培训心得 u 制定行动改进计划 u 定期跟踪与辅导 u 实地访谈 5、培训投资回报数据分析 案例10：某企业培训前后业绩情况对比分析 公式：培训投资回报率 第六讲： 用数字说话——绩效管理中的数据分析 一、绩效目标数据分析 1、层级分解法 举例7：某公司绩效目标分解示意图 2、战略地图法 举例8：某公司某年的战略地图分解示意图 二、绩效指标权重与目标数据的设计 1、绩效指标权重数据的设计三方法 2、绩效指标目标数据的设置三方法 三、绩效问题分析及改进 1、绩效问题诊断 2、绩效问题原因分析及应对 工具26：鱼骨法 3、绩效改进计划的实施 四、绩效结果的数据分析 1、公司绩效结果数据分析 案例13：某公司月度绩效考核人数变化及覆盖率 2、部门绩效结果数据分析 案例14：某公司某月各事业部绩效结果分析 案例15：某公司A事业部月度绩效考核成绩变化情况 3、员工绩效结果数据分析 案例16：某公司某部门员工月度绩效考核成绩变化情况 第七讲：用数字说话——薪酬管理中的数据分析 一、岗位价值数据分析 1、岗位排序法 工具表单27：某公司岗位价值排序结果分析 2、岗位分类法 举例9：岗位等级和描述定义 3、因素比较法 举例10：某公司新增一个岗位 二、薪酬预算数据分析 1、薪酬比例的数据分析 公式：上年度薪酬费用比率 案例20：某公司上年度薪酬费用比率分析 2、盈亏平衡数据分析 公式：最高薪酬费用比率、最低薪酬费用比率 案例21：某公司上年度最高、最低薪酬费用核算 3、劳动分配数据分析 公式：上年度劳动分配率 案例：某公司上年度劳动分配率核算 4、自下而上数据分析 5、薪酬预算控制的途径 案例演练：每种方法一个演练。 三、人工成本数据分析 1、直接人工成本的构成 2、间接人工成本的原因分析 3、人工成本构成的四要素解析 4、人工成本的六大核心指标分析 演练：以上六大核心指标在线练习 课题八：和谐共赢——新民法典下劳动关系管理及典型案例解析 第一部分：规章制度法律风险防范实战技巧 一、企业规章制度实操的6个误区 1、企业可以单方面制定规章制度 2、规章制定只要经过民主制定就行 3、可以通过规章制度变更劳动合同 4、规章制度中约定服务期及违约金 5、劳动合约必须要遵守规章制度 6、发生争议时，优先使用规章制度 案例1：迟到早退30分钟以上视为旷工半天，3个小时以上视为旷工一天吗？ 案例2：因规章制度部分违法引发的纠纷 二、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧 1、规章制度制度流程图 2、民主讨论4步法 3、合法公示5方法 案例 3：某公司规章制订详解及配套工具分享 第二部分：劳动合同法律风险防范及应对技巧 一、劳动合同的法律条款 1、劳动合同的订立 2、劳动合同的解除和终止 3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作 案例4：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷 案例5：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 案例6：员工在外赌博被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 案例7：劳动合同第一次到期不续签 二、签订无固定期限劳动合同的情形 1、双方达成一致可签订 2、法律法规规定的三种情形 u 连续工作满十年 u 连续签订二次固定期限 u 连续工作十年距离法定退休不足10年的 案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同 三、企业可解除无固定期限合同的情形 1、用人单位解除合同的条件 2、违约金和赔偿金的区别 3、补偿金和赔偿金的区别 案例 9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？ 案例 10：因不能胜任工作引发的劳动纠纷 案例 11：公司多扣了员工个税131元，公司将面临？？ 案例 12：公司未及时办离职手续，结果这样？？ 案例 13：超过退休年龄为何不能建立劳动关系？ 案例14：公司组织架构调整，员工不去指定地点考勤，算旷工吗？ 案例 15：发年终奖前“被”离职，还能要到年终奖吗？ 第三部分：企业各类假期法律风险防范实战技巧 一、病假的处理方法及操作技巧 1、患病或非因工负伤医疗期的法律规定 2、患病或非因工负伤实战技巧 案例16：非因工负伤的纠纷 解析：如何降低医疗期的劳动风险 二、带薪年休假处理方法及操作技巧 1、员工自愿放弃年休假，企业如何操作才能杜绝风险？ 2、没有安排员工休年假，应当承担什么法律风险？ 3、没有安排员工休年假，是否可以发放加班费？ 4、年休假的计算方式是怎样的，企业操作合法吗？ 案例17：带薪年假权利的享受资格 解析：如何杜绝因年休假产生的法律风险 三、工伤假处理方法及操作技巧 1、工伤期间的工资支付标准是什么？ 2、工伤医疗期的法律规定是什么？ 3、法定工伤医疗期结束员工仍不到岗怎么办？ 案例18：从办公室去停车场途中摔伤，是否算工伤 案例19：下班后买晚餐途中突发意外死亡算不算工伤呢 解析：工伤期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。 四、三期女职工可能出现的用工风险 1、提前通知员工回岗工作 2、没有足额支付假期工资 3、三期期间进行调岗或调薪 4、以违反计划生育为由解除劳动合同 5、试用期内解除三期女职工 案例20： “三期”期间不得恶意降薪 案例21： “三期”期间劳动合同自动续延 解析：三期期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。 第四部分 劳动用工中五险一金的风险管控 一、社保常见的问题解析 1、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 2、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 3、试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 4、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？ 5、工伤职工超过规定医疗期如何处理? 6、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗? 案例22：员工自愿放弃社保违法，事后可主张经济补偿？ 案例23：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，还能告公司补缴公积金吗？ 第五部分 动用工中离职前中后的风险管控 一、如何轻松应对员工离职 1、员工提前通知解除劳动合同的应对 2、员工即时通知解除劳动合同的应对 3、员工违法或违约解除劳动合同的应对 案例24：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？ 二、辞退违纪员工的五类方法 1、监控录相 2、现场摄像 3、机关公文 4、证人证言 5、询问笔录 三、员工离职的法律风险防范 1、豪爽型：案例24：某君口头向公司提出辞职 2、隐士型：案例25：自动离职索要经济补偿金 3、暧昧型：案例26：离职原因不具体索要经济补偿金 四、协商离职的法律风险防范 1、三期女职工：案例27：三期女职工协商离职 2、离职原因的防控技巧 3、离职时间的防控技巧 4、离职批复的防控技巧 案例28：离职原因空缺纠纷 案例29：个人辞工 第六部分：其他方面——调动、转岗、搬迁、退休等用工风险管控 一、企业调动、转岗的几种情况 1、工作地点发生变动 2、工作岗位发生变动 案例30：劳动者不同意变更工作地点 案例31：劳动者不服从岗位调动案例 案例32：企业搬迁案例 二、退休、返聘人员操作技巧 1、已达到法定退休纪，无法正常退休怎么办？ 2、退休返聘人员劳务/返聘协议如何签订 3、退休返聘人员发生工作事故如何处理？ 4、聘用退休员工要注意哪些问题？ 案例33：退休返聘人员有没有病假工资？ 案例34：退休返聘人员发生工作事故算工伤吗？ 三、实习生用工风险防范 1、聘用实习生有哪些注意事项？ 2、实习生协议要关注的点有哪些？ 3、实习生发生工作事故怎么办？ 4、实习生工资待遇怎么确定？ 案例35：实习期间算劳动关系吗 第七部分：合法合规篇——发生劳动纠纷的解决思路 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令

课程背景： 在当今快速发展的商业环境中，企业面临着不断变化的挑战和机遇。为了保持竞争力并实现可持续发展，企业需要不断地优化内部职位体系和升级组织架构。然而，许多企业在这一过程中遇到了诸多挑战和痛点，需要专业的指导和支持。因此，本课程应运而生，旨在帮助企业解决这些问题，提升内部运营效率并促进组织的长远发展。 随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，传统的职位体系和组织架构可能逐渐暴露出一些问题。例如，职位设置不清晰、职责重叠、晋升通道不畅、组织沟通不畅等。这些问题不仅影响了企业的运营效率，还可能制约企业的创新和发展。因此，企业需要不断地审视自身的职位体系和组织架构，及时进行调整和优化。 痛点解析： 痛点1：职位设置不合理，导致员工工作重叠或空缺； 痛点2：晋升通道不明确，员工缺乏职业发展的机会和动力； 痛点3：组织沟通不畅，信息传递受阻，影响决策效率和执行效果； 痛点4：组织架构僵化，难以适应市场变化和企业发展需求； 痛点5：缺乏有效的组织文化，员工缺乏归属感和凝聚力。 课程结构模型： 课程收益： 1、精准定位：学员将深入理解职位体系优化的重要性，掌握如何精准定位企业各岗位，确保人岗匹配。 2、规范描述：通过学习，学员将学会如何使用规范、准确的语言描述岗位职责和要求，避免模糊和歧义。 3、高效沟通：优化职位体系有助于企业内部沟通效率的提升，让员工明确各自的角色与责任，减少工作中的摩擦与误解。 4、明晰发展：明确的岗位说明书为员工职业发展提供了明晰的路径和目标，有助于激发员工的工作积极性和创造力。 5、持续优化：本课程不仅有教授编写技巧，还强调职位体系的持续优化和更新，以适应企业发展的需要。 课程时间： 2天 ，6小时/天 授课对象： 公司中高管理人员，人力资源管理人员、业务部门管理人员 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具分享 案例： A公司是一家集生产、研发、销售一体化的公司，成立至今15年，目前公司总人数近3000人，公司设有董事办、总经办、制造车间、质间部、维修部、销售部、研发部、财务部、审计部、人力资源部、采购部、仓库部、计划部、安全环保部、行政部等14个部门。人越来越多，部门越来越健全，流程越来越“标准化”，但工作效率，越来越低、企业各方成本越来越高了。经过分析及调研，该公司主要的问题如下： 1、部门多人员多效率低：出现问题推责多，解决问题的少。 2、岗位职责不明确：常出现有人没事干，有人忙得团团转。 3、工作流程不合理：3步可解决硬是要5步才能完成。 4、部门结构清晰但职能模糊：同一个职能N个部门有。 …… 研讨：如何解决上述问题？ 课程大纲: 第一讲：认知篇——职位体系优化的重要性 一、职位体系定义与重要性 1、什么是职位体系 2、职位体系在企业中的价值 案例1：某公司的职位体系变革 二、职位体系的基本构成 1、职级、职等、职类的概念 2、职位体系的设计原则 工具1：职位体系图解法 三、职位体系优化的步骤与要点 1、职位体系优化的目标。 2、优化过程中的关键环节。 工具2：职位评估工具包 第二讲：职位体系优化第一步——职位分析 一、职位分析的定义与目的 1、什么是职位分析？ 2、职位分析的作用。 案例2：某互联网公司的职位分析实践 二、职位分析的方法 1、工作日志法。 2、关键事件法。 工具3：《职位分析问卷》 演练1：请为公司某个岗位设计一份《职位分析问卷》 三、职位分析的输出 1、 职位描述的撰写 2、 职责与权力的界定 工具4：《职位描述模板》 演练2：请为公司某个岗位设计一份《职位描述》 第三讲：职位体系优化第二步——职级设计 一、职级设计的原则与策略 1、职级设计的重要性 2、设计原则：公平、激励、可扩展性 案例3：某公司的职级体系改革 二、 职级划分的依据与方法 1、根据能力划分职级 2、 根据职位重要性划分职级。 工具5：《职级划分矩阵图》 三、职级与薪酬的关联设计 1、如何建立职级与薪酬的联系 2、设计薪酬体系的原则 工具6：薪酬设计模型 演练3：请完成本部门的职级划分。 第四讲：职位体系优化第三步——职等与职类设计 一、 职等设计的理念与实践 1、职等与职级的区别 2、 如何设计职等 案例4：华为的五级双通道模型 二、职类划分的方法与依据 1、工作性质划分职类 2、岗位价值划分职类 工具7：《职类划分矩阵图》 三、 职等、职类与职位的关系构建 1、如何构建三者之间的关系 2、设计原则：明确、一致、灵活 工具8：《职位-职等-职类关联表》 第五讲：职位体系优化第四步——优化岗位说明书 一、岗位规范编写规则及技巧 1、如何描写主要职责 2、如何编写职位权限 3、如何的描写主要责任、完成主要责任所需的方法及其衡量标准 工具9：《岗位说明书编写的动词库》 二、岗位说明书的编写规则 1、明确职责目标：深入了解岗位的职责范围和工作内容 2、细化工作任务：将工作任务分解得足够具体 3、定义工作要求：对岗位所需技能、经验和态度的明确规定 4、规定工作流程 5、确定评估标准：衡量员工工作表现的具体指标 6、设定培训需求：员工完成工作任务所需的技能和知识 7、统一格式规范：应遵循统一的格式和语言规范 8、保证更新维护 三、岗位说明设计编写的注意事项 1. 保持内容准确无误 2. 突出岗位关键职责 3. 遵循精简、高效原则 4. 符合组织文化和流程 5. 定期审查和更新内容 案例5：某上市企业岗位职责编写实操知识分享 工具10：《岗位说明书》 工具11：《岗位规范模版》 演练4：小组参考老师分享的知识，完成指定岗位的岗位说明书，重点是对岗位职责的描述。 第六讲：职位体系优化第五步——效果评估 一、做好组织结构优化的流程 1、分析现有组织结构的问题和缺陷：例如管理层级过多、职能重复、职责不明确、流程不畅通等等。 2、确定优化组织结构的目标和原则：例如减少管理层级、明确职责分工、优化流程管理、提高组织效率等等。 3、设计新的组织结构方案：根据目标和原则，重新设计组织架构，包括部门的设置、职能的划分、岗位的设置等等。 4、制定实施计划和时间表：明确各项任务和责任，制定详细的实施计划和时间表，确保改革的顺利进行。 5、推行新组织结构方案：通过宣传、培训、指导等方式，向员工普及新的组织结构方案，提高员工对新组织结构的认识和理解，确保新组织结构的顺利推行。 6、监测和评估效果：在实施过程中，及时监测和评估新组织结构方案的效果，发现问题及时调整和改进，确保改革达到预期目标。 二、职位体系优化方案的实施策略 1、如何确保方案的有效执行 2、对变革的预期与管理 工具12：《变革管理工具箱》 三、实施过程中的关键成功因素 1、 管理层的支持与参与 3、 对员工的沟通与培训 工具13：《成功因素分析表》 四、 优化效果的评估方法与工具 1、KPI指标法 2、对标分析法 工具14：《优化效果评估量表》

课程背景： 在当今快速变化的市场环境中，企业面临着前所未有的挑战和机遇。为了保持竞争力并实现持续发展，企业需要拥有一支具备高度胜任力的员工团队。然而，许多企业在员工招聘、培训和晋升方面缺乏系统的岗位胜任力模型，导致人才流失、工作效率低下和组织发展受阻。为了解决这一问题，本课程将深入探讨如何构建一个有效的岗位胜任力模型，以帮助企业塑造未来并引领卓越之路。 痛点分析： 1. 企业在招聘过程中缺乏明确的岗位胜任力标准，导致招聘到的人才与实际需求不匹配，增加了企业的培训成本和时间成本。 2. 企业在培训员工时缺乏针对性，无法满足员工的个性化需求，导致培训效果不佳，员工能力提升有限。 3. 企业在晋升员工时缺乏科学的评估标准，导致晋升决策主观性强，容易引发内部矛盾和人才流失。 课程结构模型： 课程收益： 1. 掌握岗位胜任力模型的基本概念、构建方法和应用场景，提升企业人力资源管理水平。 2. 通过实际案例分析，了解不同行业、不同规模企业如何成功构建岗位胜任力模型，为企业提供借鉴和参考。 3. 掌握岗位胜任力模型的评估标准和指标体系，帮助企业客观、准确地评估员工能力，优化人才配置。 4. 学习如何根据岗位胜任力模型制定个性化的培训计划，提高员工的工作技能和综合素质，提升企业整体竞争力。 5. 了解如何运用岗位胜任力模型进行员工晋升评估，为企业建立科学的晋升机制，激发员工的工作积极性和创造力。 课程亮点： 1、实战导向：本课程注重实战操作，使学员能够真正掌握岗位胜任力模型的构建技巧。 2、体系完善：课程涵盖了从理论到实践的完整体系，确保学员能够全面了解并掌握相关知识。 3、案例丰富：通过大量真实案例，深入浅出地解析岗位胜任力模型的应用，增加学员的理解与应用能力。 4、互动性强：课程中设置了多个互动环节，鼓励学员提问和分享经验，形成良好的学习氛围。 5、与时俱进：课程内容实时更新，确保学员学习到的是最前沿、最实用的知识和技能。 课程时间： 2天 ，6小时/天 授课对象： 公司管理人员，人力资源管理人员、职能部门经理 授课方式： 讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具分享 课程大纲： 第一讲：认知篇——岗位胜任力模型概论导入:岗位胜任力模型案例分析 一、素质、能力的基本概念及特点 1､素质的基本概念及特点 2､能力的基本概念 3､人的素质与能力结构示意图 二、胜任力模型概念与类型 1､胜任力模型概念 2､胜任力模型类型 三、建立胜任力模型的作用 1､为人才招聘提供依据 2､为人才培训与开发提供依据 3､为员工绩效评价提供依据 4､为薪酬设计提供依据 5､为选拔任用干部提供依据 6､为员工生涯规划提供依据 7､为人才战略与规划制定提供依据 四、胜任力模型的特点 五、建立胜任力模型应注意的问题 案例：岗位胜任力模型要素解析 六、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 3、什么是胜任力素质 4、胜任特征的两种类型 u 基准性胜任特征 u 鉴别性胜任特征 七、岗位胜任力的三大类别 1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 八、案例研讨：华为研发岗位“五项胜任素质” 1、主动性：0级-3级定义详解 2、影响力：0级-3级定义详解 3、坚韧性：0级-3级定义详解 4、概念思维：0级-3级定义详解 5、成就导向：0级-3级定义详解 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 案例：某公司营销岗胜任力建模分析 第二讲：操作篇——如何精准提炼岗位核心胜任力 一、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 二、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具：6族20项素质详解 2、如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准 2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准 2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例 2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享： 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 第三讲：流程篇——岗位胜任力模型的构建步骤 一、建立岗位胜任胜任力模型基本依据 1、组织发展战略 2、岗位工作职责 3、岗位工作标准 4、组织文化 5、社会与经济环境变化 二、建立岗位胜任胜任力模型的准备工作 1、组建领导小组和工作小组 2、明确胜任力模型类型和应用领域 3、选择建立胜任力模型的工作人员 三、建立岗位胜任胜任力模型的基本步骤与方法 1、开展技术培训，掌握操作方法 2、分析相关信息，确定胜任力模型的重点 3、确定模型框架层次，设计模型格式 4、确定标准样本方案，选取标准样本 5、选用适当方法，采集数据信息 6、分析采集的信息，进行要素提炼 7、能力要素归类，初建胜任力模型 8、能力要素评价，胜任力模型验证方法 9、应用模型，修订与完善 四、信息采集方法 1、行为事例访谈法 2、专家小组讨论法 五、建立岗位胜任胜任力模型需要把握的关键点 案例：A企业职业经理人选拔性素质模型 第四讲：验证篇——岗位胜任力模型要素的验证与评价 一、问卷调查评价与验证法 1､调查问卷的设计 2､调查问卷的发放 3､调查问卷数据分析 4､模型的修订与完善 案例分析：调查问卷设计应用 二、访谈法 1､访谈的类型 2､访谈的方法与步骤 3､访谈的数据分析 4､模型的修订与完善 三、专家小组讨论法 1､专家小组的类型 2､专家小组评价与验证方法 3､数据分析 4､模型的修订与完善

课程背景 随着全球经济的迅猛发展和企业竞争的日益激烈，人力资源作为企业的核心资源，其管理水平和效能直接关系到企业的生死存亡。当前，我国人力资源行业正面临着前所未有的变革与挑战。一方面，人才市场的多元化、个性化需求使得传统的人力资源管理模式逐渐失去效力；另一方面，新技术的不断涌现，如大数据、云计算、人工智能等，为人力资源管理带来了无限可能。 然而，不少企业的人力资源管理者仍停留在传统的管理理念和手段上，难以适应新时代的需求。他们急需提升自我，精进专业，掌握现代人力资源管理的核心知识和技能。这不仅包括人力资源管理的基础理论，如招聘、培训、绩效管理等，更包括如何运用新技术、新方法提高人力资源管理的效率和效果。因此，我们特别推出了“智赢未来·人力资源全模块实战蜕变班”，旨在帮助人力资源管理者实现全方位的成长与蜕变，为企业的发展注入新的活力。 课程目标 1. 掌握前沿理论，提升人力资源管理效能与竞争力。 2. 精通实战技巧，轻松应对人才市场的多元化挑战。 3. 学会运用新技术，创新人力资源管理模式与手段。 4. 深化招聘培训，打造高素质人才团队与企业文化。 5. 精准绩效管理，激发员工潜能与提升组织绩效。 6. 洞悉市场趋势，为企业发展提供有力人才保障。 7. 实战案例剖析，助力快速解决人力资源管理难题。 8. 拓展人脉资源，构建人力资源管理专业交流圈。 9. 提升自我认知，实现个人职业发展与价值提升。 10. 蜕变成为行业精英，引领企业走向未来成功之路。 课程模型： 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 16天，6小时/天 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程福利 ² 《招聘相关工具表单》 1套共15项 ² 《人才培养相关工具表单》 1套共12项 ² 《绩效相关工具表单》 1套共8项 ² 《薪酬调研白皮书》 1份 ² 《劳动关系相关工具表单》 1套共40项 ² 《岗位说明书范本》 1套共10项 ² 《薪酬及福利设计相关表单》 1套共8项 ² 《岗位胜任力建模相关表单》 1套共5项 ² 《人才盘点及梯队建设表单》 1套共10项 ² 《人力资源部门工作手册》 1套共1本 ² 《人力资源全模块制度》 1套共15项 ² 《人力资源经理操作手册》 1份共50页 课程方案设计： 序 课题 时长 1 与时俱进——新形式下的人力资源战略与规划 2天 2 慧眼识人——金牌面试官的招聘甄选实战 2天 3 塑造卓越——构建激发潜能的任职资格体系 2天 4 才俊发掘——企业关键人才盘点与梯队搭建 2天 5 目标为王——绩效管理指标设计与绩效面谈实战 2天 6 精“薪”设计——基于3PM的薪酬福利与激励管理 2天 7 人效分析——数据化分析在人资源管理中的运用 2天 8 和谐共赢——新民法典下劳动关系管理及典型案例解析 2天 课题一：与时俱进——新形式下的人力资源战略与规划 课前思考： VUCA时代，有太多的不确定性，HR如何应对不确定的市场 第一讲：思维蜕变篇——人力资源管理的商业思维 讨论：为什么人力资源部门在企业中的地位不高？ 一、战略思维 1、做个懂战略的HR 2、基于公司战略的人力资源布局 二、经营思维 1、产品思维 2、营销思维 3、客户思维 4、财务思维 三、人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例：人力资源管者如何帮企业盈利 四、跨界思维 1、单一到全面 2、技术到管理 3、管理到市场 案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源 五、整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第二讲：规划内容篇——人力资源规划的重点内容 思考：什么是战略性人力资源管理 一、战略性人力资源规划与其他模块的关系 1、战略性人力资源规划与其他模块的关系 2、人员招聘和录用 3、绩效考核 4、薪酬福利 5、培训开发 6、员工关系 二、战略性人力资源管理的五大特征 1、前瞻性 2、策略性 3、系统性 4、阶段性 5、创新性 案例研讨：VG中国如何成功转型为中国VG 三、广义的人力资源规划的核心内容 1、HR战略发展规划 2、HR组织人才发展规划 3、HR管理制度建设 4、HR管理费用预算 5、HR开发规划 6、HR系统调整规划 四、狭义的人力资源规划八大内容 1、人员配置规划 2、人员补充规划 3、人员晋升规划 4、人员培训开发规划 5、人员薪酬福利设计规划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助规划 8、劳动安全规划 五、如何做好人力资源需求预测 1、人力资源需求预测的概念 2、人力资源需求预测的内容 3、人力资源供给预测的六个步骤 第三讲：业务提升篇——如何做好企业人力资源规划 一、排兵布阵，提升组织管理能力 1、解决人员效能问题 2、如何有效的实现业务增值 例：某公司管理岗位员工胜任力模型 二、慧眼识人，挖掘企业战略人才 1、人岗匹配，人尽其才 2、科学评价，人才画像 工具：华为核心岗位”五项核心胜任要素“ 三、培养人才，人人都是特种兵 1、HR如何识别和挖掘公司的高潜人才 2、高潜管理者培养三步曲 3、进行培训有效性评估 工具：柯克帕特里的四级评估模式四、卓越绩效，打造高绩效团队 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效评价 4、绩效反馈 五、薪酬激励，降低企业用工成本 1、薪酬规划的四大策略 2、进行人工成本预测及管控 u 人工成本——获取成本 u 人工成本——开发成本 u 人工成本——使用成本 u 人工成本——离职成本 六、和谐共赢，提升员工幸福感 1、对员工职业生涯进行规划 模版：某上市企业员工职业规划方案 2、雇主品牌建设，提升全员幸福感 雇主品牌模型：员工4+20模型 七、输出企业人力资源战略规划报告 1、企业人力资源现状、环境分析 2、企业未来1-3年人力资源发展状况目标 u 人力资源成本指标 u 人力资源效率指标 u 人力资源构成指标 u 人力资源可持续发展指标 3、公司未来人力资源配置规划 u 阶段人力资源配置原则与配置方案 u 公司整体人力资源配置方案 工具表单：公司整体人力资源配置状况 4、人力资源开发与管理工作规划 5、人力资源重点工作规划 工具表单：年度招聘需求（人员需求）表 工具表单：年度招聘费用预算表 课题二：慧眼识人——金牌面试官的招聘甄选实战 第一讲：形象篇——面试官的品牌形象塑造 一、塑造专业的个人IP 1、重要的第一印象 公式：语言%+形象%+行为%=第一印象 2、个人魅力形象 案例：魅力形象-男士篇VS魅力形象-女士篇 二、打造魅力语言艺术 1、尊重 2、亲和 3、公正 4、专业 案例：学会像空姐一样与他人交流 三、精通谈话礼仪 1、谈话形式 u 柔声细语 u 注重互动（尊重对方、避免歧义） 2、礼貌用语——万能用语 3、关系搭建——如何让候选人信任面试官？ 视频：向刘备学习快速与候选人建立信任关系 4、建立信任关系六步曲 u 事前准备→拉近距离→把握时机→阐述观点→处理异议→达成目标 案例：某上市公司招聘专业如何同候选人“打成一片”。 四、塑造面试官六维胜任标准 1、专业化 2、职业化 3、人性化 4、表达力 5、执行力 6、感染力 第二讲：认知篇——建立正确的面试认知理念 思考：我最想解决的招聘问题？ 一、面试的基本认知 1、人力规划与企业战略 2、招聘需求分析与确认（工具：相关招聘需求表） 小组讨论：如何平衡业务需求增编与人力有效控制&如何依据业务的变化制定招聘编制 3、招聘规划与预算管理（工具：招聘规划与年度人员预算表） 4、招聘成功的四大因素 5、招聘工作常见五大问题解析 案例：小米创业初期人才选拔的启示(招聘理念：选人是最重要的) 二、面试的正确理念 思考：作为面试官，您在选拔人才时最关注的要素有哪些？ 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）优秀比合适更重要 2）选择比训练更重要 3）品德比能力更重要 视频：北大才女同台竞聘，您会选择谁？为什么？ 2. 企业招聘的正确理念——人才匹配原理 案例：西游记中人岗匹配解析 案例：招聘主管小明的苦恼：推荐了10名候选人给用人部门，无一合适 案例：招聘主管小明的苦恼：急需用人时，是有人先用，还是公司合适再用 第三讲：方法篇——精准高效运用匹配的招聘方法 一、精通结构化面试-助力提升招聘效能 1、结构化面试 工具分享：结构化面试试题库模版 2、半结构化面试 3、非结构化面试 案例分享：某企业结构化面试分享 u 简单寒暄 u 观或听 u 结构化面试提问（口头表达能力、灵活应变能力、兴趣爱好(知识广博度) 情绪控制力(压力承受力)、上进心与自信心、责任感与归属意识、管理能力等） 小组探讨：如何通过提问了解求职者的主动性、概念思维、成就导向、影响力、坚韧性？ 收获：教会面试经验不足的面试官用此方法，结合岗位招聘要求设计结构化面试问题，在面试环节能够精准提问。 二、STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、三种假STAR的辨别 3. STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 4. 追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 5. 隐蔽问题的指向性 现场模拟：由老师设计招聘案例背景，请两组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 收获：深度挖掘求职者各种动机（如：离职原因、辨识表述内容的真假等）、更加精准的了解求职者过往的经验是否符合岗位实际需求。 第四讲：技巧篇——如何高效完成招聘任务 一、高效筛选简历技巧 1、整体布局 2、薪资福利 3、个人成绩 4、求职动机 5、基本信息 6、逻辑表述 案例：10秒筛选出你想要的人 二、流程合理——5分钟确定企业想要的人 1、暖场互动 2、引入正题 3、正式面谈 4、确认重点 5、结束致谢 视频：北大才女同台竞技，作为面试官，您选择哪位，为什么？ 现场讨论：各小组选派一名代表上台分享。 三、提问有法——有效提问5步曲 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 四、对标有效——掌握6种提问方式 1、引入式——让求职者更快融入面试氛围 2、行为式——了解求职者的工作潜力 3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果 5、动机式——了解求职者的价值观 6、智力式——了解求职者的智商水平 五、精准发问——面试7种提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 六、识人有效——面试沟通的技巧 1、听得技巧 2、看的技巧 3、说的技巧 4、肢体语言识人技巧 第五讲 谈判篇——如何高效进行薪酬谈判 一、四类求职者类型分析 1、能力强态度好 2、能力强态度差 3、能力差态度好 4、能力差态度差 讨论：四类求职者应对技巧 二、薪酬谈判技巧 1. 薪酬谈判从什么时候开始？ 2. 薪酬谈判的心理学博弈 视频：向高教授学习谈判-如何在不花钱的情况下拉到关键的一票。 三、薪酬谈判的8个疑难问题 1、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？ 2、整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？ 3、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？ 4、能力较强应聘者提出的薪酬高出现有的岗位标准，怎么办？ 5、怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适？ 6、求职者提出薪酬参考公司的标准如何谈？ 7、你看中的求职者，但是薪酬水平高于公司最高上限，如何搞定求职者。 8、如何在不增加薪酬成本的情况下拿下求职者？ 四、薪酬谈判要遵循的原则 1、对内公平 2、对外具有竞争 五、薪酬谈判的九招式 1、态度诚恳 2、精心宣传 3、欲擒故纵 4、给区间值 5、守住底限 6、知己知彼 7、打心理战 8、恰当示弱 9、薪酬包装 讨论：新入职人员是如何做背调 六、如何做好新入职人员背调 1、何时做背景调查最优（入职前VS入职后） 2、背景调查的四种形式 工具：家访调查表 工具：电话调查表 3、背景调查的原则-三不查一保密 4、背景调查的内容 5、背景调查的对象 案例 ：没有做背景调查导致公司产生巨大损失 思考：当组织缺人时如何在短期内解决用人需求 课程小结及答疑互动 课题三：塑造卓越——构建激发潜能的任职资格体系 第一讲：明确任职资格体系的目的与价值 一、任职资格体系的基本概念 1、职位能力分级 2、资格标准制定 3、职业发展路径 二、 任职资格体系的价值体现 1、规范职位标准： 2、引导职业发展： 3、优化人力资源配置： 4、提升组织绩效： 5、促进组织文化建设： 案例：某知名企业任职资格体系的成功实践 三、任职资格体系与人力各模块的关系 1、人力规划：战略匹配 2、招聘选拔：明确标准 3、培训发展：能力导向 4、绩效管理：结果导向 5、薪酬福利：激励留人 6、员工关系：和谐稳定 第二讲：进行职类划分与设计 一、 职类划分的重要性与原则 1、职类划分的意义 2、职类划分的作用 3、职类划分的原则 4、职类划分的依据 二、 职类划分的方法 1、工作性质： l 职位核心职能：（如销售、生产、研发、管理等） l 知识密集程度：（有些岗位需要大量的知识密度，有些则不需要） 2、工作特点： l 工作流程：有的职位是流程的起点或终点，有的则是中间环节。 l 工作自主性：有的职位需要更多的自主决策，有的则更多是执行任务。 3、 管理要求： l 管理职责大小： l 决策权限与重要性： 案例：某科技公司的职类划分实践 三、职类划分的步骤 1、确定岗位类型 2、岗位特性分析 3、职类划分 4、制定职类标准 5、职类评估 6、调整与优化 四、职类划分工具：岗位评估体系 1、确定评估目的和原则 2、岗位分析和分类（明确各岗位的职责、工作内容、任职要求等） 3、制定评估标准和权重（评估标准应包括工作复杂性、工作责任、工作条件、知识技能等方面的指标） 4、设计评估方法（如要素计点法、因素比较法、排序法等） 5、确定评估程序和步骤（评估前的准备工作、具体评估过程、数据统计与分析等） 6、培训评估人员和组织 7、进行岗位评估和评分 8、分析评估结果并调整 第三章：进行任职资格标准制定 一、任职资格标准的构成要素解析 1、胜任力标准（素质、知识、技能）； 2、行为标准（工作行为、职业行为）； 3、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献） 案例：某互联网公司的任职资格标准制定实践 二、任职资格体系的三个重要部分 1、任职资格标准体系 2、任职资格认证体系 3、任职资格应用体系 案例：某制造企业的任职资格标准制定实践 三、 任职资格标准的制定流程 1、岗位等级梳理 l 明确职务序列 l 设计职业发展通道 l 明确职务等级 l 细化职务等级 l 建立专业序列表 2、任职资格标准开发 l 定义专业等级 l 设计等级条件 l 开发知识标准 l 开发儿童房任素质/能力标准 l 开发行为标准 l 确定胜任标准 3、评审设计及实施 l 设计评审方式 l 建立评审小组 l 员工评审宣导 l 知识认证/考试 l 行为认证评审 l 确定员工等级 4、任职资格结果应用 l 制定员工个人改进计划 l 设定多种职业发展规划 l 薪酬等级与评审流程 案例：某公司的任职资格标准个性化定制实践 第四章：任职资格体系认证流程与管理 一、任职资格体系认证流程设计 1、制定认证标准：（包括职位等级、能力要求、绩效指标等） 2、申请与审核：（员工申请，提供证明材料、企业审核和评估） 3、公示与反馈：（认证结果公示，给予反馈和指导，明确职业发展） 4、定期评估：（获得认证的员工，定期进行评估和复核） 二、任职资格认证申请与审核 1、申请方式：内部网站、人力资源部门、相关部门 2、申请材料：学历证明、工作经历、培训证书、获奖情况等 3、审核流程：审核和评估，并给出相应的认证结果 4、审核标准：公开透明，定期进行更新和完善 5、审核周期：设定不同的审核周期 6、审核人员：指定专门的审核人员进行认证审核 三、如何处理员工对任职资格体系的质疑？ 1、沟通解释 2、培训宣导 3、反馈与改进 4、激励与奖励 5、跨部门合作 课题四：才俊发掘——企业关键人才盘点与梯队搭建 第一讲：认知篇——人才盘点的工作解析 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、为什么要做人才盘点 1、对企业来说 1.1实现各项经营目标 1.2发现内部绩优人才 1.3建立人才培养体系 1.4提供人事决策依据 2、对个人来说 1.1明确职业发展方向 1.2落地个人发展计划 1.3了解员工自身能力 1.4激励员工快速成长 三、如何解决人才盘点误区 1、应付组织？ 2、应付上级？ 3、独立支撑？ 4、过期作废？ 四、人才盘点时五个阶段分别要做什么 1、企业快速发展阶段 2、外部招聘量过大时 3、核心人才流失严重 4、企业人才供给、分布不均衡 5、企业战略转型时 第二讲：实战篇——人才盘点的实战演练 一、人才盘点到底要盘什么 1、一盘：盘点组织的现状 1.1人才数量 1.2人才结构 1.3专业能力 1.4人员效能 1.5总体评估 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 2.1近1-3年销售额/利润率/人均产值 2.2近1-2年人工成本及原材料成本 2.3近1-3年业绩的增长率 2.4近1-3年业绩的行业排名 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 3.1人才的能力结构 3.2人岗匹配度 3.2人员的成长性 3.4人员的稳定性 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 4.1关键岗位的继任计划 4.2高潜人才的培养计划 4.3关键岗位的调整计划 4.4关键岗位的引进计划 二、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发   1、个人基本情况   2、经验地图   3、主要成就   4、项目经历   5、奖惩记录   6、合理化建议记录   7、发展建议   第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点   1、员工个人业绩   2、员工发展潜力   3、员工敬业度   4、离职风险识别   第四步：绘制企业人才地图   1、员工胜任度盘点   2、员工发展潜力盘点   3、人才定位及使用培养建议   第五步：识别高潜人才   1、认同企业文化：三观正   2、体现担当精神：格局大   3、领跑团队业绩：绩效优   4、具前瞻性思维：新思维   5、具备忠诚态度：很可靠   第六步：梳理关键/核心岗位清单   第七步：建立继任者发展计划   第八步：明确高潜人才发展规划   第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 三、人才盘点的组织应用   1、算清企业的“人才账”   1.1企业发展，未来还需要哪些人才   1.2目前有多少这样的人才   1.3如果没有，差距在哪里   1.4如何弥补之间差距   2、理清需高度关注“人才名单”   2.1高潜人才名单   2.2骨干员工名单   2.3绩效改进名单   2.4关键岗位后备名单   2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 四、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第三讲：关键人才的培育与辅导 导入：管理者如何解决人员效能问题 1、最大限度的挖掘人才潜能-要素有用 2、灵活调整人员的工作岗位-动态适应 3、发挥业务人员的卓越之处-能位对应 4、做好业务人员的岗位匹配-互补增值 案例：西游记团队看人力资源配置 一、培育与辅导的应用一：如何提升高潜人才能力 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、培育与辅导如应用二：直线如何提升高潜人才意愿 1、给梦想 2、定目标 3、竖榜样 4、活授权 5、验结果 6、兑承诺 案例：某上市企业职场小白如何快速成长为核心骨干 三、培育与辅导的应用三：如何培养高潜人才 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 案例：某上市公司人才培养解析 四、培育与辅导的应用四：如何提升高潜人才能力 1、任务式 2、竞争式 3、创新式 4、合作式 第四讲：关键人才梯队搭建与管理 一、第一步——定位 1、定位关键人才特质——关键人才胜任力模型 案例：华为关键人才特质 2、选拔关键人才策略——评估关键人才的职业倾向、能力与敬业度 3、设计关键人才发展计划 二、第二步——赋能——如何为关键人才梯队进行全面赋能管理？ 工具：关键人才一二七赋能方法 10%知识学习+20%教练指导+70%成果转化 1、10%知识学习——关键人才有效新知拓展方法 方法：互动式学习设计+终身式学习引导 2、20%教练指导——关键人才有效新知理解方法 方法：一对一教练辅导+团队教练实施 3、70%成果转化——关键人才有效新知转化方法 解决方法：针对工作问题解决的方法+针对工作经验地图的使用 三、第三步 ：激励 ——如何激活关键人才梯队内在驱力？ 案例：向阿里学习如何激励员工 1、长期激励——打造有凝聚力的企业文化 视频：刘备向高手示弱 2、中期激励——帮助员工设计成长路径 目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！ 案例：某上市企业关键人才培训四步曲 3、短期激励——定义员工的行为价值 目标：为员工每一个行为定价赋值！ 方法：薪酬+绩效的例外设计 课题五：目标为王——绩效管理指标设计与绩效面谈实战 问题1：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：建立正确的认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 三、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题2：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？ 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 三、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 2、分解出部门KPI 3、分解出个人KPI 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 四、绩效考核指标的两种主要类别解析 1、KPI类指标设计 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 五、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 现场演练：结合老师所讲内容，各小组现场输出某个岗位的关键绩效指标及评价标准，老师现场指导。 课后作业：各部门负责人在规定时间内完成团队KPI指标库，老师提供指标库存模版，供学员参考，人力资源部同事负责协助跟进。 本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。 问题3：员工绩效一直不理想，如何帮助提升，怎么进行科学辅导？ 第三讲：高效开启绩效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 二、绩效辅导的6个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 工具：复盘技术应用 三、绩效辅导的七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类人该如何谈 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理——汉堡原理话术 2、BEST原理——BEST原理话术 案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈： 现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈 五、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人? 工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》 本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。 问题4：不同的问题、不同性格的员工在绩效面谈中如何做到精准面谈？ 第四讲：情景式绩效面谈落地——精准高效绩效辅导与改进 导入：两名员工因同一件事情推开了总经理的门 分析：两名员工同样的事情，为什么表现出来的状态不一样？管理者如何应对？ 一、迅速识别员工的行为处事及沟通风格 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 2、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 案例：《庆余年》VS《三国演义》 工具：手机在线测试行为风格 【收获】快速精准的了解员工的行为风格特点 二、如何与不同行为风格的人员进行绩效沟通 1、强势叛逆型的5种沟通技巧， 案例：与孙悟空类型员工的沟通 2、灵活变通型的5种沟通技巧 案例：与猪八戒类型员工的沟通 3、踏实肯干型的5种沟通技巧 案例：与沙和尚类型员工的沟通 4、追求卓越型的5种沟通技巧 案例：与唐僧类型员工的沟通 三、十全十美-绩效面谈及改进十策略（以下选择5个场景展开分享，其余简单带过） 第一计：借刀杀人 案例：业绩好、脾气大、人脉差的员工如何谈？ 第二计：声东击西 案例：业绩一般、脾气好、人脉好的员工如何谈？ 第三计：抛砖引玉 案例：自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工如何谈？ 第四计：欲擒故纵 案例：做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况如何谈？ 第五计：趁火打劫 案例：绩效一般、态度一般，有潜力的员工如何谈？ 第六计：关门捉贼 案例：业绩好，但喜欢在团队中搞破坏的员工怎么谈？ 第七计：打草惊蛇 案例：工作积极、业绩好，但不愿意分享经验的员工怎么谈？ 第八计：指桑骂槐 案例：小错不断，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？ 第九计：假痴不癫 案例：曾经绩效很好，当下业绩一般的员工如何谈？ 第十计：釜底抽薪 案例：资历老，业绩无进步的员工如何谈？ 本节收获：掌握不同类型员工在绩效面谈中的技巧，能够快速的了解员工的行为处事风格，为绩效改进及面谈做好充分准备。 课题六：精“薪”设计——基于3PM的薪酬福利与激励管理 第一部分 认知篇——薪酬管理哲学 一、薪酬的实质 1、劳动报酬 2、激励核心人才 3、服务于公司战略 4、体现公司价值 二、薪酬的主要内容 1、货币薪酬 2、非货币薪酬 三、薪酬的重要地位 1、员工方面：吸引并留住优秀人才 2、企业方面： Ø 更先进的产品或服务 Ø 更大的市场份额 Ø 人力成本控制 四、薪酬管理的变化新趋势 1、强调总体（全面）薪酬的概念 2、更强调外部竞争和内部公平 3、调整固定向激动、绩效大浮动迈进 4、宽带薪酬 第二讲：薪酬落地篇——薪酬体系设计的思路 导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬体系的定位设计思路 1、薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 2、为技能/能力付薪 3、为职位付薪 4、为市场付薪 5、为业绩付薪 6、为价值付薪 3PM薪酬体系设计流程 模型：薪酬设计技术 u 业绩：个人价值（人力资本） u 岗位：岗位价值（岗位职责） u 能力：贡献价值（绩效管理） 1、对组织管理现状的诊断 2、制定薪酬设计的四大策略 3、对位进行岗位设置 u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理 案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道 案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1 进行岗位价值评估 u 要素一：对组织的影响 u 要素二：管理 u 要素三：职责范围 u 要素四：沟通 u 要素五：任职资格 u 要素六：问题解决 u 要素七：环境条件 表单：岗位评估表样版 举例 ：岗位评估要素-职责范围 3.2 确定岗位价评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 4、对位进行岗位评价 案例：薪酬专员专业技能等级评定标准 案例：隐性能力等级评价指标 案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 5.1调查的作用 5.2调查的内容 5.3调查的方法 5.4调查的过程 案例：某公司薪酬调查模版 举例：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 案例：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 案例：XX公司岗位薪酬结构表 案例：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 举例：某集团高管薪酬构成 举例：某集团中层薪酬构成 举例：某集团基层薪酬构成 小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？ 思考：提成工资制如何设计 结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例 第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限 第三步：分段考核、分段奖励 第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标 第五步：项目对内招标 第六步：签订《项目研发责任书》 第七步：风险抵押金制度 第八步：明确收入分配制度 现场演练：结合本企业实际情况，参考上述流程，设计技术岗位薪酬体系，从第3步开始设计，老师现场给予指导，时间1小时。 第三讲：福利落地篇——奖金与福利体系设计 案例：亿万富翁的激励方法 一、奖金设计的原则 1、结合企业长期战略 2、正负激励相结合 3、与企业效益及员工贡献挂钩 4、短期与长期相结合 5、多样化与激励性 二、奖金的作用 1. 激发员工工作热情 2. 调节工资成本支出 3. 合理避税，提高资金效用 案例：某企业如何给员工发奖金 三、确定奖金占总报酬的比重 1. 岗位性质 2. 市场行情 3. 企业价值观 四、企业奖金的形式 1. 月度奖金 2. 年终奖 3. 其他 五、企业年终奖金怎么设计 案例 ：某互联网公司年终奖金设计 案例：盘点各大企业年终奖 导入：年终奖金设置需解决的6个问题 1、年终奖金分配的原则 2、年度绩效考核的实施步骤 3、年度绩效考核成功的关键要 4、年终奖金核定方式 思考：年终奖金到底该怎么设计 方式一：按利润完成比例按不同档次计提 方式二：按营业额完成度的不同档次计提 方式三：按照年度计划完成度计提 思考：以上三种年终奖提取方式的优势有哪些? 5、年终奖金功能结构确定的五种方法 思考：如何按部门职能来确定年终奖金 案例：某公司部门奖金按各部门团队表现按比例分配 6、年终奖金考核的因素 7、其他特别因素 8、年终奖金设计的方法 u 奖金池切分法 u 目标达成率法 u 工作年限奖励法 u 特殊贡献奖励法 9、年终奖金分配的流程 10、年终奖金后期跟踪事项 u 员工满意度调查 u 员工年度绩效面谈 六、员工福利管理 1、福利的内容 2、福利的集中度管理 3、福利设计的思路 u 不是给员工想的，而是给员工要的 u 设计福利考虑因素 u 福利设计应考虑的各类报酬给付风险因素 u 福利方案的有效控制 案例：大型企业的福利设置案例 互动：企业福利分享 课题七：人效分析——数据化分析在人资源管理中的运用 视频解析：波士顿机器人发展史，看完视频，有何感想？ 第一讲：危机中破局——人力资源管理者思维创新 思考 ：人力资源管理的新趋势与挑战 一、人力资源管理的四大新趋势 u 趋势一：从“人力资源管理”到“人才管理” u 趋势二：从“六大模块”到 “HR三支柱” u 趋势三：从“传统型人才”到“数字型人才” u 趋势四：从”绩效KPI“到”OKR” 二、HR应对挑战的破局点 1、数字化转型寻突破 2、贴近业务创造价值 3、全员重视量化成效 三、HR应变之道助力破局 1、新思维 2、新技能 3、新管理 4、新视野 四、数字化转型的新方向 1、什么是HR数据化转型 2、HR在数字化转型中遇到的难题 3、HR在数字化转型中的核心任务 第二讲： 用数字说话-如何运用数据分析 案例3：德鲁克谈量化管理 一、数据分析的正确认知 1、什么是量化管理 2、什么是数据化分析 3、什么是人力资源管理中的量化管理与数据分析？（道、术、器） 案例：治大国如烹小鲜 二、人力资源数据分析的七种方法 1、对比分析：案例分享 2、细分分析：案例分享 3、交叉分析：案例分享 4、趋势分析：案例分享 5、相关分析：案例分享 6、因果分析：案例分享 7、回归分析：案例分享 三、人力资源数据分析特别要注意的点 1、人力资源数据分析的常犯错误 2、人力资源数据分析的四种类型 3、人力资源数据分析思路 4、人力资源数据分析的操作流程 5、提升数据分析的专业能力 第三讲：用数据说话——人力资源数据分析指标 一、招聘选拔的相关指标 1、招聘成本效用评估 2、招聘成本指标 3、招聘指标 4、单位招聘成本 5、员工到岗率 二、培训与开发的相关指标 1、培训经费相关指标 2、培训相关指标 三、绩效相关指标 1、绩效工资与基本工资比例 2、绩效矩阵分布图 四、薪酬相关指标 1、薪酬调查与外部薪酬指标 2、岗位分析与内部薪酬指标 3、内部薪酬指标 五、劳动关系相关指标 1、劳动合同签约与合同管理 2、员工参保率 3、人才流失成本或替代成本 4、人力资本回报率 第四讲：用数据说话——招聘选拔方面的数据分析 一、岗位编制数据测算方法 1、劳动效率定编法 工具1：劳动效率定编公式 演练2：请核算某公司工人的定编人数 2、业务数据定编法 案例4：某公司销售人员数量如何计算 3、行业对标定编法 案例5：某公司一线岗位人员的定编人数 4、预算编制法 案例6：某公司人员配置核算 5、业务流程定编法 案例7：某公司人员配置核算 一、招聘效果数据分析方法 1、招聘达标数据分析 工具2：招聘达标公式 2、招聘渠道数据分析 案例8：某公司各岗位招聘渠道分析 3、招聘质量数据分析 工具3：新员工考评表 二、招聘过程数据分析法 1、招聘过程数据分析 工具表单4：招聘过程分析样表 2、招聘过程分析应用 工具表单5：按部门招聘渠道效率分析样表 3、招聘过程与效果比较 三、招聘费用数据分析方法 1、招聘费用的统计方法 工具表单6：招聘费用评估表 2、招聘费用数据分析 工具表单7：招聘费用效果分析样表 3、招聘渠道的费用平衡 思考1：如何建设和管理公司的人才库 1、内部人才库 2、外部人才库 思考2：如何应对管理中的套娃效应 第五讲：用数字说话——培训管理中的数据分析 一、岗位胜任力模型数据分析 1、岗位胜任力模型的二大理论 2、岗位胜任力的三大类别 举例1：华为管理岗位胜任力模型类目内容 二、培训需求数据分析 1、培训需求分析些啥？ 2、培训需求分析的方法 3、培训需求分析的汇总 工具表单1：培训需求分析汇总表 1、培训需求分析的注意事项 2、培训计划制定的方法 工具表单2：培训计划总表、年度培训计划样表 三、培训实施环节量分析 1、目标数据的方法 工具10：SMART原则 2、培训课程数据分析 3、培训形式选择数据分析 四、培训评估环节量分析 1、培训实施情况的量分析 工具表单11：培训实施情况统计分析样表 公式：培训人次完成率 公式：培训覆盖率 公式：培训费用达成率 公式：人均培训费用率 公式：培训计划完成率 工具表单13：单次培训情况的统计分析样表 公式：培训到场率 公式：培训缺勤率 2、培训实施效果数据分析 工具表单13：培训实施效果分析调查问卷样本 思考3：设计问卷时要注意事项 3、培训行为改变数据分析 工具表单14：通用行为层面评估样本 案例9：某公司中层干部培训和改变分析 4、培训成果转化数据分析 思考4：您的企业如何做培训成果转化 培训成果转化四方法 u 撰写培训心得 u 制定行动改进计划 u 定期跟踪与辅导 u 实地访谈 5、培训投资回报数据分析 案例10：某企业培训前后业绩情况对比分析 公式：培训投资回报率 第六讲： 用数字说话——绩效管理中的数据分析 一、绩效目标数据分析 1、层级分解法 举例7：某公司绩效目标分解示意图 2、战略地图法 举例8：某公司某年的战略地图分解示意图 二、绩效指标权重与目标数据的设计 1、绩效指标权重数据的设计三方法 2、绩效指标目标数据的设置三方法 三、绩效问题分析及改进 1、绩效问题诊断 2、绩效问题原因分析及应对 工具26：鱼骨法 3、绩效改进计划的实施 四、绩效结果的数据分析 1、公司绩效结果数据分析 案例13：某公司月度绩效考核人数变化及覆盖率 2、部门绩效结果数据分析 案例14：某公司某月各事业部绩效结果分析 案例15：某公司A事业部月度绩效考核成绩变化情况 3、员工绩效结果数据分析 案例16：某公司某部门员工月度绩效考核成绩变化情况 第七讲：用数字说话——薪酬管理中的数据分析 一、岗位价值数据分析 1、岗位排序法 工具表单27：某公司岗位价值排序结果分析 2、岗位分类法 举例9：岗位等级和描述定义 3、因素比较法 举例10：某公司新增一个岗位 二、薪酬预算数据分析 1、薪酬比例的数据分析 公式：上年度薪酬费用比率 案例20：某公司上年度薪酬费用比率分析 2、盈亏平衡数据分析 公式：最高薪酬费用比率、最低薪酬费用比率 案例21：某公司上年度最高、最低薪酬费用核算 3、劳动分配数据分析 公式：上年度劳动分配率 案例：某公司上年度劳动分配率核算 4、自下而上数据分析 5、薪酬预算控制的途径 案例演练：每种方法一个演练。 三、人工成本数据分析 1、直接人工成本的构成 2、间接人工成本的原因分析 3、人工成本构成的四要素解析 4、人工成本的六大核心指标分析 演练：以上六大核心指标在线练习 课题八：和谐共赢——新民法典下劳动关系管理及典型案例解析 第一部分：规章制度法律风险防范实战技巧 一、企业规章制度实操的6个误区 1、企业可以单方面制定规章制度 2、规章制定只要经过民主制定就行 3、可以通过规章制度变更劳动合同 4、规章制度中约定服务期及违约金 5、劳动合约必须要遵守规章制度 6、发生争议时，优先使用规章制度 案例1：迟到早退30分钟以上视为旷工半天，3个小时以上视为旷工一天吗？ 案例2：因规章制度部分违法引发的纠纷 二、企业规章制度制定的流程及合法操作技巧 1、规章制度制度流程图 2、民主讨论4步法 3、合法公示5方法 案例 3：某公司规章制订详解及配套工具分享 第二部分：劳动合同法律风险防范及应对技巧 一、劳动合同的法律条款 1、劳动合同的订立 2、劳动合同的解除和终止 3、用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作 案例4：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷 案例5：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 案例6：员工在外赌博被拘留，公司以犯罪与其解除劳动合同。 案例7：劳动合同第一次到期不续签 二、签订无固定期限劳动合同的情形 1、双方达成一致可签订 2、法律法规规定的三种情形 u 连续工作满十年 u 连续签订二次固定期限 u 连续工作十年距离法定退休不足10年的 案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同 三、企业可解除无固定期限合同的情形 1、用人单位解除合同的条件 2、违约金和赔偿金的区别 3、补偿金和赔偿金的区别 案例 9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？ 案例 10：因不能胜任工作引发的劳动纠纷 案例 11：公司多扣了员工个税131元，公司将面临？？ 案例 12：公司未及时办离职手续，结果这样？？ 案例 13：超过退休年龄为何不能建立劳动关系？ 案例14：公司组织架构调整，员工不去指定地点考勤，算旷工吗？ 案例 15：发年终奖前“被”离职，还能要到年终奖吗？ 第三部分：企业各类假期法律风险防范实战技巧 一、病假的处理方法及操作技巧 1、患病或非因工负伤医疗期的法律规定 2、患病或非因工负伤实战技巧 案例16：非因工负伤的纠纷 解析：如何降低医疗期的劳动风险 二、带薪年休假处理方法及操作技巧 1、员工自愿放弃年休假，企业如何操作才能杜绝风险？ 2、没有安排员工休年假，应当承担什么法律风险？ 3、没有安排员工休年假，是否可以发放加班费？ 4、年休假的计算方式是怎样的，企业操作合法吗？ 案例17：带薪年假权利的享受资格 解析：如何杜绝因年休假产生的法律风险 三、工伤假处理方法及操作技巧 1、工伤期间的工资支付标准是什么？ 2、工伤医疗期的法律规定是什么？ 3、法定工伤医疗期结束员工仍不到岗怎么办？ 案例18：从办公室去停车场途中摔伤，是否算工伤 案例19：下班后买晚餐途中突发意外死亡算不算工伤呢 解析：工伤期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。 四、三期女职工可能出现的用工风险 1、提前通知员工回岗工作 2、没有足额支付假期工资 3、三期期间进行调岗或调薪 4、以违反计划生育为由解除劳动合同 5、试用期内解除三期女职工 案例20： “三期”期间不得恶意降薪 案例21： “三期”期间劳动合同自动续延 解析：三期期间的注意事项有哪些，企业如何合法合规。 第四部分 劳动用工中五险一金的风险管控 一、社保常见的问题解析 1、用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？ 2、员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 3、试用期间，是否必须缴纳社会保险？ 4、领取失业保险金的前提条件有哪些？怎样理解“非因本人意愿中断就业的”？ 5、工伤职工超过规定医疗期如何处理? 6、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗? 案例22：员工自愿放弃社保违法，事后可主张经济补偿？ 案例23：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，还能告公司补缴公积金吗？ 第五部分 动用工中离职前中后的风险管控 一、如何轻松应对员工离职 1、员工提前通知解除劳动合同的应对 2、员工即时通知解除劳动合同的应对 3、员工违法或违约解除劳动合同的应对 案例24：员工小张突然不告而别，未办理任何手续，这样离职风险有多大？ 二、辞退违纪员工的五类方法 1、监控录相 2、现场摄像 3、机关公文 4、证人证言 5、询问笔录 三、员工离职的法律风险防范 1、豪爽型：案例24：某君口头向公司提出辞职 2、隐士型：案例25：自动离职索要经济补偿金 3、暧昧型：案例26：离职原因不具体索要经济补偿金 四、协商离职的法律风险防范 1、三期女职工：案例27：三期女职工协商离职 2、离职原因的防控技巧 3、离职时间的防控技巧 4、离职批复的防控技巧 案例28：离职原因空缺纠纷 案例29：个人辞工 第六部分：其他方面——调动、转岗、搬迁、退休等用工风险管控 一、企业调动、转岗的几种情况 1、工作地点发生变动 2、工作岗位发生变动 案例30：劳动者不同意变更工作地点 案例31：劳动者不服从岗位调动案例 案例32：企业搬迁案例 二、退休、返聘人员操作技巧 1、已达到法定退休纪，无法正常退休怎么办？ 2、退休返聘人员劳务/返聘协议如何签订 3、退休返聘人员发生工作事故如何处理？ 4、聘用退休员工要注意哪些问题？ 案例33：退休返聘人员有没有病假工资？ 案例34：退休返聘人员发生工作事故算工伤吗？ 三、实习生用工风险防范 1、聘用实习生有哪些注意事项？ 2、实习生协议要关注的点有哪些？ 3、实习生发生工作事故怎么办？ 4、实习生工资待遇怎么确定？ 案例35：实习期间算劳动关系吗 第七部分：合法合规篇——发生劳动纠纷的解决思路 1、劳动争议处理的原则 2、仲裁的时效制度的内容 3、企业劳动争议处理的程序 4、协商的具体步骤 5、调解委员会调解的程序 6、与协商、调解的时效规定 7、人民法院支付令

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为新时期商业银行竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为新时期商业银行竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的用人机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养工具、人才盘点工具等解决核心人才的选用育留，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。 课程结构模型： 课程收益： 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才； 运用人才评估的工具，优化企业人才结构； 发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作； 建立人才激励的策略，留住企业核心人才； 打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程时间： 6 小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理者、直线部门一把手 授课方式： 讲解70%+课堂互动10%+案例10%+工具5%+视频5% 课前思考： VUCA时代，有太多的不确定性，企业高层管理者如何应对不确定的市场 第一讲：思维蜕变篇——领导者的人力资源管理思维 一、领导者的人力资源战略思维 1、做个懂人力资源战略的领导者 2、基于公司战略的人力资源布局 案例：某上市企业进行本土化改革，作为运营老大，他是如何做的？ 二、领导者的人力资源新思维 1、传统的人力资源六大模块 2、新时代人力资源三支柱模式 案例：华为的三支柱模式 三、领导者的人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源 四、领导者的人力资源整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第二讲：规划内容篇——人力资源规划的重点内容 思考：什么是战略性人力资源管理 一、战略性人力资源规划与其他模块的关系 1、战略性人力资源规划与其他模块的关系 2、人员招聘和录用 3、绩效考核 4、薪酬福利 5、培训开发 6、员工关系 二、战略性人力资源管理的五大特征 1、前瞻性 2、策略性 3、系统性 4、阶段性 5、创新性 三、广义的人力资源规划的核心内容 1、HR战略发展规划 2、HR组织人才发展规划 3、HR管理制度建设 4、HR管理费用预算 5、HR开发规划 6、HR系统调整规划 四、狭义的人力资源规划八大内容 1、人员配置规划 2、人员补充规划 3、人员晋升规划 4、人员培训开发规划 5、人员薪酬福利设计规划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助规划 8、劳动安全规划 第三讲：业务实战篇——精通人力资源各项核心工作 一、排兵布阵，提升组织管理能力 1、解决人员效能问题 2、如何有效的实现业务增值 例：某公司管理岗位员工胜任力模型 二、慧眼识人，挖掘企业战略人才 1、人岗匹配，人尽其才 2、科学评价，人才画像 工具：华为核心岗位”五项核心胜任要素“ 三、培养人才，人人都是特种兵 1、领导者如何识别和挖掘公司的高潜人才 2、高潜管理者培养三步曲 3、进行培训有效性评估 工具：柯克帕特里的四级评估模式 工具：人才盘点九宫格模型四、卓越绩效，打造高绩效团队——绩效管理工具分享KPI及OKR 1、KPI与OKR的十大区别 2、OKR目标管理的思路及流程 u OKR目标设定的六个原则 u OKR管理的误区 3、KPI关键绩效指标的思路及流程 u KPI指标设计的三种方法 u KPI设计的四个误区 u KPI计分的三种方法 案例 ：分析关羽的KPI 案例 ：某上市公与KPI指标设计 五、薪酬激励，降低企业用工成本 1、薪酬规划的四大策略 2、进行人工成本预测及管控 u人工成本——获取成本 u人工成本——开发成本 u人工成本——使用成本 u人工成——离职成本 六、和谐共赢，提升员工幸福感 1、对员工职业生涯进行规划 模版：某上市企业员工职业规划方案 2、雇主品牌建设，提升全员幸福感 雇主品牌模型：员工4+20模型

课程背景： 所谓战略人力资源管理，就是从企业的总体战略目标出发，以企业的业务战略计划和经营计划为核心，加强企业各职级任职资格管理体系为关键点，通过对企业人才规划、人才甄选与识别、绩效体系搭建、薪酬与激励管理、员工关系维护、员工职业生涯管理工作的规划和实施，对现代企业人力资源进行有针对、有目标、有方法的管理。 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养工具、人才盘点工具、绩效管理工具、薪资与福利设计等解决核心人才的选用育留，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。 课程结构模型： 课程九大收益： 收益一：清晰战略人力资源与传统人力资源的区别； 收益二：掌握战略人力资源规划、设计及有效实施； 收益三：掌握企业集团战略人力资源的运行与实施； 收益四：了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 收益五：运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才； 收益六：运用人才评估的工具，优化企业人才结构； 收益七：发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作； 收益八：建立人才激励的策略，留住企业核心人才； 收益九：打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程时间： 1天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员，直线部门负责人、人力资源管理者 授课方式： 知识讲解、课堂互动、案例讨论、分组实操、配套工具、视频解析、课后作业 导论： 导入 什么是战略和HR战略？ 战略的特点是什么？ 第一讲 人力资源战略规划的设计与实施 一、HR战略与战略的关系 1、战略的三个层次 2、人力资源战略的三个阶段 3、不同策略下的人力资源管理方案 二、HR战略规划的主要影响因素 1、企业的外部环境 u 本行业发展状况与趋势 u 劳动力市场的发育情况 u 国家劳动人事法律规章 2、企业的内部环境 u 企业竞争策略的定位 u 企业文化建设的情况 u 生产技术条件与装备 u 企业资本与财务实力 案例：阿里的内部环境及企业文化解析 三、人力资源战略规划设计与管理 1、人力资源战略制定流程图 u 内、外环境分析 u 战略规划决策 u 战略规划实施 u 战略规划评估 2、如何灵活运用四种人力资源战略 u 扭转性战略 u 进攻性战略 u 防御性战略 u 多样性战略 第二讲 新时代人力资源招聘与甄选技术 一、人才匹配理论 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 案例：西流记中的人岗匹配理论 2、人才画像的四种方法解析； 工具：DISC人才行事风格分析 二、人才选择中应掌握的方法 1、情景模拟法 案例：人力资源主管面试 2、结构化面试 Ø 结构化 Ø 非结构化 Ø 半结构化 演练：设计一份结构化面试表 3、无领导小组 Ø 无领导小组设计的三阶段 Ø 无领导小组讨论流程 Ø 无领导小组评价要点 互动：无领导小组演练 三、人才甄选的五个阶段 Ø 关系建立阶段 Ø 导入正题阶段 Ø 核心问题阶段 Ø 确认内容阶段 Ø 结束致谢阶段 视频：北大才女同台竞技 第三讲 建立与完善人才发展中心 一、人才培训常见的问题 1、需求不清 2、规划不实 3、执行不力 4、转化无效 案例：人才标准的三级划分二、人才素质模型搭建 1、岗位胜任力的基本内容 2、岗位胜任力模型操作步骤 工具：108项素质能力库 工具：员工胜任力匹配 案例：三国演义中哪个公司的人才胜任力模型搭建得最好 三、做好人才盘点工作 1、人才盘点六步曲 工具：人才盘点九宫格 2、人才盘点的具体指标 3、人才盘点的四个方向 4、人才盘点的五大节点 5、人才盘点的六大意义 四、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 案例：某上市企业人才培养四阶段 第四讲 建立基于战略目标的绩效管理 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理的三大困惑 1、基层员工的困惑 2、直线部门管理者的困惑 3、人力资源管理者的困惑 三、绩效管理不成功五大成因解析 四、各职级人员在绩效管理工作中的角色认知 1、绩效管理三大主体 2、不同层级的角色定位 五、绩效管理工具分享KPI及OKR 1、KPI与OKR的十大区别 2、OKR目标管理的思路及流程 u OKR目标设定的六个原则 u OKR管理的误区 u 实施OKR的八个流程 3、KPI关键绩效指标的思路及流程 u KPI指标设计的三种方法 u KPI设计的四个误区 u KPI计分的三种方法 案例 ：分析关羽的KPI 案例 ：某上市公司与KPI指标设计 第五讲 打造全员认可的薪资福利体系 一、薪酬的类别 1. 货币薪酬 2. 非货币薪酬 二、薪酬四种形式 1. 基本工资 2. 绩效工资 3. 激励工资（短期激励+长期激励） 4. 员工福利保险 互动讨论：基本工资、绩效工资、福利、激励工资的作用分别是什么 三、薪酬战略的构成 1、内部的一致性 2、外部的竞争性 3、员工的贡献率 4、薪酬体系管理 四、影响薪酬战略的因素 1、企业文化与价值观 2、社会、政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力 4、员工对薪酬制度的期望 第六讲：建立和谐的劳动关系 一、丰富多样团队和谐 1、加强工作满意度调查 2、直线经理改善人际关系沟通的方法 3、关注员工业余生活 二、合情合理完善制度 1、跟进新员工入职情况 2、告知制度内容及程序 3、及时定期与员工交心 4、出现纠纷应协商解决 三、有理有据合法合规 1、应对员工诉求技巧 2、应对仲裁的技巧

课程背景： 年底了，需要对下一年度人力资源预算及绩效指标进行设计，本课程针对企业当下面临的急需解决的痛点问题，针对性的从人力资源预算及绩效指标的设计入手，帮助企业做到人力资源预算及设计妥善的绩效指标。 课程结构模型： 课程目标： 1、科学预测——掌握人力资源管理活动中各项预算的实战操作技能，为做好人力资源规划奠定基础。 2、科学设计——能够结合战略及岗位的实际情况设计岗位KPI关键绩效指标，确保绩效考核公平公正，科学规范，绩效评价有章可循； 课程时间： 1天（6小时/天） 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式： 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+现场模拟+课后作业 课程大纲 第一讲：人力资源管理的前提——科学的进行人工成本预算 一、人工成本的构成 1、劳动报酬总额：工资、奖金、津贴、补偿/赔偿金等 2、社会保险费用 3、福利费用： 4、教育费用 5、劳动保护费用 6、住房费用 7、和其他人工成本：招聘成本 二、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 1、固定工资 2、固定工资+法定福利+部分企业补充福利 3、固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资 4、固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资+其他人工成本支出 三、业务预测与人员编制规划 1、 三年/一年业务预测 2、 人员编制设计模型 3、 规划人员结构 核心岗位招聘渠道规划 4、明确年度招聘计划 明确各类岗位等级/入职时间要求 设计各类岗位底薪计划 根据岗位特征编制招聘媒体计划 5、设计招聘预算 设计社招预算 设计校招预算 6、设计培训费用预算 制订培训项目预算 设计课程开发及讲师培养项目预算 7、编写薪酬预算 如何预测涨薪幅度 关注当地指导线 关注行业薪酬调整线 关注人员专业水平与市场对比 设计浮动薪酬预算 测算奖金与收入/毛利逻辑关系 评估浮动薪酬激励效果 评估下一年度新产品上线计划 设计浮动薪酬预算 设计保险公积金预算 社保基数预期涨幅分析 公司承担部分预算设计 制订福利补贴预算 编制福利计划 设计福利预算 评估补贴计划 薪酬成本汇总与业绩目标分析 上一年度对比分析 下一年度预期分析 第二讲：科学的运用工具——战略目标的KPI设计与落地 问题：什么是KPI，您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？ 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题 Ø 【问题1】如何进行KPI有效性测试 Ø 【问题2】如何分解企业级KPI Ø 【问题3】如何定义KPI Ø 【问题4】如何收集绩效数据 Ø 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 Ø 【问题6】如何设计KPI权重 Ø 【问题7】如何设计KPI评分标准 Ø 【问题8】如何设计KPI考核表 三、KPI指标设计的主要方法及要领 1、如何使用战略地图分析法——公司级 2、如何使用鱼骨图分析法？——部门级 3、如何使用层级分解法？——岗位级 4、如何从职责中提练绩效指标？ 四、KPI设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 五、KPI关键绩效指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 六、KPI指标体系设计的流程 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 1、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的 讨论：KPI设计的四个误区 七、如何设计KPI绩效指标 1、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、定量指标的设计 举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 3、定性指标的设计 举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 4、KPI计分的方法 5、如何设置KPI权重 八、如何设计非权重指标 1. 什么是非权重指标 2. 否决指标及评价标准制定 3. 奖励指标及评价标准制定 4. 惩处指标及评价标准制定 案例：某香港上市公司生产部、质量部、技术部等部门绩效管理及绩效考核分享。 小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。而做好年度的人力资源规划及预算则是人力资源部门的最为核心的工作。 一份上接战略，下接业务的年度人力规划可以助你成为战略伙伴的敲门砖。公司制定了年度的经营目标，人力资源管理系统如何支撑到企业的经营目标实现？这值得企业管理层以及人力资源管理者深思。制定科学的年度人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业经营目标得以实现的关键。 课程结构模型 适用对象 人力资源总监、人力资源经理、绩效经理、招聘培训经理、薪酬经理 课程收益 u 清晰人力资源在组织中的定位，加强人力资源专业技能的提升； u 匹配企业战略的年度人力计划、掌握力资源规划的方法和工具； u 掌握人力成本分析工具，有效控制人力成本中无效和固定成本； u 掌握人力资源预算和分析，加强人力资源预测与实际的匹配度。 课程时间 1-2天，6小时/天， 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲： 认知篇-人力资源管理者的认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新形势下人力资源到底该做什么？ 2、人力资源管理的新趋势与新挑战 案例：新生代员工的特征分析 3、新形势下人力资源管理的六大痛点 4、人力资源管理应做到四个“一流” 二、新形势下人力资源的六大核心 1、如何精准的甄选人才 2、如何有效的使用人才 3、如何正确的培育人才 4、如何有力的激励人才 5、如何公正的考评人才 6、如何有效的留用人才 案例：周亚夫之死 三、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 u 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 u 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 u 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的七种角色定位 u 人才管理者 u 人力资本管理者 u 劳动关系专家 u 文化引导者 u 战略变革者 u 业务联盟者 u 效能提升专家 四、直线经理与HR的职能分工 1、招聘与录用 2、培训与发展 3、绩效管理 4、薪资与福利 5、员工关系 小组讨论：人力资源工作就是HR的事，您对这个说法的理解是？ 第二讲： 规划篇-新时代人力资源规划 讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 u 人员配置计划 u 人员补充计划 u 人员晋升计划 u 人员培训开发计划 u 员工薪酬激励计划 u 员工职业生涯规划 u 员工援助计划 u 劳动安全卫生计划 一、人力资源年度计划认知 1、人力资源规划服务于企业战略的二大需求 u 业务实现 u 核心能力提升 2、明确公司发展目标 3、提升人效比 4、确定HR部门的使命、目标和重点工作任务 二、人力资源预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 第三讲： 落地篇-如何做好年度人力资源预测及规划 一、设计人力资源总目标五步曲 1、从公司层面到业务层面设计 u 公司年度战略分解到具体目标 u 年度目标策略分析到具体业务计划 u 业务计划评审精细预算 u 预算评审及获得支持 2、准确预算的核心前提-精确计划 u 预算是计划的经济体现 u 设计计划模板是做好预算的前提 u 设计计划套表模板 u 与业务部门有效沟通是做好计划的基础 3、设计年度人力资源策略（短板分析、ＫＰＩ） 4、编写人力资源年度工作计划 u 建立年度工作计划目录 u 设计年度计划模板 u 组织编写工作计划 5、建立HR预算模板 u 基于计划的预算模板设计 u 研究分析HR预算标准 二、人员编制与选聘培养规划 1、业务预测与人员编制规划（数量和质量） 2、关键人才岗位招聘渠道规划（线上和线下） 3、落实年度招聘计划（职系、职级、时间、渠道） 4、设计招聘费用预算（公司级-部门级-岗位） 三、人才开发与培养规划 1、核心岗位课程规划与师资规划 2、设计关键岗位培养方案 3、设计培训计划模板 4、设计培训费用预算 5、如何说服老板支持培训预算（借势） 四、薪酬与福利预算 1、薪酬预算的两个核心（固定与变动） 2、人员编制计划的编写如何做到有效精准 3、设计固定薪酬预算（涨薪幅度及支付能力） 4、设计浮动薪酬预算（奖励方案及新产品、新项目政策的倾斜） 5、设计五险一金预算（预期涨幅分析） 6、设计法定福利及公司预算 五、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 v 劳动报酬总额：工资、奖金、津贴、补偿/赔偿金等 v 社会保险费用 v 福利费用： v 教育费用 v 劳动保护费用 v 住房费用 v 和其他人工成本：招聘成本 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 u 固定工资 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资+其他人工成本支出 3、人员编制预算制定 v 人员定编流程与主要方法 v 人员流动与人力成本的关系 4、福利计划和预算编制 v 福利成本核算方法 v 不同类型企业福利总额预算 案例：员工福利预算案例分享 5、招聘计划和预算编制 v 影响招聘预算编制的因素 v 招聘成本的构成项目：招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本、离职成本、重置成本 v 成本视角下最佳招聘渠道组合 6、培训计划和预算编制 v 基于培训流程的成本构成项目 v 培训预算制定常见方法

课程背景： 随着人力资源的发展，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。 面对市场竞争的激烈的加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求。因此，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，对业和负责、才能把组织中的人的效能传递。本课程从新时代人力资源的发展趋势与挑战入手、深度剖析人力资源管理者的思维蜕变、人力资源从业者的重心任务及如何提升人力资源效能等。帮助企业HR们提升人力资源价值，更好的为企业发展提供有力保障。 课程目标： u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战，把握人力资源工作方向； u 了解新时代人力资源工作的痛点，能够更有针对性的开展人力资源业务； u 提升人力资源管理者的新思维，能够应对不确定的环境，强化业务思维； u 运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才； u 运用人才评估的工具，优化企业人才结构； u 发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作； u 建立人才激励的策略，留住企业核心人才； u 打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程结构模型： 课程对象： 人力资源从业者、职能部门管理者 课程时间 1-2天，6小时/天 课程形式： 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10% 第一讲：迎接挑战——人力资源的发展新趋势与挑战 一、新时代人力资源管理的八大新趋势 u 趋势一：从“人力资源管理”到“人才管理” u 趋势二：从“战略-组织-人才”到 “愿景-人才-战略” u 趋势三：从“六大模块”到 “HR三支柱” u 趋势四：从“定性定量管理”到“人力资源数字化” u 趋势五：从“传统型人才”到“创新型人才” u 趋势六：从“传统雇佣制”到“合伙人机制” u 趋势七：从”绩效KPI“到”OKR” u 趋势八：从“传统的线下招聘”到“新媒体招聘” 案例：新媒体招聘方法解析 二、新时代人力资源管理的新挑战 u 挑战一：新生代员工闪亮登场 u 挑战二：关键岗位人才流失快 u 挑战三：用工关系越来越紧张 u 挑战四：人才胜任力缺乏依据 u 挑战五：薪酬福利缺乏激励性 案例：新生代员工的特征分析 三、新时代人力资源管理的六大痛点解析 1、痛点一：传统招聘难度加强 2、痛点二：人才培养标准更高 3、痛点三：绩效考核难达预期 4、痛点四：员工心理建设提高 5、痛点五：文化建设不断优化 6、痛点六：劳动用工日益激烈 第二讲：思维提升——人力资源管理的商业思维 讨论：为什么人力资源部门在企业中的地位不高？ 一、战略思维 1、做个懂战略的HR 2、基于公司战略的人力资源布局 二、经营思维 1、产品思维 2、营销思维 3、客户思维 4、财务思维 三、人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例：人力资源管者如何帮企业盈利 四、跨界思维 1、单一到全面 2、技术到管理 3、管理到市场 案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源 五、整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第三讲：效能提升——新时代人力资源管理的核心任务 一、排兵布阵——提升组织管理能力 1、解决人员效能问题 2、如何有效的实现业务增值 例：某公司管理岗位员工胜任力模型 二、慧眼识人——挖掘企业战略人才 1、人岗匹配，人尽其才 2、科学评价，人才画像 工具：华为核心岗位”五项核心胜任要素“ 三、培养人才——人人都是特种兵 1、HR如何识别和挖掘公司的高潜人才 2、高潜管理者培养三步曲 3、进行培训有效性评估 工具：柯克帕特里的四级评估模式四、卓越绩效——打造高绩效团队 1、绩效计划——如何制定绩效计划 工具：KPI及OKR 2、绩效辅导——如何辅导绩效达优 工具：教练技术 3、绩效评价——如何科学进行评价 4、绩效反馈——如何进行绩效复盘 工具表单：《绩效复盘表》 五、优化成本——降低企业用工成本 1、薪酬规划的四大策略 2、进行人工成本预测及管控 u 人工成本——获取成本 u 人工成本——开发成本 u 人工成本——使用成本 u 人工成本——离职成本 六、传承文化——强化企业品牌形象 1、对员工职业生涯进行规划 模版：某上市企业员工职业规划方案 2、雇主品牌建设，提升全员幸福感 雇主品牌模型：员工4+20模型 七、关系和谐——如何做好企业用工风险管控 1、招聘入职环节的用工风险管理 2、解除/终止劳动合同的用工风险管理 3、企业规章制度相关方面的用工风险管理 4、五险一金相关方面的用工风险管理 5、各类假期方面的用工风险管理 6、其他用工方面的风险管理

课程背景： 随着人力资源的发展，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。 面对市场竞争的激烈的加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求。因此，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，对业和负责、才能把组织中的人的效能传递。本课程从新时代人力资源的发展趋势与挑战入手、深度剖析人力资源管理者的思维蜕变、人力资源从业者的重心任务及如何提升人力资源效能等。帮助企业HR们提升人力资源价值，更好的为企业发展提供有力保障。 课程目标： 1. 掌握前沿趋势，明确工作方向：深入了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战，能够准确把握人力资源工作的未来方向，为企业的战略发展提供有力支持。 2. 精准识别痛点，优化业务流程：通过学习，学员将能够识别新时代人力资源工作的痛点，并针对性地开展人力资源业务，优化工作流程，提升工作效率和质量。 3. 掌握甄选评估，引进优化人才：学习并运用先进的人才甄选和评估工具，从而能够更有效地引进优秀人才，并优化企业现有人才结构，提升团队整体实力。 4. 发掘盘点价值，强化人才培养：发掘人才盘点的价值，学员将能够更好地进行人才培养工作，制定个性化的培养计划，助力员工成长，为企业发展储备人才。 5. 建立激励机制，塑造人才文化：学会建立有效的人才激励策略，留住企业核心人才，并打造积极的人才文化环境，确保企业能够吸引和留住优秀人才，为企业的长期稳定发展奠定坚实基础。 课程对象： 人力资源从业者、HRBP/HRCOE 课程时间 1-2天，6小时/天 课程形式： 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10% 第一讲：迎接挑战——人力资源的发展新趋势与挑战 一、新时代人力资源管理的八大新趋势 1. 趋势一：从“人力资源管理”到“人才管理” 2. 趋势二：从“战略-组织-人才”到 “愿景-人才-战略” 3. 趋势三：从“六大模块”到 “HR三支柱” 4. 趋势四：从“定性定量管理”到“人力资源数字化” 5. 趋势五：从“传统型人才”到“创新型人才” 6. 趋势六：从“传统雇佣制”到“合伙人机制” 7. 趋势七：从”绩效KPI“到”OKR” 8. 趋势八：从“传统的线下招聘”到“新媒体招聘” 二、新时代人力资源管理的新挑战 1. 挑战一：新生代员工闪亮登场 2. 挑战二：关键岗位人才流失快 3. 挑战三：用工关系越来越紧张 4. 挑战四：人才胜任力缺乏依据 5. 挑战五：薪酬福利缺乏激励性 案例：新生代员工的特征分析 三、新时代人力资源管理的六大痛点解析 1. 痛点一：传统招聘难度加强 2. 痛点二：人才培养标准更高 3. 痛点三：绩效考核难达预期 4. 痛点四：员工心理建设提高 5. 痛点五：文化建设不断优化 6. 痛点六：劳动用工日益激烈 第二讲：人力规划——如何制定人力资源规划 一、什么是人力资源规划，它包括哪些内容 1. 人员配置计划 2. 人员补充计划 3. 人员晋升计划 4. 人员培训开发计划 5. 员工薪酬激励计划 6. 员工职业生涯规划 7. 员工援助计划 8. 劳动安全卫生计划 二、企业组织结构设计与变革 1. 组织结构设计的内涵 2. 组织结构设计的五项基本原则 三、组织结构的设计思路 1. 组织结构职能设计 2. 组织的部门设计 四、如何制定及管控人力资源费用预算 1. 人工成本的构成 2. 如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 3. 人员编制预算制定 4. 福利计划和预算编制 5. 招聘计划和预算编制 6. 培训计划和预算编制 第三讲：效能提升——人力资源管理七项核心任务（重点） 一、排兵布阵——提升组织管理能力 1、解决人员效能问题 2、如何有效的实现业务增值 例：某公司管理岗位员工胜任力模型 二、慧眼识人——挖掘企业战略人才 1、人岗匹配，人尽其才 2、科学评价，人才画像 工具：华为核心岗位”五项核心胜任要素“ 三、培养人才——人人都是特种兵 1、HR如何识别和挖掘公司的高潜人才 2、高潜管理者培养三步曲 3、进行培训有效性评估 工具：柯克帕特里的四级评估模式四、卓越绩效——打造高绩效团队 1、绩效计划——如何制定绩效计划 工具：KPI及OKR 2、绩效辅导——如何辅导绩效达优 工具：教练技术 3、绩效评价——如何科学进行评价 4、绩效反馈——如何进行绩效复盘 工具表单：《绩效复盘表》 五、优化成本——降低企业用工成本 1、薪酬规划的四大策略 2、进行人工成本预测及管控 u 人工成本——获取成本 u 人工成本——开发成本 u 人工成本——使用成本 u 人工成本——离职成本 六、传承文化——强化企业品牌形象 1、对员工职业生涯进行规划 模版：某上市企业员工职业规划方案 2、雇主品牌建设，提升全员幸福感 雇主品牌模型：员工4+20模型 七、关系和谐——如何做好企业用工风险管控 1、招聘入职环节的用工风险管理 2、解除/终止劳动合同的用工风险管理 3、企业规章制度相关方面的用工风险管理 4、五险一金相关方面的用工风险管理 5、各类假期方面的用工风险管理 6、其他用工方面的风险管理

课程背景 我国是一个“人才大国”（人才基数很大），又是一个“人才小国”（专业人才仅占从业人员比例的5.5%，不及发达国家的1/4）。特别是关键性人才，如高级专业技术人才、高新技术人才、高层经营管理人才严重短缺。在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大的形势下，企业面临日益严峻的经营压力，进入“规模而没效益”的怪圈。制约转型成功的第一要素就是人才，企业的人力资源部门在辅助企业战略调整和成功转型的关键道路上面临着严峻的挑战。 为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从企业人力资管理体系建设出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才盘点、岗位胜任力建模等解决企业人力资源管理的具体事务。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程结构模型 课程目标 v 学会制定标准的企业管理制度，完善企业人力资源管理体系； v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 掌握企业人才盘点及人才赋能，提升全体人员的组织认同度； v 掌握岗位胜任力建模标准体系，清晰企员工胜任力核心素质； v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系； 课程对象 企业中高管理干部、人力资源部经理/主管； 课程时间 1-2天，6小时/天 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲 认知篇-人力资源管理者的认知与定位 一、何为新时代人力资源管理 1、新形势下人力资源到底该做什么？ 2、人力资源管理的新趋势与新挑战 案例：新生代员工的特征分析 3、新形势下人力资源管理的六大痛点 Ø 战略目标落地难 Ø 管理过程监控苦 Ø 人资管理基础薄 Ø 绩效管理效果弱 Ø 能力评价信度低 Ø 人才培养效果差 4、人力资源管理应做到四个“一流” 二、新形势下人力资源的六大核心 1、如何精准的甄选人才 2、如何有效的使用人才 3、如何正确的培育人才 4、如何有力的激励人才 5、如何公正的考评人才 6、如何有效的留用人才 案例：周亚夫之死 三、新时代人力资源管理者的五项职业修炼 1、职业化品德 2、职业化形象 3、职业化心态 4、职业化行为 5、职业化人格 案例：寻找优秀职业经理人的典范--欢乐颂 四、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 u 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 u 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 u 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的七种角色定位 u 人才管理者 u 人力资本管理者 u 劳动关系专家 u 文化引导者 u 战略变革者 u 业务联盟者 u 效能提升专家 第二讲 规划篇-新时代人力资源规划 讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 u 人员配置计划 u 人员补充计划 u 人员晋升计划 u 人员培训开发计划 u 员工薪酬激励计划 u 员工职业生涯规划 u 员工援助计划 u 劳动安全卫生计划 一、企业组织结构设计与变革 1、组织结构设计的内涵 2、组织结构设计的五项基本原则 二、新型组织结构设计的六种形式 1、超事业部制（案例：富士康） 2、矩阵制（案例：传统制造业） 3、多维立体组织（案例：某上市企业） 4、模拟分权组织（案例：某光学仪器厂） 5、流程型组织（案例：京东的组织） 6、网络型组织（案例：阿里的组织） 三、组织结构的设计思路 1、组织结构职能设计 u 设计的三个步骤 u 设计的两个方法 2、组织的部门设计 u 部门的纵向结构设计 u 部门的横向结构设计 四、组织结构的变革 1、变革期企业发展战略 u 增大数量战略 u 扩大地区战略 u 纵向整合战略 u 多种经营战略 2、组织结构变革的程序 u 组织结构调查 u 组织结构分析 五、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 六、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 v 劳动报酬总额：工资、奖金、津贴、补偿/赔偿金等 v 社会保险费用 v 福利费用： v 教育费用 v 劳动保护费用 v 住房费用 v 和其他人工成本：招聘成本 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 u 固定工资 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资 u 固定工资+法定福利+部分企业补充福利+变动工资+其他人工成本支出 3、人员编制预算制定 v 人员定编流程与主要方法 v 人员流动与人力成本的关系 4、福利计划和预算编制 v 福利成本核算方法 v 不同类型企业福利总额预算 案例：员工福利预算案例分享 5、招聘计划和预算编制 v 影响招聘预算编制的因素 v 招聘成本的构成项目：招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本、离职成本、重置成本 v 成本视角下最佳招聘渠道组合 6、培训计划和预算编制 v 基于培训流程的成本构成项目 v 培训预算制定常见方法 第三讲：能力素质篇-岗位胜任力模型设计与应用 一、员工素质模型的构建 1、员工素质测评的基本原理 u 个体差异原理 u 工作差异原理 u 人岗匹配原理 2、员工素质测评的类型 u 选择性测评 u 诊断性测评 u 考核性测评 u 开发性测评 二、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 3、什么是胜任力素质 4、胜任特征的两种类型 u 基准性胜任特征 u 鉴别性胜任特征 方法：构建胜任力模型五步曲 三、胜任素质四大类别 1、知识 2、技能/能力 3、职业素养 4、个性特质 四、胜任力建模十步曲 1、明确战略目标 2、确定目标岗位 3、界定绩优标准 4、选取岗位样本 5、收集整理信息 6、定义胜任素质 7、划分胜任素质等级 8、构建胜任力模型 9、验证胜任力模型 10、执行胜任力模型 案例：某公司营销岗胜任力建模分析 五、构建胜任力模型5种方法 1、行为事件访谈法 2、岗位分析法 3、专家小组讨论法 4、问卷调查分析法 5、标杆塑造法 工具：108项胜任力模型指标库 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 案例：三国演义中刘备、孙权、曹操的团队模型分析 六、企业人才盘点落地 1、如何解决人才盘点误区 v 应付组织？ v 应付上级？ v 独立支撑？ v 过期作废？ 2、人才盘点的要重点关注的四个方向 v 组织现状 v 组织业绩 v 人才能力水平 v 未来发展方向 3、人才盘点时五个阶段分别要做什么 v 企业快速发展阶段 v 外部招聘量过大时 v 核心人才流失严重 v 企业人才供给、分布不均衡 v 企业战略转型时 讨论：人才盘点有何意义 4、人才盘点的主要指标 v 员工数量 v 员工结构 v 人工成本 v 员工技能 v 人才潜能 5、人才盘点六步曲 v 以终为始明确目的 v 召开人才盘点会议 v 设定盘点项目标准 v 调查取证验证结果 v 拟定盘点行动计划 v 跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格

课程背景 所谓战略人力资源管理，就是从企业的总体战略目标出发，以企业的业务战略计划和经营计划为核心，加强企业各职级任职资格管理体系为关键点，通过对企业人才规划、人才甄选与识别、绩效体系搭建、薪酬与激励管理、员工关系维护、员工职业生涯管理工作的规划和实施，对现代企业人力资源进行有针对、有目标、有方法的管理。 为了应对新的人才竞争，加强企业内部人力资源管理，必须要加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人力资源六大模块的解析入手，重点分享绩效与薪酬、劳动用工风险预防等。帮助企业人力资源管理者及部门管理者提升人力资源管理技能，让人力资源管理者成为更专业、更接地气的管理全才。 课程结构模型 课程目标 v 识别当下企业的人岗匹配状况，重组并优化企业的人才配置； v 盘点企业人才结构与培养方式，搭建并完善人才的培养体系； v 掌握岗位胜任力建模标准体系，清晰企员工胜任力核心素质； v 学习薪酬福利及人工成本预算，完善企业薪酬福利管理体系； v 掌握薪酬福利与绩效体系构建，提升管理者薪酬与绩效技能； 课程对象 企业中高管理者、人力资源部经理、直线部门负责人 课程时间 2-3天，6小时/天， 授课方式 线下讲授、案例分享 、现场演练、工具模版、视频解析 课程大纲 第一讲：概念篇——人力资源管理的发展历程 一、管理学的发展历程   1、科学管理阶段：代表人物泰勒 2、人际关系阶段：代表人物梅奥 3、现代管理阶段：代表人物德鲁克   二、人力资源管理需要掌握的经济学知识 1、劳动人力资源的稀缺性； 2、效用最大化原则； 3、劳动力市场价格确定； 4、劳动经济学基本研究方法； 5、劳动力市场均衡的意义； 6、人口与均衡工资率； 7、 资本存量对劳动力需求的影响。 三、人力资源工作的发展演进； 1、人事管理阶段 2、三支柱理论框架 3、人才供应链阶段 四、人力资源管理的四大机制 1、牵引机制 2、约束机制 3、激励机制 4、竞争淘汰机制   五、人力资源管理现状与存在问题   互动：人事管理与人力资源管理的区别   1、意识形态上的问题 2、企业重视度的问题 3、专业度的问题 第二讲：组织设计篇——基于战略的组织结构设计 一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线 1、管理者的组织定位 2、企业发展阶段分析 3、承上启下的中坚作用 二、组织管理者岗位组织定位 1、管理职能 2、职责履行 3、管理职责 三、组织管理者岗位匹配原理 1、人岗：能位匹配，同素异构 2、岗岗：组织结构，适应战略 3、人人：心理学第一定律 四、组织诊断：诊断组织职能结构模式 案例分析：组织结构发展历程图 1、组织结构的定义 2、组织结构的原则 3、组织结构的流程 五、组织设计：组织设计前的分析 1、一盘二定四析法 2、组织设计的四个基础 六、四种组织结构设计 1、事业部制的组织结构设计 u 事业部制组织的特点和管控模式设计 案例 ：集团的组织结构设计 2、矩阵式组织结构设计 u 矩阵式组织的优缺点和适用范围分析 u 矩阵式组织职责权限划分 案例：某科技公司某项目组织结构设计 3、垂直管理的组织结构模式 4、扁平化组织 第三讲：人才发展篇——战略人力资源培训与开发 一、培训的战略作用 1、个人层面 2、组织层面 3、目标明确 4、转变思维 5、核心所在 二、培训解决的3W问题 1、谁最需要培训？ 2、为什么需要培训？ 3、需要培训哪些内容？ 案例：某公司培训需求调查分析后 思考：您的企业是否需要做培训需求分析 三、基于战略的培训需求分析模型 1、Goldstein三层次需求分析模型 2、前瞻性培训需求分析模型 3、基于胜任力模型 四、培训需求调查的五种方法 1、重点团队分析法 2、问卷调查法 3、人员访谈法 4、现场观察法 5、记录分析法 工具：问卷调查的流程 案例：培训15字真言 五、培训效果评估方案与实施 1、培训评估-培训中的两类绩效 2、培训有效性评估的技术 Ø 泰勒模式 Ø 层次评估法 Ø 目标导向模型法 3、培训评估体系设置 4、企业的培训转化意义分析 5、培训转化之道 第四讲 胜任素质篇——基于战略的岗位胜任力模型设计与应用 一、员工素质模型的构建 1、员工素质测评的基本原理 2、员工素质测评的类型 二、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 3、什么是胜任力素质 4、胜任特征的两种类型 三、胜任素质四大类别 1、知识 2、技能/能力 3、职业素养 4、个性特质 四、胜任力建模十步曲 1、明确战略目标 2、确定目标岗位 3、界定绩优标准 4、选取岗位样本 5、收集整理信息 6、定义胜任素质 7、划分胜任素质等级 8、构建胜任力模型 9、验证胜任力模型 10、执行胜任力模型 案例：某公司营销岗胜任力建模分析 五、构建胜任力模型5种方法 1、行为事件访谈法 2、岗位分析法 3、专家小组讨论法 4、问卷调查分析法 5、标杆塑造法 工具：108项胜任力模型指标库 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 案例：三国演义中刘备、孙权、曹操的团队模型分析 第五讲 绩效设计篇——基于战略的绩效管理设计 一、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 二、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 三、关键绩效指标（KPI）四大问题 l 【问题1】如何进行KPI有效性测试 l 【问题2】如何分解企业级KPI l 【问题3】如何科学定义KPI l 【问题4】如何收集绩效数据 四、KPI指标提取的主要方法及要领 1、如何使用战略地图分析法——公司级 2、如何使用鱼骨图分析法？——部门级 3、如何使用层级分解法？——岗位级 4、如何从职责中提练绩效指标？ 案例：不同类型的KPI提取 五、五步搞定关键绩效指标 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 2、分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 3、分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 4、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 5、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的 案例：某上市公司绩效管理及绩效考核kpi分享。 小组演练：请参考老师提供的模版设计部门KPI及岗位KPI，老师现场指导，并请出小组代表上台分享，其余人员进行点评。 第六讲 薪酬激励篇——基于战略的薪酬体系构建与落地 导论：这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题! 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬激励原则 1、物质和精神激励 2、及时性原则 3、同一性原则 4、预告性原则 5、开发性原则 三、薪酬体系的定位设计思路 思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 1、为技能/能力付薪 2、为职位付薪 3、为市场付薪 4、为业绩付薪 5、为价值付薪 四、薪酬设计原则 1、对内公平——岗位评价 2、对外公平——薪酬调查 3、对员工激励——薪资结构 4、对成本节约——成本分析 五、薪酬调整分析 1、调薪影响的因素 2、调薪的四个步骤 3、实现薪酬总额与企业动态浮动前提与基础 4、调薪四种实现形式 案例：某上市企业薪酬体系设计分享 六、如何构建企业薪酬战略 1、企业薪酬战略的意义 2、不同阶段对薪酬战略的影响 3、薪酬战略与薪酬策略 七、战略薪酬激励理论与实践 1、激励的八种类型 案例：康熙如何拿下姚启胜 刘备如何搞定关张 2、激励的四类实践应用

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为新时期企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为新时期企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的用人机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点、人才培养工具、人才激励等帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才培养及人才激励的工作。 课程结构模型： 课程收益： 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 发掘人才培养的价值，做好人才培养工作； 建立人才激励的策略，留住企业核心人才； 打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程时间： 1天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程说明： 本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 课前思考：VUCA时代，有太多的不确定性，HR在进行人力资源规划时首先要关注什么？ 第一讲：思维蜕变篇——人力资源管理的商业思维 一、战略思维 1、做个懂战略的HR 2、基于公司战略的人力资源布局 二、经营思维 1、产品思维 2、营销思维 3、客户思维 4、财务思维 三、人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例：人力资源管者如何帮企业盈利 四、跨界思维 1、单一到全面 2、技术到管理 3、管理到市场 案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源 五、整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第二讲：人力资源规划篇——如何制定人力资源规划 思考：什么是战略性人力资源规划 一、战略性人力资源规划与其他模块的关系 1、工作分析和工作设计 2、人员招聘和录用 3、绩效考核 4、薪酬福利 5、培训开发 二、战略性人力资源管理的五大特征 案例：VG（中国）变革中国VG 三、人力资源规划包括哪些内容 四、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 五、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 3、人员编制预算制定 4、福利计划和预算编制 案例：员工福利预算案例分享 5、招聘计划和预算编制 6、培训计划和预算编制 第三讲：人才发篇——如何做好人才培养及激励 一、如何实现三个共同体相统一 1、利益共同体 2、情感共同体 3、事业共同体 案例：如何实现三个共同体的协调一致。 二、解决人才培训常见的问题 1、人才培养目标不明确 2、人才培养规划不清晰 3、人才培养执行无力度 4、人才培养转化无方法 案例：人才标准的三级划分 三、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 四、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 五、如何帮助人才做好职业生涯规划 案例：某上市企业人才培养四阶段 六、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 七、六种感觉提升员工幸福感

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为新时期商业银行竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为新时期商业银行竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的用人机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，运用人才甄选工具、人才培养工具、人才盘点工具等解决核心人才的选用育留，帮助企业人力资源管理者及部门管理者做好人才梯队培养的工作。 课程结构模型： 课程收益： 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才； 运用人才评估的工具，优化企业人才结构； 发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作； 建立人才激励的策略，留住企业核心人才； 打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程时间： 2天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课前思考： VUCA时代，有太多的不确定性，HR如何应对不确定的市场 第一讲：思维蜕变篇——人力资源管理的商业思维 讨论：为什么人力资源部门在企业中的地位不高？ 一、战略思维 1、做个懂战略的HR 2、基于公司战略的人力资源布局 二、经营思维 1、产品思维 2、营销思维 3、客户思维 4、财务思维 三、人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例：人力资源管者如何帮企业盈利 四、跨界思维 1、单一到全面 2、技术到管理 3、管理到市场 案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源 五、整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第二讲：规划内容篇——人力资源规划的重点内容 思考：什么是战略性人力资源管理 一、战略性人力资源规划与其他模块的关系 1、战略性人力资源规划与其他模块的关系 2、人员招聘和录用 3、绩效考核 4、薪酬福利 5、培训开发 6、员工关系 二、战略性人力资源管理的五大特征 1、前瞻性 2、策略性 3、系统性 4、阶段性 5、创新性 案例研讨：VG中国如何成功转型为中国VG 三、广义的人力资源规划的核心内容 1、HR战略发展规划 2、HR组织人才发展规划 3、HR管理制度建设 4、HR管理费用预算 5、HR开发规划 6、HR系统调整规划 四、狭义的人力资源规划八大内容 1、人员配置规划 2、人员补充规划 3、人员晋升规划 4、人员培训开发规划 5、人员薪酬福利设计规划 6、员工职业生涯规划 7、员工援助规划 8、劳动安全规划 五、如何做好人力资源需求预测 1、人力资源需求预测的概念 2、人力资源需求预测的内容 3、人力资源供给预测的六个步骤 第三讲：业务提升篇——如何做好企业人力资源规划 一、排兵布阵，提升组织管理能力 1、解决人员效能问题 2、如何有效的实现业务增值 例：某公司管理岗位员工胜任力模型 二、慧眼识人，挖掘企业战略人才 1、人岗匹配，人尽其才 2、科学评价，人才画像 工具：华为核心岗位”五项核心胜任要素“ 三、培养人才，人人都是特种兵 1、HR如何识别和挖掘公司的高潜人才 2、高潜管理者培养三步曲 3、进行培训有效性评估 工具：柯克帕特里的四级评估模式 四、卓越绩效，打造高绩效团队 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效评价 4、绩效反馈 五、薪酬激励，降低企业用工成本 1、薪酬规划的四大策略 2、进行人工成本预测及管控 u人工成本——获取成本 u人工成本——开发成本 u人工成本——使用成本 u人工成本——离职成本 六、和谐共赢，提升员工幸福感 1、对员工职业生涯进行规划 模版：某上市企业员工职业规划方案 2、雇主品牌建设，提升全员幸福感 雇主品牌模型：员工4+20模型 七、输出企业人力资源战略规划报告 1、企业人力资源现状、环境分析 2、企业未来1-3年人力资源发展状况目标 u 人力资源成本指标 u 人力资源效率指标 u 人力资源构成指标 u 人力资源可持续发展指标 3、公司未来人力资源配置规划 u 阶段人力资源配置原则与配置方案 u 公司整体人力资源配置方案 工具表单：公司整体人力资源配置状况 4、人力资源开发与管理工作规划 5、人力资源重点工作规划 工具表单：年度招聘需求（人员需求）表 工具表单：年度招聘费用预算表

课程背景： 随着全球经济的快速发展和科技的日新月异，企业面临着前所未有的竞争压力。在这种背景下，人力资源管理逐渐从传统的行政事务管理向战略角色转变，成为企业获取竞争优势、实现可持续发展的关键。因此，战略人力资源规划作为人力资源管理的重要组成部分，其重要性日益凸显。 新质生产力，是指在现代科技推动下，以知识、信息、创新为核心的生产力形态。它强调人的智力、技能和创造力在生产力发展中的决定性作用，是推动社会进步和经济发展的重要动力。在新质生产力的时代背景下，企业对于人才的需求更加多元化、高端化，对人力资源的配置和管理也提出了更高的要求。 本课程旨在帮助学生深入理解战略人力资源规划的内涵、原则和方法，掌握在新质生产力背景下进行人力资源规划的技能和策略。 课程收益： 1. 掌握人力资源三支柱管理体系精髓，学会如何构建高效的人力资源管理体系，从而提升组织效能和员工满意度。 2. 构建完善的干部人才管理体系，为组织打造一支高素质、高绩效的干部队伍。 3. 提升人才评价与选择能力，准确识别和评价干部人才的潜能与优势，为组织选拔出最合适的人才，同时避免人才选拔中的主观偏见和误判。 4. 优化人才培育体系，提高培育的针对性和实效性，促进干部人才的快速成长和职业发展。 5. 掌握人才流动与选拔任用技巧，学习如何构建公平的选拔机制，避免“末位淘汰”与“不能胜任”评估中的误区，确保干部队伍的稳定性和连续性。 6. 完善人才激励与留用机制，提升员工的忠诚度和满意度，降低人才流失率。 课程时间： 1-2天， 6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理者 授课方式： 讲解70%+课堂互动10%+案例10%+工具5% 课前思考： VUCA时代，有太多的不确定性，HR如何应对不确定的市场 第一讲：思维篇——人力资源管理的战略思维 讨论：为什么人力资源部门在企业中的地位不高？ 一、战略思维 1、做个懂战略的HR 2、基于公司战略的人力资源布局 二、经营思维 1、产品思维 2、营销思维 3、客户思维 4、财务思维 三、人财思维 1、GFT人才思维模型 2、人财盈利思维 案例：人力资源管者如何帮企业盈利 四、跨界思维 1、单一到全面 2、技术到管理 3、管理到市场 案例：向上市企业HR学习跨界思维管理人力资源 五、整合思维 1、人才共享思维 2、人才使用与置换思维 3、人才合伙思维 4、人才聚合思维： 5、人才价值共享思维 6、人才网格化思维 第二讲：概念篇——战略人力资源管理模型 思考：什么是战略性人力资源管理 一、战略性人力资源规划与其他模块的关系 1、战略性人力资源规划与其他模块的关系 2、人员招聘和录用 3、绩效考核 4、薪酬福利 5、培训开发 6、员工关系 二、战略性人力资源管理的五大特征 1、前瞻性 2、策略性 3、系统性 4、阶段性 5、创新性 案例研讨：VG中国如何成功转型为中国VG 三、战略人力资源管理的概念与框架 1、战略人力资源管理的定义及其在企业发展中的作用 2、战略人力资源管理模型的基本框架 3、战略人力资源管理与组织战略的对接与协同 四、战略人力资源管理的实践应用 1、战略人力资源管理在不同行业的应用案例 2、战略人力资源管理面临的挑战与应对策略 3、战略人力资源管理的创新与发展趋势 第三讲：HR三支柱篇——人力资源三支柱管理体系 一、人力资源三支柱体系概述 1、人力资源三支柱（COE、BP、SSC）的定义与功能 2、三支柱体系的协同作用与价值创造 3、三支柱体系在企业中的实施策略 二、人力资源三支柱的具体运作 1、HRCOE（专家中心）的运作机制与关键任务 2、HRBP（业务伙伴）的角色定位与实操技巧 3、HRSC（共享服务中心）的建设与管理 案例：华为的人力资源三支柱体系 三、人力资源三支柱体系的优化与发展 1、三支柱体系的常见问题与解决方案 2、三支柱体系的持续优化与创新实践 3、三支柱体系与企业战略目标的对齐与协同 第四讲：实践篇——企业干部人才管理体系 一、干部人才评价与选择 1、干部人才评价标准与体系的建立 2、干部人才的选拔程序与方法 3、干部人才评价的案例分析与启示 二、干部人才培育与发展 1、分层分类的干部人才培育策略 2、干部人才培育的关键环节与实施要点 3、干部人才培育效果的评估与反馈 三、干部人才使用与激励 1、干部人才流动与选拔任用的机制与原则 2、“末位淘汰”与“不能胜任”评估的实施与注意事项 3、岗位价值评估与绩效管理体系的构建与应用 四、干部人才留用与人才库建设 1、人才库建设的原则与方法 2、人才进入与退出机制的建立与管理 3、人才服务创新与流失预防策略 五、华为经验的借鉴与应用 1、华为人力资源管理模式的特点与优势 2、华为干部人才管理体系的实践案例 3、华为经验在战略人力资源管理与干部人才体系管理中的应用与启示

课程背景： 在当今的企业环境中，绩效管理不再只是人力资源部门的工作，而是所有管理者必须掌握的一项关键技能。许多非人力资源管理者发现，他们在日常工作中经常面临与绩效管理相关的问题，但由于缺乏专业知识和经验，难以有效应对。为了帮助这些管理者更好地进行绩效管理，我们推出了这一专门针对非人力资源者的绩效管理课程。 痛点分析 在企业的日常运营中，非人力资源管理者在绩效管理方面常常面临以下挑战： 1. 与人力资源部门的沟通障碍：当绩效问题出现时，非人力资源管理者可能不知道如何与人力资源部门进行有效的沟通，或者对相关工具和流程不熟悉，导致问题不能及时解决。 2.缺乏专业知识和技能：对于许多非人力资源管理者而言，绩效管理是一个相对陌生的领域。他们可能没有接受过这方面的专业培训，因此在面对各种绩效问题时感到力不从心。 3. 对员工的个性化需求了解不足：每个员工都有自己的发展目标和挑战，非人力资源管理者可能难以全面了解并满足员工的个性化需求，从而影响员工的工作积极性和绩效。 课程结构模型： 课程目标： 1. 明确组织战略与目标：通过学习绩效管理，学员能够清晰地理解组织的战略目标，并将其转化为可执行的绩效指标，确保员工的工作与组织战略一致，提高整体绩效。 2. 制定合理的评估标准：学员将学会如何设定合理的绩效指标、权重和目标值，为员工的绩效评估提供明确的依据，确保评估结果的公正性和客观性。 3. 制定有效的行动计划：学员将学会如何根据绩效评估结果，制定针对性的行动计划，以提高员工的工作表现和实现个人发展目标。 4. 提高员工激励与满意度：通过有效的绩效管理，员工能够了解自己的工作表现与组织的期望，获得及时的反馈和指导，从而提高工作满意度和积极性。 5. 促进组织文化的建设：绩效管理不仅关注员工的个人表现，还强调团队合作和组织整体的发展。通过课程学习，学员将学会如何强化组织文化，提高团队凝聚力，推动组织的持续发展。 课程赠送工具包： 工具包1：《关键绩效指标库》1套 工具包2：《绩效管理配套表格》1套 工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6：《关键绩效指标辞典》1套 工具包7：《某集团绩效考核指标》1套 工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套 课程时间： 2天（6小时/天） 授课对象： 企业中、高层管理人员、人力资源管理人员、绩效管理人员 授课方式： 讲授+视频分享+案例解析+工具运用+问题研讨+实战演练 课程大纲 问题：作为直线部门/HR部门管理者，在推行绩效管理的过程中遇到的最大难点是什么？ 第一讲：提升认知——绩效管理者的角色认知及定位 导入：绩效管理的前世今生 一、绩效考核与绩效管理的概念解析 1、绩效是什么 2、考核是什么 二、绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 三、绩效管理不成功五大成因解析 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向 四、各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 本节收获：各部门，各职级人员角色分工及绩效的工作职责，更好的去推进工作？ 第二讲：目标设定——如何科学的制定绩效目标 问题2：思考：为什么绩效目标落地低于预期 一、如何给员工制定目标 1、目标设置 2、过程管理 3、结果评价 演练1：每个人写出一个年度总的绩效目标。（时间：5分钟） 二、目标制定的五大原则 1、具体的 2、可度量 3、可实限 4、相关联 5、有时限 演练2：每个人结合目标制定的原则，检查自己的年度总绩效目标是否符合要求，若不符合，请修改成正确的。（时间：3分钟） 三、如何确保目标达成？ 1、列出目标清单 2、设定时间框架 3、写下行动计划 4、定期调整目标 5、记录达成情况 6、达成目标激励 演练3：将年度总目标分解成半年度、月度目标，并注明每个目标达成的时间框架，以及写下相应的行动计划。 工具模版：目标制定到落地工具表（时间：30分钟） 第三讲：目标达成——如何达成年度绩效目标 一、关键绩效指标四个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、 KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 演练4：请列出月度绩效目标的关键绩效指标（时间：30分钟） 二、 关键绩效指标（KPI）的七大问题 u 【问题1】如何确保关键绩效指标有效性 u 【问题2】如何分解关键绩效指标 u 【问题3】如何科学定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 演练5：请检查关键绩效指标是否符合要求，若不符合，参考老师讲解的要求进行修订（时间：15分钟） 三、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 四、KPI指标体系设计的五个步骤 1、确定业务重点 2、分解出部门KPI 3、分解出个人KPI 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 五、绩效考核指标的两种主要类别解析 1、KPI类指标设计 u KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 2、工作目标的三类指标 六、如何科学设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 第四讲：高效辅导——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 二、绩效辅导的6个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 工具：复盘技术应用 三、绩效辅导的七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类人该如何谈 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理——汉堡原理话术 2、BEST原理——BEST原理话术 案例：市场部的小周在2022年第二季度制作标书时犯了3次同样的错误，绩效面谈时，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈： 现场演练：请运用汉堡原理进行绩效面谈 五、绩效面谈如何持续改进? 1、什么是真正的问题? 2、查找问题的方法---复盘四步法 3、绩效面谈谈什么----组织层面 4、绩效面谈谈什么----个人层面 5、绩效面谈的框架思维 6、A--B的引导模式应用 7、提炼行动计划FEBC 总结：绩效面谈是先人后事还是先事后人? 工具表单模版：《绩效面谈记录表》《绩效自我评价表》《绩效申诉表》《绩效改进行动计划表》《绩效复盘表》 本节收获：掌握绩效面谈的目的、绩效改进的核心、方法、帮助员工改进绩效。

课程背景： 新形势下，企业间的竞争归根结底还是人才的竞争，企业经营中财、物、信息等要素的作用的发挥都依赖于唯一具有能动性的人发挥，开拓市场、发展业务的是人；开发新技术、掌握核心技术的是人；提高服务质量、确保客户满意的也是人；人才的竞争已经成为企业竞争的焦点。如何做好新时期的人力资源管理，已经成为企业竞争取胜的关键。 谁拥有优秀的管理和科技人才，拥有了卓越的选用育留机制，谁就有可能在竞争中获胜。为了应对新的人才竞争，必须把实施人才战略作为企业发展第一战略，优化人力资源管理，加大人力资源开发力度，建立健全符合企业人才流动机制、目标明确及综合激励的人才培养机制、公平竞争及优胜劣汰的人才使用机制、绩效为王及体现价值的人才分配机制，本课程从人才发展的新趋势出发，重点研究人才战略规划的痛点，人才选拔技术、员工绩效辅导及改进、员工离职面谈等，帮助企业人力资源经理及部门经理做更好的推进人力资源的工作。 课程赠送工具： 产出1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 产出2：《关键/核心岗位慧进阶计划》 产出3：《储备人才智慧成长图谱》 产出4：《管理者智慧用人视图》 课程收益： 1. 清晰管理者的定位模型，实现知己知彼； 2. 了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 3. 掌握人才甄选与识别技术，确保人岗匹配； 4. 掌握绩效面谈及辅导技巧，提升员工绩效； 5. 掌握工作部署及落实技巧，提升管理水平。 课程时间： 1天，6小时/天 授课对象： 企业中、高层管理人员、业务部门管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程大纲： 第一讲 规划定位篇——管理者角色认知与定位 导入：新时代人力资源管理的趋势与挑战 一、新时代管理者的人才管理六大职责 1、甄选人才 2、使用人才 3、培育人才 4、激励人才 5、考评人才 6、留用人才 二、新时代管理者的成功之道 1、了解员工的期望 2、满足必要的需求 3、基于员工的决策 4、支持员工的发展 视频欣赏《庆余年》：为什么下属不喜欢亲和力强、为他们着想的范闲？ 三、管理者如何做好人才规划 1、征求人才的意见 2、向部门举荐人才 3、引导人才硬技能 4、培养人才软技能 5、给机会承担责任 第二讲 识人选人篇——基于战略的甄选与识别技术 一、管理者甄选人才匹配理论 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 案例：西游记中的人岗匹配理论 2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准； 案例：人才三标准分析。 二、管理者人才选择前的准备工作 1、掌握人才甄选考察的六维度 2、掌握6类经典面试问题 试题集：500强企业面试题目分享 案例：某互联网公司的线上营销人员招聘 三、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸” 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 3、追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 4、隐蔽问题的指向性 招聘面试模拟：一名学员扮演求职者，一名学员扮演面试官，用行为STAR面试法搞定”职业面霸“，时间：10分钟 第三讲 绩效辅导篇——管理者如何改进员工绩效 导入：绩效结果出来后，员工心理活动及主管心理活动分析 工具：disc员工绩效风格测评 一、掌握绩效面谈与辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、精通绩效面谈与辅导的七步曲 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 视频：向宋局学习绩效辅导 三、运用绩效面谈与辅导二大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 四、贯穿绩效面谈与辅导的四个阶段 1、计划阶段——与员工共同确定考核阶段的绩效目标 2、指导阶段——帮助员工找到可提升绩效的思路方法 3、考评阶段——让员工知晓该考核阶段绩效达成情况 4、反馈阶段——帮助员工找到绩效不足原因并给了改进建议 工具表单：《员工绩效自评报告》《绩效面谈记录表》《绩效改进表》 《绩效复盘工具表》 研讨：这样的7类人，该怎么谈 u 优秀的人 u 绩效差的人 u 无进步的人 u 脾气大的人 u 内向的人 u 资历老的人 u 骄傲的人 第四讲：工作部署篇——管理者如何做部署及落实工作 一、如何科学的部署工作 1、工作安排有工具：工具：SMART 2、清晰明确的指令与期望设定 3、资源分配与优先级排序原则 4、沟通与协作在部署中的作用 二、案例分析：成功与挑战的部署实践 案例1：高效团队的成功部署案例 u 部署策略分析：目标明确、沟通顺畅、资源有效利用 u 成功要素提炼：领导力、团队文化、激励机制 案例2：部署过程中的挑战与应对 u 问题呈现：任务模糊、资源冲突、执行不力 u 解决方案：明确职责、加强沟通、灵活调整 三、实战演练：模拟部署与落实过程——七巧板沙盘演练 1、分组设计一项模拟项目，包括任务分解、资源分配、时间表制定 2、使用管理工具进行任务部署，确保指令清晰、责任到人 3、执行过程中进行定期检查与调整，确保进度与质量 4、模拟问题解决与冲突调解，提升应对能力

课程背景： 美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪将是一个新的经济时代，那时候企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效沟通。企业管理的秘诀就在于有效的沟通，沟通、再沟通。 人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、员工薪酬体系搭建、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。那么在这个快速迭代的时代，如何有效沟通才达到共赢呢？本次课程将为人力资源管理者提供科学有效的沟通方法及配套的沟通工具，帮助人力资源管理者实现上接战略下接绩效，协作共赢的沟通技能。 课程收益： 1. 认识沟通的重要性：让学员了解沟通在职场中的关键作用，以及沟通不畅可能带来的负面影响。 2. 掌握心理学沟通情绪逻辑：通过分析人的心理特征和情绪变化，帮助学员更好地理解和把握沟通对象的情绪和态度，从而更有效地进行沟通。 3. 加强职场沟通礼仪：教授学员在职场中应遵守的沟通礼仪和规范，让他们在与同事、上级、客户等沟通时更加得体、专业。 4. 突破实战沟通技巧和方法：结合各种实际案例和场景模拟，教授学员如何在职场中运用各种沟通技巧和方法，如倾听、表达、反馈等，以达成沟通目标。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象： 人力资源管理者、行政管理者 课程方式：课堂讲解、案例分析、情景模拟、视频案例、互动讨论 课程大纲： 第一讲：沟通原理——认识职场高情商沟通 【视频案例】大江大河：办公室主任与技术大咖的沟通 一、职场沟通全面认知 1. 沟通能力的定义 2. 影响沟通的个人因素 3. 影响沟通的组织因素 二、职场沟通三大心法 1. 礼字当头-有效沟通的基础 2. 思维模式-达成共识的意识 3. 人际关系-重视角色与环境 【工具】沟通之门——乔哈里窗模型 【讨论】哪些细节能促进沟通达成？ 三、沟通的三大核心要素 1、核心要素一：面谈的心态 案例 ：三种不良心态剖析，导致面谈障碍 2、核心要素二：面谈的目标 案例：一场没有目标的面谈而引发的纠纷 3、核心要素三：面谈的水平 案例：一场失败的绩效面谈 四、高水平沟通的三大技巧 1、听的技巧 1.1听的5个层次 案例：最有价值的一次辞退面谈 1.2听的六大要素 1.3听的三个要点 练习：听力小测试 2、说的技巧 案例：一场失败的绩效面谈 2.1说的三要素 练习：欣赏与赞扬 2.2说的5个技巧 3、看的技巧 互动：看图形，是否能说明白 3.1看的四要素 3.2看的五个“不要” 3.3肢体语言的讯号 练习：分析图中相关人员肢体语言 第二讲：言之有“据”——高情商人际沟通策略 【讨论】《西游记》人物分析 【测试】工具：DISC人物风格个人测评 一、人物风格沟通工具理论介绍 1. 个人测评报告分析 2. 四种典型人际沟通风格 3. 唐僧师徒四人类型分析 4. 四种风格对团队的正向影响 二、四种风格人物的沟通风格解析 1. 行为特征的解析 2. 工作中的优劣势 3. 面对压力与挑战的举措 4. 工作中有效的激励因素 【视频】四段视频识别他人的沟通风格 【讨论】如何有效识别他人的沟通风格？ 三、有效提升沟通效率三步法 1. 与不同风格人物沟通的策略 2. 利用工具来调整及改变自己 3. 有效应对三要素：自愿、效能、支持 第三讲、言之有“心”——不同对象的沟通法 【视频解析】：人力资源总经与销售经理的离职面谈沟通 一、不同对象的沟通心法 1. 向上沟通——有“胆” 2. 平级沟通——有“肺” 3. 向下沟通——有“心” 4. 对客沟通——有“情” 【讨论】角色错位对沟通的影响？ 二、向上沟通的技巧 1. 日常汇报的5个步骤 2. 沟通前的问题自测 3. 不同情况的汇报策略 4. 具体汇报内容的话术 5. FT法则：感受与事实的有效运用 【讨论】不同情况下的沟通话术 【工具】一页纸日常汇报模版 三、平级沟通的技巧 1. 平级沟通的类型与方法 2. 日常沟通的关系维护 3. 情感账户的有效建立 【练习】情感账户评估练习 四、向下沟通的技巧 1. 向下沟通前的目标定位 2. 沟通过程的形式与技巧 3. 向下沟通的领导力艺术 【模拟】聚焦场景的角色模拟 第四讲、言之有“情”——高情商的沟通技巧 一、高情商沟通的三个维度 1. 注重沟通逻辑 2. 懂得察言观色 3. 精准表达措词 【情商自测】您是位会说话的职场人吗？ 视频：向刘备学习沟通。 二、沟通过程的逻辑应对 1. 深度倾听三步法 2. 有效确认的意识 3. 积极有效的反馈 【练习】面对质疑如何有效沟通？ 三、沟通过程的察言观色 1. 换位思考的能力 2. 情绪共情的能力 3. 姿态同频的能力 4. 表达同频的能力 四、沟通语言的精准措词 1. 收益措词的理解 2. 拒绝主观性的措词 3. 正向肯定他人的运用 4. 有效赞美他人的技巧 【练习】话术讨论与练习 第五讲：言之有“理”——不同场景的沟通艺术 一、具备有效的思维结构 1. 思维模式建立：Why-What-How 2. 结构性思维的四个基本特点 1）先说出结论 2）从下往上说 3）清晰的分类 4）不断的推进 【练习】如何把方案建议说得清楚有力？ 视频：00后上班第一天，专怼领导、同事，怎么解？ 思考：为什么00后不听安排、不服管理、表现佛系、事儿多？ 二、与00后沟通的技巧 1、采用数字化与即时通讯工具： 2、保持开放与包容的态度： 3、注重个性化与定制化沟通： 4、采用简洁明了的语言： 5、倾听与理解他们的需求： 三、劝退绩差员工四步法 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何与违规违纪员工进行辞退面谈 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何做员工的离职面谈； 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢”

课程背景 美国企业管理学家杰克·韦尔奇曾经说过：21世纪是一个新的经济时代，企业间的竞争将会是企业管理的竞争，竞争的焦点将会是企业内部组织成员同外部组织之间的有效谈判。人力资源部门在企业管理中涉及面方方面面，日常工作中需要与各部门密切联系：战略定位、组织绩效、薪酬体系、人才梯队培养、招聘甄选、员工职业生涯规划、劳动用工等等诸如此类的一切大小事务均需要和用人部门完美对接。人力资源管理从业者，每天面临着的就是各种“人”的问题： 1、招聘甄选时，如何成功说服求职者？ 2、员工离职时，如何精准做离职面谈？ 3、员工有情绪时，如何进行心理疏导？ 4、绩效管理中，如何科学的进行面谈？ …… 李老师集16年的人力资源管理经验及在人力资源各模块的谈判培训研究，专为HR人士设计了一套独一无二的“人力资源管理者商务谈判”课程，通过阐述各种谈判技巧，实实在在解决人力资源人士的疑难问题，帮助学员真正掌握专业的人力资源谈判技巧。 课程结构模型 课程收益 1、掌握谈判的三大核心，减少并杜绝谈判的误差； 2、掌握谈判的三大技巧，掌握管理中谈判的秘籍； 3、掌握谈判的四种方式，提升工作中谈判的效率； 4、掌握谈判的四步流程，确保谈判工作达成双赢； 课程时间 1天 6小时/天 课程对象 企业人力资源管理者 课程大纲 第一讲 谈判的核心-从心开始 视频案例：桃园三结义 分析：刘备如何拿下关张二人？ 一、谈判的三大核心要素 1、核心要素一：谈判的心态 案例 ：三种不良心态剖析，导致谈判障碍 2、核心要素二：谈判的目标 案例：一场没有目标的谈判而引发的纠纷 3、核心要素三：谈判的水平 案例：一场失败的绩效谈判 二、谈判的三大技巧 1、听的技巧 1.1听的5个层次 案例：最有价值的一次招聘谈判 1.2听六大要素 1.3听的三个要点 练习：听力小测试 2、说的技巧 案例：一场失败的工作谈判 2.1说的三要素 练习：欣赏与赞扬 2.2说的5个技巧 3、看的技巧 互动：看图形，是否能说明白 3.1看的四要素 3.2看的五个“不要” 3.3肢体语言的讯号 练习：分析图中相关人员肢体语言 第二讲 谈判的技术-心理识别 一、四种不同风格人员的识别 1、第一种：强势叛逆型的5个显著特点 视频解析：李云龙与师长的谈判技巧 1、第二种：灵活变通型的5个显著特点 3、第三种：踏实肯干型的5个显著特点 4、第四种：追求卓越型的5个显著特点 视频解析：李世民与魏征的谈判 工具：DISC行为风格测试 二、如何与不同风格的人进行谈判 1、强势叛逆型的5种谈判技巧 案例：与孙悟空的谈判 2、灵活变通型的5种谈判技巧 案例：与猪八戒的谈判 3、踏实肯干型的5种谈判技巧 案例：与沙和尚的谈判 4、追求卓越型的5种谈判技巧 案例：与唐僧的谈判 第三讲 谈判的步骤-精准落地 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP谈判开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与员工进行绩效面谈 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何同求职者进行薪酬谈判 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、谈判推挡让步的技巧 情境案例: 如何做员工的离职面谈； 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何做员工的心理疏导

课程背景： HRBP作为HR三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否在不确定时代实现战略转型、有效赋能业务，是企业人力资源管理转型升级的关键！本次沙龙从企业战略和经营的角度，帮助学员理解人力资源管理转型升级的重要性，掌握HRBP的核心理念，帮助学员提升对企业战略和业务需求的洞察能力，全面提升人力资源管理能力，打造企业管理竞争优势。 课程结构模型： 课程目标： u 掌握HRBP岗位所需的工作理念、思维架构、沟通协作方式等； u 帮助学员从企业战略和经营的角度，实现由外而内的人力资源管理； u 为企业打造一支优秀的HRBP队伍，支撑企业战略及经营目标的实现；   时间：   2小时，   对象：   人力资源管理者、HRBP 方式： 讲解、讨论、案例、练习、工具、视频 HPBP沙龙流程 导入：向诸葛亮学习成为完美的BP 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、成就HRBP的四大核心理念 1、不越位不缺位——明确自己的定位 Ø 集团人力资源战略及文化大使 Ø 业务部门人才管理政委/军师 Ø 集团和业务部门沟通的桥梁 2、对上，但不唯上——直线和斜线的沟通方式 思考：如何解决向上沟通没有胆？ 职场秘籍：向上沟通要领 实战技法：让上级了解你的六种方法 3、果断，但不武断——决断力，向下横向的沟通方式 思考：如何解决向下沟通没有肺？ 职场秘籍：上对下沟通要领 4、有态度也有温度——贯穿各维度沟通，工作方式的要求 思考：如何解决水平沟通没有心？ 职场秘籍：水平沟通三要素 三、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与HR人才梯队建设 2、建立人力资源管理体系 讨论三：HRBP如何快速成长 四、成为卓越HRBP六维胜任力

项目背景： 新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 项目目标： u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位 u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼 u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能 u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级 u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能 u 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决 u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度 课程结构模型： 项目对象： HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者 项目亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“; u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 项目方式： 直播课程+随堂练习+课后作业+线上辅导+在线答疑+点评反馈 项目成果产出：需要完成老师布置的课后作业。 1、每名学员产出1套结构化面试问题； 2、每名学员产出1套结构化面试评价表； 3、每名学员产出1个岗位胜任力模型； 4、每名学员产出1个岗位绩效评价标准； 5、每名学员产出1个岗位的职业生涯规划表； 6、每名学员产出1个部门的人才盘口九宫格。 项目的具体安排： 1、项目分为3个阶段共12期，每期线上时长为6小时，具体安排见下表。 2、每一期线上直播结束后，老师会给学员安排一次落地作业，并进行线上辅导。 3、此项目共7期线上直播+7期线上辅导（第1期直播和第7期直播安排每期辅导3小时，在课程当月完成，此时长为赠送；第2期至第6期，每期辅导6小时） 4、提前组建学习群，班主任负责直播主持、班级管理、作业收集和积分统计 项目安排表： 课程安排 课程安排 课程内容 时间     第一阶段（胜任篇） 第一期 第一讲：认知——HR三支柱发展中的HRBP 6小时   第二讲：定位——HRBP角色定位及胜任标准   第三讲：思考——HRBP如何下沉业务   第四讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴   课后作业：结合企业情况，尝试写一份三支柱转型的初步方案。   第二期 HRBP——如何为组织选拔人才 6小时   课后作业：完成某个岗位的结构化面试问题及评价表。   第二阶段（进阶篇） 第三期 HRBP——如何支持业务提升绩效 6小时   课后作业：完成某个岗位绩效评价标准   第四期 HRBP——如何构建岗位胜任力模型 3小时   HRBP——如何做好员工职业生涯规划 3小时   课后作业1：为某个核心岗位员工制定职业生涯规划（以word形式） 课后作业2：完成自身岗位的胜任力模型   第五期 HRBP——如何培养组织人才 6小时   课后作业：制定一套师带徒方案   第六期 HRCOE——如何做好业务部门人才盘点 6小时   课后作业：完成公司某个部门的人才盘点，并将盘点结果对应至九宫格模型中   第七期 HRSSC——如何做好员工关系管理 6小时   课后作业：检查所在公司员工管理中的漏洞，并行成书面的报告。   第三阶段（辅导篇） 线上辅导 说明：直播结束后，20天时间完成老师安排的学习任务，并结合实际工作，提出相应的问题，老师结合学员作业及所提问题进行在线辅导。 共7期，（第1期和第7期每期3小时），（第2-6期作业辅导每期6小时）   课程大纲： 第一阶段：HR三支柱概述及HRBP成长之道——胜任篇 导论： l HR三支柱的前世今生 l 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 l HRBP在三支柱模型中的角色定位 第一期课程：HR三支柱概述及HRBP成长之道——胜任篇 第一讲：认知——HR三支柱发展中的HRBP 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 1、业务伙伴 2、变革先锋 3、员工后盾 4、效率专家 三、HR三支柱案例 1、华为的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二讲 定位——HRBP角色定位及胜任标准 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 案例讲解：三国演义诸葛亮 三、HRBP如何驱动业务落地 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 四、成长-HRBP的四个成长阶段 1、入职第一年：流程型 2、入职第二年：项目型 3、入职第三年：方案型 4、入职三年以上：战略型 五、 胜任-HRBP六维胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 第三讲：思考——HRBP如何下沉业务 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第四讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴 一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行 3、学会倾听，解决业务盲点 案例1：领导项目很难做 案例2：爸爸，看我的画 4、情感融通，融洽人际关系 二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长 2、激发员工内在的价值创造潜能 案例分享：阿里的双11 三、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例 ：如何让猫吃辣椒 1、计划创新，确保达成目标； 2、总结复盘，推动持续改善； 3、协作共赢：被动转向主动； 4、竞赛管理，进入巅峰状态 第二阶段：HR三支柱如何落地工作——进阶篇 第二期：效率——HRBP如何为组织甄选人才 一：HRCOE的角色定位 1、技术专家 2、设计者 3、管控者 二：HRBP的角色定位 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、关系专家 三、HRSSC的角色定位 1、执行者 2、支持者 3、善终维护者 第二期：HRBP——如何为组织甄选人才 第一讲：精准宣传——如何开发及运用新媒体招聘渠道 一、加强宣传——找到宣传突破口 导入：线下招聘现状分析？你要的人到底去哪儿了？ 思考：招聘工作的困惑，挑战和机会？ 1、招优秀的人还是合适的人？ 2、市场上“没有人”该怎么办？ 3、如何吸引更多的求职者？ 4、如何提升企业品牌影响力？ 二、渠道开发——运用新媒体招聘技术 1、微博-招聘文案发布4技巧 案例分享：某公司微博招聘分享 2、微视、抖音等短视频渠道 视频：抖音集团校招文案vs某传统行业社招文案 3、知乎、豆瓣等原创平台 案例：某公司招聘文案剖析 第二讲：提升专业——面试官的职业素养 一、不确定时代：招聘工作的五大困扰 1、00后择业太现实 1、候选人成为买方市场 2、候选人与岗位的匹配度 3、直线经理与人力资源 4、线下招聘与线上招聘 二、塑造专业的个人IP 1、重要的第一印象 公式：语言%+形象%+行为%=第一印象 2、个人魅力形象 案例：魅力形象-男士篇VS魅力形象-女士篇 三、打造魅力语言艺术 1、尊重 2、亲和 3、公正 4、专业 案例：学会像空姐一样与他人交流 四、精通谈话礼仪 1、谈话形式 u 柔声细语 u 注重互动（尊重对方、避免歧义） 2、礼貌用语——万能用语 3、关系搭建——如何让候选人信任面试官？ 第三讲：人岗匹配——精准甄选符合组织绩效的人才 一、作为面试官选人时，您最关注侯选人哪些方面 选人五要素：工作经验&工作业绩&个人潜力&个性特征&价值观 二、选人的三大黄金法则 1、优秀比合适更重要 2）选择比训练更重要 3）品德比能力更重要 视频：北大才女同台竞聘，您会选择谁？为什么？ 案例1：候选人的能力、潜力优于面试官，面试官该怎么决择？ 案例2：候选人与当下的岗位匹配度有一定差距，但有较为突出的潜力，面试官怎么决择？ 案例3：候选人能力强、潜力也不错，但价值观与公司有出入，而公司对此岗属于急缺的状态，面试官怎么决择？ 1、人岗匹配——什么人可以搞定岗位工作 2、人人匹配——什么人可以快速溶入团队 3、岗岗匹配——什么人可以与人达成合作 4、文化匹配——什么人可以快速适应文化 5、组织匹配——什么人可以快速提升绩效 三：甄选有招——人才甄选工作的内核 1、岗位说明书——岗位职责标准 案例：岗位说明书模版 2、绩效标准——岗位胜任力模型 2.1岗位胜任力的两大理论 2.2岗位胜任力的三大类别 u 全员核心胜任力&通用胜任力&专业胜任力 案例：沟通能力、团队协作、敬业度、诚信等 三、工具：DISC——候选人的行为特质 3.1DISC四种行为风格解析 3.2如何面试不同行为风格的候选人 第三部分：活用方法——精准掌握匹配的招聘方法 导入： 1、企业为什么要采用结构化面试？ 2、结构化面试法在招聘工作中有什么优势？ 一、精通结构化面试-助力提升招聘效能 1、结构化面试 工具分享：结构化面试试题库模版 2、半结构化面试 3、非结构化面试 案例分享：某企业结构化面试分享 u 简单寒暄 u 观或听 u 结构化面试提问（口头表达能力、灵活应变能力、兴趣爱好(知识广博度) 情绪控制力(压力承受力)、上进心与自信心、责任感与归属意识、管理能力等） 二、掌握行为面试法-STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、三种假STAR的辨别 3.、STAR面谈法中的正弦曲线原则 4、追问的二大技巧 5、隐蔽问题的指向性 第五讲：提升技巧——如何高效完成招聘任务 一、流程合理——5分钟确定企业想要的人 1、暖场互动 2、引入正题 3、正式面谈 4、确认重点 5、结束致谢 视频：北大才女同台竞聘，作为面试官，您选择哪位，为什么？ 二、提问有法——有效提问5步曲 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 三、对标有效——掌握7种提问方式 1、引入式——让求职者更快融入面试氛围 2、行为式——了解求职者的工作潜力 3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果 5、动机式——了解求职者的价值观 6、智力式——了解求职者的智商水平 7、专业式——了解候选人专业水平 四、识人有效——面试沟通的技巧 1、听得技巧 2、看的技巧 3、说的技巧 4、肢体语言识人技巧 五、沟通有效——拿下理想求职者六步曲 事前准备→拉近距离→把握时机→阐述观点→处理异议→达成目标 视频：刘备如何成功面试关张 六、留人有法——六种感觉赋能新人 1、给新人安全感 2、给新人仪式感 3、给新人参与感 4、给新人存在感 5、给新人荣誉感 6、给新人成就感 第三期课程：HRBP如何支持业务部门提升绩效 第1个问题：HRBP如何支付业务部门绩效？ 第2个问题：您的企业绩效当下面临的急需要解决的问题是什么？ 第一讲：庖丁解牛——HRBP如何正确理解KPI与OKR 思考1： 您理解的KPI与OKR分别是什么？各用一句话讲明白。 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 视频1：桃源三结义。刘备是如何搞定关张2人的，刘备的方式如何运用在绩效管理中 二、KPI与OKR的区别 1、KPI的四大核心 2、OKR的四大核心 第二讲：胸有成竹——HRBP如何支持业务部门落地绩效 导入： 第3个问题：什么是目标，您的绩效目标是什么？ 第4个问题：如何制定目标，如何确保目标达成？ 工具1：目标制定的SMART原则 一、 KPI绩效指标设计与落地 1、指标与目标的区别 2、如何从岗位职责中提取KPI 3、常见的KPI指标类型 4、KPI体系设计的五个步骤 5、 KPI指标设计的三种方法 视频2：关羽温酒斩华雄 讨论4：关羽的KPI有哪些？ 思考1：您所对接的业务部门中员工的KPI设置是科学合理的吗？ 现场练习1：请对所管理部门中任意一个岗位的KPI进行重新提取。 6、KPI计分的三种方法 讨论：业务部门在使用KPI进行考核时存在问题有哪些？ 二、OKR设计与落地 1、OKR全流程设计 u 设定目标 u 明确KRs u 推进执行 u 定期回顾 2、OKR目标设定的6个原则 3、 部门目标与员工目标的制定 案例3：用鱼骨图对身体生病进行分析 案例4：销售部门OKR目标设定 4、从0至1的OKR高效落地 现场练习2：OKR个人目标练习 案例5：某上市公司KPI与互联网企业OKR 分享2：如果用OKR进行制定目标，您认为会有哪些困难？ 第三讲：面面俱到——HRBP如 何辅导员工，进行绩效面谈 思考2：为什么要进行绩效面谈？ 一、绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考3：以下7类人该如何谈 思考4：您在企业中是主动找员工面谈还是被动面谈？是在绩效开始前面谈，还是绩效结束后面谈？为什么？ 三、HRBP如何做好四个阶段的绩效面谈 1、计划阶段——如何帮助员工制定绩效计划 2、指导阶段——如何辅导员工达成绩效目标 3、考评阶段——如何对员工进行科学评价 4、反馈阶段——如何反馈员工绩效结果 四、HRBP需掌握的两大面谈技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练2：运用汉堡原理或BEST进行面谈 第四期：HRBP——如何构建岗位胜任力模型 一、员工素质模型的构建 1、员工素质测评的基本原理 2、员工素质测评的类型 二、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 三、岗位胜任力的三大类别 1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 四、胜任力建模十步曲 1、明确战略目标 2、确定目标岗位 3、界定绩优标准 4、选取岗位样本 5、收集整理信息 6、定义胜任素质 7、划分胜任素质等级 8、构建胜任力模型 9、验证胜任力模型 10、执行胜任力模型 案例：某公司营销岗胜任力建模分析 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 五、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 六、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具：6族20项素质详解 2、如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准 2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准 2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例 2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享： 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 七、岗位胜任力评估 1、评估者 2、评估原则 3、评估过程 工具2：表二 XXX岗位胜任力模型 4、评估管理 工具3：岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 第四期：HRBP——如何做好员工职业生涯规划 一、组织的职业生涯管理 1、职业生涯规划的概念解析 模型：个人与组织职业生涯规划管理关系图 2、组织职业生涯管理目标 3、组织职业生涯管理的原则 4、组织职业生涯管理的6项任务 5、企业与个人职业生涯管理的重点 6、组织职业生涯管理角色的定位 二、职业生涯规划的准备工作 工作一：分析员工职业生涯影响的因素 1、个人方面 2、组织方面 3、环境方面 工作二：明确员工职业生涯发展的方向 1、专业技术型发展 2、企业管理型发展 3、混合型发展 4、营销型发展 5、操作技能型发展 工作三：收集员工职业发展的信息 1、收集组织发展的信息 2、收集员工发展的信息 三、职业生涯规划四个核心点 1、兴趣——他喜欢干什么？ 2、能力——他擅长干什么？ 3、潜力——他潜在有什么？ 4、收益——他能收获什么？ 四、职业发展的困境及解决思路 1、困境一：主观认为理想和现实差距太大 思考：如何解决？ 解决关键点：让自己快乐一点点 2、困境二：不喜欢当下的工作 思考：为什么不喜欢，不喜欢的原因是什么？有没有人/途径可解决？ 解决关键点：让他爱上公司工作 讨论：爱一行干一行 vs 干一行爱一行 3、困境四：焦虑与压力的产生 思考：他为什么有焦虑？工作还是生活原因？ 解决核心点：找到“不平衡”的核心原因 4、困境五：职业目标一直不清晰 思考：不知道自己在公司能不能成长，什么工作适合自己。 解决核心点：找到提升职业发展能力的方法 五、员工职业生涯规划的8个问题 1、帮助他们重新认知自己 工具：SWOT模型 2、明确人生使命 3、确定人生目标体系 4、寻找导师和标杆 5、明确和建立整合观念与态度 6、明确和建立整合资源 7、制定切实可行的计划 8、不断追求卓越 六、员工职业生涯规划设计的步骤 1、 确定志向——方向在哪？ 2、 自我评估——我是谁？ 3、 机会评估——能力在哪？ 4、 目标确立——下一步往哪里去？ 测评工具：霍兰德六种职业倾向测试 5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？ 目标—障碍—措施—执行 6、 评估与回馈——实施情况如何？ 案例：某上市企业新生代员工培养方案 第五期：HRBP——如何为组织培养人才 第一讲：正本清源——人才培养的认知 导论：三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨 一、HRBP进行人才培养的“五重五轻” 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重硬实力轻软实力 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人 二、HRBP进行人才培训时要重点解决的核心问题 1、哪些人需要培养？ 2、为什么需要培养？ 3、需要提升哪些点？ 三、人才培养要解决的问题 1、要解决培养什么样的人的问题 2、要解决怎么培养的问题 u 理论结合实际 u 过程与结果并重 u 同行与本单位结合 第二讲：HRBP人才梯队建设4R工作法 导入： u 人才梯队建设再认知 u 人才梯队的概念和作用 u 人才梯队搭建的基本问题探讨 一、人才梯队建设第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才梯队 2）横向人才梯队 3）纵向人才梯队 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划 二、人才梯队建设第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段 三、人才梯队建设第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式 四、人才梯队建设第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图 第三讲：HRBP如何建立及完善人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、如何创造人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 三、帮助人才做好职业生涯规划 案例：某上市企业人才培养方案解析 第六期：HRCOE——如何做好业务部门人才盘点 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、人才盘点到底要盘什么   1、一盘：盘点组织的现状 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 三、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 四、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 五、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第七期：HRSSC——如何做好员工关系管理 一、入职篇——试用期用工风险防与控 1、规避招聘中的“陷阱” u 避免就业歧视 u 抵御就业欺诈 u 把好入职体检关 u 避免连带赔偿责任 案例1：某企业因招聘新员工发生的纠纷 2、依法订立劳动合同 u 劳动合同的三种形式 u 劳动合同的必备内容 u 劳动合同的约定期限 u 劳动合同无效的处理 案例2：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷 三、试用期的管理误区 u 只约定试用期不约定合同期限 u 双方同意是可以延长试用期的 u 试用期可以随意解除劳动合同 u 试用期内可以不用缴纳社保 u 离职返岗后可再次约定试用期 案例3：员工再次入职约定试用期的纠纷 思考：如何规避钟点工、外派人员的用工风险？ 二、合同篇——解除劳动合同的技巧 1、劳动合同的法律条款 u 劳动合同的订立 u 劳动合同的解除和终止 u 用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作 u 无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“ 案例4：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 案例5：员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗？ 2、合同到期后的法律风险防范 u 第一次固定合同到期 u 第二次固定合同到期 案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案 3、需要支付双倍工资的情形 案例7：未签劳动合同情形导致的纠纷 案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同 4、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任 经济补偿金VS经济赔偿金 案例9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？ 案例 10：公司多扣了员工个税131元，结果？？？ 案例 11：公司未及时办离职手续，结果？？？ 三、五险一金用工风险管控 1、社保常见的问题解析 问题一：员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 问题二：哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付? 问题三：单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗? 案例12：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法； 案例13：第三方代缴社保，发生工作事故后是否可认定为工伤，法院如何判？ 案例14：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？ 2、工伤保险法律法规解析 u 工伤的认定的7种情形 u 视同工伤的3种情形 案例15：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 案例16：甲方属于发包方，乙方属于外包方，乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担？ 四、离职及调动风险管控 1、辞退违纪员工的五类方法 u 监控录相 u 现场摄像 u 机关公文 u 证人证言 u 询问笔录 案例17：旷工2次被解雇是否合法 案例18：三期女职工协商离职 案例19：离职原因空缺纠纷 案例20：个人辞职引发的劳动纠纷 2、企业调动、转岗的几种情况 案例21：工作地点发生变动引发的纠纷 3、企业搬迁或闭店的实务操作技巧 4、企业劳动争议处理的实战技巧 共赢八字诀：合法、合规、合情、合理

课程背景 不确定时代下，线上办公、线上购物、线上交易、无人驾驶、大数据、云计算、区块链、物联网、智能化一切的变化都决定对人才知识化，专业化要求越来越高等因素都决定企业要寻找一个优质人才愈加困难。企业在劳动力与人才短缺，人力成本不断攀升，员工流失率加大、老龄化加剧的形势下，企业人才在何方，如何选择到适合的优质人才，而且大家越发明白当今世界，一个不争的事实是：一流的企业必定有一流的人才，一流的人才才会有一流的产品，一流的产品才能保证企业在市场的核心竞争力，作为企业的HRPB,为组织选拔合适的人才是工作的重中之重，那如何招聘到合适的人才？HRBP"慧眼"辩才遇到以下难题： 1、如何高效筛选简历，初步识别求职者？ 2、众多求职者，如何洞察他们的动机？ 3、如何解决求职者胜任力与岗位匹配？ 4、如何精准发问，识别候选人能力潜力？ 5、如何精准有效的拿下想要的求职者？ 6、如何为企业引入更多更优质的人才？ 7、如何确保优质人才到岗后降低流失？ 本课程HRBP的职业形象出发，重点分享简历筛选、面试问题设计、面试提问技巧、识人选人技巧，提升HRBP的招聘与甄选能力。 课程目标 u 提升HRBP面试的专业形象，为人才引进工作打好基础； u 帮助HRBP掌握简历筛选的技巧，会识别简历虚假信息； u 加强HRBP高效提问及追问技巧，能够精准识别候选人； u 巩固HRBP面试评估方法及技巧，能够科学选拔候选人； u 优化HRBP面试及甄选环节技巧，觅才有道，精准高效； u 赋能HRBP精准高效的沟通技术，建立信任，拿下候选人； 课程对象 HRBP、人力资源管理者、招聘管理者 课程时间 2天（6小时/天） 授课方式 讲解、案例分析、视频解析、工具 课程结构： 课程大纲 开篇导入： 第一部分：提升专业——HRBP的职业素养 第一讲：提升形象——是一面镜子 一、不确定时代：招聘工作的三大困扰 1、00后择业太现实 2、候选人成为买方市场 3、候选人与岗位的匹配度 案例1：从某国有上市企业HRBP不专业的表现，您有何启发？ 二、塑造HRBP专业的个人IP 1、重要的第一印象 公式：语言%+形象%+行为%=第一印象 2、个人魅力形象 案例：魅力形象-男士篇VS魅力形象-女士篇 第二讲：精准表达——HRBP要会说话 一、打造HRBP魅力语言艺术 1、尊重 2、亲和 3、公正 4、专业 案例：学会像空姐一样与候选人交流 二、HRBP要精通面试礼仪 1、谈话形式 2、礼貌用语——万能用语 3、关系搭建——如何让候选人信任？ 第二部分：人岗匹配——HRBP如何识别的人才 第三讲：如何选人——探讨选人的关注点 一、作为HRBP选人时，您最关注候选人哪些方面 选人五要素：工作经验&工作业绩&个人潜力&个性特征&价值观 二、选人的三大黄金法则 1、合适比优秀更重要 2、选择比训练更重要 3、品德比能力更重要 视频：北大才女同台竞聘，您会选择谁？为什么？ 第四讲：甄选有法——HRBP如何挖掘候选人潜力 一、工具1：人才画像——岗位胜任力模型 1、岗位胜任力模型理论——冰山理论 2、岗位胜任力的三大类别 工具：《人才智慧画像蓝本》 u 全员核心胜任力&通用胜任力&专业胜任力 案例：沟通能力、团队协作、敬业度、诚信等 二、工具2：DISC——候选人的行为特质 1、DISC四种行为风格解析 2、如何面试不同行为风格的候选人 案例分享：某上市企业识人选人五项核心能力 演练：人才画像练一练：请为公司某岗位绘制人才画像 第三部分：活用方法——HRBP如何甄选人才 第五讲：结构化面试——助力提升招聘效能 1、结构化面试 工具分享：结构化面试试题库模版 2、半结构化面试 3、非结构化面试 案例分享：某企业结构化面试分享 u 简单寒暄 u 观或听 u 结构化面试提问（语言表达能力、灵活应变能力、兴趣爱好(知识广博度) 情绪控制力(压力承受力)、上进心与自信心、责任感与归属意识、管理能力、团队协作等） 第六讲：行为面试法——STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 3、追问的二大技巧 4、隐蔽问题的指向性 案例：运用STAR面试法面试销售岗或技术岗 第四部分：提升技巧——HRBP如何高效面试 第七讲：简历筛选——如何高效筛选简历 1、简历筛选六看 2、如何识别筛选简历中的虚假信息 第八讲：优化时间——面试全流程解析 1、暖场互动——如何开场？ 2、引入正题——如何审查背景？ 3、正式面谈——提哪些问题？ 4、确认重点——如何反馈？ 5、结束致谢——如何收场？ 案例：某公司结构化面试时间分配 第九讲：提问有法——有效提问5步曲） 案例：这种提问方式有何不妥？ 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 第十讲：对标有效——掌握7种提问方式 1、引入式——让求职者更快融入面试氛围 2、行为式——了解求职者的工作潜力 3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果 5、动机式——了解求职者的价值观 6、智力式——了解求职者的智商水平 7、专业式——了解候选人专业水平 案例分享：某公司面试问题分享 第十一讲：识人有效——面试沟通的技巧 1、听得技巧 2、看的技巧 3、说的技巧 4、肢体语言识人技巧 第十二讲：评估有道——如何评估候选人 1、冰山以上——知识、经验、技能 2、冰山以下——个性特征、价值观、动力、潜力 案例：某公司储备岗位胜任力模型解析。 第十二讲：沟通有效——拿下理想求职者 事前准备→拉近距离→把握时机→阐述观点→处理异议→达成目标 视频：刘备如何成功拿下关张

课程背景： 新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程目标： u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位 u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼 u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能 u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级 u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能 u 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决 u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度 课程结构模型： 课程对象： HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“ u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 授课方式： 线上直播+微群答疑+线上辅导+线下分享+线下工作坊 成果产出：需要完成老师布置的课后作业。 1、每名学员产出1套结构化面试问题； 2、每名学员产出1套结构化面试评价表； 3、每名学员产出1个岗位胜任力模型； 4、每名学员产出1个岗位绩效评价标准； 5、每名学员产出1个岗位的职业生涯规划表； 课程安排： 课程安排 课程形式 课程内容 时间     第一阶段（胜任篇） 线上直播 第一讲：认知——HR三支柱发展中的HRBP 3小时   第二讲：定位——HRBP角色定位及胜任标准   第三讲：思考——HRBP如何下沉业务   第四讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴 3小时   第五讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才   第二阶段（进阶篇） 线上直播 HRSSC——如何做好员工关系管理（3小时） 3小时   HRCOE——如何做好业务部门人才盘点（3小时） 3小时   HRBP——如何构建岗位胜任力模型（3小时） 3小时   HRBP——如何做好员工职业生涯规划（3小时） 3小时   第三阶段（辅导篇） 线上辅导 说明：直播结束后，7-15天时间完成老师安排的学习任务，并结合实际工作，提出相应的问题，老师结合学员作业及所提问题进行在线辅导。 2-3期，每期2-3小时，视情况而定   第四阶段（应用篇） 线下工作坊 课题一：《HRBP如何为组织培养人才》 1天   课题二：《HRBP如何解决业务部门绩效》 1天   课程大纲： 第一次课程：HR三支柱概述及HRBP成长之道——胜任篇 导论： l HRBP的前世今生 l 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 l HRBP在三支柱模型中的角色定位 第一讲：认知——HR三支柱发展中的HRBP 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 1、业务伙伴 2、变革先锋 3、员工后盾 4、效率专家 三、HR三支柱案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二讲 定位——HRBP角色定位及胜任标准 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 案例讲解：三国演义诸葛亮 三、HRBP如何驱动业务落地 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 四、成长-HRBP的四个成长阶段 1、入职第一年：流程型 2、入职第二年：项目型 3、入职第三年：方案型 4、入职三年以上：战略型 五、 胜任-HRBP六维胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 案例：阿里的政委体系 第三讲：思考——HRBP如何下沉业务 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第四讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴 一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行 3、学会倾听，解决业务盲点 案例1：领导项目很难做 案例2：爸爸，看我的画 4、情感融通，融洽人际关系 二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长 2、激发员工内在的价值创造潜能 案例分享：阿里的双11 三、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例 ：如何让猫吃辣椒 1、计划创新，确保达成目标； 2、总结复盘，推动持续改善； 3、协作共赢：被动转向主动； 4、竞赛管理，进入巅峰状态 第五讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才 导入：招聘工作的困惑，挑战和机会 1、招合适的人还是优秀的人？ 2、市场上没有人我该怎么办？ 3、如何吸引更多的求职者？ 4、如何提升企业的品牌？ 5、如何获取业务招聘需求？ 6、如何为业务部门制定并落地招聘计划？ 案例1：小米创业初期人才选拔的启示 一、建立面试的正确理念 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）合适比优秀更重要 2）选择比培训更重要 3）品德比能力更重要 视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？ 2. 企业招聘的正确理念 案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？ 二、HRBP需掌握的人岗匹配标准 1、人岗匹配-什么人可以搞定岗位工作 2、人人匹配-什么人可以快速溶入工作 3、岗岗匹配-什么人可以快速达成合作 三、HRBP如何解决招聘需求 1、这个岗位是干什么的？——岗位的工作内容 2、我们这什么要招这个岗位？——岗位的工作价值 3、什么样的人可以胜任这个岗位？——岗位的胜任标准 四、制定面试计划 1、如何确定合适的面试官？ 2、如何设计面试问题？ 3、如何和业务部门面试官打好配合？ 五、HRBP如何进行面试评价与背景调查 1. 面试评价 工具表单：结构化面试评分表 工具表单：结构化面试汇总表 案例分享：某企业面试评价相关表格及使用 六、HRBP如何做好录用跟踪招聘评估 1、招聘漏斗模型 工具表单：招聘工作效果数据分析及月报 2、招聘成本指标（工具表单：成本统计表） 3. 如何提升新人到岗率 案例：分享优秀案例如何吸引并留住新员 第二次直播课程：HR三支柱如何落地工作——进阶篇 导入：HR三支柱模型角色定位 一：HRCOE的角色定位 1、技术专家 2、设计者 3、管控者 二：HRBP的角色定位 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、关系专家 三、HRSSC的角色定位 1、执行者 2、支持者 3、善终维护者 第一讲：HRSSC——如何做好员工关系管理（3小时） 一、入职篇——试用期用工风险防与控 1、规避招聘中的“陷阱” u 避免就业歧视 u 抵御就业欺诈 u 把好入职体检关 u 避免连带赔偿责任 案例1：某企业因招聘新员工发生的纠纷 2、依法订立劳动合同 u 劳动合同的三种形式 u 劳动合同的必备内容 u 劳动合同的约定期限 u 劳动合同无效的处理 案例2：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷 三、试用期的管理误区 u 只约定试用期不约定合同期限 u 双方同意是可以延长试用期的 u 试用期可以随意解除劳动合同 u 试用期内可以不用缴纳社保 u 离职返岗后可再次约定试用期 案例3：员工再次入职约定试用期的纠纷 思考：如何规避钟点工、外派人员的用工风险？ 二、合同篇——解除劳动合同的技巧 1、劳动合同的法律条款 u劳动合同的订立 u劳动合同的解除和终止 u用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作 u无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“ 案例4：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 案例5：员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗？ 2、合同到期后的法律风险防范 u 第一次固定合同到期 u 第二次固定合同到期 案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案 3、需要支付双倍工资的情形 案例7：未签劳动合同情形导致的纠纷 案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同 4、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任 经济补偿金VS经济赔偿金 案例9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？ 案例 10：公司多扣了员工个税131元，结果？？？ 案例 11：公司未及时办离职手续，结果？？？ 三、五险一金用工风险管控 1、社保常见的问题解析 问题一：员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 问题二：哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付? 问题三：单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗? 案例12：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法； 案例13：第三方代缴社保，发生工作事故后是否可认定为工伤，法院如何判？ 案例14：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？ 2、工伤保险法律法规解析 u 工伤的认定的7种情形 u 视同工伤的3种情形 案例15：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 案例16：甲方属于发包方，乙方属于外包方，乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担？ 四、离职及调动风险管控 1、辞退违纪员工的五类方法 u 监控录相 u 现场摄像 u 机关公文 u 证人证言 u 询问笔录 案例17：旷工2次被解雇是否合法 案例18：三期女职工协商离职 案例19：离职原因空缺纠纷 案例20：个人辞职引发的劳动纠纷 2、企业调动、转岗的几种情况 案例21：工作地点发生变动引发的纠纷 3、企业搬迁或闭店的实务操作技巧 4、企业劳动争议处理的实战技巧 共赢八字诀：合法、合规、合情、合理 第二讲：HRCOE——如何做好业务部门人才盘点（3小时） 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、人才盘点到底要盘什么   1、一盘：盘点组织的现状 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 三、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 四、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 五、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第三讲 HRBP——如何构建岗位胜任力模型（3小时） 一、员工素质模型的构建 1、员工素质测评的基本原理 2、员工素质测评的类型 二、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 三、岗位胜任力的三大类别 1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 四、胜任力建模十步曲 1、明确战略目标 2、确定目标岗位 3、界定绩优标准 4、选取岗位样本 5、收集整理信息 6、定义胜任素质 7、划分胜任素质等级 8、构建胜任力模型 9、验证胜任力模型 10、执行胜任力模型 案例：某公司营销岗胜任力建模分析 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 五、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 六、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具：6族20项素质详解 2、如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准 2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准 2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例 2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享： 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 七、岗位胜任力评估 1、评估者 2、评估原则 3、评估过程 工具2：表二 XXX岗位胜任力模型 4、评估管理 工具3：岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 第四讲：HRBP——如何做好员工职业生涯规划（3小时） 一、组织的职业生涯管理 1、职业生涯规划的概念解析 模型：个人与组织职业生涯规划管理关系图 2、组织职业生涯管理目标 3、组织职业生涯管理的原则 4、组织职业生涯管理的6项任务 5、企业与个人职业生涯管理的重点 6、组织职业生涯管理角色的定位 二、职业生涯规划的准备工作 工作一：分析员工职业生涯影响的因素 1、个人方面 2、组织方面 3、环境方面 工作二：明确员工职业生涯发展的方向 1、专业技术型发展 2、企业管理型发展 3、混合型发展 4、营销型发展 5、操作技能型发展 工作三：收集员工职业发展的信息 1、收集组织发展的信息 2、收集员工发展的信息 三、职业生涯规划四个核心点 1、兴趣——他喜欢干什么？ 2、能力——他擅长干什么？ 3、潜力——他潜在有什么？ 4、收益——他能收获什么？ 四、职业发展的困境及解决思路 1、困境一：主观认为理想和现实差距太大 思考：如何解决？ 解决关键点：让自己快乐一点点 2、困境二：不喜欢当下的工作 思考：为什么不喜欢，不喜欢的原因是什么？有没有人/途径可解决？ 解决关键点：让他爱上公司工作 讨论：爱一行干一行 vs 干一行爱一行 3、困境四：焦虑与压力的产生 思考：他为什么有焦虑？工作还是生活原因？ 解决核心点：找到“不平衡”的核心原因 4、困境五：职业目标一直不清晰 思考：不知道自己在公司能不能成长，什么工作适合自己。 解决核心点：找到提升职业发展能力的方法 五、员工职业生涯规划的8个问题 1、帮助他们重新认知自己 工具：SWOT模型 2、明确人生使命 3、确定人生目标体系 4、寻找导师和标杆 5、明确和建立整合观念与态度 6、明确和建立整合资源 7、制定切实可行的计划 8、不断追求卓越 六、员工职业生涯规划设计的步骤 1、 确定志向——方向在哪？ 2、 自我评估——我是谁？ 3、 机会评估——能力在哪？ 4、 目标确立——下一步往哪里去？ 测评工具：霍兰德六种职业倾向测试 5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？ 目标—障碍—措施—执行 6、 评估与回馈——实施情况如何？ 案例：某上市企业新生代员工培养方案 第三次：实战篇，以下两个主题供选择） 课题一：《HRBP如何为组织培养人才》 第一讲：正本清源——人才培养的认知 导论：三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨 一、HRBP进行人才培养的“五重五轻” 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重硬实力轻软实力 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人 二、HRBP进行人才培训时要重点解决的核心问题 1、哪些人需要培养？ 2、为什么需要培养？ 3、需要提升哪些点？ 三、人才培养要解决的问题 1、要解决培养什么样的人的问题 2、要解决怎么培养的问题 u 理论结合实际 u 过程与结果并重 u 同行与本单位结合 第二讲：HRBP人才梯队建设4R工作法 导入： u 人才梯队建设再认知 u 人才梯队的概念和作用 u 人才梯队搭建的基本问题探讨 一、人才梯队建设第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才梯队 2）横向人才梯队 3）纵向人才梯队 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划 二、人才梯队建设第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段 三、人才梯队建设第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式 四、人才梯队建设第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图 第三讲：HRBP如何建立及完善人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、如何创造人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 三、帮助人才做好职业生涯规划 案例：某上市企业人才培养方案解析 课题二：《HRBP如何解决业务部门绩效》 导入： 第1个问题：HRBP如何支付业务部门绩效？ u 每个小组讨论3分钟，派一名代表进行分享 u 每一名代表分享时间控制在2分钟内，讲重点即可，不对内容作解释. 第2个问题：您的企业绩效当下面临的急需要解决的问题是什么？ u 每位伙伴可在便签纸上写出1-3条，每个便签纸写1条即可。 u 组长收集，交给老师，由老师进行分类，并引导大家探讨？ 第一讲：庖丁解牛——HRBP如何正确理解KPI与OKR 讨论1： 您理解的KPI与OKR分别是什么？各用一句话讲明白。 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 案例1：如何让猫吃辣椒 案例2 ：阿里巴巴的双11 讨论2：上述两个案例你的收获是什么 二、KPI与OKR的区别 1、KPI的四大核心 2、OKR的四大核心 视频1：桃源三结义 讨论3：刘备是如何搞定关张2人的，刘备的方式如何运用在绩效管理中 第二讲：胸有成竹——HRBP如何支持业务部门落地绩效 导入： 第3个问题：什么是目标，您的绩效目标是什么？ 第4个问题：如何制定目标，如何确保目标达成？ 工具1：目标制定的SMART原则 一、 KPI绩效指标设计与落地 1、指标与目标的区别 2、如何从岗位职责中提取KPI 3、常见的KPI指标类型 4、KPI体系设计的五个步骤 5、 KPI指标设计的三种方法 视频2：关羽温酒斩华雄 讨论4：关羽的KPI有哪些？ 思考1：您所对接的业务部门中员工的KPI设置是科学合理的吗？ 现场练习1：请对所管理部门中任意一个岗位的KPI进行重新提取。 6、KPI计分的三种方法 讨论：业务部门在使用KPI进行考核时存在问题有哪些？ 二、OKR设计与落地 1、OKR全流程设计 u 设定目标 u 明确KRs u 推进执行 u 定期回顾 2、OKR目标设定的6个原则 3、 部门目标与员工目标的制定 案例3：用鱼骨图对身体生病进行分析 案例4：销售部门OKR目标设定 4、从0至1的OKR高效落地 现场练习2：OKR个人目标练习 案例5：某上市公司KPI与互联网企业OKR 分享2：如果用OKR进行制定目标，您认为会有哪些困难？ 第三讲：面面俱到——HRBP如 何辅导员工，进行绩效面谈 思考2：为什么要进行绩效面谈？ 一、绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考3：以下7类人该如何谈 思考4：您在企业中是主动找员工面谈还是被动面谈？是在绩效开始前面谈，还是绩效结束后面谈？为什么？ 三、HRBP如何做好四个阶段的绩效面谈 1、计划阶段——如何帮助员工制定绩效计划 2、指导阶段——如何辅导员工达成绩效目标 3、考评阶段——如何对员工进行科学评价 4、反馈阶段——如何反馈员工绩效结果 四、HRBP需掌握的两大面谈技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练2：运用汉堡原理或BEST进行面谈

课程背景： 互联网+时代，企业在经营活动中面临着太多的不确定性，机遇和挑战并存。企业若想在这个不确定的时代持续保持利好趋势，人力资源管理的工作为重中之重。不论是一家什么样的企业，想要可持续发展都离不开人才。传统的人力资源管理模式已无法适应时代的发展。因此，采用HR三支柱管理模型迫在眉睫： u 什么是人力资源三支柱模型？ u 它是怎样产生的，它有哪些特点和优势？ u 它对人的习惯思维有哪些颠覆？ u HR如何拥有业务思维，支持业务部门的工作？ u HR如何成为业务伙伴，能够和业务并肩作战？ u HR如何能够理解公司战略，并能与业务有效结合？ 人力资源三支柱模型在企业如何真正落地，在企业现有资源中如何高效应用，操作中有哪些程序和内容，关键环节在哪里，如何进行效果评估等等，这是企业最关心的问题。 课程结构模型： 课程目标： u 了解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系； u 掌握企业基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计思路和方法； u 掌握HRBP的角色定位和关键职责设计方法； u 掌握HRBP的工作方法和HRBP队伍的发展思路与策略； u 掌握HRCOE的角色定位和关键职责设计方法； u 掌握HRSSC的角色定位和关键职责设计方法； 课程对象： HRCOE、HRBP、HRSSC、人力资源管理者 课程时间： 1天，6小时/天 授课方式： 讲解40%、课堂互动10%、案例10%、实操练习工具40% 课程大纲： 第一讲：认知篇——HR三支柱前世今生 导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 2、人力资源价值定位演进 3、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、员工后盾 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 案例： 华为的三支柱案例 第二讲： HRBP—HR效能提升者 思考：HRBP的主要工作职责是什么？ 一、HRBP的九项工作职责 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、协调业务部门员工关系 5、制订业务部门HR计划 6、运作业务部门HR工作 7、参与HR人才梯队建设 8、建立人力资源管理体系 9、支持企业文化变革并参与变革行动; 二、HRBP的目标与价值 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 三、HRBP六维胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 案例：阿里的政委体系 四、HRBP提升变革管理效能和价值九大措施 1、价值创造无边界，员工与顾客共创价值！ 2、大数据人力资源决策与效能计量管理 （数量+成本+结构+价值+趋势） 3、去中心化与员工自主经营与管理 4、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 5、选对人才：精准选人、构建人才全面发展系统，打造人才供应链 6、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 7、创业机制：人才企业所有制vs价值创造圈所有制 8、共赢思维：人力资本与货币资本共治、共享、共赢 9、无人胜有人：跨界思维，构建人力资本价值网 第三讲：HRCOE——HR能力提升者 一、HRCOE实践与操作方法 1、HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？ 2、HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点； 3、HRCOE与HRCOE、HRSSC的工作互动与配合。 二、从HRCOE贡献者从能力提高到成就组织效能 1、 人力资源价值法则 u 战略适应法则 u 人岗匹配法则 u 对事不对人法则 u 不断学习法则 u 协调冲突法则 u 和谐共赢法则 2、 人力资源价值塑造新趋势 u 从同素到异构 u 从产品到人品 u 从规模到法则 u 从竞争到共赢 u 从利润到价值 第四讲：HRSSC——HR效率提高者 一、HRSSC如何支持业务部门工作 1、HRSSC的主要功能和职责； 2、HRSSC的人员配备方法； 3、HRSSC的人员编制测算方法； 二、HRSSC实践与操作流程 1、HRSSC共享体系设计； 2、HRSSC如何开展服务； 3、HRSSC共享运作流程； 4、HRSSC与业务部门的工作互动； 【小组讨论】HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合

课程背景： HRBP作为人力资源三支柱之一，在企业人力资源管理环节起着至关重要的作用，不仅需要专业的人力资源知识，还得了解业务，知道业务的痛点，才能更好的支持业务的工作。而协助业务部门做好员工的绩效是HRBP的重要工作之一。 本课程从OKR与KPI的认识入手、结合企业业务痛点，给出落地的工具及方法，通过案例分享、现场实操等帮助HRBP做好业务部门的绩效管理工作，提升业务部门员工绩效水平及组织绩效水平，落地业务部门绩效目标。 课程结构模型： 课程目标： 1：通过案例分享，帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用； 2：掌握OKR全流程设计，让员工从被动接受到主动担责； 3：运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致； 4、现场演练OKR与KPI，掌握OKR及KPI操作的重要环节； 8、掌握绩效面谈的工具及方法，能够帮助员工改进绩效水平。 课程时间： 1-2天， 6小时/天（若选择1天，请备注需要重点讲解的部分） 授课对象： 企业人力资源管理人员、HRBP 授课方式： 讲授40%、视频5%、案例15%、演练20%、工具10%、互动10% 课程大纲 第一讲：庖丁解牛——正确掌握KPI与OKR 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 案例：如何让猫吃辣椒 案例 ：阿里巴巴 二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点 1、管理实质不同 2、管理思维不同 3、目标形式不同 4、目标来源不同 5、目标调整不同 6、制定方法不同 7、目标呈现不同 8、过程管理不同 9、结果不同 10、应用不同 视频分享：刘备如何引导关张制定OKR 第二讲：HRBP如何支持业务部门制订OKR 模型：谷哥OKRT模型 一、制定目标（O）的两个关键点 1、目标（O）必须超越自己 2、目标（O）突破限制 案例：某公司OKR目标解析 二、如何撰写目标（O） What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做） 1、目标（O）的四种组合模式 2、目标（O）的特征 三、如何确定关键结果 1、比率型KR:案例分享 2、里程碑型KR:案例分享 3、数量型KR:案例分享 4、主观型KR:案例分享 四、如何对OKR进行检查 工具：《OKR检查清单》 演练：每个小组确定一个岗位，写出该岗位的OKRT（目标+关键结果+任务清单） 第三讲：HRBP如何支持业务落地KPI 一、HRBP如何将部门目标分解至每一个具体岗位 1、确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 2、分解出岗位绩效KPI——针对业务重点制定岗位KPI 3、设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 4、审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的？ 问题：您在运用KPI时最大的困难有哪些？遇到这些困难您是如何处理的？ 二、HRBP优化绩效，提升员工工作业绩 1、常见的KPI指标类型 2、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 3、定量指标的设计 举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标 4、定性指标的设计 举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 5、KPI定义与计算方式（案例分享） 讨论：KPI设计的四个误区 6、KPI指标计价的方法 7、如何设置KPI权重 本节收获：掌握KPI指标的设计、权重设计、评价标准，科学的为员工设计KPI，真正提升员工的绩效水平。 第四讲：HRBP如何做好员工的绩效面谈 一、绩效辅导面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 思考：这样的人该如何谈 二、绩效面谈的四个核心阶段 1、计划阶段如何帮助员工制订绩效计划 2、指导阶段如何帮助员工改进业绩水平 3、考评阶段如何科学的对员工进行评价 4、反馈阶段如何高效的做好绩效复盘 三、绩效辅导的二大原理 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练：运用BEST面谈 四、四步搞定绩效面谈 第一步：开局破冰 1、开局破冰，建立信任 2、PPP面谈开场陈述模式（Purpose目的、Process过程、Payoff收益） 3、“硬破冰”&”软破冰” 4、“立场”VS“利益” 5、“集体利益”VS“个人利益” 情境案例: 如何与内向员工进行绩效面谈 第二步：提案引导 1、何时“开价”最好 2、如何做到可进可退 3、有理有据的提案方式 4、有效提案的四大招式 5、引导对方的期望值 情境案例：如何同骄傲的员工进行绩效面谈 第三步：推挡让步 1、推挡让步的基本原则 2、推挡让步的心理博弈 3、面谈推挡让步的技巧 情境案例: 如何同绩效差/无进步的员工的进行绩效面谈； 第四步：促成协议 1、拓宽策略与逐项策略 2、促成共识的方法(交集法,切割法,拓展法) 3、各种僵局/异议/圈套等问题应对 4、BATNA最佳替代方案 5、实现对方的“感觉双赢” 情境案例：如何做员工的心理疏导

课程背景： 绩效管理的核心在于提升全员绩效，实现组织战略目标，重在员工开发其达成目标技能和积极导向，而当下企业却把如何考评作为绩效管理核心工作，结果只考不评，评而不用，这样的误区每年的重复上演。原因很简单，因为多数的用于绩效考核的工具是KPI，这一工具很好，但没有真正发挥KPI的作用，从绩效指标设计开始到绩效结果面谈，员工根本不理解目标，不认同目标，更不清楚差距，导致多数员工是被动的在完成绩效。 而OKR是当下国际较火热的绩效管理方法，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。始于芯片巨头“因特尔”，光大于头号搜索企业“谷歌”，在创新型高科技企业大行其道，在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入，取得不错的实施效果。 本课程从OKR与KPI的认识入手，全方位的分析、KPI与OKR的基本思想、关键点、基本原则、操作方式，结合企业实际情况，给出落地的工具及方法，通过案例分享、现场实操等帮助学员高效掌握这一管理方法，提升个人绩效水平及组织绩效水平，达成企业目标。 课程结构模型： 课程目标： 1、明确OKR与KPI的核心思想、原则及应用 2：通过案例分享，帮助学员清楚掌握OKR在管理中的作用； 3：学会应用OKR，掌握OKR在团队管理中的激励与创新； 4：掌握OKR全流程设计，让员工从被动接受到主动担责； 5：掌握OKR跟踪管控进程，帮助提高企业全员工作效率; 6：运用OKR,做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致； 7、现场演练OKR与KPI，掌握OKR及KPI操作的重要环节 课程时间： 2天， 6小时/天 授课对象： 人力资源负责人、HRBP 授课方式： 讲授、视频、案例、演练、工具 课程大纲 第一讲：庖丁解牛——正确理解KPI与OKR 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 案例：如何让猫吃辣椒 案例 ：阿里巴巴如何驱动员工自动自发加班 二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点 u 管理实质不同 u 管理思维不同 u 目标形式不同 u 目标来源不同 u 目标调整不同 u 制定方法不同 u 目标呈现不同 u 过程管理不同 u 结果不同 u 应用不同 视频分享：刘备如何引导关张制定OKR 第二讲：胸有成竹——基于战略目标的KPI设计与落地 导入：什么是目标 一、关键绩效指标五个特点： 1、KPI是基于对公司战略目标的分解 2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标 3、KPI是强结果导向的考核指标 4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主 二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题 u 【问题1】如何进行KPI有效性测试 u 【问题2】如何分解企业级KPI u 【问题3】如何定义KPI u 【问题4】如何收集绩效数据 u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评 u 【问题6】如何设计KPI权重 u 【问题7】如何设计KPI评分标准 u 【问题8】如何设计KPI考核表 三、KPI指标体系设计思路与原则 1、KPI设计的4个思路 2、KPI设计的5个原则 四、KPI关键绩效指标指标类型 1、指标与目标的区别 2、岗位职责中提取KPI的2种方法 3、常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 五、KPI指标体系设计的流程 1、确定业务重点 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） 2、分解出部门KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 3、分解出个人KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） 4、设定评价标准 5、审核关键绩效指标 六、关键绩效考核指标设计误区及方法 1、KPI设计的四个误区 2、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 七、设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 1、KPI定义与计算方式（案例分享） 2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示） 3、如何设计KPI的权重与配分？ 4、关于配分的几点经验分享 5、关于考核周期的设计 课后演练：部分职位KPI描述规范 第三讲：赋能激活——OKR目标与关键成果法实施与落地 一、目标（O）有野心 1、目标（O）必须超越自己 2、目标（O）突破限制 案例：某公司营销经理OKR目标解析 二、如何撰写目标（O） 导入：目标撰写的范式 What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做） 1、目标（O）的四种组合模式 2、目标（O）的特征 三、确定关键结果 1、关键结果制定的思路：策略、维度、任务 案例：按策略制定关键结果 案例：按维度制定关键结果 案例：按任务制定关键结果 2、课后作业实操：练习 u 用策略方法制定一个OKR u 用维度方法制定一个OKR u 用任务方法制定一个OKR 3、关键结果的四种类型 u 比率型KR:案例分享 u 里程碑型KR:案例分享 u 数量型KR:案例分享 u 主观型KR:案例分享 四、如何撰写关键结果 u 导入：关键结果撰写的范式 u How:（如何做），How Much：（达到什么程度） 1、关键结果的两种情况 u 关键结果=过程+结果 u 关键结果=结果 2、关键结果制定的3个特征 u 符合SMART原则： 工具：SMATR检查表模板 u 基于价值 工具：基于任务和基于价值的OKR举例 u 是关键的 五、如何对OKR进行检查 工具：OKR检查清单 六、OKR实施与落地关键流程 1、设定实施时间框架： 工具：实施时间框架表 2、制定公司年度战略OKR 工具：团队共创-确定公司目标 工具：世界咖啡-确定关键结果 产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版 3、制定团队季度OKR 产出成果：团队季度OKR，附表格模版 4、制定员工季度OKR 产出成果：员工季度OKR，附表格模版 5、OKR共识会 u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容 u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可 u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表 u 复盘会：工具：个人/团队复盘表 案例：某银行及互联网公司OKR推行分享 附赠：各种工具的运用 工具1：公司年度战略OKR 工具2：团队年度OKR 工具3：OKR检查清单 工具4：个人OKR 工具5：OKR周报 工具6：OKR月报 工具7：OKR评分 工具8：OKR复盘表 第四讲：面面俱到——精准高效绩效辅导与改进 一、绩效辅导面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 思考：这样的人该如何谈 二、绩效辅导的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 三、绩效辅导的二大原理 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练：运用BEST面谈 四、绩效面谈的步骤 1、多方了解PBC承诺人的状况 2、约定辅导的方式与场合 3、给出反馈与辅导 收获：绩效改进计划样例 4、记录辅导的结果 收获：中期辅导审视记录模板 课程答疑：5分钟

项目背景： 新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HR团队不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HR能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为HR的重要性,只有从传统的HR中走出来，向HR三支柱的模式转型，才能把组织中的人的效能传递。而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型： 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 项目目标： u 解决HR转型一个定位法则，明晰专业定位 u 解决HR转型两个学习之道，完成学习修炼 u 解决HR转型三个板斧激活，完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能 u 解决HR转型五个工具应用，完成资源升级 u 解决HR转型六个管理技能，完成辅导赋能 u 解决HR转型团队共创能力，实现问题解决 u 重塑HR三支柱的定位，提升价值影响力度 项目对象： HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者 项目亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务; u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 项目方式： 直播课程+随堂练习+课后作业+线上辅导+在线答疑+点评反馈 项目成果产出：需要完成老师布置的课后作业。 1、每名学员产出1套结构化面试问题； 2、每名学员产出1套结构化面试评价表； 3、每名学员产出1个岗位胜任力模型； 4、每名学员产出1个岗位绩效评价标准； 5、每名学员产出1个岗位的职业生涯规划表； 6、每名学员产出1个部门的人才盘点九宫格。 项目特色： 1、项目周期：12期，共3个阶段，每期线上时长为6小时，具体安排见下表。 2、班级管理：班主任负责直播主持、班级管理、作业收集和积分统计。每期作业评比先进。 3、及时答疑：提前组建班级群，学员可以群内反馈与本次学习有关的问题，老师群内进行解答。 4、线上直播：课程内容直播7期，每期为6小时，每期结束后安排落地作业 5、落地作业：学员需要当次课程结束15日内提交作业给班主任，由班主任统一收集后，打包发给老师。 6、线上辅导：7期线上辅导（第1期和第7期安排每期辅导3小时，在课程当月完成，此时长为赠送；第2期至第6期课程作业，每期辅导6小时） 项目安排表： 课程安排 课程安排 课程内容 时间     第一阶段（胜任篇） 第一期 第一讲：认知——传统HR向HR三支柱发展历程 6小时   第二讲：定位——HRBP角色定位及胜任标准   第三讲：思考——HRBP如何下沉组织业务   第四讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴   课后作业：结合企业情况，尝试写一份三支柱转型的初步方案。   第二阶段（进阶篇） 第二期 HRBP——如何为组织选拔人才 6小时   课后作业：完成某个岗位的结构化面试问题及评价表。   第三期 HRBP——如何支持业务提升绩效 6小时   课后作业：完成某个岗位绩效评价标准   第四期 HRBP——如何构建岗位胜任力模型 3小时   HRBP——如何做好员工职业生涯规划 3小时   课后作业1：为某个核心岗位员工制定职业生涯规划（以word形式） 课后作业2：完成自身岗位的胜任力模型   第五期 HRBP——如何培养组织人才 6小时   课后作业：制定一套师带徒方案   第六期 HRCOE——如何做好业务部门人才盘点 6小时   课后作业：完成公司某个部门的人才盘点，并将盘点结果对应至九宫格模型中   第七期 HRSSC——如何做好员工关系管理 6小时   课后作业：检查所在公司员工管理中的漏洞，并行成书面的报告。   第三阶段（辅导篇） 线上辅导 说明：直播结束后，20天时间完成老师安排的学习任务，并结合实际工作，提出相应的问题，老师结合学员作业及所提问题进行在线辅导。 共7期 （含赠送6小时）   课程大纲： 第一阶段：HR三支柱概述及HRBP成长之道——胜任篇 导论： l HR三支柱的前世今生 l 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 l HRBP在三支柱模型中的角色定位 第一期课程：HR三支柱概述及HRBP成长之道——胜任篇 第一讲：认知——传统HR向HR三支柱发展历程 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 1、业务伙伴 2、变革先锋 3、员工后盾 4、效率专家 三、HR三支柱案例 1、华为的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二讲 定位——HRBP角色定位及胜任标准 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 案例讲解：三国演义诸葛亮 三、HRBP如何驱动业务落地 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 四、成长-HRBP的四个成长阶段 1、入职第一年：流程型 2、入职第二年：项目型 3、入职第三年：方案型 4、入职三年以上：战略型 五、 胜任-HRBP六维胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 第三讲：思考——HRBP如何下沉组织业务 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第四讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴 一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行 3、学会倾听，解决业务盲点 案例1：领导项目很难做 案例2：爸爸，看我的画 4、情感融通，融洽人际关系 二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长 2、激发员工内在的价值创造潜能 案例分享：阿里的双11 三、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例 ：如何让猫吃辣椒 1、计划创新，确保达成目标； 2、总结复盘，推动持续改善； 3、协作共赢：被动转向主动； 4、竞赛管理，进入巅峰状态 第二阶段：HR三支柱如何落地工作——进阶篇 第二期：效率——HRBP如何为组织甄选人才 一：HRCOE的角色定位 1、技术专家 2、设计者 3、管控者 二：HRBP的角色定位 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、关系专家 三、HRSSC的角色定位 1、执行者 2、支持者 3、善终维护者 第一讲：精准宣传——如何开发及运用新媒体招聘渠道 一、加强宣传——找到宣传突破口 导入：线下招聘现状分析？你要的人到底去哪儿了？ 思考：招聘工作的困惑，挑战和机会？ 1、招优秀的人还是合适的人？ 2、市场上“没有人”该怎么办？ 3、如何吸引更多的求职者？ 4、如何提升企业品牌影响力？ 二、渠道开发——运用新媒体招聘技术 1、微博-招聘文案发布4技巧 案例分享：某公司微博招聘分享 2、微视、抖音等短视频渠道 视频：抖音集团校招文案vs某传统行业社招文案 3、知乎、豆瓣等原创平台 案例：某公司招聘文案剖析 第二讲：提升专业——面试官的职业素养 一、不确定时代：招聘工作的五大困扰 1、00后择业太现实 1、候选人成为买方市场 2、候选人与岗位的匹配度 3、直线经理与人力资源 4、线下招聘与线上招聘 二、塑造专业的个人IP 1、重要的第一印象 公式：语言%+形象%+行为%=第一印象 2、个人魅力形象 案例：魅力形象-男士篇VS魅力形象-女士篇 三、打造魅力语言艺术 1、尊重 2、亲和 3、公正 4、专业 案例：学会像空姐一样与他人交流 四、精通谈话礼仪 1、谈话形式 u 柔声细语 u 注重互动（尊重对方、避免歧义） 2、礼貌用语——万能用语 3、关系搭建——如何让侯选人信任面试官？ 第三讲：人岗匹配——精准甄选符合组织绩效的人才 一、作为面试官选人时，您最关注侯选人哪些方面 选人五要素：工作经验&工作业绩&个人潜力&个性特征&价值观 二、选人的三大黄金法则 1、优秀比合适更重要 2）选择比训练更重要 3）品德比能力更重要 视频：北大才女同台竞聘，您会选择谁？为什么？ 案例1：候选人的能力、潜力优于面试官，面试官该怎么决择？ 案例2：候选人与当下的岗位匹配度有一定差距，但有较为突出的潜力，面试官怎么决择？ 案例3：候选人能力强、潜力也不错，但价值观与公司有出入，而公司对此岗属于急缺的状态，面试官怎么决择？ 1、人岗匹配——什么人可以搞定岗位工作 2、人人匹配——什么人可以快速融入团队 3、岗岗匹配——什么人可以与人达成合作 4、文化匹配——什么人可以快速适应文化 5、组织匹配——什么人可以快速提升绩效 三：甄选有招——人才甄选工作的内核 1、岗位说明书——岗位职责标准 案例：岗位说明书模版 2、绩效标准——岗位胜任力模型 2.1岗位胜任力的两大理论 2.2岗位胜任力的三大类别 u 全员核心胜任力&通用胜任力&专业胜任力 案例：沟通能力、团队协作、敬业度、诚信等 三、工具：DISC——候选人的行为特质 3.1DISC四种行为风格解析 3.2如何面试不同行为风格的候选人 第三部分：活用方法——精准掌握匹配的招聘方法 导入： 1、企业为什么要采用结构化面试？ 2、结构化面试法在招聘工作中有什么优势？ 一、精通结构化面试-助力提升招聘效能 1、结构化面试 工具分享：结构化面试试题库模版 2、半结构化面试 3、非结构化面试 案例分享：某企业结构化面试分享 u 简单寒暄 u 观或听 u 结构化面试提问（口头表达能力、灵活应变能力、兴趣爱好(知识广博度) 情绪控制力(压力承受力)、上进心与自信心、责任感与归属意识、管理能力等） 二、掌握行为面试法-STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、三种假STAR的辨别 3.、STAR面谈法中的正弦曲线原则 4、追问的二大技巧 5、隐蔽问题的指向性 第五讲：提升技巧——如何高效完成招聘任务 一、流程合理——5分钟确定企业想要的人 1、暖场互动 2、引入正题 3、正式面谈 4、确认重点 5、结束致谢 视频：北大才女同台竞聘，作为面试官，您选择哪位，为什么？ 二、提问有法——有效提问5步曲 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 三、对标有效——掌握7种提问方式 1、引入式——让求职者更快融入面试氛围 2、行为式——了解求职者的工作潜力 3、压力式——了解求职者的情绪管控、抗压能力 4、情景式——了解求职者过往的工作情况，推断未来的工作效果 5、动机式——了解求职者的价值观 6、智力式——了解求职者的智商水平 7、专业式——了解候选人专业水平 四、识人有效——面试沟通的技巧 1、听得技巧 2、看的技巧 3、说的技巧 4、肢体语言识人技巧 五、沟通有效——拿下理想求职者六步曲 事前准备→拉近距离→把握时机→阐述观点→处理异议→达成目标 视频：刘备如何成功面试关张 六、留人有法——六种感觉赋能新人 1、给新人安全感 2、给新人仪式感 3、给新人参与感 4、给新人存在感 5、给新人荣誉感 6、给新人成就感 第三期课程：HRBP如何支持业务部门提升绩效 第1个问题：HRBP如何支付业务部门绩效？ 第2个问题：您的企业绩效当下面临的急需要解决的问题是什么？ 第一讲：庖丁解牛——HRBP如何正确理解KPI与OKR 思考1： 您理解的KPI与OKR分别是什么？各用一句话讲明白。 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 视频1：桃源三结义。刘备是如何搞定关张2人的，刘备的方式如何运用在绩效管理中 二、KPI与OKR的区别 1、KPI的四大核心 2、OKR的四大核心 第二讲：胸有成竹——HRBP如何支持业务部门落地绩效 导入： 第3个问题：什么是目标，您的绩效目标是什么？ 第4个问题：如何制定目标，如何确保目标达成？ 工具1：目标制定的SMART原则 一、 KPI绩效指标设计与落地 1、指标与目标的区别 2、如何从岗位职责中提取KPI 3、常见的KPI指标类型 4、KPI体系设计的五个步骤 5、 KPI指标设计的三种方法 视频2：关羽温酒斩华雄 讨论4：关羽的KPI有哪些？ 思考1：您所对接的业务部门中员工的KPI设置是科学合理的吗？ 现场练习1：请对所管理部门中任意一个岗位的KPI进行重新提取。 6、KPI计分的三种方法 讨论：业务部门在使用KPI进行考核时存在问题有哪些？ 二、OKR设计与落地 1、OKR全流程设计 u 设定目标 u 明确KRs u 推进执行 u 定期回顾 2、OKR目标设定的6个原则 3、 部门目标与员工目标的制定 案例3：用鱼骨图对身体生病进行分析 案例4：销售部门OKR目标设定 4、从0至1的OKR高效落地 现场练习2：OKR个人目标练习 案例5：某上市公司KPI与互联网企业OKR 分享2：如果用OKR进行制定目标，您认为会有哪些困难？ 第三讲：面面俱到——HRBP如 何辅导员工，进行绩效面谈 思考2：为什么要进行绩效面谈？ 一、绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考3：以下7类人该如何谈 思考4：您在企业中是主动找员工面谈还是被动面谈？是在绩效开始前面谈，还是绩效结束后面谈？为什么？ 三、HRBP如何做好四个阶段的绩效面谈 1、计划阶段——如何帮助员工制定绩效计划 2、指导阶段——如何辅导员工达成绩效目标 3、考评阶段——如何对员工进行科学评价 4、反馈阶段——如何反馈员工绩效结果 四、HRBP需掌握的两大面谈技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 现场演练2：运用汉堡原理或BEST进行面谈 第四期：HRBP——如何构建岗位胜任力模型 一、员工素质模型的构建 1、员工素质测评的基本原理 2、员工素质测评的类型 二、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 三、岗位胜任力的三大类别 1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 四、胜任力建模十步曲 1、明确战略目标 2、确定目标岗位 3、界定绩优标准 4、选取岗位样本 5、收集整理信息 6、定义胜任素质 7、划分胜任素质等级 8、构建胜任力模型 9、验证胜任力模型 10、执行胜任力模型 案例：某公司营销岗胜任力建模分析 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 五、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 六、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具：6族20项素质详解 2、如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准 2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准 2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例 2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享： 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 七、岗位胜任力评估 1、评估者 2、评估原则 3、评估过程 工具2：表二 XXX岗位胜任力模型 4、评估管理 工具3：岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 第四期：HRBP——如何做好员工职业生涯规划 一、组织的职业生涯管理 1、职业生涯规划的概念解析 模型：个人与组织职业生涯规划管理关系图 2、组织职业生涯管理目标 3、组织职业生涯管理的原则 4、组织职业生涯管理的6项任务 5、企业与个人职业生涯管理的重点 6、组织职业生涯管理角色的定位 二、职业生涯规划的准备工作 工作一：分析员工职业生涯影响的因素 1、个人方面 2、组织方面 3、环境方面 工作二：明确员工职业生涯发展的方向 1、专业技术型发展 2、企业管理型发展 3、混合型发展 4、营销型发展 5、操作技能型发展 工作三：收集员工职业发展的信息 1、收集组织发展的信息 2、收集员工发展的信息 三、职业生涯规划四个核心点 1、兴趣——他喜欢干什么？ 2、能力——他擅长干什么？ 3、潜力——他潜在有什么？ 4、收益——他能收获什么？ 四、职业发展的困境及解决思路 1、困境一：主观认为理想和现实差距太大 思考：如何解决？ 解决关键点：让自己快乐一点点 2、困境二：不喜欢当下的工作 思考：为什么不喜欢，不喜欢的原因是什么？有没有人/途径可解决？ 解决关键点：让他爱上公司工作 讨论：爱一行干一行 vs 干一行爱一行 3、困境四：焦虑与压力的产生 思考：他为什么有焦虑？工作还是生活原因？ 解决核心点：找到“不平衡”的核心原因 4、困境五：职业目标一直不清晰 思考：不知道自己在公司能不能成长，什么工作适合自己。 解决核心点：找到提升职业发展能力的方法 五、员工职业生涯规划的8个问题 1、帮助他们重新认知自己 工具：SWOT模型 2、明确人生使命 3、确定人生目标体系 4、寻找导师和标杆 5、明确和建立整合观念与态度 6、明确和建立整合资源 7、制定切实可行的计划 8、不断追求卓越 六、员工职业生涯规划设计的步骤 1、 确定志向——方向在哪？ 2、 自我评估——我是谁？ 3、 机会评估——能力在哪？ 4、 目标确立——下一步往哪里去？ 测评工具：霍兰德六种职业倾向测试 5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？ 目标—障碍—措施—执行 6、 评估与回馈——实施情况如何？ 案例：某上市企业新生代员工培养方案 第五期：HRBP——如何为组织培养人才 第一讲：正本清源——人才培养的认知 导论：三国演义中刘备、曹操、孙权三家企业人才管理探讨 一、HRBP进行人才培养的“五重五轻” 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重硬实力轻软实力 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人 二、HRBP进行人才培训时要重点解决的核心问题 1、哪些人需要培养？ 2、为什么需要培养？ 3、需要提升哪些点？ 三、人才培养要解决的问题 1、要解决培养什么样的人的问题 2、要解决怎么培养的问题 u 理论结合实际 u 过程与结果并重 u 同行与本单位结合 第二讲：HRBP人才梯队建设4R工作法 导入： u 人才梯队建设再认知 u 人才梯队的概念和作用 u 人才梯队搭建的基本问题探讨 一、人才梯队建设第一步：人才规划 1、现状梳理 1）组织结构 2）岗位职级 3）培训体系 2、确定方向 1）关键岗位人才梯队 2）横向人才梯队 3）纵向人才梯队 3、确定输出目标 1）人才培养 2）人才选拔 3）接班人计划 二、人才梯队建设第二步：人才识别 1、确定人才标准 1）确定评价指标 2）确定测评工具 2、开展敏捷人才盘点 1）准备阶段 2）测评阶段 3）分析阶段 4）评审阶段 5）产出阶段 三、人才梯队建设第三步：人才培养 1、人才培养规划 1）培养机制 2）培养资源 3）培养类别 2、人才培养方案 1）培养目标 2）培养周期 3）培养方式 四、人才梯队建设第四步：人才输出 1、人才评估 1）评估方式 2）述能会运用 2、结果运用 1）人才池晋升 2）绩效考核运用 3）人才地图 第三讲：HRBP如何建立及完善人才发展中心 一、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 2、留下人才的四种机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 二、如何创造人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 三、帮助人才做好职业生涯规划 案例：某上市企业人才培养方案解析 第六期：HRCOE——如何做好业务部门人才盘点 一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、人才盘点到底要盘什么   1、一盘：盘点组织的现状 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 三、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 1、管理序列（职能管理/技术管理） 2、营销序列（集团营销/子公司营销） 3、技术序列 4、职能序列 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 1、个人基本情况 2、经验地图 3、主要成就 4、项目经历 5、奖惩记录 6、合理化建议记录 7、发展建议 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 1、员工个人业绩 2、员工发展潜力 3、员工敬业度 4、离职风险识别 第四步：绘制企业人才地图 1、员工胜任度盘点 2、员工发展潜力盘点 3、人才定位及使用培养建议 第五步：识别高潜人才 1、认同企业文化：三观正 2、体现担当精神：格局大 3、领跑团队业绩：绩效优 4、具前瞻性思维：新思维 5、具备忠诚态度：很可靠 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 四、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 五、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第七期：HRSSC——如何做好员工关系管理 一、入职篇——试用期用工风险防与控 1、规避招聘中的“陷阱” u 避免就业歧视 u 抵御就业欺诈 u 把好入职体检关 u 避免连带赔偿责任 案例1：某企业因招聘新员工发生的纠纷 2、依法订立劳动合同 u 劳动合同的三种形式 u 劳动合同的必备内容 u 劳动合同的约定期限 u 劳动合同无效的处理 案例2：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷 三、试用期的管理误区 u 只约定试用期不约定合同期限 u 双方同意是可以延长试用期的 u 试用期可以随意解除劳动合同 u 试用期内可以不用缴纳社保 u 离职返岗后可再次约定试用期 案例3：员工再次入职约定试用期的纠纷 思考：如何规避钟点工、外派人员的用工风险？ 二、合同篇——解除劳动合同的技巧 1、劳动合同的法律条款 u劳动合同的订立 u劳动合同的解除和终止 u用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作 u无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“ 案例4：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 案例5：员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗？ 2、合同到期后的法律风险防范 u 第一次固定合同到期 u 第二次固定合同到期 案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案 3、需要支付双倍工资的情形 案例7：未签劳动合同情形导致的纠纷 案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同 4、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任 经济补偿金VS经济赔偿金 案例9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？ 案例 10：公司多扣了员工个税131元，结果？？？ 案例 11：公司未及时办离职手续，结果？？？ 三、五险一金用工风险管控 1、社保常见的问题解析 问题一：员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 问题二：哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付? 问题三：单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗? 案例12：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法； 案例13：第三方代缴社保，发生工作事故后是否可认定为工伤，法院如何判？ 案例14：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？ 2、工伤保险法律法规解析 u 工伤的认定的7种情形 u 视同工伤的3种情形 案例15：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 案例16：甲方属于发包方，乙方属于外包方，乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担？ 四、离职及调动风险管控 1、辞退违纪员工的五类方法 u 监控录相 u 现场摄像 u 机关公文 u 证人证言 u 询问笔录 案例17：旷工2次被解雇是否合法 案例18：三期女职工协商离职 案例19：离职原因空缺纠纷 案例20：个人辞职引发的劳动纠纷 2、企业调动、转岗的几种情况 案例21：工作地点发生变动引发的纠纷 3、企业搬迁或闭店的实务操作技巧 4、企业劳动争议处理的实战技巧 共赢八字诀：合法、合规、合情、合理

课程背景：HRBP作为HR三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。2020年一场全球疫情，给各行各业都带来了前所未有的挑战，HRBP能否在这场全场战疫中实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！本次沙龙从企业战略和经营的角度，帮助学员理解人力资源管理转型升级的重要性，掌握HRBP的核心机制，帮助学员提升对企业战略和业务需求的洞察能力，全面提升人力资源管理能力，打造企业管理竞争优势。课程目标： 掌握HRBP岗位所需的工作理念、思维架构、识人用人的理念、方法和工具； 掌握人才选拔工具、岗位评估工具，提升HRBP工作中人才选拔任用、岗位设置等方面的准确度； 帮助学员从企业战略和经营的角度，实现由外而内的人力资源管理； 为企业打造一支优秀的HRBP队伍，支撑企业战略及经营目标的实现；课程结构模型： 课程赠送工具：1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》3：《关键/核心岗位慧进阶计划》4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》5：《储备人才智慧成长图谱》6：《企业/部门人才盘点九宫格》时间：半天， 6小时/天对象：人力资源管理者、HRBP方式：讲解、讨论、案例、练习、工具、视频HPBP沙龙流程第一部分：开场篇——认识你身边的HRBP内容：加深认识-认识你身边的HRBP，每个人至少与3位HRBP交流，并完成如下任务：1、了解其在企业中的岗位职责及贡献；2、了解其所在企业HRBP急需要解决的问题1-3个?3、给予其出具基本的解决方案或建议；4、在规定自由搭配小组：3人为一组；5、每组选择一个最具代表的问题交给老师；完成时间：30分钟第二部分：分享篇——HRBP如何支持业务部门工作第一讲 HRBP的认知与定位讨论一：HRBP的定位是什么？一、HRBP的定位1、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别Ø 第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作Ø 第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作Ø 第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作2、HRBP的角色定位Ø 集团人力资源战略及文化大使Ø 业务部门人才管理的政委、军师Ø 集团和业务部门沟通的桥梁视频讲解：三国演义诸葛亮讨论二：HRBP如何驱动业务部门工作二、HRBP如何驱动业务流程实践技巧1、参与HR人才梯队建设2、建立人力资源管理体系讨论三：HRBP如何快速成长三、HRBP的成长之路1、HRBP六维胜任力Ø 聚焦客户Ø 人际沟通Ø 结果导向Ø 业务敏锐Ø 专业能力Ø 有效创新案例：阿里的政委体系2、HRBP的四个成长阶段Ø 流程型Ø 项目型Ø 方案型Ø 战略型第二讲：HRBP如何驱动业务增值讨论四：HRBP如何与业务部门成为伙伴？案例 ：如何让猫吃辣椒一、驱动业务1：驱动业务部门做好人才盘点工具：人才盘点表格：《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》案例 ：阿里人才盘点策略：区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔二、驱动业务2：驱动业务做好人岗匹配——成为效率专家案例视频：北大才女同台竞技三、驱动业务3：驱动业务提升员工绩效讨论五：OKR及KPI两种绩效管理工具如何有效结合？四、驱动业务4：驱动业务做好员工关系，提升员工幸福感。总结：一名卓越的HRBP应具备的怎样素质与能力，才能真正的推动业务部门工作。

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型： 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 课程目标： u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位 u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼 u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能 u 解决HRBP项目管理思维，完成管理升级 课程对象： 企业中高层管理者、HRBP、企业人力资源管理者 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务; u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 授课方式： 讲解70%、课堂互动10%、案例10%、工具10% 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个表单、一个任务的五个一结构， u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 课程时长： 2-3天，6小时/天 课程大纲： 第一讲：一个定位——HR三支柱发展中的HRBP 一、HRBP的出处与来源 1、Dave Ulrich的HRBP框架 2、企业HRBP的几种来源 案例：什么是HRBP？华为等企业的BP操作 二、HRBP的适用环境 1、行业特征（高成长、高产出、高素质） 2、HRBP在大型企业的应用案例 3、HRBP在中小企业的应用场景 HRBP要做些什么？ HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责 案例：华为公司HRBP的角色定位及要求 三、从HR六大模块到三支柱模型 1、人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析） 2、HRBP在三支柱模型中的角色定位 3、三支柱与3D模型(Design\DiscoverDeliver) 案例：哪些因素影响HRBP绩效？ 研讨：HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些？ HRBP工作绩效要素分析 四、人力资源三支柱模式与HRBP转型 1、三支柱模式解读 2、三支柱模式的实践创新 3、HRBP的提出与转型之路 五、人力资源如何成为业务伙伴（HRBP） 1、澄清四角色的责任 2、HRBP的核心能力修炼 【应用工具】人力资源管理路径图、 【小组讨论】HRBP如何融入企业经营？ 六、HRBP的发展规划 1、HRBP的自我修炼之路 案例：HRBP有哪几种模式？ HRBP的四种典型模式 2、HRBP的三个发展阶梯 案例：HRBP的成功要素之心态与思维 HRBP应具备哪些心态？ HRBP的思维该如何转变？ 3、HRBP的三条职业通道 案例：HRBP的个人发展 HRBP职业发展的六个阶段 HRBP的职业发展通道和路径 4、HRBP的能力构成 案例：HRBP的成功要素之能力建设 HRBP应该具备哪些能力？ HRBP的关键行为能力 HRBP的知识结构 BRBP的能力结构 HRBP胜任力七大要素 案例：华为公司HRBP的能力要求 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 第二讲：三大思维——HRBP的管理思维技能训练 一、人力资源管理思维变革与突破 1、人力资源管理路径与实践困惑 2、传统人力资源管理模式的短板 3、客户导向的人力资源管理新思路 【案例分析】联想的组织变革之路 二、HRBP之经营决策思维 1、企业经营决策思维 2、经营决策涉及的因素 3、思考与总结：经营思维的核心 三、HRBP之产品思维训练 1、什么是战略-定位理解 2、什么是产品化思维 u 三化思维（流程化、标准化、规模化） u 三品管理（产品化、商品化、精品化） 3、思考与总结：产品思维的核心 四、HRBP的四类思维养成 1、组织变革贯通激发活力 2、组织变革杠杆激发动力 3、文化变革展望业务发展 4、服务思维激发新准则 【小组讨论】思考与总结：人力资源思维的核心 第三讲：四个修炼—— HRBP自我四步修炼 一、一个转型 视频：向诸葛亮学习做优秀的BP 1、企业战略和文化大使 2、员工管理的政委角色 3、业务部门的HR咨询师 二、HRBP的两个学习提升 1、基于业务战略的学习过程 2、基于业务战略的关键过程 案例：阿里巴巴怎么让他们的HRBP变异的？ 三、人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）的三个板斧 1、文化变革推动业务发展 2、组织团队的三个发力点 3、营造环境，优化组织性能 第四讲：四个角色——HRBP与人力资源管理转型升级 角色1：战略伙伴的角色修炼与赋能 一、读懂公司战略发展竞争性业务型组织 1、竞争性组织的特点与要求 2、竞争性组织建设的关键要素 3、客户导向的组织设计与市场化组织建设 二、基于业务战略的关键人才管理 1、关键业务人才的识别 2、关键业务人才的盘点与发展 三、基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设 1、企业战略分析与薪酬策略制定 2、竞争性薪酬设计的基本导向 3、基于业务发展的薪酬体系建设 【应用工具】组织有效性诊断模型 【小组讨论】 如何让组织有效支撑业务发展？ 角色2 HRBP变革先锋的角色修炼与赋能 一、组织变革激发组织活力 1、组织变革与组织绩效突破 2、抓住变革时机实施变革手段 3、新经济时代的组织变革模式创新 【案例分析】某公司的迟到现象、东阿阿胶的仪式文化 二、文化变革支撑业务发展 1、组织文化的诊断与变革 2、组织文化建设内涵与外延 3、组织文化建设的三个步骤 4、企业文化建设的基本方法 【应用工具】文化建设“四化”模型 【小组讨论】某公司的企业文化建设存在哪些问题？ 角色3：效率专家的角色修炼与赋能 一、基于企业战略与业务需求的招聘体系建设 1、全员参与的业务招聘体系建设 2、基于胜任力素质的招聘标准 3、抓住关键业务行为的面试方法 4、刨根问底的追问识别人才真相 【案例分析】为什么看起来差不多的人现实中却大相径庭？ 某公司的绩效考核实例分析 二、基于业务战略和经营目标的绩效管理 1、绩效管理如何支撑业务战略？ 2、经营目标的分解与指标提炼 3、关键指标与基础指标的平衡方法 4、基于问题解决的绩效辅导与改善 【应用工具】STAR/AWOR追问技巧、5WHY法、GROW绩效辅导模型 【小组讨论】不断发问与追问有何区别？如何提取关键行为？ 角色4：HRBP员工支持角色修炼与赋能 一、职业发展促进员工专业能力提升 1、建立基于员工成长的职业发展通道 2、基于素质提升的人才培养体系建设 3、引导技术与行为模式发展法的应用 【案例分析】某公司的职位矩阵图、某公司基于素质差距的人才培训计划 二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长 1、劳动合同与企业用工风险管理 2、员工心理健康的管理 【应用工具】引导技术、行为模式发展法 【小组讨论】违纪的员工如何处理？该保险费用该由谁来承担？

课程背景 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。 企业管理者越来越深刻认识到成为HR需要溶入业务、理解业务、了解业务的需求，才能真正为业务提供人力源的有力保障，才能把组织中的人的效能传递。而当下人力资源参与业务的现状是： 1、做了很多具体工作，依然无法真实挖掘业务的需求； 2、想尽办法走近业务，还是无法真正的溶入业务工作； 3、限于无止境的工作，没有时间了解业务的具体工作； 4、提供了大量人力资源支持，总是得不到理解及认可； HR如何才能获取业务信任，真正的参与到业力工作，挖掘业务和痛点及需求？本课程从了解业务入手，重点分享如何溶入业务、挖掘业务的真实需求，提升HR的业务对接能力、与业务的沟通技巧、访谈能力等。为企业招聘选拔、人才培养、人才盘点、人才激励、员工关系管理奠定基础。 课程目标 u 掌握行为事件访谈法的流程，确保操作精准到位； u 掌握行为事件访谈法的提问及追问技巧以及方式； u 掌握在行为事件访谈中如何深挖员工动机及素质； u 能够掌握关键岗位胜任素质，为人才盘点奠定基础。 课程结构模型： 课程对象 企业人力资源部经理、 人力资源主管、人力资源专员、HRBP、HRSSC； 课程时间 1-2天, 6小时/天 授课方式 讲解、课堂互动、案例分析、视频解析、实操练习、工具 课程大纲 导入： 视频：向诸葛亮学习如何融入业务 第一讲：业务融入篇——HR如何获得信任，融入业务 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 1、第一步，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 2、第二步，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 3、第三步，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的HR u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HR u 战略伙伴型HR u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 三、HR如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 四、HR如何与业务建立良好的沟通关系 工具：DISC 案例：不会与业务沟通，与业务变成冤家。 第二讲：业务提升篇——HR如何精准挖掘业务需求 一、访谈法的四个阶段 1、准备阶段 u 确定访谈对象、访谈时间、场所 u 设计访谈提纲和补充说明书 u 访谈者和受访者事先沟通 u 准备访谈必需的设备和材料 2、初始阶段 u 告知被访者要了解的大致内容 u 提醒被访者，做好时间管理 3、实施阶段 u 被访者详细介绍对访谈事件实际情况 u 引导被访者进入角色，挖掘真实情况 4、结束阶段 u 对被访者致谢 u 形成书面村料 二、行为事件访谈法操作技巧 1、如何精准提问 1.1提问的3技巧 1.2提问的4原则 1.3问题的8类型 2、如何高情商追问 2.1追问的2个技巧 2.2追问的3个时机 2.3追问的4具体策略 3、如何聆听及回应 3.1听的2种方式 3.2听的4个基本原则 3.3回应的5种类型 3.4应避免的3种回应方式 三、如何做好观察记录 1、语言的观察及记录 2、非语言的观察及记录 工具：身体语言密码 3、观察与记录的3个原则 说明：注意事项 第三讲：实战篇——企业实际情景模拟 下午，由老师带着大家进行现场模拟。具体案例场景由企业提供，老师结合实际场景给出话术。

课程背景： 在企业日常管理中，由于人力资源管理者自身的认识不足，重视程度不够，缺乏系统的学习人力资源专业的知识。每天将大量的时间用在处理招聘、考勤及组织员工活动这些事物性的工作上，没有真正的发挥人力资源在企业中的作用，导致企业地位低，老板及高层不重视，更有甚者，用人部门人还认为： u 人力资源就是招聘、算考勤的 u 人力资源就是一个消费的部门 u 人力资源就是后勤辅助部门嘛 u 人力资源的人就是个打杂的 久而久知，人力资源管理者对自身的工作失去兴趣，同时也认为部门岗位含金量低，无法给企业创造价值，这种恶性循环下，人力资源工作者在企业中越来越没有竞争力。那人力资源管理究竟如何华丽变身，提升企业地位及职场竞争力？本课程将从人力资源管理者的认知、角色定位、强化专业技能、战略思维等方面提供建设性的意见及实战方法。 课程结构模型： 课程收益： 1．重新审视人力资源，加强人力资源认知； 2．掌握人力资源五角色，发挥角色专业技能； 3．了解人才发展新趋势，匹配企业人才发展； 4．运用人才甄选的工具，加强引进优秀人才； 5．运用人才评估的工具，优化企业人才结构； 6．发掘人才盘点的价值，做好人才培养工作； 7．建立人才激励的策略，留住企业核心人才； 8．打造人才文化的环境，确保企业基业长青。 课程时间： 2天， 6小时/天 授课对象： 企业人力资源管理者 授课方式： 讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10% 课程说明： 本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 导论：为什么人力资源在企业中的地位不高？ 优秀企业的人力资源管理者是怎么做的？ 案例：上市企业HR如何在两年内逆袭人生-从末位到第二 第一讲 人力资源管理者的认知与定位 一、何为人力资源管理 1、人力资源到底该做什么？ 2、人力资源管理的新趋势与新挑战 案例：新生代员工的特征分析 3、人力资源管理的六大痛点 Ø 战略目标落地难 Ø 管理过程监控苦 Ø 人资管理基础薄 Ø 绩效管理效果弱 Ø 能力评价信度低 Ø 人才培养效果差 二、人力资源管理者在企业中的角色定位 1、HR为谁负责 Ø 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作 Ø 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 Ø 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的五种角色定位 Ø 战略伙伴 Ø 变革先锋 Ø 效率专家 Ø 员工后盾 Ø 人才教练 第二讲 HR五大角色之一-战略伙伴 一、竞争型组织与HR配置 1、业务复杂度 2、人员管理复杂度 3、管理人员成熟度 二、基于业务战略的关键人才管理 1、公司的整体战略VS业务战略 2、业务战略与企业关键岗位之间的关系 3、构建企业关键岗位胜任特征模型 4、关键岗位接班人计划： 案例：某上市集团关键人才培养全流程 第三讲 HR五大角色之二-变革先锋 一、组织变革激发组织活力 1、组织变革的动因 2、组织变革的类型与目标 3、组织变革的过程与程序 4、组织变革的阻力及其管理 案例：杰克韦尔奇 二、文化变革支持业务发展 1、企业文化认知四个误区 2、企业文化的四大能量 3、企业文化六感训练 案例：海尔的企业文化 第四讲 HR五大角色之三-效率专家 一、基于业务战略的招聘与甄选的工作 1、人才招聘的四种常用方法 Ø 结构化面试 Ø 情景模拟 Ø 无领导小组 Ø STAR面试 2、人才招聘中的五个阶段 3、人才招聘中六个提问技巧 4、人才甄选中的五个标准 案例视频：北大才女同台竞技 二、基于业务战略的KPI设计与实施 1、KPI体系设计4个思路与5个原则 2、KPI关键绩效指标的指标类型 Ø 指标与目标的区别 Ø 岗位职责中提取KPI的2种方法 Ø 常见的3种KPI关键指标 案例：不同类型的KPI提取 3、KPI指标体系设计的流程 Ø 确定业务重点 案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用） Ø 分解出部门KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） Ø 分解出个人KPI 课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用） Ø 设定评价标准 Ø 审核关键绩效指标 4、战略导向绩效考核指标的两种主要类别 Ø KPI类指标设计 视频：如何提取关羽的KPI Ø 工作目标的三类指标 5、设计KPI绩效指标体系 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例 案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享 第五讲 HR五大角色之四-员工后盾 一、帮助员工做好人生职业生涯规划 案例：某上市企业新入职人员三年职业规划分享 二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长 1、加强工作满意度调查 Ø 丰富多样团队和谐 Ø 改善人际关系沟通 案例视频解析：金婚 Ø 关注员工业余生活 2、合情合理完善制度 Ø 跟进新员工入职情况 Ø 告知制度内容及程序 Ø 及时定期与员工交心 Ø 出现纠纷应协商解决 3、有理有据合法合规 Ø HR应对员工诉求技巧。 调节注意：不等靠要，不推避躲 Ø HR应对仲裁的应对技巧 以法律为依据，尊重事实，实事求是，职责范围内协助。 第六讲 HR五大角色之五-人才教练 一、如何实现三个共同体相统一 1、利益共同体 2、情感共同体 3、事业共同体 案例：如何实现三个共同体的协调一致。 二、解决人才培训常见的问题 1、人才培养目标不明确 2、人才培养规划不清晰 3、人才培养执行无力度 4、人才培养转化无方法 案例：人才标准的三级划分 三、搭建人才素质模型 1、岗位胜任力的基本内容 2、岗位胜任力模型操作步骤 工具：108项素质能力库 工具：员工胜任力匹配 案例：三国演义中的人才胜任力模型搭建 四、企业人才盘点落地 1、如何解决人才盘点误区 2、人才盘点的要重点关注的四个方向 3、人才盘点时五个阶段分别要做什么 讨论：人才盘点有何意义 4、人才盘点的主要指标 5、人才盘点六步曲 工具：人才盘点九宫格 四、如何快速的培育与辅导人才 1、人才培养的两大模型 Ø ASK模型 Ø 在岗技能辅导的五步法 2、留下人才的四种机制 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 案例：阿里巴巴的接班人机制 五、如何创造与开发人才环境 1、文化背景塑造 2、榜样的力量 案例：阿里的企业文化 六、激励人才的八大策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。

工作坊背景 随着市场竞争的加剧和企业战略的不断升级，人力资源部门已不再是单纯的职能支持部门，而是企业成功的重要驱动力之一。作为人力资源与业务之间的桥梁，HRBP（人力资源业务伙伴）的角色日益凸显其重要性。他们不仅要精通人力资源管理，更要深刻理解业务需求，通过高质量的工作推动业务发展，实现与业务的共赢。同时，如何有效驱动HRSSC（共享服务中心）和HRCOE（专家中心）的协同工作，也是HRBP面临的重要课题。 本次工作坊旨在通过系统的理论学习和实战案例分析，帮助HRBP掌握高质量工作的核心技能，提升与业务部门的协同效率，掌握驱动HRSSC和HRCOE的有效方法。我们希望通过这次培训，使HRBP能够更好地发挥自身价值，为企业创造更大的价值。 企业痛点 1、业务理解不足：HRBP常常对业务部门的实际需求缺乏深入了解，导致人力资源策略与业务目标脱节。 2、沟通障碍：HRBP与业务部门之间缺乏有效的沟通机制，经常出现信息不畅、理解偏差等问题。 3、工作效率低下：HRBP在日常工作中常陷入繁琐的事务性工作，缺乏高效的工作方法和流程。 4、缺乏战略眼光：HRBP在制定人力资源策略时，往往缺乏长远的战略思考，难以支持企业的长期发展。 5、HRSSC和HRCOE协同不足：HRBP在驱动这两个关键部门协同工作时，常常面临流程不畅、权责不清等挑战。 6、绩效评估困难：HRBP的工作成果难以量化评估，导致工作动力不足，难以持续改进。 课程收益 1、深化业务理解：通过学习，HRBP将能够更深入地理解业务需求，使人力资源策略更加贴近业务实际。 2、提升沟通能力：掌握有效的沟通技巧和方法，打破与业务部门的沟通壁垒，实现更高效的协同。 3、优化工作流程：学习高效的工作方法和流程，提高HRBP的工作效率和质量。 4、培养战略思维：培养HRBP的战略眼光，使其在制定人力资源策略时能够更好地支持企业长远发展。 5、强化协同能力：学习如何有效驱动HRSSC和HRCOE的协同工作，提升整个人力资源部门的运营效率。 6、明确绩效评估标准：建立科学的绩效评估体系，使HRBP的工作成果可量化、可评估，激发工作动力。 通过本次工作坊的学习，HRBP将能够全面提升自身的专业能力和综合素质，更好地发挥在企业和业务部门之间的桥梁作用，为企业的持续发展和成功贡献力量。 课程对象： HRBP、HRCOE、HRSSC 课程时间 4天，6小时/天 课程形式： 讲授30%+案例分享20%+视频解析5%+现场研讨35%+%工具分享10% 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务; u 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 课程涉及工具表单： 一、HRBP高质量工作工具表单 工具/表单名称 使用说明 工作计划表 列出HRBP的年度、季度和月度工作计划，明确工作目标和关键任务。 时间管理表 记录HRBP每日的工作安排和时间分配，确保高效利用工作时间。 业务需求分析表 分析业务部门的需求和痛点，为制定人力资源策略提供依据。 绩效评估表 对HRBP的工作成果进行量化评估，包括关键绩效指标（KPI）和完成情况。 二、与业务共赢工具表单 工具/表单名称 使用说明 业务沟通记录表 记录与业务部门的沟通内容和进展，确保信息畅通和合作顺畅。 业务需求对接表 列出业务部门的需求和HRBP的响应措施，促进双方合作和共赢。 业务合作成果表 记录与业务部门合作的成果和亮点，用于展示和分享成功经验。 业务反馈收集表 收集业务部门对HRBP工作的反馈和建议，以便持续改进和优化。 三、驱动HRSSC/HRCOE工具表单 工具/表单名称 使用说明 HRSSC服务需求表 记录业务部门对HRSSC的服务需求，确保服务质量和效率。 HRSSC服务评估表 对HRSSC提供的服务进行定期评估，发现问题并提出改进意见。 HRCOE专家咨询表 记录业务部门向HRCOE专家咨询的问题和解决方案，促进知识共享和问题解决。 HRCOE项目协作表 列出HRCOE参与的项目和协作情况，确保项目顺利进行和高效完成。 HRSSC/HRCOE协同计划表 制定HRSSC和HRCOE的协同工作计划，明确合作目标和任务分配。 第一部分：开场篇-认识你身边的HRBP 内容：加深认识-认识你身边的HRBP，每个人至少与3位HRBP交流，并完成如下任务： 1、了解其在企业中的岗位职责及贡献； 2、了解其所在企业HRBP急需要解决的问题1-3个 3、给予其出具基本的解决方案或建议； 4、在规定自由搭配小组：3人为一组； 5、每组选择一个最具代表的问题交给老师； 完成时间：30分钟 第二部分：分享篇——HRBP如何支持业务部门工作 讨论：HRBP的前世今生 研讨一：HRBP的定位是什么？ 一、HRBP角色定位 1、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 Ø 第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作  Ø 第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 Ø 第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 2、HRBP的角色定位 Ø 集团人力资源战略及文化大使 Ø 业务部门人才管理的政委、军师 Ø 集团和业务部门沟通的桥梁 视频讲解：三国演义诸葛亮 研讨二：HRBP如何驱动业务部门工作 二、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 研讨三：HRBP如何快速成长 三、HRBP的成长之路 1、HRBP六维胜任力 Ø 聚焦客户 Ø 人际沟通 Ø 结果导向 Ø 业务敏锐 Ø 专业能力 Ø 有效创新 案例：阿里的政委体系 2、HRBP的四个成长阶段 Ø 流程型 Ø 项目型 Ø 方案型 Ø 战略型 研讨四：HRBP如何拉近业务距离 四、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战 五、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第三部分：实战篇——HRBP如何高效对接业务工作 研讨一：HRBP角色之一——战略伙伴的角色修炼与赋能 一、读懂公司战略发展竞争性业务型组织 1、竞争性组织的特点与要求 2、竞争性组织建设的关键要素 3、客户导向的组织设计与市场化组织建设 【案例分析】 HW干部转身90天计划 二、基于业务战略的关键人才管理 1、关键业务人才的识别 2、关键业务人才的盘点与发展 三、基于业务竞争策略的薪酬激励体系建设 1、企业战略分析与薪酬策略制定 2、竞争性薪酬设计的基本导向 3、基于业务发展的薪酬体系建设 【应用工具】组织有效性诊断模型 【小组讨论】 如何让组织有效支撑业务发展？ 研讨二：HRBP角色之二——HRBP变革先锋的角色修炼与赋能 一、组织变革激发组织活力 1、组织变革与组织绩效突破 2、抓住变革时机实施变革手段 3、新经济时代的组织变革模式创新 【案例分析】某公司的迟到现象、东阿阿胶的仪式文化 二、文化变革支撑业务发展 1、组织文化的诊断与变革 2、组织文化建设内涵与外延 3、组织文化建设的三个步骤 4、企业文化建设的基本方法 【应用工具】文化建设“四化”模型 【小组讨论】某公司的企业文化建设存在哪些问题？ 研讨三：HRBP角色之三——效率专家的角色修炼与赋能 一、基于企业战略与业务需求的招聘体系建设 1、全员参与的业务招聘体系建设 2、基于胜任力素质的招聘标准 3、抓住关键业务行为的面试方法 4、刨根问底的追问识别人才真相 【案例分析】为什么看起来差不多的人现实中却大相径庭？ 某公司的绩效考核实例分析 二、基于业务战略和经营目标的绩效管理 1、绩效管理如何支撑业务战略？ 2、经营目标的分解与指标提炼 3、关键指标与基础指标的平衡方法 4、基于问题解决的绩效辅导与改善 【应用工具】STAR追问技巧、5WHY法、GROW绩效辅导模型 【小组讨论】不断发问与追问有何区别？如何提取关键行为？ 研讨四：HRBP角色之四——HRBP员工支持角色修炼与赋能 一、职业发展促进员工专业能力提升 1、建立基于员工成长的职业发展通道 2、基于素质提升的人才培养体系建设 3、引导技术与行为模式发展法的应用 【案例分析】某公司的职位矩阵图、某公司基于素质差距的人才培训计划 二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长 1、劳动合同与企业用工风险管理 2、员工心理健康的管理 【小组讨论】违纪的员工如何处理？ 第四部分：共赢篇——HRBP如何驱动业务、HRSSC及HRCOE 研讨一：HRBP如何驱动HRSSC的实战策略 一、驱动HRSSC的实战策略 1、分享如何通过优化流程、提升服务标准，实现HRSSC的高效运作。 2、结合案例，讨论HRBP如何监控HRSSC的服务质量，确保业务需求得到满足。 二、实战演练：优化HRSSC流程 1、小组活动：分析现有HRSSC流程，提出优化建议。 2、分享与讨论：各小组展示优化方案，互相学习与借鉴。 研讨二：HRBP如何驱动HRCOE，实现知识与资源的共享 一、HRCOE的角色与功能解析 1、阐述HRCOE在人力资源领域中的专业地位与影响力。 2、分析HRCOE如何为组织提供战略性的人力资源解决方案。 二、HRBP与HRCOE的协同作战 1、探讨HRBP如何有效利用HRCOE的专业资源，解决业务中的复杂问题。 2、分享HRBP与HRCOE协同工作的成功案例，提炼最佳实践。 三、实战案例分析：解决业务中的复杂人力问题 1、小组讨论：分析一个业务中的复杂人力问题，提出解决方案。 2、分享与反馈：各小组分享解决方案，相互点评与反馈。 研讨三：HRBP如何与业务保持通力合作，提升信任度 一、理解业务需求，建立共同语言 1、分析业务部门的核心关注点与期望，建立共同的理解。 2、学习如何使用业务语言沟通，提升沟通效果。 二、提供定制化的人力资源解决方案 1、探讨如何根据业务需求，提供定制化的人力资源策略与支持。 2、分享如何跟踪与评估解决方案的实施效果，确保业务目标达成。 三、实战模拟：与业务部门沟通与合作 1、角色扮演：模拟HRBP与业务部门沟通的场景，练习沟通技巧。 2、总结与反思：分享沟通中的心得与体会，提出改进建议。 研讨四：提升HRBP工作效率与效果的方法与工具 一、高效的时间管理与优先级设置 1、分享时间管理技巧，帮助HRBP合理分配工作时间。 2、学习如何根据业务重要性设置工作优先级，确保关键任务得到及时处理。 二、利用数字化工具提升工作效率 1、介绍常用的人力资源数字化工具及其功能。 2、探讨如何结合业务需求，选择并有效使用这些工具，提高工作效率。 三、实战操作：使用数字化工具优化工作流程 1、小组活动：选择一种数字化工具，优化现有工作流程。 2、分享与展示：各小组展示优化成果，交流使用心得。 总结与展望：巩固学习成果 一、课程总结与回顾 1、总结课程要点，回顾学习过程中的关键收获。 2、强调HRBP在驱动HRSSC、HRCOE及与业务合作中的重要作用。 二、未来展望与发展规划 1、探讨HRBP未来的发展趋势与挑战。 2、分享个人发展规划与建议，鼓励持续学习与成长。

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型和有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到只有成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为了管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型： 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 课程收益： ◆ 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位； ◆ 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼； ◆ 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼； ◆ 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能； ◆ 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级； ◆ 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能； ◆ 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决； ◆ 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度。 课程对象：HRBP、COE、SSC 课程时间：3天，6小时/天 课程方式：讲授40%+工具15%+案例15%+视频10%+现场演练20% 课程大纲 第一讲：胜任——HRBP的胜任标准 一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1. 参与业务部门的工作 2. 给业务部门合适方案 3. 反馈人力资源的政策 4. 制订业务部门HR计划 5. 运作业务部门HR工作 6. 参与HR人才梯队建设 7. 建立人力资源管理体系 二、成长-HRBP的四个成长阶段 1. 入职第一年：流程型 2. 入职第二年：项目型 3. 入职第三年：方案型 4. 入职三年以上：战略型 三、胜任-HRBP六维胜任力 1. 聚焦客户 2. 人际沟通 3. 结果导向 4. 业务敏锐 5. 专业能力 6. 有效创新 案例：阿里的政委体系 第二讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴 一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 1. 营造环境，优化组织性能 2. 正视冲突，规范组织运行 3. 学会倾听，解决业务盲点 案例：领导项目很难做 案例：爸爸，看我的画 4. 情感融通，融洽人际关系 第三讲：激励——从周期激励变为全面认可激励 一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 1. 赋予责任激励员工成长 2. 激发员工内在的价值创造潜能 案例分享：阿里的双11 二、思维蜕变：自然科学PK精神科学 1. 计划创新，确保达成目标 2. 总结复盘，推动持续改善 3. 协作共赢：被动转向主动 4. 竞赛管理，进入巅峰状态 案例 ：如何让猫吃辣椒 第四讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才（下） 一、人才招聘中的五个阶段 视频分享：北大才女同台竞聘律师助理 二、人才招聘中六个提问模式 案例：某公司招聘人力资源主管理如何巧妙的设计问题 三、提问的7种形式 1. 开放式识破谎言 2. 封闭式拉近距离 3. 举例式挖掘动机 4. 重复式确保客观 5. 确认式体现并重 6. 假设式客观使用 7. 清单式识别能力 四、人才甄选中的五个标准 1. 工作内容VS个人兴趣 2. 岗位职责VS个人发展 3. 薪酬福利VS个人期望 4. 组织目标VS个人目标 5. 企业文化VS个性特征 第五讲：培养——HRBP如何培养人才 案例：IBM公司人才三级标准划分 案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？ 一、人才培养的两大模型 1. ASK模型 2. 在岗技能辅导的五步法 二、HRBP正确用人的四个三定律 三、HRBP带队育人技巧 分享：九段HRBP带队分析 四、留下人才的四种机制 1. 师带徒机制 2. 标杆导向制 3. 竞赛择优制 4. 接班人机制 案例：阿里的接班人计划 五、HRBP激励人才的八大策略 六、HRBP激励员工六大技巧 第六讲：辅导-绩效辅导与承诺（上） 案例：评级结果出来后，有人欢喜，有人忧 一、绩效考核面谈的目的 1. 就事论事 2. 着重未来 3. 奖优改劣 4. 双方共识 5. 共同布局 6. 协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1. 建立并维护彼此的信任 2. 清楚地说明面谈的目的 3. 真诚的鼓励员工多说话 4. 倾听并避免对立与冲突 5. 集中于未来而并非过去 6. 注意需优点与缺点并重 7. 以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类该如何谈 三、绩效面谈的工大工具 1. 汉堡法则   2. BEST法则 案例：运用BEST面谈 四、绩效面谈的四个阶段：计划-指导-考评-反馈 第七讲：辅导-绩效辅导与承诺（上） 一、PBC承诺书签定与跟踪 1. 什么是PBC？ 2. PBC绩效管理指标体系及主要内容 3. PBC绩效管理全流程 4. PBC的撰写方法说明 案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式 二、绩效推进中的五个工程 1. 目标第一 2. 计划第二 3. 监督第三 4. 指导第四 5. 评估第五 三、绩效辅导的推进的四个阶段 1. 文化适应阶段 2. 习惯固化阶段 3. 逐步改善阶段 4. 自动运行阶段

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程目标： u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位 u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼 u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能 u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级 u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能 u 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决 u 解决HRBP团队管理思维，完成管理升级 u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度 课程对象： HRBP、COE、SSC 课程结构模型： 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务; u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 时间： 7-8小时 课程形式： 录制 第一部分：认知篇-HR三支柱前世今生 导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 第一讲：一个定位——HR三支柱发展中的HRBP 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 第二讲：体系-三支柱的HR组织结构设计方法 一、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念， 2、旧模式PK新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 二、HR三支柱案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二部分：角色篇-HRBP如何进入角色 第三讲 知已-HRBP自我角色定位 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 案例讲解：三国演义诸葛亮 第四讲 胜任-HRBP的胜任标准 一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 二、成长-HRBP的四个成长阶段 1、入职第一年：流程型 2、入职第二年：项目型 3、入职第三年：方案型 4、入职三年以上：战略型 三、 胜任-HRBP六维胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 案例：阿里的政委体系 第五讲：变革-HRBP与人力资源管理转型升级 导入：世界五百强企业的HR三支柱（腾讯、阿里、华为） 一、人力资源管理变革与突破 1、传统的人力资源六大平衡 2、传统的人力资源六定原理 3、传统型企业人力资源管理的方式：目标——制度——绩效——奖惩 4、互联网企业人力资源管理的方式：使命——需求——标杆——荣耀 二、人力资源三支柱模式与HRBP转型 1、一个转型 2、二个提升 3、三个支柱 4、四个落地基石 第三部分：认知篇-HR三支柱前世今生 第六讲：合作-HRBP如何成为业务部门的伙伴 一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行 3、学会倾听，解决业务盲点 案例1：领导项目很难做 案例2：爸爸，看我的画 4、情感融通，融洽人际关系 第七讲：激励-从周期激励变为全面认可激励 二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长 2、激发员工内在的价值创造潜能 案例分享：阿里的双11 二、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例 ：如何让猫吃辣椒 1、计划创新，确保达成目标； 2、总结复盘，推动持续改善； 3、协作共赢：被动转向主动； 4、竞赛管理，进入巅峰状态 第八讲： 盘点-HRBP之组织与人才盘点 思考：为什么要进行人才盘点 一、HRBP人才盘点中需解决的困惑 1、人才盘点4个误区 2、人才盘点的4个方向 3、人才盘点5个节点 4、人才盘点6个意义 二、HRBP如何做好人才盘点工作 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点表格：《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》 案例 ：阿里人才盘点策略：区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔 第九讲：榜样-以身作则支持业务发展 一、忠诚 案例：赵云为救刘备妻儿只身敌营 案例：忠义代表关羽 二、人本 1、爱才之心 2、识才之眼 3、求才之渴 4、用才之能 5、容才之量 案例：刘备三顾茅庐请孔明、乾隆与和申 三、协作 案例：再品西游记 四、诚信 1、立国之基 2、事业之道 3、生存之本 五、 匠心 案例：匠人匠心-稻田里的守望者 、我在故宫修文物的日子 六、创新 案例：如何增加销售额 第十讲：效率-HRBP如何为组织甄选人才（上） 一、结构化面试 1、结构化面试的三种形式 2、结构面试的四种题型 3、结构化面试的设计思路 4、结构化面试的二大考察方向 案例：某上市企业结构化试题分享 二、STAR面试 1、什么是行为STAR 2、三种假的STAR识别 3、如何高效追问 4、如何设计隐蔽性问题 三、无领导小组 1、准备阶段的六项任务 2、实施阶段的重点项目 3、评价阶段的重点内容 第十一讲：效率-HRBP如何为组织甄选人才（下） 四、人才招聘中的五个阶段 1、关系建立 2、导入正题 3、核心提问 4、确认内容 5、结束致谢 视频分享：北大才女同台竞聘律师助理 五、人才招聘中六个提问模式 1、行为式 2、引入式 3、压力式 4、情景式 5、动机式 6、智力式 案例：某公司招聘人力资源主管理如何巧妙的设计问题 七、提问的7种形式 1、开放式识破谎言 2、封闭式拉近距离 3、举例式挖掘动机 4、重复式确保客观 5、确认式体现并重 6、假设式客观使用 7、清单式识别能力 八、人才甄选中的五个标准 1、工作内容VS个人兴趣 2、岗位职责VS个人发展 3、薪酬福利VS个人期望 4、组织目标VS个人目标 5、企业文化VS个性特征 第十二讲：培养-HRBP如何培养人才 导入：HRBP如何解决人员效能问题 u 要素有用 u 互补增值 u 动态适应 u 能位对应 案列：IBM公司人才三级标准划分 案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？ 一、人才培养的两大模型 1、ASK模型 2、在岗技能辅导的五步法 二、HRBP正确用人的四个三定律 1、三看 2、三色 3、三艺 4、三配 三、HRBP带队育人技巧 分享：九段HRBP带队分析 四、留下人才的四种机制 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里的接班人计划 五、HRBP激励人才的八大策略 六、HRBP激励员工六大技巧 第十三讲：目标-基于战略目标的KPI设计与落地（上） 导入：HRBP在绩效管理推行中的困惑 一、绩效管理的三大困惑 1、员工的四大困惑 2、管理层的四大困惑 3、HR的四大困惑 二、绩效组织中人员角色认知 1、管理的主体-用人部门 2、执行的主体-被考核者 3、组织驱动主体-人力资源及HRBP 三、KPI的设计与落地 导入：什么是目标 案例：人生终级目标如何制定及实现 1、指标与目标的区别 案例：华为设立目标的方法 2、KPI指标的三大类型 u 效益类指标 u 运营类指标 u 组织类指标 3、KPI指标设计的三种方法 u 关键事件法 u 等级评估法 u 里程碑法 案例：某公司招聘专员KPI指标分析 4、KPI体系设计的五个步骤 u 确定业务重点 u 分解出部门级KPI u 分解出个人的KPI u 设定评价标准 u 审核关键绩效指标 5、KPI计分的三种方法 u 比值法 u 加减分法 u 区间法 案例 ：某上市公司招聘岗位KPI指标设计 第四部分：进阶篇-HRBP如何自我升华 第十四讲:赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地（上） 思考：OKR是绩效考核吗？可以与奖金挂钩吗？ 案例：《葛洛夫给经理人的第一课》：解释了为何成功创造了OKR u 我要去哪里？答案就是目标（O) u 我如何能够去到那里，答案是关键结果（KR） 举例：某人力资源领域讲师的OKR 一、KPI与OKR的区别 u 实质是管理方法 u 自我管理 u 目标+关键结果 u 聚焦优先及关键 u 动态调整，不断迭代 u 上下结合，360度对齐 u 目标及结果公开透明 u 持续跟踪 u 富有挑战 u 不与绩效挂钩 案例：刘备如何引导关张制定OKR 二、制定目标 1、OKR目标设定的六个原则 2、部门目标与员工目标的制定 第十五讲：赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地（下） 一、目标有野心 1、目标必须超越自己 案例：如何撰写目标 2、目标突破限制 案例：某公司营销经理OKR目标解析 二、关键结果的四种类型 1、比率型KR:案例分享 2、里程碑型KR:案例分享 3、数量型KR:案例分享 4、主观型KR:案例分享 三、OKRT结构 工具：OKT结构 四、OKR检查 工具：OKR检查清单 五、OKR共识会 1、每日站会 2、周会 3、月会 4、复盘会 六、工具运用 工具1：公司年度战略OKR 工具2：团队年度OKR 工具3：OKR检查清单 工具4：个人OKR 工具5：OKR周报 工具6：OKR月报 工具7：OKR评分 工具8：OKR复盘表 第十六讲：辅导-绩效辅导与承诺（上） 案例：评级结果出来后，有人欢喜，有人忧 u 员工的心理想法 u 管理层的忧虑 一、绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类该如何谈 三、绩效面谈的工大工具 1、汉堡法则 2、BEST法则 案例：运用BEST面谈 四、绩效面谈的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 第十七讲：辅导-绩效辅导与承诺（上） 一、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC？ 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式 二、绩效推进中的五个工程 1、目标第一 2、计划第二 3、监督第三 4、指导第四 5、评估第五 三、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 第十八讲：后盾-全心全意关注员工健康成长 一、HRBP如何搭建完善的培训管理体系 1、培训需求分析 2、培训项目设计 3、培训项目跟进 4、培训项目的评估 二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长 1、丰富多样 团队和谐 2、关注员工的业余生活 3、合情合理 完善制度 4、有理有据 合法合规 5、劳动争议处理的原则 6、劳动争议处理的程序 7、协商的具体步骤 三、六感企业文化塑造 1、安全感 2、参与感 3、存在感 4、归属感 5、成就感 6、荣耀感

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程目标： u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位 u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼 u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能 u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级 u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能 u 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决 u 解决HRBP团队管理思维，完成管理升级 u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度 课程结构模型： 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 课程对象： HRBP、COE、SSC 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务; u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 时间： 10小时 课程形式： 录制 第一部分：认知篇-HR三支柱前世今生 导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 第一讲：一个定位——HR三支柱发展中的HRBP 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 第二讲：体系-三支柱的HR组织结构设计方法 一、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念， 2、旧模式PK新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 二、HR三支柱案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二部分：角色篇-HRBP如何进入角色 第三讲 知已-HRBP自我角色定位 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 案例讲解：三国演义诸葛亮 第四讲 胜任-HRBP的胜任标准 一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 二、成长-HRBP的四个成长阶段 1、入职第一年：流程型 2、入职第二年：项目型 3、入职第三年：方案型 4、入职三年以上：战略型 三、 胜任-HRBP六维胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 案例：阿里的政委体系 第五讲：变革-HRBP与人力资源管理转型升级 导入：世界五百强企业的HR三支柱（腾讯、阿里、华为） 一、人力资源管理变革与突破 1、传统的人力资源六大平衡 2、传统的人力资源六定原理 3、传统型企业人力资源管理的方式：目标——制度——绩效——奖惩 4、互联网企业人力资源管理的方式：使命——需求——标杆——荣耀 二、人力资源三支柱模式与HRBP转型 1、一个转型 2、二个提升 3、三个支柱 4、四个落地基石 第三部分：认知篇-HR三支柱前世今生 第六讲：合作-HRBP如何成为业务部门的伙伴 一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行 3、学会倾听，解决业务盲点 案例1：领导项目很难做 案例2：爸爸，看我的画 4、情感融通，融洽人际关系 第七讲：激励-从周期激励变为全面认可激励 二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长 2、激发员工内在的价值创造潜能 案例分享：阿里的双11 二、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例 ：如何让猫吃辣椒 1、计划创新，确保达成目标； 2、总结复盘，推动持续改善； 3、协作共赢：被动转向主动； 4、竞赛管理，进入巅峰状态 第八讲： 盘点-HRBP之组织与人才盘点 思考：为什么要进行人才盘点 一、HRBP人才盘点中需解决的困惑 1、人才盘点4个误区 2、人才盘点的4个方向 3、人才盘点5个节点 4、人才盘点6个意义 二、HRBP如何做好人才盘点工作 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点表格：《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》 案例 ：阿里人才盘点策略：区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔 第九讲：榜样-以身作则支持业务发展 一、忠诚 案例：赵云为救刘备妻儿只身敌营 案例：忠义代表关羽 二、人本 1、爱才之心 2、识才之眼 3、求才之渴 4、用才之能 5、容才之量 案例：刘备三顾茅庐请孔明、乾隆与和申 三、协作 案例：再品西游记 四、诚信 1、立国之基 2、事业之道 3、生存之本 五、 匠心 案例：匠人匠心-稻田里的守望者 、我在故宫修文物的日子 六、创新 案例：如何增加销售额 第十讲：效率-HRBP如何为组织甄选人才（上） 一、结构化面试 1、结构化面试的三种形式 2、结构面试的四种题型 3、结构化面试的设计思路 4、结构化面试的二大考察方向 案例：某上市企业结构化试题分享 二、STAR面试 1、什么是行为STAR 2、三种假的STAR识别 3、如何高效追问 4、如何设计隐蔽性问题 三、无领导小组 1、准备阶段的六项任务 2、实施阶段的重点项目 3、评价阶段的重点内容 第十一讲：效率-HRBP如何为组织甄选人才（下） 四、人才招聘中的五个阶段 1、关系建立 2、导入正题 3、核心提问 4、确认内容 5、结束致谢 视频分享：北大才女同台竞聘律师助理 五、人才招聘中六个提问模式 1、行为式 2、引入式 3、压力式 4、情景式 5、动机式 6、智力式 案例：某公司招聘人力资源管理如何巧妙的设计问题 七、提问的7种形式 1、开放式识破谎言 2、封闭式拉近距离 3、举例式挖掘动机 4、重复式确保客观 5、确认式体现并重 6、假设式客观使用 7、清单式识别能力 八、人才甄选中的五个标准 1、工作内容VS个人兴趣 2、岗位职责VS个人发展 3、薪酬福利VS个人期望 4、组织目标VS个人目标 5、企业文化VS个性特征 第十二讲：培养-HRBP如何培养人才 导入：HRBP如何解决人员效能问题 u 要素有用 u 互补增值 u 动态适应 u 能位对应 案列：IBM公司人才三级标准划分 案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？ 一、人才培养的两大模型 1、ASK模型 2、在岗技能辅导的五步法 二、HRBP正确用人的四个三定律 1、三看 2、三色 3、三艺 4、三配 三、HRBP带队育人技巧 分享：九段HRBP带队分析 四、留下人才的四种机制 1、师带徒机制 2、标杆导向制 3、竞赛择优制 4、接班人机制 案例：阿里的接班人计划 五、HRBP激励人才的八大策略 六、HRBP激励员工六大技巧 第十三讲：目标-基于战略目标的KPI设计与落地（上） 导入：HRBP在绩效管理推行中的困惑 一、绩效管理的三大困惑 1、员工的四大困惑 2、管理层的四大困惑 3、HR的四大困惑 二、绩效组织中人员角色认知 1、管理的主体-用人部门 2、执行的主体-被考核者 3、组织驱动主体-人力资源及HRBP 三、KPI的设计与落地 导入：什么是目标 案例：人生终级目标如何制定及实现 1、指标与目标的区别 案例：华为设立目标的方法 2、KPI指标的三大类型 u 效益类指标 u 运营类指标 u 组织类指标 3、KPI指标设计的三种方法 u 关键事件法 u 等级评估法 u 里程碑法 案例：某公司招聘专员KPI指标分析 4、KPI体系设计的五个步骤 u 确定业务重点 u 分解出部门级KPI u 分解出个人的KPI u 设定评价标准 u 审核关键绩效指标 5、KPI计分的三种方法 u 比值法 u 加减分法 u 区间法 案例 ：某上市公司招聘岗位KPI指标设计 第四部分：进阶篇-HRBP如何自我升华 第十四讲:赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地（上） 思考：OKR是绩效考核吗？可以与奖金挂钩吗？ 案例：《葛洛夫给经理人的第一课》：解释了为何成功创造了OKR u 我要去哪里？答案就是目标（O) u 我如何能够去到那里，答案是关键结果（KR） 举例：某人力资源领域讲师的OKR 一、KPI与OKR的区别 u 实质是管理方法 u 自我管理 u 目标+关键结果 u 聚焦优先及关键 u 动态调整，不断迭代 u 上下结合，360度对齐 u 目标及结果公开透明 u 持续跟踪 u 富有挑战 u 不与绩效挂钩 案例：刘备如何引导关张制定OKR 二、制定目标 1、OKR目标设定的六个原则 2、 部门目标与员工目标的制定 第十五讲：赋能-OKR目标与关键结果管理法设计与落地（下） 一、目标有野心 1、目标必须超越自己 案例：如何撰写目标 2、目标突破限制 案例：某公司营销经理OKR目标解析 二、关键结果的四种类型 1、比率型KR:案例分享 2、里程碑型KR:案例分享 3、数量型KR:案例分享 4、主观型KR:案例分享 三、OKRT结构 工具：OKT结构 四、OKR检查 工具：OKR检查清单 五、OKR共识会 1、每日站会 2、周会 3、月会 4、复盘会 六、工具运用 工具1：公司年度战略OKR 工具2：团队年度OKR 工具3：OKR检查清单 工具4：个人OKR 工具5：OKR周报 工具6：OKR月报 工具7：OKR评分 工具8：OKR复盘表 第十六讲：辅导-绩效辅导与承诺（上） 案例：评级结果出来后，有人欢喜，有人忧 u 员工的心理想法 u 管理层的忧虑 一、绩效考核面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 二、绩效考核面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 思考：这样的7类该如何谈 三、绩效面谈的工大工具 1、汉堡法则 2、BEST法则 案例：运用BEST面谈 四、绩效面谈的四个阶段 1、计划阶段 2、指导阶段 3、考评阶段 4、反馈阶段 第十七讲：辅导-绩效辅导与承诺（上） 一、PBC承诺书签定与跟踪 1、什么是PBC？ 2、PBC绩效管理指标体系及主要内容 3、PBC绩效管理全流程 4、PBC的撰写方法说明 案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式 二、绩效推进中的五个工程 1、目标第一 2、计划第二 3、监督第三 4、指导第四 5、评估第五 三、绩效辅导的推进的四个阶段 1、文化适应阶段 2、习惯固化阶段 3、逐步改善阶段 4、自动运行阶段 第十八讲：后盾-全心全意关注员工健康成长 一、HRBP如何搭建完善的培训管理体系 1、培训需求分析 2、培训项目设计 3、培训项目跟进 4、培训项目的评估 二、劳动关系与心理健康管理促进员工健康成长 1、丰富多样 团队和谐 2、关注员工的业余生活 3、合情合理 完善制度 4、有理有据 合法合规 5、劳动争议处理的原则 6、劳动争议处理的程序 7、协商的具体步骤 三、六感企业文化塑造 1、安全感 2、参与感 3、存在感 4、归属感 5、成就感 6、荣耀感

课程背景： 随着人力资源的发展，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切尽在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程目标： u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位 u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼 u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能 u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级 u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能 u 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决 u 解决HRBP团队管理思维，完成管理升级 u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度 课程结构模型： 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 课程特点： u 实操性：给方法、给工具、给演练机会，大家点评； u 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧； u 教学性：运用现场、能针对引导，让大家学习致用； u 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习； u 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识； 课程对象： HRBP、COE、SSC 课程时间 2天，6小时/天 课程形式： 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%＋工具分享10% 第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生 导论：HRBP的前世今生 u 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 小组讨论1：结合各位目前的实际情况，谈谈在工作中遇到的难点有哪些？或者对本次课程期望要掌握的知识点写了来，并将难点及掌握的知识张贴在墙上。 第一讲：定位——HR三支柱发展中的HRBP 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进——过去、当下、未来 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、员工后盾 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 第二讲：体系——三支柱的HR组织结构设计方法 一、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念， 2、旧模式PK新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 二、HR三支柱案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 案例1：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二部分：角色篇——HRBP如何进入业务角色 第三讲 知已——HRBP自我角色定位 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 视频讲解及演练1：三国演义诸葛亮如何搞定吴国 第四讲 胜任——HRBP的胜任标准 一、成长：HRBP的四个成长阶段 1、入职第一年：流程型 2、入职第二年：项目型 3、入职第三年：方案型 4、入职三年以上：战略型 二、 胜任-HRBP六维胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 第三部分：业务篇——HRBP如何高效落地业务工作 第五讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴 一、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 二、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行 3、学会倾听，解决业务盲点 案例2：领导项目很难做 4、情感融通，融洽人际关系 三、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒 第六讲：效率——HRBP如何高效选拔人才 一、HRBP面试的正确理念 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）合适比优秀更重要 2）选择比培训更重要 3）品德比能力更重要 视频讲解及演练2：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？ 2. 企业招聘的正确理念 案例4：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？ 案例5：业务部门主管张主管的苦恼：急需用人时，是有人先用，还是等到合适再用？ 二、HRBP需掌握的人岗匹配标准 1、人人匹配 2、人岗匹配 3、岗岗匹配 案例6：西游记中的人岗匹配论 三、HRBP提升招聘效率五步法 第一步：求职者甄选及面试考察 1、高效简历的筛选技巧 1.1如何从简历获取主要信息？ 1.2如何沥干简历中的水分和虚假信息； 1.3 如何提升面试邀约的成功率； 1.4如何看待简历中的职业态度； 2、面试过程中要注意些什么 2.1暖场互动 2.2引入正题 2.3正式面谈 2.4确认重点 2.5结束致谢 1、面试的时间分配与控制 2、面试中的三大技巧——听的技巧、说的技巧、回馈的技巧 第二步：面试中高效提问五步法 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 第三步：掌握7类面试提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 第四步：掌握工具搞定职业面霸——STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 3、追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 4、隐蔽问题的指向性 现场模拟1：由老师设计招聘案例背景，请两组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 第五步：拿下理想求职者六步曲 1、事前准备 2、建立关系 3、把握时机 4、阐述观点 5、处理异议 6、达成目标 工具1：面试问题锦囊 小组讨论2：为什么新入职人员流失率高？ 第七讲：绩效——HRBP如何改进业务绩效 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 一、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 小组讨论3：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论5分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 二、绩效面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类：绩效优的员工 第二类：绩效差的员工 第三类：无进步的员工 第四类：资历老的员工 第五类：内向型的员工 第六类：骄傲型的员工 第七类：牛脾气的员工 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 情景模拟2： 案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 五、绩效评价的四个阶段 1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？ 【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试 【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI） 【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准 2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？ 思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？ 思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？ 3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？ 思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？ 4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？ 思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？ 六、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具2：复盘技术应用 第四部分：进阶篇——HRBP如何支持员工发展 第八讲：HRBP如何成就组织员工 一、帮助员工做好职业生涯规划 1、竖立人生目标 2、目标制定的原则 案例7：习大大五四青年节讲话 案例8：某上市企业新人培养方案分享 二、HRBP为业务培养人才 1、培育辅导的ASK模型 2、在岗技能辅导的五步法 三、HRBP培育人才的二大应用 1、培育与辅导的应用一：如何提升员工能力 Ø 师带徒机制 Ø 标杆导向制 Ø 竞赛择优制 Ø 接班人机制 2、培育与辅导的应用二：如何培养储备干部 Ø 征求下属的意见 Ø 向上级举荐下属 Ø 教会下属硬技能 Ø 培养下属软技能 Ø 给机会承担责任 案例9：某上市集团校园招聘人才管理 三、打造六感企业文化留住新人 1、安全感 2、参与感 3、存在感 4、归属感 5、成就感 6、荣耀感

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程目标： 1. 掌握前沿HR理念：深入理解HR三支柱模型，从传统六大模块跃升至现代人力资源管理精髓，让您的管理理念与时俱进，引领企业变革。 2. 提升业务融入度：学会HRBP如何深入业务，成为业务部门的战略伙伴与军师，通过实战技巧高效解决业务痛点，促进业务与人力资源的无缝对接。 3. 精通招聘艺术：掌握HRBP面试黄金法则与人岗匹配标准，运用五步法提升招聘效率，精准识别并吸引人才，为组织注入鲜活力量。 4. 强化绩效管理能力：学会绩效面谈与辅导的精髓，有效处理绩效评价中的各类难题，构建科学绩效管理体系，激励员工潜能，推动企业目标实现。 5. 增强战略影响力：作为HRBP，您将学会如何在企业战略层面发挥作用，成为文化大使与沟通桥梁，促进企业文化的落地与跨部门协作，提升组织整体效能。 6. 塑造卓越胜任力：全面提升HRBP的六维胜任力，从客户聚焦到业务敏锐，从专业能力到有效创新，打造个人品牌，成为企业不可或缺的卓越HR领导者。 课程特点： 1. 实操性：给方法、给工具、给案例，学得会记得住； 2. 差异性：重视差异、因材施教，同时懂得控场技巧； 3. 教学性：运用工具、能针对引导，让大家学习致用； 4. 互动性：运用案例、视频分享，大家共同参与学习； 5. 趣味性：幽默风趣、形式多样、潜移默化中学会知识； 课程对象： HRBP、COE、SSC 课程时间 6小时 课程形式： 线上录制 第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生（70分钟） 导论： ü HRBP的前世今生 ü 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 第一讲：从HR六大模块到三支柱模型（15分钟） 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进——过去、当下、未来 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 第二讲：HR三支柱重新定义人力资源（15分钟） 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、员工后盾 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 第三讲：传统人力资源与三支柱的演变（15分钟） 1、传统六大模块运营理念 2、旧模式PK新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 第四讲：HR三支柱成功案例分享（25分钟） 1、华为的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 第二部分：角色篇——HRBP如何进入业务角色（55分钟） 第五讲：HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别（10分钟） 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 第六讲：卓越HRBP的角色定位（20分钟） 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 视频1：向诸葛亮学习如何成为业务军师 第七讲：HRBP的四个成长阶段（10分钟） 1、入职第一年：流程型 2、入职第二年：项目型 3、入职第三年：方案型 4、入职三年以上：战略型 第八讲：卓越HRBP六维胜任力（15分钟） 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 第三部分：业务篇——HRBP如何高效落地业务工作（50分钟） 第九讲：深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧（20分钟） 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 第十讲：情感链接：互动沟通，提升人才价值体验（20分钟） 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行 3、学会倾听，解决业务盲点 案例2：领导项目很难做 4、情感融通，融洽人际关系 第十一讲：思维蜕变：自然科学PK精神科学（10分钟） 案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒 第四部分：实战篇——HRBP如何高效选拔人才（105分钟） 导入：案例4：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？ 导入：案例5：业务部门主管张主管的苦恼：急需用人时，是有人先用，还是等到合适再用？ 第十二讲：HRBP面试三大黄金法则（20分钟） 1、合适比优秀更重要 2、选择比培训更重要 3、品德比能力更重要 视频2：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？ 第十三讲：HRBP需掌握的人岗匹配标准（15分钟） 1、人人匹配 2、人岗匹配 3、岗岗匹配 案例6：西游记中的人岗匹配论 第十四讲：HRBP提升招聘效率五步法（上）（15分钟） 第一步：求职者甄选及面试考察 1、高效简历的筛选技巧 1.1如何从简历获取主要信息？ 1.2如何沥干简历中的水分和虚假信息； 1.3 如何提升面试邀约的成功率； 1.4如何看待简历中的职业态度； 2、面试过程中要注意些什么 2.1暖场互动 2.2引入正题 2.3正式面谈 2.4确认重点 2.5结束致谢 第十五讲：HRBP提升招聘效率五步法（中）（15分钟） 第二步：面试中高效提问五步法 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 第三步：掌握7类面试提问技巧（15分钟） 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 第十六讲：HRBP提升招聘效率五步法（下）（25分钟） 第四步：掌握工具搞定职业面霸——STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 u 针对行为的情境和任务部分提问 u 针对最成功之处提问 u 针对最失败之处提问 u 针对行为的结果提问 3、追问的技巧 u 细节之处追问 u 感受之处追问 4、隐蔽问题的指向性 第五步：拿下理想求职者六步曲 1、事前准备 2、建立关系 3、把握时机 4、阐述观点 5、处理异议 6、达成目标 工具1：面试问题锦囊 第五部分：实战篇——HRBP如何改进业务绩效（80分钟） 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 第十七讲：绩效辅导中常见的问题解析（5分钟） 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 第十八讲：HRBP做好绩效面谈的目的（10分钟） 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 第十八讲：HRBP做好绩效辅导面谈七项原则（25分钟） 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类：绩效优的员工 第二类：绩效差的员工 第三类：无进步的员工 第四类：资历老的员工 第五类：内向型的员工 第六类：骄傲型的员工 第七类：牛脾气的员工 第二十讲：HRBP做好绩效面谈的两大技巧（20分钟） 1、汉堡原理 2、BEST原理 第二十一讲：HRBP做好绩效评价的四个阶段（35分钟） 1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？ 【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试 【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI） 【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准 2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？ 思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？ 思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？ 3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？ 思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找？ 4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？ 思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？ 第二十二讲：HRBP做好绩效推进中的五个工程（10分钟） 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具2：复盘技术应用

课程背景： 随着企业规模的扩大和业务的不断延伸，人力资源管理成为企业持续发展的重要支撑。为了提升企业的核心竞争力和实现战略目标，企业决定培养一支优质的HR三支柱团队——HRBP（人力资源业务伙伴）、HRSSC（人力资源共享服务中心）和HRCOE（人力资源专家中心）。 目前，企业面临着HRBP团队成员主要由业务背景出身的人员组成的问题。这些成员虽然在业务领域有着丰富的经验，但缺乏人力资源的实战经验和专业知识，这在一定程度上制约了企业在人力资源管理方面的进一步发展。因此，急需通过专业的培训，帮助这些业务出身的HRBP成员快速适应新的角色，提升他们在人力资源管理方面的实战能力。 本课程将围绕HRBP的角色认知与定位、不同阶段的职责、人岗匹配、人才发展、学习地图、绩效设计、绩效面谈与辅导、人才培养、团队文化建设等核心内容进行深入讲解和实战演练。通过课程的学习，希望能够帮助HRBP团队成员建立起对人力资源管理工作的全面认识，掌握相关的实战技能和工具，从而更好地服务于企业的业务发展。通过这门课程的学习，HRBP团队成员将能够实现从业务背景到人力资源管理专家的转变，为企业的持续发展和壮大提供有力的人力资源保障。 课程目标： 1、增强HRBP的角色认知与定位：帮助业务背景的HRBP成员明确自己在人力资源管理中的新角色和定位，理解核心职责和在企业战略实现中的关键作用； 2、明确HRBP不同阶段的职责：掌握在不同业务发展阶段应如何调整和优化自己的工作职责，确保人力资源管理工作与业务发展保持同步； 3、提升人岗匹配与人才发展能力：学习到如何运用专业的人力资源管理工具和方法，实现员工与岗位的最佳匹配，并促进员工的职业发展和成长。 4、掌握学习地图与绩效设计：如何设计有效的学习地图和绩效管理体系，以提升员工的学习效率和工作绩效，从而推动组织目标的实现。 5、增强绩效面谈与辅导技能：学习如何进行有效的绩效面谈，提供及时的辅导和反馈，帮助员工改进和提升，增强员工的满意度和忠诚度。 6、培养人才培养与团队文化建设能力：如何制定和实施人才培养计划，以及如何通过团队文化建设提升员工的凝聚力和归属感，从而增强企业的整体竞争力。 7、积累实战经验：实战演练和案例分析，HRBP将有机会将所学知识应用于实际工作中，提升解决实际问题的能力，加速个人在人力资源管理领域的成长。 课程对象： HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“; u 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 授课方式： 讲解+案例+视频+研讨+分享 课程时间 2-3天，6小时/天（若只安排2天，请标注重点分享的章节，其余略讲） 课程赠送工具： 《岗位胜任力建模》工具表单1套 《绩效评价及辅导》工具表单1套 《员工培养及发展》工具表单1套 《关键绩效指标库》样版表1套 课程大纲： 第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生 导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 第一讲：角色定位——HRBP的角色认知与职责定位 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 角色一：战略伙伴：战略人力资源管理 角色二：变革先锋：转型与变革管理 角色三：效率专家：公司行政事务管理 角色四：员工后盾：员工贡献管理者 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 三、HRBP的职责定位 1、人力资源战略及企业文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、人力资源和业务部门沟通的桥梁 视频解析：像诸葛亮学习，成长为一名卓越的HRBP 四、HR三支柱案例 1、阿里的三支柱案例 2、华为的三支柱案例 第二讲 成长蜕变——HRBP如何快速成长 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、成长-HRBP的四个成长阶段 1、入职第一年：流程型 2、入职第二年：项目型 3、入职第三年：方案型 4、入职三年以上：战略型 三、 胜任-HRBP六维胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 第三讲 人岗匹配——HRBP如何构建岗位胜任力模型 一、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 二、岗位胜任力的三大类别 1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 三、岗位胜任力建模十步曲 1、明确战略目标 2、确定目标岗位 3、界定绩优标准 4、选取岗位样本 5、收集整理信息 6、定义胜任素质 7、划分胜任素质等级 8、构建胜任力模型 9、验证胜任力模型 10、执行胜任力模型 案例：某公司营销岗胜任力建模分析 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 四、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 五、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具：6族20项素质详解 2、如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准 2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准 2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例 2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享： 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 第四讲：人才发展——HRBP如何为组织培养人才 导入：HRBP如何解决人员效能问题 u 要素有用 u 互补增值 u 动态适应 u 能位对应 案列：IBM公司人才三级标准划分 案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？ 一、人才培养的两大模型 1、ASK模型 2、在岗技能辅导的五步法 二、帮助员工制定职业生涯规划： 1、兴趣——他喜欢干什么？ 2、能力——他擅长干什么？ 3、潜力——他潜在有什么？ 4、收益——他能收获什么？ 三、员工职业生涯规划的步骤 1、 确定志向——方向在哪？ 2、 自我评估——我是谁？ 3、 机会评估——能力在哪？ 4、 目标确立——下一步往哪里去？ 测评工具：霍兰德六种职业倾向测试 5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？ 行动路径：目标—障碍—措施—执行 6、 评估与回馈——实施情况如何？ 案例：某上市企业员工培养方案 第五讲：学习地图——HRBP如何构建业务部门学习地图 一、 理解业务部门的战略需求 1、分析业务部门的长期目标和短期计划 2、确定关键业务领域和核心技能需求 3、与业务部门领导沟通，确保学习地图与业务目标一致 二、分析现有人才结构和学习需求 1、评估员工现有的技能水平和能力 2、收集员工的学习意愿和职业发展目标 3、确定需要提升的关键技能和知识领域 三、设计学习地图的层级结构 1、确定基础层级：通用技能和基础知识 2、设计中级层级：专业技能和业务流程 3、规划高级层级：领导力和战略规划 四、 开发学习资源和学习路径 1、确定学习资源的来源和类型（如内部培训、外部课程、在线学习平台等） 2、 设计个性化的学习路径，满足不同员工的发展需求 3、 制定学习计划和时间表，确保学习资源的有效利用 五、 实施学习地图并持续跟进 1、推广学习地图，提高员工的参与度和认知度 2、 建立学习效果的评估机制，确保学习地图的有效性 3、根据反馈和评估结果，对学习地图进行持续改进和优化 第六讲：绩效改进——HRBP如何提升组织绩效 一、HRBP需要解决关键绩效指标（KPI）的8大问题 【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试 【问题2】如何分解组织关键绩效指标（KPI） 【问题3】如何定义关键绩效指标（KPI） 【问题4】如何收集关键绩效指标（KPI）绩效数据 【问题5】哪些人员适合用关键绩效指标（KPI）进行考评 【问题6】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题7】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准 【问题8】如何设计关键绩效指标（KPI）考核表 二、HRBP需掌握的KPI指标体系设计的流程 第一步：确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 第二步：分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 第三步：分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 第四步：设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 第五步：审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的 三、优化绩效，提升员工工作业绩 1、KPI设计思路与原则 2、如何从岗位职责中提取KPI 3、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准 4、KPI计分的三种方法 比值法举例：定量指标 加减分法举例：定量指标 区间法举例：定量指标 5、定性指标的设计 举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类：绩效优的员工 第二类：绩效差的员工 第三类：无进步的员工 第四类：资历老的员工 第五类：内向型的员工 第六类：骄傲型的员工 第七类：牛脾气的员工 四、科学进行绩效评价——绩效评价的四个阶段 1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？ 【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试 【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI） 【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准 2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？ 思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？ 思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？ 3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？ 思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？ 4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？ 思考4：员工对评价结果不异议，怎么办？ 五、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 情景模拟2： 案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 第七讲：文化建设——HRBP如何提升团队凝聚力 一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行 3、学会倾听，解决业务盲点 案例1：领导项目很难做 案例2：爸爸，看我的画 4、情感融通，融洽人际关系 二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长 2、激发员工内在的价值创造潜能 案例分享：阿里的双11 三、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例 ：毛主席如何让猫吃辣椒 1、计划创新，确保达成目标； 2、总结复盘，推动持续改善； 3、协作共赢：被动转向主动； 4、竞赛管理，进入巅峰状态

课程背景： 新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程目标： u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位 u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼 u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能 u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级 u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能 u 解决 HRBP团队共创的能力， 实现问题解决 u 解决HRBP九个网络思维，变革与时俱进 u 解决HRBP项目管理思维，完成管理升级 u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度 课程对象： HRBP、企业人力资源管理者 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“; u 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 授课方式： 讲解+案例+视频+工具+研讨+情景演练 课程时间： 12天 课程结构模型： 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 课程大纲： 第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生 导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 第一讲：定位——HR三支柱发展中的HRBP 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 角色一：战略伙伴：战略人力资源管理 角色二：变革先锋：转型与变革管理 角色三：效率专家：公司行政事务管理 角色四：员工后盾：员工贡献管理者 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 第二讲：体系——三支柱的HR组织结构设计方法 一、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念 2、旧模式PK新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 二、HR三支柱案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二部分：角色篇——HRBP如何进入角色 第三讲 知已——HRBP自我认知与角色定位 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 视频解析：像诸葛亮学习，成长为一名卓越的HRBP 第四讲 胜任——HRBP的胜任标准 一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 二、成长-HRBP的四个成长阶段 1、入职第一年：流程型 2、入职第二年：项目型 3、入职第三年：方案型 4、入职三年以上：战略型 三、 胜任-HRBP六维胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 第三部分：融入篇——HRBP如何对接业务 第五讲：思考——HRBP如何下沉业务 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第六讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴 一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行 3、学会倾听，解决业务盲点 案例1：领导项目很难做 案例2：爸爸，看我的画 4、情感融通，融洽人际关系 第七讲：激励——从周期激励变为全面认可激励 一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长   2、激发员工内在的价值创造潜能   案例分享：阿里的双11 二、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例 ：毛主席如何让猫吃辣椒 1、计划创新，确保达成目标； 2、总结复盘，推动持续改善； 3、协作共赢：被动转向主动； 4、竞赛管理，进入巅峰状态 第四部分：实战篇——HRBP如何落地业务战略 第八讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才 导入：招聘工作的困惑，挑战和机会 1、招合适的人还是优秀的人？ 2、市场上没有人我该怎么办？ 3、如何吸引更多的求职者？ 4、如何提升企业的品牌？ 开场：我最想解决的招聘问题？ 案例1：小米创业初期人才选拔的启示 一、建立面试的正确理念 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）合适比优秀更重要 2）选择比培训更重要 3）品德比能力更重要 视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？ 2. 企业招聘的正确理念 案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？ 二、HRBP需掌握的人岗匹配标准 1、人岗匹配-什么人可以搞定岗位工作 2、人人匹配-什么人可以快速融入工作 3、岗岗匹配-什么人可以快速达成合作 三、HRBP如何解决招聘需求 1、这个岗位是干什么的？——岗位的工作内容 2、我们这什么要招这个岗位？——岗位的工作价值 3、什么样的人可以胜任这个岗位？——岗位的胜任标准 四、制定面试计划 1、如何确定合适的面试官？ 2、如何设计面试问题？ 3、如何和人力资源面试官打好配合？ 五、HRBP如何进行面试评价与背景调查 1. 面试评价 工具表单：结构化面试评分表 工具表单：结构化面试汇总表 案例分享：某企业面试评价相关表格及使用 六、HRBP如何做好录用跟踪招聘评估 1、招聘漏斗模型 工具表单：招聘工作效果数据分析及月报 2、招聘成本指标（工具表单：成本统计表） 3. 如何提升新人到岗率 案例：分享优秀案例如何吸引并留住新员 第九讲：效能——HRBP如何提升组织绩效 一、帮助业务部门厘清绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、了解企业绩效管理不成功五大原因 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 三、强化各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 案例：西游记唐僧团队的绩效管理职责定位剖析。 四、熟练运用科学绩效管理的三大工具 工具一：平衡记分卡（BSC) 工具二：关键绩效指标（KPI） 工具三：目标分解鱼骨图 1、HRBP需要解决关键绩效指标（KPI）的8大问题 【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试 【问题2】如何分解组织关键绩效指标（KPI） 【问题3】如何定义关键绩效指标（KPI） 【问题4】如何收集关键绩效指标（KPI）绩效数据 【问题5】哪些人员适合用关键绩效指标（KPI）进行考评 【问题6】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题7】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准 【问题8】如何设计关键绩效指标（KPI）考核表 2、HRBP组织绩效管理的6个要求 3、HRBP认知关键绩效指标4个特点 4、HRBP需掌握的KPI指标体系设计的流程 第一步：确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 第二步：分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 第三步：分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 第四步：设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 第五步：审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的 工具：分解目标基本方法——“鱼骨图” 案例：“战略目标重点”鱼刺图 五、优化绩效，提升员工工作业绩 1、KPI设计思路与原则 2、如何从岗位职责中提取KPI 3、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准 4、KPI计分的三种方法 比值法举例：定量指标 加减分法举例：定量指标 区间法举例：定量指标 5、定性指标的设计 举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 六、HRBP科学的落地绩效考核结果 1、薪酬待遇调整（年度调薪、特殊调薪） 2、员工职业生涯规划（职业发展通道设计） 3、岗位调整（晋升/降职/轮岗/淘汰） 4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升） 5、奖金发放（年终奖/季度奖/月度奖） 案例：某上市公司绩效考核结果运用 第十讲：辅导——HRBP如何辅导员工改进绩效 导入：绩效评价的四个阶段 u 计划阶段 u 实施阶段 u 评价阶段 u 反馈阶段 一、绩效辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 工具表单分享： 表单一：《中/基层员工月度/季度绩效总结》 表单二：《员工绩效考核申诉表》 表单三：《绩效考核面谈记录表》 二、绩效评价的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 视频解析：向宋局学习绩效辅导 工具——DISC绩效风格识别 思考：以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类：绩效优的员工 第二类：绩效差的员工 第三类：无进步的员工 第四类：资历老的员工 第五类：内向型的员工 第六类：骄傲型的员工 第七类：牛脾气的员工 三、绩效问题分析及改进三步曲 1、绩效问题诊断 2、绩效不达标原因分析及应对 3、绩效改进计划的实施 表单四：《绩效改进行动计划表》 四、绩效推进的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：指导行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 表单五：《复盘技术的运用》 五、绩效评价中的八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 第十一讲：培养——HRBP如何为组织培养人才 导入：HRBP如何解决人员效能问题 u 要素有用 u 互补增值 u 动态适应 u 能位对应 案列：IBM公司人才三级标准划分 案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？ 一、人才培养的两大模型 1、ASK模型 2、在岗技能辅导的五步法 二、帮助员工制定职业生涯规划：新生代职业生涯规划四个核心点 1、兴趣——他喜欢干什么？ 2、能力——他擅长干什么？ 3、潜力——他潜在有什么？ 4、收益——他能收获什么？ 三、新生代职业发展的困境及解决思路 1、困境一：主观认为理想和现实差距太大 思考：如何解决？ 解决关键点：让自己快乐一点点 2、困境二：不喜欢当下的工作 思考：为什么不喜欢，不喜欢的原因是什么？有没有人/途径可解决？ 解决关键点：让他爱上公司工作 讨论：爱一行干一行 vs 干一行爱一行 3、困境四：焦虑与压力的产生 思考：他为什么有焦虑？工作还是生活原因？ 解决核心点：找到“不平衡”的核心原因 4、困境五：职业目标一直不清晰 思考：不知道自己在公司能不能成长，什么工作适合自己。 解决核心点：找到提升职业发展能力的方法 四、新生代的职业发展思路 1、影响新生代职业发展的因素分析 2、新生代自身的素质结构 3、所处的人力资源环境体系 4、双重职业发展规划 5、健康的心态 6、工作原则 案例分析：新生代如何进行职业生涯规划 五、新生代职业生涯规划的8个问题 1、帮助他们重新认知自己 工具：SWOT模型 2、明确人生使命 3、确定人生目标体系 4、寻找导师和标杆 5、明确和建立整合观念与态度 6、明确和建立整合资源 7、制定切实可行的计划 8、不断追求卓越 六、新生代职业规划的技巧和方法 1、职业生涯规划的有效途径 2、职业规划的认知要点 3、职业规划与公司的共同发展 案例：某上市企业研发助理工程师如何在6年内晋升为公司总经理 七、新生代职业生涯规划的步骤 1、 确定志向——方向在哪？ 2、 自我评估——我是谁？ 3、 机会评估——能力在哪？ 4、 目标确立——下一步往哪里去？ 测评工具：霍兰德六种职业倾向测试 5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？ 行动路径：目标—障碍—措施—执行 6、 评估与回馈——实施情况如何？ 案例：某上市企业新生代员工培养方案 第十一讲：后盾——HRBP如何传承文化留住人才 一、如何留住新人——HRBP六感赋能文化 1、安全感——让人才放心 理论：郑伯勋《差序格局与华人组织行为》1995 视频解析：周亚夫之死 2、存在感——让人才安心 3、参与感——给人才机会 4、归属感——让员工无后顾之忧 5、成就感——用梦想引导激励 视频解析：桃园三结义 6、荣耀感——凤凰涅槃文化致胜 二、如何做好新员工的职前培训 三、HRBP如何传承企业文化 1、 企业文化完整体系 2、卓越企业文化的5个核心 案例：6只猴子的故事 3、企业文化传承的四个环节 4、企业文化落地的八个步骤 5、 企业文化正步走 第五部分：提升篇——HR三支柱如何完美落地业务 导入：HR三支柱模型角色定位 一：HRCOE的角色定位 1、技术专家 2、设计者 3、管控者 二：HRBP的角色定位 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、关系专家 三、HRSSC的角色定位 1、执行者 2、支持者 3、善终维护者 第十二：HRSSC——如何做好员工关系管理 一、入职篇——试用期用工风险防与控 1、规避招聘中的“陷阱” u 避免就业歧视 u 抵御就业欺诈 u 把好入职体检关 u 避免连带赔偿责任 案例1：某企业因招聘新员工发生的纠纷 2、依法订立劳动合同 u 劳动合同的三种形式 u 劳动合同的必备内容 u 劳动合同的约定期限 u 劳动合同无效的处理 案例2：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷 三、试用期的管理误区 u 只约定试用期不约定合同期限 u 双方同意是可以延长试用期的 u 试用期可以随意解除劳动合同 u 试用期内可以不用缴纳社保 u 离职返岗后可再次约定试用期 案例3：员工再次入职约定试用期的纠纷 思考：如何规避钟点工、外派人员的用工风险？ 二、合同篇——解除劳动合同的技巧 1、劳动合同的法律条款 u 劳动合同的订立 u 劳动合同的解除和终止 u 用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作 u 无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“ 案例4：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 案例5：员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗？ 2、合同到期后的法律风险防范 u 第一次固定合同到期 u 第二次固定合同到期 案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案 3、需要支付双倍工资的情形 案例7：未签劳动合同情形导致的纠纷 案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同 4、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任 经济补偿金VS经济赔偿金 案例9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？ 案例 10：公司多扣了员工个税131元，结果？？？ 案例 11：公司未及时办离职手续，结果？？？ 三、五险一金用工风险管控 1、社保常见的问题解析 问题一：员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 问题二：哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付? 问题三：单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗? 案例12：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法； 案例13：第三方代缴社保，发生工作事故后是否可认定为工伤，法院如何判？ 案例14：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？ 2、工伤保险法律法规解析 u 工伤的认定的7种情形 u 视同工伤的3种情形 案例15：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 案例16：甲方属于发包方，乙方属于外包方，乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担？ 四、离职及调动风险管控 1、辞退违纪员工的五类方法 案例17：旷工2次被解雇是否合法 案例18：三期女职工协商离职 案例19：离职原因空缺纠纷 案例20：个人辞职引发的劳动纠纷 2、企业调动、转岗的几种情况 案例21：工作地点发生变动引发的纠纷 3、企业搬迁或闭店的实务操作技巧 4、企业劳动争议处理的实战技巧 共赢八字诀：合法、合规、合情、合理 第十三讲：HRCOE——如何做好业务部门人才盘点   一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、人才盘点到底要盘什么   1、一盘：盘点组织的现状 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 三、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 第四步：绘制企业人才地图 第五步：识别高潜人才 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 四、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 五、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第十四讲 HRBP——如何构建岗位胜任力模型 一、员工素质模型的构建 1、员工素质测评的基本原理 2、员工素质测评的类型 二、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 三、岗位胜任力的三大类别 1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 四、胜任力建模十步曲 1、明确战略目标 2、确定目标岗位 3、界定绩优标准 4、选取岗位样本 5、收集整理信息 6、定义胜任素质 7、划分胜任素质等级 8、构建胜任力模型 9、验证胜任力模型 10、执行胜任力模型 案例：某公司营销岗胜任力建模分析 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 五、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 六、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具：6族20项素质详解 2、如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准 2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准 2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例 2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享： 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 七、岗位胜任力评估 1、评估者 2、评估原则 3、评估过程 工具2：表二 XXX岗位胜任力模型 4、评估管理 工具3：岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 第十五讲：HRBP——如何协助业务部门落地目标 导入：科学管理之父-泰勒 目标管理大师-德鲁克 OKR创始人-葛洛夫 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 二、OKR与KPI十大不同关键点 三、OKR实施与落地 1、目标有野心 案例：某公司营销经理OKR目标解析 2、如何撰写目标 导入：目标撰写的范式 What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做） 2.1目标的四种组合模式 2.2目标的特征 3、确定关键结果——关键结果的四种类型 u 比率型KR:案例分享 u 里程碑型KR:案例分享 u 数量型KR:案例分享 u 主观型KR:案例分享 4、撰写关键结果 4.1关键结果的两种情况 4.2关键结果制定的3个特征 工具：SMATR检查表模板 工具：基于任务和基于价值的OKR举例 5、OKR检查 工具：OKR检查清单 6、OKR实施与落地流程 第一步：设定实施时间框架： 工具：实施时间框架表 第二步：制定公司年度战略OKR 工具：团队共创-确定公司目标 工具：世界咖啡-确定关键结果 产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版 第三步：制定团队季度OKR 产出成果：团队季度OKR，附表格模版 第四步：制定员工季度OKR 产出成果：员工季度OKR，附表格模版 第五步：OKR共识会 附赠：各种工具的运用 工具1：公司年度战略OKR 工具2：团队年度OKR 工具3：OKR检查清单 工具4：个人OKR 工具5：OKR周报 工具6：OKR月报 工具7：OKR评分 工具8：OKR复盘表 第十六讲：HRCOE——如何做好人力资源规划 讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 一、企业组织结构设计与变革 1、组织结构设计的内涵 2、组织结构设计的五项基本原则 二、新型组织结构设计的六种形式 1、超事业部制（案例：富士康） 2、矩阵制（案例：传统制造业） 3、多维立体组织（案例：某上市企业） 4、模拟分权组织（案例：某光学仪器厂） 5、流程型组织（案例：京东的组织） 6、网络型组织（案例：阿里的组织） 三、组织结构的设计思路 1、组织结构职能设计 2、组织的部门设计 四、组织结构的变革 1、变革期企业发展战略 2、组织结构变革的程序 五、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 六、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 3、人员编制预算制定 4、福利计划和预算编制 案例：员工福利预算案例分享 5、招聘计划和预算编制 6、培训计划和预算编制 第十七讲：HRCOE——如何做好薪酬及福利设计 导入：薪酬管理的三个视角 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬设计四项核心原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析 三、薪酬体系的定位设计思路 1、为技能/能力付薪 2、为职位付薪 3、为市场付薪 4、为业绩付薪 5、为价值付薪 四、薪酬管理战略的目标 1、效率目标 2、公平目标 3、合法目标 五、薪酬战略的构成 1、内部的一致性 2、外部的竞争性 3、员工的贡献率 4、薪酬体系管理 六、薪酬设计的四大策略 1、跟随型策略 2、领先型策略 3、滞后型策略 4、混合型策略 案例讨论：某培训企业，每年销售额都不错，但由于人工成本高，导致利润低。经过初步诊断后，大致原因如下： 七、3PM薪酬体系设计流程 思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 模型：薪酬设计技术 u 业绩：个人价值（人力资本） u 岗位：岗位价值（岗位职责） u 能力：贡献价值（绩效管理） 1、对组织管理现状的诊断 2、薪酬策略的确定 3、对位进行岗位设置 u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理 案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道 案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1进行岗位价值评估 u 要素一：对组织的影响 u 要素二：管理 u 要素三：职责范围 u 要素四：沟通 u 要素五：任职资格 u 要素六：问题解决 u 要素七：环境条件 表单：岗位评估表样版 举例 ：岗位评估要素-职责范围 3.2确定岗位价评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 4、对位进行岗位评价 案例：薪酬专员专业技能等级评定标准 案例：隐性能力等级评价指标 案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 案例：某公司薪酬调查模版 举例：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 案例：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 案例：XX公司岗位薪酬结构表 案例：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 举例：某集团高管薪酬构成 举例：某集团中层薪酬构成 举例：某集团基层薪酬构成 小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？ 思考：提成工资制如何设计 结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例 第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限 第三步：分段考核、分段奖励 第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标 第五步：项目对内招标 第六步：签订《项目研发责任书》 第七步：风险抵押金制度 第八步：明确收入分配制度

课程背景： 新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程目标： u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位 u 解决HRBP两个学习之道，完成学习修炼 u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能 u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级 u 解决HRBP六个管理技能，完成辅导赋能 u 解决HRBP团队共创能力，实现问题解决 u 解决HRBP九个网络思维，变革与时俱进 u 解决HRBP项目管理思维，完成管理升级 u 重塑HRBP三支柱的定位，提升影响力度 课程对象： HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“; u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 授课方式： 线上直播+线上录制+线下分享+线下工作坊 成果产出： 掌握工具、方法、思维，完成HRBP转型赋能之道。 课程安排： u 第一次课程线上录制（理论知识）：8小时 u 第二次课程线上分享（实战内容）：2-3小时/次*6次课程，共计15小时 u 在线答疑及辅导：2小时*5次，共计10小时 课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，将与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。 课程安排 内容部分 时长 备注 第一次课程 HRBP修炼与成长之道 8小时 录制课程 第二次课程 HR三支柱实战知识体系建构 18小时 线上直播 在线答疑及辅导 视情况而定 课程大纲： 第一次课程：HRBP修炼与成长之道（8小时录制） 课程目标： u 解决HRBP一个定位法则，明晰伙伴定位。 u 解决HRBP四个角色功能，完成角色赋能 u 解决HRBP五个修炼提升，完成资源升级 u 解决HRBP六个管理感觉，完成管理驱动 课程对象：HRBP 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个表单、一个任务的五个一结构， u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 操作形式： 1. 培训方式：线上直播+线上录制+线下分享+线下工具演练 u 课后作业：布置专项作业 2、学习条件：一机在手、联网即可、随时随地、重复学习。 课程大纲： 第一次课程：录制内容——三支柱概述及HRBP成长之道 第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生 导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 第一讲：定位——HR三支柱发展中的HRBP 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 角色一：战略伙伴：战略人力资源管理 角色二：变革先锋：转型与变革管理 角色三：效率专家：公司行政事务管理 角色四：员工后盾：员工贡献管理者 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 第二讲：体系——三支柱的HR组织结构设计方法 一、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念 2、旧模式PK新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 二、HR三支柱案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二部分：角色篇——HRBP如何进入角色 第三讲 知已——HRBP自我认知与角色定位 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 视频解析：像诸葛亮学习，成长为一名卓越的HRBP 第四讲 胜任——HRBP的胜任标准 一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 二、成长-HRBP的四个成长阶段 1、入职第一年：流程型 2、入职第二年：项目型 3、入职第三年：方案型 4、入职三年以上：战略型 三、 胜任-HRBP六维胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 第三部分：业务篇——HRBP如何对接业务 第五讲：思考——HRBP如何下沉业务 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第六讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴 一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行 3、学会倾听，解决业务盲点 案例1：领导项目很难做 案例2：爸爸，看我的画 4、情感融通，融洽人际关系 第七讲：激励——从周期激励变为全面认可激励 一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长 2、激发员工内在的价值创造潜能 案例分享：阿里的双11 二、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例 ：毛主席如何让猫吃辣椒 1、计划创新，确保达成目标； 2、总结复盘，推动持续改善； 3、协作共赢：被动转向主动； 4、竞赛管理，进入巅峰状态 第八讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才 导入：招聘工作的困惑，挑战和机会 1、招合适的人还是优秀的人？ 2、市场上没有人我该怎么办？ 3、如何吸引更多的求职者？ 4、如何提升企业的品牌？ 开场：我最想解决的招聘问题？ 案例1：小米创业初期人才选拔的启示 一、建立面试的正确理念 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）合适比优秀更重要 2）选择比培训更重要 3）品德比能力更重要 视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？ 2. 企业招聘的正确理念 案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？ 二、HRBP需掌握的人岗匹配标准 1、人岗匹配-什么人可以搞定岗位工作 2、人人匹配-什么人可以快速融入工作 3、岗岗匹配-什么人可以快速达成合作 三、HRBP如何解决招聘需求 1、这个岗位是干什么的？——岗位的工作内容 2、我们这什么要招这个岗位？——岗位的工作价值 3、什么样的人可以胜任这个岗位？——岗位的胜任标准 四、制定面试计划 1、如何确定合适的面试官？ 2、如何设计面试问题？ 3、如何和人力资源面试官打好配合？ 五、HRBP如何进行面试评价与背景调查 1. 面试评价 工具表单：结构化面试评分表 工具表单：结构化面试汇总表 案例分享：某企业面试评价相关表格及使用 六、HRBP如何做好录用跟踪招聘评估 1、招聘漏斗模型 工具表单：招聘工作效果数据分析及月报 2、招聘成本指标（工具表单：成本统计表） 3. 如何提升新人到岗率 案例：分享优秀案例如何吸引并留住新员 第九讲：效能——HRBP如何提升组织绩效 一、帮助业务部门厘清绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、了解企业绩效管理不成功五大原因 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 三、强化各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 案例：西游记唐僧团队的绩效管理职责定位剖析。 四、熟练运用科学绩效管理的三大工具 工具一：平衡记分卡（BSC) 工具二：关键绩效指标（KPI） 工具三：目标分解鱼骨图 1、HRBP需要解决关键绩效指标（KPI）的8大问题 【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试 【问题2】如何分解组织关键绩效指标（KPI） 【问题3】如何定义关键绩效指标（KPI） 【问题4】如何收集关键绩效指标（KPI）绩效数据 【问题5】哪些人员适合用关键绩效指标（KPI）进行考评 【问题6】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题7】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准 【问题8】如何设计关键绩效指标（KPI）考核表 2、HRBP组织绩效管理的6个要求 3、HRBP认知关键绩效指标4个特点 4、HRBP需掌握的KPI指标体系设计的流程 第一步：确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 第二步：分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 第三步：分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 第四步：设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 第五步：审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的 工具：分解目标基本方法——“鱼骨图” 案例：“战略目标重点”鱼刺图 五、优化绩效，提升员工工作业绩 1、KPI设计思路与原则 2、如何从岗位职责中提取KPI 3、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准 4、KPI计分的三种方法 比值法举例：定量指标 加减分法举例：定量指标 区间法举例：定量指标 5、定性指标的设计 举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 六、HRBP科学的落地绩效考核结果 1、薪酬待遇调整（年度调薪、特殊调薪） 2、员工职业生涯规划（职业发展通道设计） 3、岗位调整（晋升/降职/轮岗/淘汰） 4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升） 5、奖金发放（年终奖/季度奖/月度奖） 案例：某上市公司绩效考核结果运用 第十讲：辅导——HRBP如何辅导员工改进绩效 导入：绩效评价的四个阶段 u 计划阶段 u 实施阶段 u 评价阶段 u 反馈阶段 一、绩效辅导的六个目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 工具表单分享： 表单一：《中/基层员工月度/季度绩效总结》 表单二：《员工绩效考核申诉表》 表单三：《绩效考核面谈记录表》 二、绩效评价的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 视频解析：向宋局学习绩效辅导 工具——DISC绩效风格识别 思考：以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类：绩效优的员工 第二类：绩效差的员工 第三类：无进步的员工 第四类：资历老的员工 第五类：内向型的员工 第六类：骄傲型的员工 第七类：牛脾气的员工 三、绩效问题分析及改进三步曲 1、绩效问题诊断 2、绩效不达标原因分析及应对 3、绩效改进计划的实施 表单四：《绩效改进行动计划表》 四、绩效推进的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：指导行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 表单五：《复盘技术的运用》 五、绩效评价中的八大激励策略 1、授人以鱼 2、授人以渔； 3、授人以欲； 4、授人以娱； 5、授人以愚； 6、授人以遇； 7、授人以誉； 8、授人以宇。 第十一讲：培养——HRBP如何为组织培养人才 导入：HRBP如何解决人员效能问题 u 要素有用 u 互补增值 u 动态适应 u 能位对应 案列：IBM公司人才三级标准划分 案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？ 一、人才培养的两大模型 1、ASK模型 2、在岗技能辅导的五步法 二、帮助员工制定职业生涯规划：新生代职业生涯规划四个核心点 1、兴趣——他喜欢干什么？ 2、能力——他擅长干什么？ 3、潜力——他潜在有什么？ 4、收益——他能收获什么？ 三、新生代职业发展的困境及解决思路 1、困境一：主观认为理想和现实差距太大 思考：如何解决？ 解决关键点：让自己快乐一点点 2、困境二：不喜欢当下的工作 思考：为什么不喜欢，不喜欢的原因是什么？有没有人/途径可解决？ 解决关键点：让他爱上公司工作 讨论：爱一行干一行 vs 干一行爱一行 3、困境四：焦虑与压力的产生 思考：他为什么有焦虑？工作还是生活原因？ 解决核心点：找到“不平衡”的核心原因 4、困境五：职业目标一直不清晰 思考：不知道自己在公司能不能成长，什么工作适合自己。 解决核心点：找到提升职业发展能力的方法 四、新生代的职业发展思路 1、影响新生代职业发展的因素分析 2、新生代自身的素质结构 3、所处的人力资源环境体系 4、双重职业发展规划 5、健康的心态 6、工作原则 案例分析：新生代如何进行职业生涯规划 五、新生代职业生涯规划的8个问题 1、帮助他们重新认知自己 工具：SWOT模型 2、明确人生使命 3、确定人生目标体系 4、寻找导师和标杆 5、明确和建立整合观念与态度 6、明确和建立整合资源 7、制定切实可行的计划 8、不断追求卓越 六、新生代职业规划的技巧和方法 1、职业生涯规划的有效途径 2、职业规划的认知要点 3、职业规划与公司的共同发展 案例：某上市企业研发助理工程师如何在6年内晋升为公司总经理 七、新生代职业生涯规划的步骤 1、 确定志向——方向在哪？ 2、 自我评估——我是谁？ 3、 机会评估——能力在哪？ 4、 目标确立——下一步往哪里去？ 测评工具：霍兰德六种职业倾向测试 5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？ 行动路径：目标—障碍—措施—执行 6、 评估与回馈——实施情况如何？ 案例：某上市企业新生代员工培养方案 第十一讲：后盾——HRBP如何传承文化留住人才 一、如何留住新人——HRBP六感赋能文化 1、安全感——让人才放心 理论：郑伯勋《差序格局与华人组织行为》1995 视频解析：周亚夫之死 2、存在感——让人才安心 3、参与感——给人才机会 4、归属感——让员工无后顾之忧 5、成就感——用梦想引导激励 视频解析：桃园三结义 6、荣耀感——凤凰涅槃文化致胜 二、如何做好新员工的职前培训 三、HRBP如何传承企业文化 1、 企业文化完整体系 2、卓越企业文化的5个核心 案例：6只猴子的故事 3、企业文化传承的四个环节 4、企业文化落地的八个步骤 5、 企业文化正步走 第二次课程：实战篇——HR三支柱如何落地工作（线上直播） 导入：HR三支柱模型角色定位 一：HRCOE的角色定位 1、技术专家 2、设计者 3、管控者 二：HRBP的角色定位 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、关系专家 三、HRSSC的角色定位 1、执行者 2、支持者 3、善终维护者 第一讲：HRSSC——如何做好员工关系管理（3小时） 一、入职篇——试用期用工风险防与控 1、规避招聘中的“陷阱” u 避免就业歧视 u 抵御就业欺诈 u 把好入职体检关 u 避免连带赔偿责任 案例1：某企业因招聘新员工发生的纠纷 2、依法订立劳动合同 u 劳动合同的三种形式 u 劳动合同的必备内容 u 劳动合同的约定期限 u 劳动合同无效的处理 案例2：新员工入职拒签劳动合同引发纠纷 三、试用期的管理误区 u 只约定试用期不约定合同期限 u 双方同意是可以延长试用期的 u 试用期可以随意解除劳动合同 u 试用期内可以不用缴纳社保 u 离职返岗后可再次约定试用期 案例3：员工再次入职约定试用期的纠纷 思考：如何规避钟点工、外派人员的用工风险？ 二、合同篇——解除劳动合同的技巧 1、劳动合同的法律条款 u劳动合同的订立 u劳动合同的解除和终止 u用人单位裁员接触劳动合同的操作实务操作 u无固定期限劳动合同不是”铁饭碗“ 案例4：员工学历虚假，但工作能力强，且入职已2年多，公司还能解雇吗？ 案例5：员工拒绝在朋友圈转发工作信息构成违纪吗？ 2、合同到期后的法律风险防范 u 第一次固定合同到期 u 第二次固定合同到期 案例6：员工第二次固定期限到后，公司不予以签约引发仲裁案 3、需要支付双倍工资的情形 案例7：未签劳动合同情形导致的纠纷 案例8：连续签订2次固定期限后被公司解除合同 4、经济补偿金——企业不可逃避的法律责任 经济补偿金VS经济赔偿金 案例9：员工提交辞职申请次日反悔要撤回，高院怎么判？ 案例 10：公司多扣了员工个税131元，结果？？？ 案例 11：公司未及时办离职手续，结果？？？ 三、五险一金用工风险管控 1、社保常见的问题解析 问题一：员工不愿意买社保或员工自愿降低投保基数，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？ 问题二：哪些工伤待遇由企业支付?哪些工伤待遇由经办机构支付? 问题三：单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗? 案例12：员工自愿放弃社保，主动填写放弃申请，事后主张经济补偿法； 案例13：第三方代缴社保，发生工作事故后是否可认定为工伤，法院如何判？ 案例14：员工自愿放弃住房公积金，离职时领了补偿，能告公司补缴公积金吗？ 2、工伤保险法律法规解析 u 工伤的认定的7种情形 u 视同工伤的3种情形 案例15：陪客户用餐酒后猝死算不算工伤？ 案例16：甲方属于发包方，乙方属于外包方，乙方员工在甲方场地出了工伤请问这个工伤到底谁承担？ 四、离职及调动风险管控 1、辞退违纪员工的五类方法 案例17：旷工2次被解雇是否合法 案例18：三期女职工协商离职 案例19：离职原因空缺纠纷 案例20：个人辞职引发的劳动纠纷 2、企业调动、转岗的几种情况 案例21：工作地点发生变动引发的纠纷 3、企业搬迁或闭店的实务操作技巧 4、企业劳动争议处理的实战技巧 共赢八字诀：合法、合规、合情、合理 第二讲：HRCOE——如何做好业务部门人才盘点（3小时）   一、人才盘点基本概念 1、什么是人才盘点 思考：人才规划与人才盘点、人力计划的关系 2、人才盘点的价值 u 公司角度 u 个人角度 二、人才盘点到底要盘什么   1、一盘：盘点组织的现状 工具表单：业务支撑度评价表示例 2、二盘：盘点公司的近1-3年业绩状况 案例：请为该公司出具业绩状况盘点明细表 3、三盘：盘点人才的能力水平 案例：普通员工与绩优员工的差别 4、四盘：盘点未来的发展方向 三、如何科学的进行人才盘点 第一步：确定各岗位的胜任标准——完善岗位胜任力模型 案例：华为研发岗胜任力模型图——华为研发岗“五项胜任素质” 第二步：建立人才发展档案——完善员工潜力开发 第三步：业绩、潜力、敬业度多维度盘点 第四步：绘制企业人才地图 第五步：识别高潜人才 第六步：梳理关键/核心岗位清单 第七步：建立继任者发展计划 第八步：明确高潜人才发展规划 第九步：人才盘点结果跟进动态管理 案例1：某企业人才盘点实操案例解析 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析 演 练：绘制本公司人才地图 四、人才盘点的组织应用 1、算清企业的“人才账” 1.1企业发展，未来还需要哪些人才 1.2目前有多少这样的人才 1.3如果没有，差距在哪里 1.4如何弥补之间差距 2、理清需高度关注“人才名单” 2.1高潜人才名单 2.2骨干员工名单 2.3绩效改进名单 2.4关键岗位后备名单 2.5重点关注员工名单 演 练：算清本公司“人才账”及弥补缺口措施 五、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第三讲 HRBP——如何构建岗位胜任力模型（3小时） 一、员工素质模型的构建 1、员工素质测评的基本原理 2、员工素质测评的类型 二、岗位胜任力模型构建的二大理论 1、冰山理论：注明：参照弗洛伊德和著名作家海明威的“冰山理论“ 2、洋葱理论：注明：参照Curry(1983)提出了"洋葱模型" 三、岗位胜任力的三大类别 1、全员核心胜任力：企业核心价值观及发展战略以及企业最基本的文化理念 举例：团队协作、学习能力、创新、执行力、主动性 2、通用胜任力：不同的岗位序列、不同部门岗位都必须要有的专业、技巧、能力等公共特征 举例：沟通表达能力、组织协调能力、计划能力、决策能力 3、专业胜任力：企业战略目标，在不同的角色不同岗位序列，不同岗位下必须具备的特征的专业胜任力 举例：商务谈判能力、投资分析能力、统计核算能力、识人选人能力 四、胜任力建模十步曲 1、明确战略目标 2、确定目标岗位 3、界定绩优标准 4、选取岗位样本 5、收集整理信息 6、定义胜任素质 7、划分胜任素质等级 8、构建胜任力模型 9、验证胜任力模型 10、执行胜任力模型 案例：某公司营销岗胜任力建模分析 案例：某公司绩优与绩差员工胜任力模型分析 五、胜任力的选取维度 1、优秀任职者共性特征 2、组织战略发展需求 3、岗位任务特殊要求 六、胜任素质词典及3-5级定义 1、胜任素质词典目录 工具：6族20项素质详解 2、如何对胜任素质进行分级定义 2.1一级标准（较差）：不能够达到岗位标准 2.2二级标准（一般）：基本能够达到岗位标准 2.3三级标准（良好）：优于基本标准的一定比例 2.4四级标准（卓越）：超过岗位标准达到最佳状态 案例分享——常用的胜任素质0-3级分享： 亲和力、沟通能力、创新能力、团队协作、执行能力、敬业度、责任心 七、岗位胜任力评估 1、评估者 2、评估原则 3、评估过程 工具2：表二 XXX岗位胜任力模型 4、评估管理 工具3：岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 第四讲：HRBP——如何协助业务部门落地目标（3小时） 导入：科学管理之父-泰勒 目标管理大师-德鲁克 OKR创始人-葛洛夫 一、什么是KPI和OKR 1、KPI的定义与标准 2、OKR的定义与标准 二、OKR与KPI十大不同关键点 三、OKR实施与落地 1、目标有野心 案例：某公司营销经理OKR目标解析 2、如何撰写目标 导入：目标撰写的范式 What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做） 2.1目标的四种组合模式 2.2目标的特征 3、确定关键结果——关键结果的四种类型 u 比率型KR:案例分享 u 里程碑型KR:案例分享 u 数量型KR:案例分享 u 主观型KR:案例分享 4、撰写关键结果 4.1关键结果的两种情况 4.2关键结果制定的3个特征 工具：SMATR检查表模板 工具：基于任务和基于价值的OKR举例 5、OKR检查 工具：OKR检查清单 6、OKR实施与落地流程 第一步：设定实施时间框架： 工具：实施时间框架表 第二步：制定公司年度战略OKR 工具：团队共创-确定公司目标 工具：世界咖啡-确定关键结果 产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版 第三步：制定团队季度OKR 产出成果：团队季度OKR，附表格模版 第四步：制定员工季度OKR 产出成果：员工季度OKR，附表格模版 第五步：OKR共识会 附赠：各种工具的运用 工具1：公司年度战略OKR 工具2：团队年度OKR 工具3：OKR检查清单 工具4：个人OKR 工具5：OKR周报 工具6：OKR月报 工具7：OKR评分 工具8：OKR复盘表 第五讲：HRCOE——如何做好人力资源规划（2小时） 讨论：什么是人力资源规划，它包括哪些内容 一、企业组织结构设计与变革 1、组织结构设计的内涵 2、组织结构设计的五项基本原则 二、新型组织结构设计的六种形式 1、超事业部制（案例：富士康） 2、矩阵制（案例：传统制造业） 3、多维立体组织（案例：某上市企业） 4、模拟分权组织（案例：某光学仪器厂） 5、流程型组织（案例：京东的组织） 6、网络型组织（案例：阿里的组织） 三、组织结构的设计思路 1、组织结构职能设计 2、组织的部门设计 四、组织结构的变革 1、变革期企业发展战略 2、组织结构变革的程序 五、人力资源预测的预测与方法 1、人力资源预测的概念 2、人力资源预测的内容 3、人力资源内部预测与外部预测 4、人力资源供给预测的6个步骤 5、人力资源预测的2大方法 案例分享：顺丰集团人力资源规划分享 六、如何制定及管控人力资源费用预算 1、人工成本的构成 2、如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 3、人员编制预算制定 4、福利计划和预算编制 案例：员工福利预算案例分享 5、招聘计划和预算编制 6、培训计划和预算编制 第六讲：HRCOE——如何做好薪酬及福利设计（4小时） 导入：薪酬管理的三个视角 一、薪酬功能的认知 1、工资解析-保障吃得饱 2、奖金解析-保障干得好 3、股票分红-保障干的久 4、福利解析-保障干的稳 二、薪酬设计四项核心原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析 三、薪酬体系的定位设计思路 1、为技能/能力付薪 2、为职位付薪 3、为市场付薪 4、为业绩付薪 5、为价值付薪 四、薪酬管理战略的目标 1、效率目标 2、公平目标 3、合法目标 五、薪酬战略的构成 1、内部的一致性 2、外部的竞争性 3、员工的贡献率 4、薪酬体系管理 六、薪酬设计的四大策略 1、跟随型策略 2、领先型策略 3、滞后型策略 4、混合型策略 案例讨论：某培训企业，每年销售额都不错，但由于人工成本高，导致利润低。经过初步诊断后，大致原因如下： 七、3PM薪酬体系设计流程 思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配； 模型：薪酬设计技术 u 业绩：个人价值（人力资本） u 岗位：岗位价值（岗位职责） u 能力：贡献价值（绩效管理） 1、对组织管理现状的诊断 2、薪酬策略的确定 3、对位进行岗位设置 u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理 案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道 案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 3.1进行岗位价值评估 u 要素一：对组织的影响 u 要素二：管理 u 要素三：职责范围 u 要素四：沟通 u 要素五：任职资格 u 要素六：问题解决 u 要素七：环境条件 表单：岗位评估表样版 举例 ：岗位评估要素-职责范围 3.2确定岗位价评估小组-三种意见 3.3 选择标准岗位-4个原则 4、对位进行岗位评价 案例：薪酬专员专业技能等级评定标准 案例：隐性能力等级评价指标 案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果 5、对岗位进行薪酬调查 案例：某公司薪酬调查模版 举例：所在城市同行业的薪酬水平 6、对本公司进行薪酬水平设计 案例：某公司薪酬水平模版 7、确定薪酬体系结构表 案例：XX公司岗位薪酬结构表 案例：某互联网企业薪酬方案分享 8、工资结构设计-岗位工资制 举例：某集团高管薪酬构成 举例：某集团中层薪酬构成 举例：某集团基层薪酬构成 小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？ 思考：提成工资制如何设计 结论：提成工资制设计需考虑的三个点 9、薪酬制度的执行与控制 9.1岗位工资制 9.2技能工资制 9.3绩效工资制 补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能 案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲 第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例 第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限 第三步：分段考核、分段奖励 第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标 第五步：项目对内招标 第六步：签订《项目研发责任书》 第七步：风险抵押金制度 第八步：明确收入分配制度

课程背景： 新形式下，宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们：时代正在巨变，新的世界正在构建，无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认，当下，企业人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HR不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HR能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 课程目标： u 解决HR一个定位法则，明晰专业定位 u 解决HR两个学习之道，完成学习修炼 u 解决HR三个板斧激活，完成沟通修炼 u 解决HR四个角色修炼，辅导业务赋能 u 解决HR五个工具应用，完成资源升级 u 解决HR六个管理技能，完成辅导赋能 u 解决 HR团队共创的能力， 实现问题解决 u 解决HR九个网络思维，变革与时俱进 u 解决HR项目管理思维，完成管理升级 u 重塑HR三支柱的定位，提升影响力度 课程对象： HR、HRCOE、企业人力资源管理者 授课方式： 讲解+案例+视频+工具+研讨+情景演练 课程时间： 2天，6小时/天 课程大纲： 第一讲：迎接挑战——人力资源的发展新趋势与挑战 一、新时代人力资源管理的八大新趋势 1. 趋势一：从“人力资源管理”到“人才管理” 2. 趋势二：从“战略-组织-人才”到 “愿景-人才-战略” 3. 趋势三：从“六大模块”到 “HR三支柱” 4. 趋势四：从“定性定量管理”到“人力资源数字化” 5. 趋势五：从“传统型人才”到“创新型人才” 6. 趋势六：从“传统雇佣制”到“合伙人机制” 7. 趋势七：从”绩效KPI“到”OKR” 8. 趋势八：从“传统的线下招聘”到“新媒体招聘” 二、新时代人力资源管理的新挑战 1. 挑战一：新生代员工闪亮登场 2. 挑战二：关键岗位人才流失快 3. 挑战三：用工关系越来越紧张 4. 挑战四：人才胜任力缺乏依据 5. 挑战五：薪酬福利缺乏激励性 案例：新生代员工的特征分析 三、新时代人力资源管理的六大痛点解析 1. 痛点一：传统招聘难度加强 2. 痛点二：人才培养标准更高 3. 痛点三：绩效考核难达预期 4. 痛点四：员工心理建设提高 5. 痛点五：文化建设不断优化 6. 痛点六：劳动用工日益激烈 第二讲：人力规划——如何制定人力资源规划 一、什么是人力资源规划，它包括哪些内容 1. 人员配置计划 2. 人员补充计划 3. 人员晋升计划 4. 人员培训开发计划 5. 员工薪酬激励计划 6. 员工职业生涯规划 7. 员工援助计划 8. 劳动安全卫生计划 二、企业组织结构设计与变革 1. 组织结构设计的内涵 2. 组织结构设计的五项基本原则 三、组织结构的设计思路 1. 组织结构职能设计 2. 组织的部门设计 四、如何制定及管控人力资源费用预算 1. 人工成本的构成 2. 如何编制人力成本预算--薪酬总额统计与预算的4个层面 3. 人员编制预算制定 4. 福利计划和预算编制 5. 招聘计划和预算编制 6. 培训计划和预算编制 第三讲：人才培养——HR如何为组织培养人才 导入：HR如何解决人员效能问题 u 要素有用 u 互补增值 u 动态适应 u 能位对应 案列：IBM公司人才三级标准划分 案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？ 一、人才培养的两大模型 1、ASK模型 2、在岗技能辅导的五步法 二、帮助员工制定职业生涯规划：新生代职业生涯规划四个核心点 1、兴趣——他喜欢干什么？ 2、能力——他擅长干什么？ 3、潜力——他潜在有什么？ 4、收益——他能收获什么？ 三、新生代职业发展的困境及解决思路 1、困境一：主观认为理想和现实差距太大 思考：如何解决？ 解决关键点：让自己快乐一点点 2、困境二：不喜欢当下的工作 思考：为什么不喜欢，不喜欢的原因是什么？有没有人/途径可解决？ 解决关键点：让他爱上公司工作 讨论：爱一行干一行 vs 干一行爱一行 3、困境四：焦虑与压力的产生 思考：他为什么有焦虑？工作还是生活原因？ 解决核心点：找到“不平衡”的核心原因 4、困境五：职业目标一直不清晰 思考：不知道自己在公司能不能成长，什么工作适合自己。 解决核心点：找到提升职业发展能力的方法 四、新生代的职业发展思路 1、影响新生代职业发展的因素分析 2、新生代自身的素质结构 3、所处的人力资源环境体系 4、双重职业发展规划 5、健康的心态 6、工作原则 案例分析：新生代如何进行职业生涯规划 五、新生代职业生涯规划的8个问题 1、帮助他们重新认知自己 工具：SWOT模型 2、明确人生使命 3、确定人生目标体系 4、寻找导师和标杆 5、明确和建立整合观念与态度 6、明确和建立整合资源 7、制定切实可行的计划 8、不断追求卓越 六、新生代职业规划的技巧和方法 1、职业生涯规划的有效途径 2、职业规划的认知要点 3、职业规划与公司的共同发展 案例：某上市企业研发助理工程师如何在6年内晋升为公司总经理 七、新生代职业生涯规划的步骤 1、 确定志向——方向在哪？ 2、 自我评估——我是谁？ 3、 机会评估——能力在哪？ 4、 目标确立——下一步往哪里去？ 测评工具：霍兰德六种职业倾向测试 5、 制定行动计划与措施——如何到达那里？ 行动路径：目标—障碍—措施—执行 6、 评估与回馈——实施情况如何？ 案例：某上市企业新生代员工培养方案 第四讲：传承文化——HR如何传承文化留住人才 一、如何留住新人——HR六感赋能文化 1、安全感——让人才放心 2、存在感——让人才安心 3、参与感——给人才机会 4、归属感——让员工无后顾之忧 5、成就感——用梦想引导激励 视频解析：桃园三结义 6、荣耀感——凤凰涅槃文化致胜 二、如何做好新员工的职前培训 三、HR如何传承企业文化 1、企业文化完整体系 2、卓越企业文化的5个核心 案例：6只猴子的故事 3、企业文化传承的四个环节 4、企业文化落地的八个步骤 5、 企业文化正步走

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程目标： u 了解人力资源三支柱运营模式及其三者的关系； u 掌握企业基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计思路和方法； u 掌握HRBP的角色定位和关键职责设计方法； u 掌握HRBP的工作方法和HRBP队伍的发展思路与策略； u 掌握HRCOE的角色定位和关键职责设计方法； u 掌握HRSSC的角色定位和关键职责设计方法； 课程对象： HRBP、HRCOE、 HRSSC、企业人力资源管理者 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务; u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 授课方式： 线上直播+线上互动+案例分享+工具表单 课程安排： 12小时 课程大纲： 导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 第一讲：定位——HR三支柱发展中的HRBP 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 角色一：战略伙伴：战略人力资源管理 角色二：变革先锋：转型与变革管理 角色三：效率专家：公司行政事务管理 角色四：员工后盾：员工贡献管理者 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 第二讲：体系——三支柱的HR组织结构设计方法 一、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念 2、旧模式PK新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 二、HR三支柱案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第三讲 知已——HRBP自我认知与角色定位 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 视频解析：像诸葛亮学习，成长为一名卓越的HRBP 第四讲 胜任——HRBP的胜任标准 一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 二、成长-HRBP的四个成长阶段 1、入职第一年：流程型 2、入职第二年：项目型 3、入职第三年：方案型 4、入职三年以上：战略型 三、 胜任-HRBP六维胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 第五讲：思考——HRBP如何下沉业务 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第六讲：合作——HRBP如何成为业务部门的伙伴 一、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行   3、学会倾听，解决业务盲点   案例1：领导项目很难做   案例2：爸爸，看我的画   4、情感融通，融洽人际关系 二、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长   2、激发员工内在的价值创造潜能   案例分享：阿里的双11 三、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例 ：毛主席如何让猫吃辣椒 1、计划创新，确保达成目标； 2、总结复盘，推动持续改善； 3、协作共赢：被动转向主动； 4、竞赛管理，进入巅峰状态 第七讲：效率——HRBP如何为组织甄选人才 导入：招聘工作的困惑，挑战和机会 1、招合适的人还是优秀的人？ 2、市场上没有人我该怎么办？ 3、如何吸引更多的求职者？ 4、如何提升企业的品牌？ 开场：我最想解决的招聘问题？ 案例1：小米创业初期人才选拔的启示 一、建立面试的正确理念 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）合适比优秀更重要 2）选择比培训更重要 3）品德比能力更重要 视频：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？ 2. 企业招聘的正确理念 案例2：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？ 二、HRBP需掌握的人岗匹配标准 1、人岗匹配-什么人可以搞定岗位工作 2、人人匹配-什么人可以快速溶入工作 3、岗岗匹配-什么人可以快速达成合作 三、HRBP如何解决招聘需求 1、这个岗位是干什么的？——岗位的工作内容 2、我们这什么要招这个岗位？——岗位的工作价值 3、什么样的人可以胜任这个岗位？——岗位的胜任标准 四、制定面试计划 1、如何确定合适的面试官？ 2、如何设计面试问题？ 3、如何和人力资源面试官打好配合？ 五、HRBP如何进行面试评价与背景调查 1. 面试评价 工具表单：结构化面试评分表 工具表单：结构化面试汇总表 案例分享：某企业面试评价相关表格及使用 六、HRBP如何做好录用跟踪招聘评估 1、招聘漏斗模型 工具表单：招聘工作效果数据分析及月报 2、招聘成本指标（工具表单：成本统计表） 3. 如何提升新人到岗率 案例：分享优秀案例如何吸引并留住新员 第八讲：效能——HRBP如何提升组织绩效 一、帮助业务部门厘清绩效管理四大主体 1、决策主体——高层管理 2、管理主体——直线经理 3、执行主体——员工个体 4、驱动程序——人力资源 二、了解企业绩效管理不成功五大原因 1、人的认知不到位——全体人员 2、考核技术不过关——制度体系 3、考核模式不匹配——流程操作 4、缺乏全员的支持——企业文化 5、考评结果不客观——指标设计 三、强化各层级人员在绩效推进中的五个执行 1、目标执行——解决执行方向的问题 2、组织执行——解决谁来执行的问题 3、现场执行——解决有效执行的问题 4、流程执行——解决怎么执行的问题 5、文化执行——解决持续执行的问题 案例：西游记唐僧团队的绩效管理职责定位剖析。 四、熟练运用科学绩效管理的三大工具 工具一：平衡记分卡（BSC) 工具二：关键绩效指标（KPI） 工具三：目标分解鱼骨图 1、HRBP需要解决关键绩效指标（KPI）的8大问题 【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试 【问题2】如何分解组织关键绩效指标（KPI） 【问题3】如何定义关键绩效指标（KPI） 【问题4】如何收集关键绩效指标（KPI）绩效数据 【问题5】哪些人员适合用关键绩效指标（KPI）进行考评 【问题6】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题7】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准 【问题8】如何设计关键绩效指标（KPI）考核表 2、HRBP组织绩效管理的6个要求 3、HRBP认知关键绩效指标4个特点 4、HRBP需掌握的KPI指标体系设计的流程 第一步：确定组织的绩效重点——当下我们的重点工作是什么？ 第二步：分解出部门绩效KPI——针对业务重点制定部门KPI 第三步：分解出岗位绩效KPI——将部门KPI分解至所有岗位 第四步：设定绩效评价标准——如何评价KPI完成的效果？ 第五步：审核关键绩效指标——确定岗位KPI是否为关键的，必须的 工具：分解目标基本方法——“鱼骨图” 案例：“战略目标重点”鱼刺图 五、优化绩效，提升员工工作业绩 1、KPI设计思路与原则 2、如何从岗位职责中提取KPI 3、KPI指标设计的三种方法 视频：如何提取关羽的KPI 案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准 4、KPI计分的三种方法 比值法举例：定量指标 加减分法举例：定量指标 区间法举例：定量指标 5、定性指标的设计 举例：责任心、服从性、纪律意识、团队协作、主动性 六、HRBP科学的落地绩效考核结果 1、薪酬待遇调整（年度调薪、特殊调薪） 2、员工职业生涯规划（职业发展通道设计） 3、岗位调整（晋升/降职/轮岗/淘汰） 4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升） 5、奖金发放（年终奖/季度奖/月度奖） 案例：某上市公司绩效考核结果运用 第九讲：HRCOE——HR能力提升者 一、HRCOE实践与操作方法 1、HRCOE如何准确把握企业人力资源战略？ 2、HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点； 3、HRCOE与HRCOE、HRSSC的工作互动与配合。 二、从HRCOE贡献者从能力提高到成就组织效能 1、 人力资源价值法则 u 战略适应法则 u 人岗匹配法则 u 对事不对人法则 u 不断学习法则 u 协调冲突法则 u 和谐共赢法则 2、 人力资源价值塑造新趋势 u 从同素到异构 u 从产品到人品 u 从规模到法则 u 从竞争到共赢 u 从利润到价值 第十讲：HRSSC——HR效率提高者 一、HRSSC如何支持业务部门工作 1、HRSSC的主要功能和职责； 2、HRSSC的人员配备方法； 3、HRSSC的人员编制测算方法； 二、HRSSC实践与操作流程 1、HRSSC共享体系设计； 2、HRSSC如何开展服务； 3、HRSSC共享运作流程； 4、HRSSC与业务部门的工作互动； 【小组讨论】HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合 

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型： 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 课程目标： u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革； u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织； u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作； u 掌握人才选拔的技巧，能够为组织科学选拔人才； u 掌握人才培养的方法，能够为组织精准培养人才； u 掌握绩效面谈的方法，能够为组织提升绩效水平。 课程对象： HRBP、COE、SSC、HR 课程时间： 1-2天，6小时/天（若安排1天，则其中某个章节需快速讲） 课程形式： 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10% 第一讲：业务融入篇——HRBP如何成为业务伙伴 一、角色定位：HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 视频案例讲解1：三国演义诸葛亮 二、 快速胜任-HRBP六维核心胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 三、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 四、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行 3、学会倾听，解决业务盲点 案例2：领导项目很难做 4、情感融通，融洽人际关系 五、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒 第二讲：人才选拔篇——HRBP如何高效选拔人才 一、HRBP面试的正确理念 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）合适比优秀更重要 2）选择比培训更重要 3）品德比能力更重要 视频讲解及演练2：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？ 2、HRBP需掌握的人才甄选中的五个标准 1）工作内容VS个人兴趣 2）岗位职责VS个人发展 3）薪酬福利VS个人期望 4）组织目标VS个人目标 5）企业文化VS个性特征 案例6：西游记中的人岗匹配论 二、面试中高效提问五步法 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 三、掌握工具搞定职业面霸——STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 3、追问的技巧 4、隐蔽问题的指向性 现场模拟1：由老师设计招聘案例背景，请1组（面试官1人，候选人1人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 第三讲：人才培养篇——HRBP如何为组织培养人才 案例：三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家人才培养做得最好？ 一、人才培养的两大模型 1. ASK模型 2. 在岗技能辅导的五步法 二、HRBP必会四种人才培养方法 1. 师带徒机制 2. 标杆导向制 3. 竞赛择优制 4. 接班人机制 案例：阿里的接班人计划 三、HRBP带队育人技巧 分享：九段HRBP带队分析 四、HRBP激励人才的八大策略 第四讲：绩效改进篇——HRBP如何改进业务绩效 一、绩效评价的四个阶段 1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？ 【问题1】如何科学定义关键绩效指标（KPI） 【问题2】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准 2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？ 思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？ 思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？ 3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？ 思考3：绩效结果出来前是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？ 4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？ 思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？ 二、绩效面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类：绩效优的员工 第二类：绩效差的员工 第三类：无进步的员工 第四类：资历老的员工 第五类：内向型的员工 第六类：骄傲型的员工 第七类：牛脾气的员工 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 情景模拟2： 案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 五、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具2：复盘技术应用 课程复盘答疑

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程赠送工具： 工具包1：《招聘文件包》1套 工具包2：《绩效管理配套表格》1套 工具包3：《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套 工具包4：《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套 工具包5：《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本 工具包6：《关键绩效指标辞典》1套 工具包7：《某集团绩效考核指标》1套 工具包8：《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套 课程目标： u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革； u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织； u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作； u 掌握人才选拔的技巧，能够为组织科学选拔人才； u 掌握绩效管理的方法，能够为组织提升绩效水平。 课程对象： HRBP、COE、SSC、HR 课程时间： 2天，6小时/天 课程形式： 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10% 第一讲：思维蜕变篇——HR三支柱前世今生 导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源管理的价值定位演进 二、HR三支柱重新定义人力资源 1、战略伙伴：了解企业战略目标，基于战略明确工作重点 2、效率专家：主动学习提升专业，为业务提供专业的支持 3、变革先锋：与时俱进创新方法，做最有价值的业务伙伴 4、员工后盾：传承文化关注员工，提升组织全员的凝聚力 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 三、传统人力资源与三支柱的演变 1、HR旧模式PK新模式 2、HR三角支持与六大模块关系 3、人力资源三支柱如何运作 四、HR三支柱案例 案例：华为的三支柱案例 第二讲：角色价值篇——HRBP如何树立业务思维 一、树立业务思维：HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、HRBP七大核心胜任能力素质模型 二、改变思维模式：从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法，过度死板 u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手，缺乏计划性 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 三、了解业务诉求：能够听懂业务的话 工具：DISC（识别沟通对象的行为处事风格，针对性沟通） 1、不同对象的沟通心法 ü 向上沟通——有“胆” ü 平级沟通——有“肺” ü 向下沟通——有“心” 【讨论】角色错位对沟通的影响？ 2、向上沟通的技巧 ü 日常汇报的5个步骤 ü 沟通前的问题自测 ü 不同情况的汇报策略 ü 具体汇报内容的话术 ü FT法则：感受与事实的有效运用 【讨论】不同情况下的沟通话术 【工具】一页纸日常汇报模版 3、平级沟通的技巧 ü 平级沟通的类型与方法 ü 日常沟通的关系维护 ü 情感账户的有效建立 【练习】情感账户评估练习 4、向下沟通的技巧 ü 向下沟通前的目标定位 ü 沟通过程的形式与技巧 ü 向下沟通的领导力艺术 【模拟】聚焦场景的角色模拟 第三讲：业务胜任篇——HRBP如何成为业务伙伴 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、角色定位：HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 视频案例讲解1：三国演义诸葛亮 三、 快速胜任-HRBP六维核心胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 案例：阿里的政委体系 四、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 五、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行   3、学会倾听，解决业务盲点   案例2：工作很难做   4、情感融通，融洽人际关系   六、思维蜕变：自然科学PK精神科学   案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒 第四讲：人才选拔篇——HRBP如何高效选拔人才 【现场研讨1】：我们需要什么样的人？如何知道这些人与岗位匹配？用什么方法来识别？如何确保招的人与岗位匹配度高？合适的人，薪酬不匹配如何吸引？ 一、高效筛选——如何高效筛选简历   1、简历筛选六看   2、如何识别筛选简历中的虚假信息 二、建立标准——人才选拔标准与内核 1、人才甄选工作的实质：人人、人岗、岗岗匹配； 【工具1】《关键/核心/普通岗位智慧画像》 ² 基本信息画像 ² 能力/素质画像 ² 关键历练画像 ² 性格特征画像 ² 驱动力画像 2、人才甄选工作的内核：职责、特质、模型标准； 【演练1】：请结合您部门常招的岗位，为该岗位作画像，并完成设计5个必问的问题。 三、识人三技——面试识人三大甄选技巧 1、看的技巧——透过表像看本质 【解惑1】：如何通过外在的形象（言行举上），去识别侯选人内在真实的一面。 2、问的技巧——善于提问挖动机 【解惑2】：冰山以下的部分（价值观、动机、个性特征等），怎么识别？ 【解惑3】：怎么知道对方是否为“面霸”，如何规避招到“面霸”的风险？ 3、说的技巧——高效反馈获优才 【解惑5】：遇到想要的侯选人，怎么能够提升他/她加入的动力？ 【解惑6】：侯选人水平比较高时，怎么能够让他对公司/岗位另眼相看？ 【助攻测试1】：《DISC侯选人行为风格测试》 四、面试有法——标准面试方法 1、巧妙设计问题——精准掌握7类面试提问技巧 2、掌握行为面试法——STAR模型搞定职业“面霸” ² 面试时表现优异的侯选人上岗后发现水平一般，这种情况是否有遇到？ ² 无效提问案例解析：这些问题你是不是经常问？ ² 有效提问案例解析：这些提问方式应多用！ ² 哪些听起来很不错的回答，其实都是在“忽悠”你！ 3、面试中追问的技巧 ² 细节之处追问 ² 感受之处追问   【现场模拟1】：自行设计招聘岗位案例背景，请一组1名面试官+1名求职者代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 第五讲：绩效管理篇——HRBP如何助力提升绩效水平 导入：企业各类人员在绩效管理工作中的职责 1、高层管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作 2、中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任 3、中层管理人员与人力资源部的分工与合作 4、一般员工在绩效管理中的角色与主要责任 一、绩效管理流程示意图解析 二、绩效评价的四个阶段：BP在绩效的四个阶段重心任务有哪些？怎么干？ 1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？ 【问题1】如何科学定义关键绩效指标（KPI） 【问题2】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准 2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？ 思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？ 思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？ 3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？ 思考3：绩效结果出来前是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？ 4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？ 思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？ 三、HRBP与员工进行绩效面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 四、HRBP与员工进行绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类：绩效优的员工 第二类：绩效差的员工 第三类：无进步的员工 第四类：资历老的员工 第五类：内向型的员工 第六类：骄傲型的员工 第七类：牛脾气的员工 五、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 情景模拟2： 案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 六、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具2：复盘技术应用 七、绩效结果的应用 1、薪酬待遇调整（年度调薪、特殊调薪） 2、员工职业生涯规划（职业发展通道设计） 3、岗位调整（晋升/降职/轮岗/淘汰） 4、培训发展(专业技能提升/通用能力提升） 5、奖金发放（年终奖/季度奖/月度奖） 课程复盘答疑

课程背景： HRBP作为HR三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。2020年一场全球疫情，给各行各业都带来了前所未有的挑战，HR能否在这场全场战疫中实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 本次沙龙从企业战略和经营的角度，帮助学员理解人力资源管理转型升级的重要性，掌握HRBP的核心机制，帮助学员提升对企业战略和业务需求的洞察能力，全面提升人力资源管理能力，打造企业管理竞争优势。 课程目标： u 掌握HRBP岗位所需的工作理念、思维架构、识人用人的理念、方法和工具； u 掌握人才选拔工具、岗位评估工具，提升HRBP工作中人才选拔任用、岗位设置等方面的准确度； u 帮助学员从企业战略和经营的角度，实现由外而内的人力资源管理； u 为企业打造一支优秀的HRBP队伍，支撑企业战略及经营目标的实现；   课程结构模型：     时间：   1天， 6小时/天   对象：   人力资源管理者、HRBP、HRSSC、HRCOE 方式： 讲解、讨论、案例、练习、工具、视频 人力资源转型沙龙流程 第一部分：开场篇——认识你身边的HR 内容：加深认识-认识你身边的HR，每个人至少与3位HR交流，并完成如下任务： 1、了解其在企业中的岗位职责及贡献； 2、了解其所在企业HRBP急需要解决的问题1-3个? 3、给予其出具基本的解决方案或建议； 4、在规定自由搭配小组：3人为一组； 5、每组选择一个最具代表的问题交给老师； 完成时间：30分钟 第二部分：分享篇-HRBP如何支持业务部门工作 第一讲 思维蜕变——HRBP的认知与定位 导论：HR三支柱的前世今生 讨论一：数字化转型下HRBP的定位是什么？ 一、数字化下的HR定位 1、HR为谁负责： Ø 第一问：成就使命——HR究竟要做哪些工作  Ø 第二问：体现专业——HR应如何去开展工作 Ø 第三问：彰显价值——HR究竟为什么而工作 2、HR的角色定位 Ø 集团人力资源战略及文化大使 Ø 业务部门人才管理的政委、军师 Ø 集团和业务部门沟通的桥梁 视频讲解：三国演义诸葛亮 讨论二：HRBP如何驱动业务部门工作 二、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 讨论三：HRBP如何快速成长 三、HRBP的成长之路 1、HRBP六维胜任力 Ø 聚焦客户 Ø 人际沟通 Ø 结果导向 Ø 业务敏锐 Ø 专业能力 Ø 有效创新 案例：阿里的政委体系 2、HRBP的四个成长阶段 Ø 流程型 Ø 项目型 Ø 方案型 Ø 战略型 第二讲：与业务共赢——HRBP如何驱动业务增值 讨论四：，HRBP如何与业务部门成为伙伴？ 一、与业务部门保持好良好的链接，做好情感链接 1、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验 视频分析：康熙如何搞定姚启胜 2、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 案例分享：阿里的双11 3、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例 ：如何让猫吃辣椒 二、如何挖掘员工价值 1、协助业务部门做好人才盘点 工具：人才盘点表格：《人才价值观表》、《人才工作行为意愿表》、《人才潜能开发表》、《人才能力考核表》、《人才盘点汇总表》 案例 ：阿里人才盘点策略：区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔 2、如何做好人岗匹配-成为效率专家 3、如何选拔最合适的人？ 案例视频：北大才女同台竞技 4、如何提升员工绩效？ 讨论五：OKR及KPI两种绩效管理工具如何有效结合？ 5、如何做好员工关系，提升员工幸福感。 总结：一名卓越的HRBP应具备的怎样素质与能力，才能真正的推动业务部门工作。

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型： 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 课程目标： u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革 u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战 u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织 u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作 课程对象： HRBP、COE、SSC、HR 课程时间 1.5天，6小时/天 课程形式： 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10% 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“; u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论； u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法； u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”； u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 第一讲：认知篇——HR三支柱前世今生 导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、员工后盾 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 三、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念， 2、旧模式PK新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 四、HR三支柱案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 案例1：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二讲：定位篇——HRBP如何树立业务思维 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、HRBP七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第三讲：融入篇——HRBP如何成为业务伙伴 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、角色定位：HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 视频案例讲解1：三国演义诸葛亮 三、 快速胜任-HRBP六维核心胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 案例：阿里的政委体系 四、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 五、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行   3、学会倾听，解决业务盲点   案例2：领导项目很难做   4、情感融通，融洽人际关系   六、思维蜕变：自然科学PK精神科学   案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒 第四讲：实战篇——HRBP如何改进业务绩效 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 一、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 小组讨论3：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论5分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 二、绩效面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类：绩效优的员工 第二类：绩效差的员工 第三类：无进步的员工 第四类：资历老的员工 第五类：内向型的员工 第六类：骄傲型的员工 第七类：牛脾气的员工 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 情景模拟2： 案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 五、绩效评价的四个阶段 1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？ 【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试 【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI） 【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准 2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？ 思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？ 思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？ 3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？ 思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？ 4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？ 思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？ 六、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具2：复盘技术应用 课程复盘答疑

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型： 课程目标： u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革 u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战 u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织 u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作 课程对象： HRBP、COE、SSC、HR 课程时间 1.5天，6小时/天 课程形式： 讲授55%+案例分享10%+视频解析5%+现场实操+10%工具分享10% 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“; u 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论； u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法； u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”； u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 第一讲：认知篇——HR三支柱前世今生 导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源管理的价值定位演进 二、HR三支柱重新定义人力资源 1、战略伙伴：了解企业战略目标，基于战略明确工作重点 2、效率专家：主动学习提升专业，为业务提供专业的支持 3、变革先锋：与时俱进创新方法，做最有价值的业务伙伴 4、员工后盾：传承文化关注员工，提升组织全员的凝聚力 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 三、传统人力资源与三支柱的演变 1、HR旧模式PK新模式 2、HR三角支持与六大模块关系 3、人力资源三支柱如何运作 四、HR三支柱案例 案例：华为的三支柱案例 第二讲：定位篇——HRBP如何树立业务思维 一、树立业务思维：HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、HRBP七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 二、改变思维模式：从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法，过度死板 u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手，缺乏计划性 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 三、了解业务诉求：能够听懂业务的话 工具：DISC（识别沟通对象的行为处事风格，针对性沟通） 1、不同对象的沟通心法 ü 向上沟通——有“胆” ü 平级沟通——有“肺” ü 向下沟通——有“心” 【讨论】角色错位对沟通的影响？ 2、向上沟通的技巧 ü 日常汇报的5个步骤 ü 沟通前的问题自测 ü 不同情况的汇报策略 ü 具体汇报内容的话术 ü FT法则：感受与事实的有效运用 【讨论】不同情况下的沟通话术 【工具】一页纸日常汇报模版 3、平级沟通的技巧 ü 平级沟通的类型与方法 ü 日常沟通的关系维护 ü 情感账户的有效建立 【练习】情感账户评估练习 4、向下沟通的技巧 ü 向下沟通前的目标定位 ü 沟通过程的形式与技巧 ü 向下沟通的领导力艺术 【模拟】聚焦场景的角色模拟 第三讲：胜任篇——HRBP如何成为业务伙伴 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、角色定位：HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 视频案例讲解1：三国演义诸葛亮 三、 快速胜任-HRBP六维核心胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 案例：阿里的政委体系 四、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 五、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行   3、学会倾听，解决业务盲点   案例2：工作很难做   4、情感融通，融洽人际关系   六、思维蜕变：自然科学PK精神科学   案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒 第四讲：实战篇——HRBP如何改进业务绩效 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 一、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 小组讨论3：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论3分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 二、绩效面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类：绩效优的员工 第二类：绩效差的员工 第三类：无进步的员工 第四类：资历老的员工 第五类：内向型的员工 第六类：骄傲型的员工 第七类：牛脾气的员工 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理：业绩不稳定的员工如何面谈 2、BEST原理：重复犯错的员工如何面谈 五、绩效评价的四个阶段 1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？ 【问题1】如何科学定义关键绩效指标（KPI） 【问题2】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准 2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？ 【问题4】：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？ 【问题5】：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？ 3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？ 【问题6】：绩效打分阶段是否需要提前预告绩效结果？ 4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？ 【问题7】：员工对绩效评价结果有异议，怎么办？ 六、绩效改进的五步思路 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具2：复盘技术应用 课程复盘答疑

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型: 课程目标： u 提升专业、明确使命，发挥HRBP的价值，获得业务部门认同； u 了解业务，基于痛点，提出专业建议，真正解决业务部门难题； u 掌握绩效指标的设计及绩效面谈技巧，帮助业务提升员工绩效； u 掌握人才培养的方法及人才培养工具，帮助业务做好人才培养 课程对象： HRBP、HR 课程时间 1天，6小时/天 课程形式： 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10% 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务; u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 案例导入：向诸葛亮学习，做有价值的HRBP 1、人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的军师 3、人力资源和业务部门桥梁 第一讲：定位篇——HRBP如何成为业务伙伴 一、明确使命：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 小组讨论：将上述3个问题结合实际的工作情况，讨论出HRBP的使命、专业及价值。 二、下沉业务：HRBP下沉业务的三部曲概述 第一步，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 第二步，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 第三步，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 三、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 四、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、学会倾听，解决业务盲点   3、情感融通，融洽人际关系   案例2：某上市企业HRBP如何通过自身的努力获得业务部门的认同与支持   工具：DISC行为风格测试   五、思维蜕变：自然科学PK精神科学   案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒 第二讲：绩效篇——HRBP如何改进业务绩效 一、绩效改进的四个阶段 1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？ 【问题1】如何科学设计关键绩效指标（KPI） 【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI） 【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分规则 案例：某制造业研发、生产、品质、工艺、人力资源岗位KPI分享 演练：结合老师讲的案例及自身企业的实际情况，完成某个岗位KPI设计， 2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？ 思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？ 思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？ 3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？ 思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？ 4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？ 思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？ 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 二、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类：绩效优的员工 第二类：绩效差的员工 第三类：无进步的员工 第四类：资历老的员工 第五类：内向型的员工 第六类：骄傲型的员工 第七类：牛脾气的员工 三、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 案例：向宋局学习绩效面谈 情景模拟1：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 四、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具2：复盘技术应用 课程复盘答疑   第三讲：培养篇——HRBP如何培养组织员工 导入：人才培养的六重六轻 1、重培训轻培养 2、重时尚轻规划 3、重技能轻思想 4、重形式轻结果 5、重组织轻个人 6、重绩效轻赋能 案例研讨2：某上市公司培养应届生遭拒？ 一、授人以渔——因价值而动 1、标杆导向制 2、师徒双赢制 3、菁英接班制 案例：某上市企业人才培养分享 二、授人以欲——因前景而动 1、情感共同体 2、事业共同体 3、利益共同体 工具5：《人才培养“华”丽转身》实战清单 案例：跨国上市企业应届生2年7个月能升总经理吗？ 三、授人以誉——因梦想而动 1、一人一品牌 2、一品一影响 3、一梦一传承 课程小结：九段HRBP

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型： 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 课程目标： u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革 u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战 u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织 u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作 课程对象： HRBP、COE、SSC、HR 课程时间 2-3天，6小时/天 课程形式： 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10% 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“; u 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 第一讲：认知篇——HR三支柱前世今生 导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、员工后盾 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 三、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念， 2、旧模式PK新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 四、HR三支柱案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 案例1：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二讲：定位篇——HRBP如何树立业务思维 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、HRBP七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第三讲：融入篇——HRBP如何成为业务伙伴 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、角色定位：HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 视频案例讲解1：三国演义诸葛亮 三、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 四、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行   3、学会倾听，解决业务盲点   案例2：领导项目很难做   4、情感融通，融洽人际关系   五、思维蜕变：自然科学PK精神科学   案例3：毛主席向刘少奇和周恩来提问，如何让猫吃辣椒 第四讲：实战篇——HRBP如何高效选拔人才 一、HRBP面试的正确理念 1. 企业招聘的三大黄金法则 1）合适比优秀更重要 2）选择比培训更重要 3）品德比能力更重要 视频讲解及演练2：北京大学才女竞聘某公司文职岗位，您会选择哪位，为什么？ 2. 企业招聘的正确理念 案例4：直线部门领导王经理的苦恼：招聘同一个岗位，王主管选的人和李主管选的人怎么区别这么大？ 案例5：业务部门主管张主管的苦恼：急需用人时，是有人先用，还是等到合适再用？ 二、HRBP需掌握的人岗匹配标准 1、人人匹配 2、人岗匹配 3、岗岗匹配 案例6：西游记中的人岗匹配论 三、HRBP提升招聘效率五步法 第一步：求职者甄选及面试考察 1、高效简历的筛选技巧 1.1如何从简历获取主要信息？ 1.2如何沥干简历中的水分和虚假信息； 1.3 如何提升面试邀约的成功率； 1.4如何看待简历中的职业态度； 2、面试过程中要注意些什么 2.1暖场互动 2.2引入正题 2.3正式面谈 2.4确认重点 2.5结束致谢 第二步：面试中高效提问五步法 1、复杂的问题简单化 2、简单的问题行为化 3、行为的问题流程化 4、流程的问题习惯化 5、习惯的问题傻瓜化 第三步：掌握7类面试提问技巧 1、开放式 2、封闭式 3、假设试 4、重复式 5、清单式 6、举例式 7、确认式 第四步：掌握工具搞定职业面霸——STAR模型挖掘求职者动机 1、STAR的组成要素 2、STAR面谈法中的正弦曲线原则 3、追问的技巧 4、隐蔽问题的指向性 现场模拟1：由老师设计招聘案例背景，请两组（每组2-4人）代表上台进行实战模拟，其余人员进行点评及学习。 第五步：拿下理想求职者六步曲 1、事前准备 2、建立关系 3、把握时机 4、阐述观点 5、处理异议 6、达成目标 工具1：面试问题锦囊 小组讨论2：为什么新入职人员流失率高？ 第五讲：实战篇——HRBP如何改进业务绩效 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 一、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 小组讨论3：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论5分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 二、绩效面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类：绩效优的员工 第二类：绩效差的员工 第三类：无进步的员工 第四类：资历老的员工 第五类：内向型的员工 第六类：骄傲型的员工 第七类：牛脾气的员工 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 情景模拟2： 案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 五、绩效评价的四个阶段 1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？ 【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试 【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI） 【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准 2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？ 思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？ 思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？ 3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？ 思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？ 4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？ 思考4：员工对评价结果无异议，怎么办？ 六、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具2：复盘技术应用 课程复盘答疑

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型： 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 课程目标： u 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革 u 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战 u 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织 u 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作 课程对象： HRBP、COE、SSC、HR 课程时间 2.5天，6小时/天 课程形式： 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10% 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务; u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 第一讲：定位篇——HRBP如何树立业务思维 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 第二讲：胜任篇——HRBP如何推动业务发展 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 第三讲：实战篇——HRBP如何改进业务绩效 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 一、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 小组讨论3：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论5分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 二、绩效面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类：绩效优的员工 第二类：绩效差的员工 第三类：无进步的员工 第四类：资历老的员工 第五类：内向型的员工 第六类：骄傲型的员工 第七类：牛脾气的员工 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 情景模拟2： 案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 五、绩效评价的四个阶段 1、绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？ 【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试 【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI） 【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准 2、绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？ 思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？ 思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？ 3、绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？ 思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？ 4、绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？ 思考4：员工对评价结果有异议，怎么办？ 六、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具2：复盘技术应用 课程复盘答疑 第四讲：实战篇——HRBP如何做好企业人才盘点 思考：为什么要进行人才盘点 一、人才盘点的要重点关注的四个方向 1、组织现状 2、组织业绩 3、人才能力水平 4、未来发展方向 二、人才盘点的主要指标 1、员工数量 2、员工结构 3、人工成本 4、员工技能 5、人才潜能 三、人才盘点六步曲 1、以终为始明确目的 2、召开人才盘点会议 3、设定盘点项目标准 4、调查取证验证结果 5、拟定盘点行动计划 6、跟踪盘点实施效果 工具：人才盘点九宫格 案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有 第五讲：提升篇——HRBP如何进行组织诊断 一、HRBP组织诊断三叶草 1、搭框架 2、找差距 3、做优化 二、HRBP实施组织诊断的内容 1、组织战略和经营策略； 2、组织结构和形态； 3、组织价值观和组织文化； 4、组织管理流程和作业流程； 5、组织效率和效能； 6、部门设置和岗位设置； 7、工作设计问题； 8、组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值； 9、组织内部冲突状况：人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。 工具解析：韦斯伯的六个盒子 第六讲：提升篇——HRBP如何进行组织结构设计 一、组织设计前的分析 1、一盘二定四析法 2、组织设计的四个基础 二、四种组织结构设计 1、事业部制的组织结构设计 u 事业部制组织的特点和管控模式设计 案例 ：集团的组织结构设计 2、矩阵式组织结构设计 u 矩阵式组织的优缺点和适用范围分析 u 矩阵式组织职责权限划分 案例：某科技公司某项目组织结构设计 3、垂直管理的组织结构模式 4、扁平化组织 u 信息高效流通和个性化市场需求带来的去中心化需求 三、进行岗位设置与岗位说明书 1、岗位说明书的编写规则及技巧   2、岗位说明设计编写的注意事项 案例：某上市企业岗位职责编写实操知识分享 工具：岗位说明书、岗位规范模版 实战演练：小组参考老师分享的知识，完成指定岗位的岗位说明书，重点是对岗位职责的描述。

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程目标： 掌握传统人力资源与HR三支柱的转型与变革 了解新时代人力资源管理的发展新趋势与挑战 掌握HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能组织 掌握HRBP的具体工作，高效协助业务的工作 课程对象： HRBP、HR 课程时间 2天，6小时/天 课程形式： 讲授45%+案例分享10%+视频解析10%+现场实操+15%工具分享10% 课程亮点： “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“; 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 第一讲：认知篇——HR三支柱前世今生 导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、HR三支柱重新定义人力资源 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、员工后盾 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 三、传统人力资源与三支柱的演变 传统六大模块运营理念， 旧模式PK新模式 三角支持与六大模块关系 人力资源三支柱如何运作 四、HR三支柱案例 腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 案例1：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二讲：定位篇——HRBP如何树立业务思维 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、HRBP七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 不务实：凡事只讲过程，没有结果 一刀切：只有一种解决办法， 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP 战略伙伴型HRBP 有求必应型HRBP 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第三讲：融入篇——HRBP如何成为业务伙伴 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、角色定位：HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 视频案例1：向诸葛亮学习如何成名一名懂业务的HRBP 三、深入业务：HRBP驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 四、情感链接：互动沟通，提升人才价值体验 1、营造环境，优化组织性能 2、正视冲突，规范组织运行 3、学会倾听，解决业务盲点 案例2：项目助理，领导项目很难做 4、情感融通，融洽人际关系 第四讲：实战篇——HRBP如何改进业务绩效 导入：绩效考评结果出来后，员工与主管的心理活动分析 一、绩效辅导中常见的问题解析 1、考核结果缺乏客观性 2、绩效反馈的意识欠缺 3、被考核者的自我防范心理 4、考核者的“老好人”的心理 5、企业文化中”等级“感 小组讨论3：为什么要开展绩效面谈，绩效面谈要达到的目的是什么？小组讨论5分钟，将策略写在白纸上，安排代表进行表达。 二、绩效面谈的目的 1、就事论事 2、着重未来 3、奖优改劣 4、双方共识 5、共同布局 6、协议未来 三、绩效辅导面谈七项原则 1、建立并维护彼此的信任 2、清楚地说明面谈的目的 3、真诚的鼓励员工多说话 4、倾听并避免对立与冲突 5、集中于未来而并非过去 6、注意需优点与缺点并重 7、以积极的方式结束面谈 小组讨论4：以下的7类人该如何进行绩效评价 第一类：绩效优的员工 第二类：绩效差的员工 第三类：无进步的员工 第四类：资历老的员工 第五类：内向型的员工 第六类：骄傲型的员工 第七类：牛脾气的员工 四、绩效面谈的两大技巧 1、汉堡原理 2、BEST原理 情景模拟2： 案例背景：绩效考评结果出来后，员工怒气冲冲的推开了领导办公室的门。现场请出两位代表进行模拟，参考绩效面谈记录表等相关工具表单。 五、绩效评价的四个阶段 绩效计划阶段——如何科学的制定绩效目标？ 【问题1】如何进行关键绩效指标（KPI）有效性测试 【问题2】如何科学定义关键绩效指标（KPI） 【问题3】如何设计关键绩效指标（KPI）权重 【问题4】如何设计关键绩效指标（KPI）评分标准 绩效实施阶段——如何辅导员工绩效达优？ 思考1：绩效一般、绩效差的员工如何辅导改进绩效？ 思考2：绩效优秀的员工如何持续保持并有突破性提升？ 绩效评价阶段——如何科学评价员工绩效结果？ 思考3：绩效结果出来后是主动找员工谈还是等员工来找主管谈？ 绩效反馈阶段——如何做好绩效改进及下一阶段任务计划？ 思考4：员工对评价结果无异议，怎么办？ 六、绩效推进中的五个工程 1、目标第一：明确目标形成共识 2、计划第二：明确资源分清轻重 3、监督第三：监测行为掌握进度 4、指导第四：指导解惑精神支持 5、评估第五：定期复查改进工作 工具2：复盘技术应用 课程复盘答疑

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型: 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 课程目标： u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位 u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能 u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级 u 解决HRBP九段管理思路，变革与时俱进 课程对象： HRBP、HRSSC、HRCOE、人力资源管理者 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“; u 线下课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论； u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法； u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点”； u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 授课方式： 线上讲解70%、在线互动10%、案例20% 课程时长： 6小时 第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生 导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念， 2、HR旧模式PKHR三支柱新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 三、HR三支柱重新定义人力资源 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、员工后盾 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 四、名企业HR三支柱的成功案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二部分：转型篇——HR到业务伙伴思维转变 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 4. 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第三部分：胜任篇——HRBP如何融入业务 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP的角色定位 1、企业人力资源战略及企业文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、人力资源和业务部门沟通的桥梁 案例讲解：向诸葛亮学习如何成为一名优名的HR 三、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 四、胜任-HRBP六维核心胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 案例：阿里的政委体系 第四部分：业务篇——HRBP如何高效落务业务工作 一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励员工成长     2、激发员工内在的价值创造潜能 三、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例 ：如何让猫吃辣椒 1、计划创新，确保达成目标； 2、总结复盘，推动持续改善； 3、协作共赢：被动转向主动； 4、竞赛管理，进入巅峰状态 三、HRBP落地业务必会的五个工具 1、人才盘点——九宫格 2、识人用人——DISC 3、目标管理——OKR 4、绩效达成——KPI 5、人才管理——胜任力建模 四、HRBP的人才管理思路：九段HRBP 一段：以身作则，堪为榜样 二段：帮助下属，无私奉献 三段：教化下属，为人师表 四段：建立规则，打造团队 五段：高效激励，领导思维 六段：全面统筹，科学管理 七段：运筹帷幄，决胜千里 八段：机制励人，文化凝人 九段：组织制胜，天长地久

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程结构模型： 课程目标： u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位 u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能 u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级 u 解决HRBP九段管理思路，变革与时俱进 课程对象： HRBP、HRSSC、HRCOE、人力资源管理者 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“; u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 授课方式： 线上讲解70%、在线互动10%、案例20% 课程时长： 6小时 第一部分：认知篇——HR三支柱前世今生 导论：HRBP的前世今生 HRBP在三支柱模型中的角色定位 托马斯.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管理大咖谈人力资源转型 一、从HR六大模块到三支柱模型 1、传统人力资源管理的困境 2、过去人力资源的重心PK当下人力资源重心 3、人力资源价值定位演进 4、人力资源向HR三支柱的六个转变 二、传统人力资源与三支柱的演变 1、传统六大模块运营理念， 2、HR旧模式PKHR三支柱新模式 3、三角支持与六大模块关系 4、人力资源三支柱如何运作 三、HR三支柱重新定义人力资源 1、战略伙伴 2、效率专家 3、变革先锋 4、员工后盾 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 四、名企HR三支柱的成功案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 举例：人力资源三支柱模式—公司管理团队希望提升人员创新能力为例 第二部分：转型篇——HR到业务伙伴思维转变 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 u 第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 u 第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 u 第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 1、HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 2、七大核心胜任能力素质模型 3、业务需求6场景 与 HRBP的7项胜任力素质 4、不同业务发展阶段业务老大和HRBP的搭档侧重 5、初来乍到的HRBP将面临的 6个挑战 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 第三部分：胜任篇——HRBP如何融入业务 一、HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 二、HRBP的角色定位 1、集团人力资源战略及文化大使 2、业务部门人才管理的政委、军师 3、集团和业务部门沟通的桥梁 案例讲解：三国演义诸葛亮 三、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 四、胜任-HRBP六维核心胜任力 1、聚焦客户 2、人际沟通 3、结果导向 4、业务敏锐 5、专业能力 6、有效创新 案例：阿里的政委体系 第四部分：业务篇——HRBP如何高效落务业务工作 一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励   1、赋予责任激励员工成长   2、激发员工内在的价值创造潜能   案例分享：阿里的双11 二、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例 ：如何让猫吃辣椒 1、计划创新，确保达成目标； 2、总结复盘，推动持续改善； 3、协作共赢：被动转向主动； 4、竞赛管理，进入巅峰状态 三、HRBP落地业务必会的五个工具 1、人才盘点——九宫格 2、识人用人——DISC 3、目标管理——OKR 4、绩效达成——KPI 5、人才管理——胜任力建模 四、HRBP的人才管理思路：九段HRBP 一段：以身作则，堪为榜样 二段：帮助下属，无私奉献 三段：教化下属，为人师表 四段：建立规则，打造团队 五段：高效激励，领导思维 六段：全面统筹，科学管理 七段：运筹帷幄，决胜千里 八段：机制励人，文化凝人 九段：组织制胜，天长地久

课程背景： 随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，作为商业性组织，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一，不仅是支撑企业战略和业务发展的核心，更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键！ 企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴（HRBP）,才能把组织中的人的效能传递，而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。 课程目标： u 解决HRBP一个定位法则，明晰专业定位 u 解决HRBP三个板斧激活，完成沟通修炼 u 解决HRBP四个角色修炼，辅导业务赋能 u 解决HRBP五个工具应用，完成资源升级 u 解决HRBP九段管理思路，变革与时俱进 课程结构模型： 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 课程对象： HRBP、人力资源管理者 课程时长： 半天 课程亮点： u “一个主题，一个场景，一个痛点、一个任务“; u 线上课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ； u 专业性强，阐释HRBP修炼和赋能系统的理论 u 实用性强，掌握HRBP成长流程、工具、方法 u 针对性强，深入分析HRBP工作时间的“痛点” u 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。 授课方式： 讲解40%、小组互动20%、案例15%，视频5%，工具20% 第一讲：思维蜕变——HRBP如何树立业务思维 导入：HRBP为谁负责：HR与HRBP的区别 1、第一问：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作 2、第二问：体现专业——HRBP应如何去开展工作 3、第三问：彰显价值——HRBP究竟为什么而工作 一、HRBP下沉业务的三部曲概述 1、第一，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 2、第二，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 3、第三，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 二、从了解业务的思维模式开始 1. 业务最不想要的HRBP u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法 u 理论控：讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 业务眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 3. 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 三、HRBP价值定位的演进 1、过去——业务支持型 2、当下——业伙伙伴型 3、未来——业务驱动型 第二讲：赋能增效——HRBP如何落地业务 导入：HRBP的四重角色解析 一、HRBP如何驱动业务流程实践技巧 1、参与业务部门的工作 2、给业务部门合适方案 3、反馈人力资源的政策 4、制订业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作 6、参与HR人才梯队建设 7、建立人力资源管理体系 视频：诸葛亮如何驱动业务 二、HRBP的落地业务三个板斧激活 1、情感链接 2、梦想建立 案例：阿里巴巴的政委体系 3、思维升级 案例：毛主席如何让猫吃辣椒 三、HRBP落地业务必会的五个工具 1、人才盘点——九宫格 2、识人用人——DISC 3、目标管理——OKR 4、绩效达成——KPI 5、人才管理——胜任力建模 四、HRBP的人才管理思路：九段HRBP

课程背景： 在当前瞬息万变的金融市场中，商业银行正面临着前所未有的挑战与机遇。随着数字化转型的加速、市场竞争的加剧以及客户需求的多元化，银行的人才管理成为了提升核心竞争力的关键因素。HRBP（人力资源业务伙伴）作为银行人力资源与业务部门之间的桥梁，其角色定位、专业能力以及落地实践能力对于银行的持续发展至关重要。 本课程旨在结合商业银行的人力资源实际情况，深入探讨HRBP如何运用先进的人才管理工具与策略，高效落地业务工作，推动银行的人才发展与组织变革。通过理论讲解、案例分析、实战演练等多种形式，帮助HRBP掌握必备的专业技能，提升在银行业务中的影响力与贡献度。 课程目标： 1、深入理解商业银行HRBP的角色定位与价值：明确HRBP在银行中的核心职责与使命，理解其作为战略伙伴、效率专家、变革先锋与员工后盾的多重角色。 2、掌握商业银行人才管理的核心工具： l 人才盘点九宫格：学会如何运用九宫格对银行人才进行分类管理，识别关键人才与潜力人才。 l DISC性格测试：掌握DISC性格测试的原理与应用，提升招聘与配置的精准度。 l OKR目标管理法：学习如何制定与跟踪银行OKR目标，确保业务与人才发展同频共振。 l KPI绩效考核优化：理解KPI在银行绩效考核中的应用与优化策略，提升考核的公正性与有效性。 l 胜任力建模：掌握胜任力建模的方法与步骤，为银行人才发展与晋升提供科学依据。 3、构建商业银行高效人才管理体系：通过“九段HRBP”人才管理思路，学习如何以身作则、帮助下属、教化团队、建立规则、高效激励、全面统筹、运筹帷幄、构建机制与文化，最终推动银行组织制胜与持续发展。 4、实战演练与案例分享：结合商业银行的真实案例，进行实战演练与经验分享，提升HRBP的实战能力与问题解决能力。 课程特色： 1. 实战导向：课程内容紧密贴合商业银行的实际需求，注重实战应用与效果落地。 2. 体系完整：从理论到实践，从工具到策略，构建完整的商业银行HRBP人才管理体系。 3. 案例丰富：引入大量商业银行的真实案例，增强课程的可读性与说服力。 4. 互动性强：通过小组讨论、角色扮演、案例分析等多种教学方式，提升学员的参与度与学习效果。 本课程旨在为商业银行HRBP提供一套全面、实用、高效的人才管理策略与落地实践指南，助力银行在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。 课程赠送工具： 1：《关键/核心/普通岗位智慧画像》 2：《关键/核心/普通人才甄选评价表》 3：《关键/核心岗位慧进阶计划》 4：《关键/核心岗位智慧生涯地图》 5：《储备人才智慧成长图谱》 6：《企业/部门人才盘点九宫格》 课程对象： HRBP、HRSSC、HRCOE、人力资源管理者 授课方式： 线下讲解50%、案例分享20%、工具演练15%、现场研讨10%、视频解析5% 课程时长： 1-2天，6小时/天 第一部分：认知篇——商业银行HR三支柱的演变与定位 导论：HRBP在商业银行三支柱模型中的独特角色 托马斯·斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰的人力资源转型理论在银行的应用 一、从传统HR管理到商业银行三支柱模型 1、传统银行人力资源管理的局限（层级多、决策慢、响应市场变化滞后） 2、传统重心与现代银行HR重心的对比（从行政事务管理到战略人才管理） 3、银行HR价值定位的演进（从成本控制到价值创造） 4、银行HR向三支柱的转型路径 二、商业银行HR三支柱的构建与运作 1、传统六大模块与银行HR三支柱的对比（模块化向体系化、战略化的转变） 2、HR旧模式与银行三支柱新模式的差异（从“一刀切”到“定制化”服务） 3、三角支持与银行六大模块的关系 4、战略、效率、变革与员工支持四位一体 研讨：银行HR三支柱的运作机制如何协同作战，提升银行整体效能 三、商业银行HR三支柱的新定义 1、战略伙伴：参与银行战略规划，提供人才支撑 2、效率专家：优化流程，提升HR运营效率 3、变革先锋：推动银行组织变革与人才发展 4、员工后盾：构建员工关怀体系，提升员工满意度 【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维•尤里奇的四角色模型 四、案例解析：名企HR三支柱的成功案例 1、腾讯的三支柱案例 2、阿里的三支柱案例 第二部分：转型篇——商业银行HR到业务伙伴的思维转变 一、商业银行HRBP下沉业务的三部曲概述 1、第一阶段，树立业务思维，接触业务，缔结伙伴关系，与业务同频 2、第二阶段，成为业务伙伴，理解业务，参与并肩作战，与业务共振 3、第三阶段，推动业务发展，深谙业务，深度合作共赢，与业务合体 模型：HRBP下沉业务的三个阶段匹配的6个业务需求场景 二、从银行业务视角出发的HRBP思维 1. 业务最不想要的 u 不务实：凡事只讲过程，没有结果 u 一刀切：只有一种解决办法， u 理论控：总讲概念，不解决业务实际问题 u 战略家：喜欢从大处着手 2. 银行业务部门眼中的3类HRBP u 战略伙伴型HRBP u 有求必应型HRBP u 闭门造车型HRBP 三、 从利益相关者角度分析业务对HRBP的需求 四、 各级利益相关者对HRBP的不同需求和期待 第三部分：胜任篇——商业银行HRBP如何融入业务 一、商业银行HRBP的职责与定位 1、成就使命：HRBP在银行中的核心工作 2、体现专业：HRBP如何专业地开展工作 3、彰显价值：HRBP在银行中的价值体现 二、商业银行HRBP的角色定位 1、银行人力资源战略及企业文化的传播者 2、业务部门人才管理的顾问与伙伴 3、银行HR与业务部门之间的桥梁 案例讲解：如何像诸葛亮一样成为银行优秀的HRBP 三、商业银行HRBP驱动业务流程的实践技巧 1、深入参与银行业务流程 2、为业务部门提供定制化解决方案 3、及时反馈HR政策与动态 4、制定并执行业务部门HR计划 5、运作业务部门HR工作，提升员工效能 6、参与银行HR人才梯队建设 7、建立并完善银行人力资源管理体系 四、商业银行HRBP的六维核心胜任力 1、聚焦客户：以银行业务部门与客户为中心 2、人际沟通：高效沟通，建立良好关系 3、结果导向：以业务成果为导向，注重实效 4、业务敏锐：深入理解银行业务，洞察市场变化 5、专业能力：具备扎实的HR专业知识与技能 6、有效创新：推动银行HR管理创新，提升竞争力 案例：华为的HR三支柱体系在商业银行的应用与启示 第四部分：业务篇——商业银行HRBP如何高效落地业务工作 一、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励 1、赋予责任激励银行员工成长   2、激发员工内在的价值创造潜能 二、思维蜕变：自然科学PK精神科学 案例：如何让猫吃辣椒——银行HRBP的创新思维与实践 1、计划创新：确保银行业务目标达成 2、总结复盘：推动银行业务持续改善 3、协作共赢：从被动配合到主动协同 4、竞赛管理：激发银行员工巅峰状态 三、商业银行HRBP落地业务必会的五个工具 1、人才盘点：九宫格在银行人才管理中的应用 2、识人用人：DISC性格测试在银行招聘与配置中的运用 3、目标管理：OKR在银行目标设定与跟踪中的实践 4、绩效达成：KPI在银行绩效考核中的优化与运用 5、人才管理：胜任力建模在银行人才发展与晋升中的应用 四、商业银行HRBP的人才管理思路：九段HRBP 1、以身作则，堪为榜样：树立HRBP的专业形象与威信 2、帮助员工，无私奉献：助力银行业务部门员工成长 3、教化员工，为人师表：培养银行业务部门的人才梯队 4、建立规则，打造团队：构建银行高效协作的团队文化 5、高效激励，领导思维：激发银行业务部门的潜能与活力 6、全面统筹，科学管理：提升银行HR管理的整体效能 7、运筹帷幄，决胜千里：为银行业务发展提供战略支撑 8、机制励人，文化凝人：构建银行独特的激励机制与企业文化 9、组织制胜，天长地久：推动银行持续发展与竞争力提升 课程答疑、总复盘

课程背景 随着全球经济一体化的加速推进，企业间的并购活动日益频繁。对于银行而言，通过收购其他公司，不仅能够快速扩大业务规模，还能有效整合资源，提升市场竞争力。然而，收购后的人员整合与管理，往往成为决定并购成功与否的关键因素。某银行HRBP团队正面临着这一挑战，他们需要在缺乏经验的情况下，迅速掌握收购后人员管理的核心要点，以确保外部团队能够顺利融入本集团，实现企业的战略目标。 本课程旨在帮助某银行HRBP团队深入了解收购后人员管理的关键问题和挑战。我们将通过分享业内成功案例与失败教训，揭示在并购过程中可能遇到的“坑”，并探讨如何有效规避风险、优化管理流程。同时，课程还将重点介绍变革管理的方法和策略，帮助学员掌握如何在变革中保持组织的稳定性和活力。通过本次学习，学员们将能够更好地为未来的收购活动做好准备，确保收购后的人员整合工作顺利进行，为企业的长远发展奠定坚实基础。 课程收益 1. 掌握收购后人员管理要点，确保企业并购顺利成功。 2. 规避并购风险，优化管理流程，提升工作效率。 3. 学习业内成败案例，为并购决策提供有力支持。 4. 掌握变革管理策略，稳定组织发展，激发团队活力。 5. 夯实长远发展基础，为未来收购活动做好充分准备。 课程时间 1-2天 6小时/天 课程对象 人力资源管理人员、HRBP 课程形式 知识讲授+案例研讨+视频解析+案例分享 第一讲：识别——收购后人员管理挑战与策略 一、 收购后人员管理的主要挑战 1、文化融合难题与策略 l 识别文化差异与冲突点 l 设计文化融合方案与步骤 l 实施文化融合活动的实操指南 l 案例分析：文化融合成功案例 2、组织架构调整与员工定位 l 分析组织架构调整对员工的影响 l 制定员工定位与角色转换计划 l 实施员工定位与角色转换的实操方法 l 案例分析：组织架构调整与员工定位的经验 二、人员整合策略与关键成功因素 1、制定整合策略与计划 l 明确整合目标与原则 l 设计整合计划与实施步骤 l 制定风险识别与应对机制 l 案例分析：成功整合策略的实践 2、关键成功因素与实操要点 l 确保高层领导的支持与参与 l 建立良好的沟通机制与渠道 l 提供必要的培训与发展机会 l 评估与调整整合策略与计划 三、实操演练：制定收购后人员管理策略 l 学员分组，模拟收购场景 l 制定人员管理策略与计划 l 分享与讨论策略的有效性 l 导师点评与提供改进建议 第二讲：融合——团队融合与协作能力提升 一、 团队融合的重要性与策略 1、团队融合对组织绩效的影响分析 l 融合程度与组织绩效的关联研究 l 融合失败案例的教训总结 l 制定团队融合目标与计划 2、融合策略与实施步骤 l 设计团队融合活动与培训 l 实施团队融合策略的实操方法 l 监测与评估融合效果的方法 l 案例分析：团队融合成功实践 二、协作能力提升的关键要素 1、建立信任与共同目标 l 促进团队成员间的信任建立 l 明确团队共同目标与愿景 l 案例分析：信任与共同目标对协作的影响 2、提升沟通与决策效率 l 掌握有效沟通的技巧与策略 l 优化决策流程与提高决策质量 l 案例分析：沟通与决策在协作中的作用 三、实操演练：团队融合与协作活动 1、设计并实施团队融合活动 l 学员分组，开展融合活动 l 分享活动感受与收获 l 导师提供反馈与改进建议 2、协作能力提升小组项目 l 学员分组，完成协作项目 l 展示项目成果与分享经验 l 导师点评与总结协作要点 第三讲：激励——并购后员工激励与保留策略 一、员工激励的重要性与原则 1、激励与员工绩效的关联分析 l 激励理论在员工绩效提升中的应用 l 激励不当导致的员工流失案例分析 l 设计符合组织文化的激励原则 2、激励策略的制定与实施 l 分析员工需求与动机 l 制定个性化的激励方案 l 实施激励策略的实操步骤 l 评估与调整激励效果的方法 二、保留关键人才的策略与措施 1、识别关键人才与风险分析 l 确定关键人才的标准与特征 l 分析关键人才流失的风险与影响 l 制定关键人才保留计划 2、保留策略与措施的实施 l 提供职业发展与晋升机会 l 建立良好的工作环境与氛围 l 实施员工关怀与福利计划 三、 实操演练：设计员工激励与保留方案 1、分析学员所在组织的员工激励与保留现状 l 识别存在的问题与不足 l 制定改进方案与目标 2、设计并实施激励与保留方案 l 学员分组，设计方案 l 分享与讨论方案的有效性 l 导师提供反馈与改进建议 总结与反思 l 总结课程学习成果与收获 l 反思未来收购后人员管理变革的方向与挑战 l 制定个人与团队的学习与发展计划